Тема 4 Командообразование

1. ТЕХНОЛОГИЯ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

2. Терминологическая остановка

Коллекти́в (от лат. collectivus —
собирательный) = команда
Команда - группа, совокупность
людей, работающих в одной
организации, на одном предприятии,
объединенных совместной
деятельностью и целями.

3. Признаки коллектива

1. Общая социально значимая цель.
2. Общая совместная деятельность для достижения
поставленной цели, общая организация этой деятельности.
3. Общий руководящий орган.
4. Отношения между членами коллектива: сплоченность,
ответственная зависимость, взаимопонимание,
защищенность, причастность к коллективу.
5. Внутриколлективная атмосфера, психологический климат
Группа формально сотрудничающих людей может обходиться
без этих качеств, коллектив без них теряет свои
преимущества.

4.

нефиксированное,
гибкое и мобильное
распределение
функций между
членами группы
способность
согласованно
работать на общий
результат
ориентация на
общий успех
объединяющая
цель
Основные
признаки
команды
совместная
профессионально
(социально)
направленная
деятельность
эффективное
конструктивное
межличностное
взаимодействие
компетентность в
сфере выполняемых
проектов и заданий

5.

Негативы (риски) командного
взаимодействия:
• «растянутость» процесса командообразования во времени;
• необходимость дополнительных ресурсов и средств на
формирование командного духа;
• психологическая неготовность каждого «жертвовать»
личным во имя коллективного;
• невозможность «тиражирования» модели команды в силу ее
уникальности и неповторимости;
• неповторимость взаимоотношений между ее членами,
«командного духа»;
• соответствие команды адекватному числу членов (5-15 чел.
по Э. Лолеру, 4-6 по Г. Паркеру, 10-12 членов по Ян Р.
Катценбаух и К. Дугласу).

6.

Командообразование
• это процесс формирования
группы единомышленников и
последующей координации ее
деятельности, осуществляемый
лидером для достижения
поставленных целей.

7.

Основные признаки команды
• эффективное конструктивное межличностное
взаимодействие;
• профессионализм каждого сотрудника;
• положительное мышление, а следовательно —
ориентация на общий успех;
• способность согласованно работать на общий
результат;
• нефиксированное, гибкое и мобильное
распределение функций между членами команды.

8. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:

самостоятельное регулирование интенсификации труда: для
членов команды не существует нормированного рабочего дня;
команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в
зависимости от сроков достижения намеченной цели;
сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой
степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость,
активная личная инициатива, конструктивная коммуникация,
рациональное распределение ролей, работа на опережение;
использование корпоративных форм принятия решений.

9.

Принципы
командо образования
• добровольность вхождения в команду;
• коллективное исполнение работы;
• коллективная ответственность;
• ориентированность оплаты труда на
конечный результат общекомандной
работы;
• достойная значимость (стимул)
стимулирования команды за конечный
результат;
• автономное самоуправление команды;
• повышенная исполнительская
дисциплина.

10. Плюсы команды как инструмента системы управления

команда способна быстро и эффективно справиться с
задачей, на решение которой обычно уходит значительное
время
команда способна генерировать нестандартные решения,
создавать «копилку решений»
кодекс чести профессионала не позволит делать работу
некачественно
в команде нарабатывается опыт сотрудничества и взаимной
поддержки
команде не требуется менеджер, координирующий работу
членов команды.

11. Плюсы команды как инструмента системы управления

каждый посильно участвует в координации работ
наличие команды создает фирме выгодный имидж,
вызывающий доверие клиентов
при наличии команды фирма имеет преимущества в
получении выгодных заказов
работа в команде формирует созидательную систему
ценностей у каждого члена команды
работа в команде всегда содействует личностному и
профессиональному росту членов команды, а значит,
повышает эффективность команды в целом.
команде не требуется менеджер, координирующий работу
членов команды.

12. Минусы команды как инструмента системы управления

процесс образования команды растянут по времени
требуются средства на дополнительные тренинговые занятия
(необходимо сформировать «командный дух»), на дополнительное
обучение членов команды, на материальное стимулирование
резко возрастает ценность вклада каждого сотрудника:
руководитель и каждый член команды должны быть психологически
к этому готовы

13. Минусы команды как инструмента системы управления

административно-командный стиль управления в команде «не
проходит»
модель команды не всегда пригодна для «тиражирования»,
каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью
и бережностью
многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на
«командном духе», системе ценностей, философии развития.

14.

Система оплаты труда в команде не
должна
увязывать
заработок
члена
команды с должностью и трудовым стажем.
Идеальный пример — в основу системы
оплаты положены знания, навыки члена
команды, а также продуктивность его
работы на общий результат. Модель такой
системы оплаты труда разрабатывается
индивидуально для каждой конкретной
команды.

15.

Форма управления в команде — одно из важнейших
условий эффективности команды, и она специально
оговаривается с каждым членом команды до начала ее
функционирования.

16.

Формы управления
командой
• «Театр одного актера»
• «Команда согласия»
• «Совет»

17. Правила продуктивной работы команды

Организация и
координация
Планирование

18.

Организация работы в команде включает:
• мотивацию деятельности всех ее членов;
• рациональную расстановку и
распределение работ между членами
команды;
• обеспечение условий, средств, материалов
и ресурсов, необходимых для текущей
работы команды.

19. Управленческие задачи, необходимые руководителю

установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей
атмосферы в команде;
получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно
поняли задание и прониклись необходимой ответственностью его
качественного выполнения в срок;
формирование стремления к самостоятельной работе в среде
доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения
к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно; организация профессионального роста членов команды;
формирование повышенной активности и ответственности при
возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.

20.

Хороший
руководитель
—
это
тот
руководитель,
при
котором
команда
работает
в
нормальных
условиях
самостоятельно
и
ответственно.
Главная
задача
руководителя
—
поиск, организация и
обеспечение
возможностей
нормального
функционирования и
развития команды в
последующие
календарные
периоды
и
в
перспективе.

21. Планирование включает следующие процедуры :

определение стратегических и оперативных целей («Куда
двигаться?»);
определение стратегии развития («Как двигаться?»);
составление долгосрочного плана достижения
стратегических целей («Каким образом достичь
результата?»);
оперативное календарное планирование («Каким
конкретным способом решать задачи?»);
организация отчетности по установленным плановым
позициям («Как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с
пути?»).

22. Технологии ситуационного анализа

Технология
«Шесть шляп»
Технология
мониторинга
Технология «10
шагов к своей
команде»
Технология
«Восемь шагов»
Технология
«Коллективного
творческого дела
И. П. Иванова»

23. БИОСОЦИАЛЬНАЯ ТРАКТОВКА КОЛЛЕКТИВНОСТИ

24. Биосоциальная трактовка коллективности

Клубный характер объединения
наличие позиции «мы» и «они»,«свои» и «чужие»
специальный набор ценностей и ценностных
ориентаций
стремление выделиться(своеобразная мода, прикид,
аксессуары, тату, имидж)
наличие кумиров, лидеров, легенд

25. Признаки объединения

определенная статусная структура
определенные игры, развлечения
музыкальные пристрастия
специфические источники информации
определенные способы и место времяпровождения
набор символов, атрибутов и средств «фольклора», позволяющий
|выделиться, индивидуализироваться в системе социальных
отношений
склонность к «пошумелкам» ( речевки, кричалки)
Склонность к граффити (надписи на заборах, домах)
своеобразный язык общения, наиболее полно отражающий
эмоциональное состояние, переживания и образ мыслей
членов объединения

26. ВЫВОД

Учет вышеперечисленных признаков позволяет в
контексте их интересов и наклонностей создавать
адекватные коллективы, способствующие личностному
и профессиональному становлению (спортивные,
творческие, художественные клубы, корпорации и т.д.)

27. РЕФЛЕКСИВНАЯ ОСТАНОВКА

Что вы запомнили?
Что вам понравилось?
Что будете применять в своей
работе?

28.

Личностно ориентированная
трактовка коллективной
организации взаимодействия

29. Структура человека

30. Личностнообразующие потребности

в деятельности (интеллектуальнопознавательная, учебно-научная, проективноисследовательская, квазипрофессиональная,
общественно-трудовая)

31. Личностнообразующие потребности

В общении (межличностное,
внутригрупповое,
межгрупповое, информационнокоммуникативное)

32. Личностнообразующие потребности

в творчестве (жажда постоянной
новизны; неординарности,
нестандартности)

33. Личностнообразующие потребности

в защищенности (благополучная семья,
сплоченная студенческая группа, дружный курс,
трудовой коллектив и т.д.)

34. Личностнообразующие потребности

в достижении определенного социального статуса
(командир отряда, лидер группы, лидер студенчества,
руководитель на производстве и в других структурах,
руководитель страны)

35. Личностнообразующие потребности

в поиске смысла жизни
(материальные и духовные
ценности, ориентиры и идеалы)

36. Личностнообразующие потребности

в потребности быть личностью

37. Личностнообразующие потребности

в самоактуализации
самоутверждении
в самоопределении
в самореализации
в самосовершенствовании

38. Личностнообразующие потребности

в удовольствии, наслаждении
и радости от оценки
деятельности, продукта
деятельности или процесса
деятельности

39. Эксперимент ВСЕЛЕННАЯ 25

Эксперимент ВСЕЛЕННАЯ 25 (мышинный рай).Джон Кэлхун
Касты: Отверженные, красивые, самки-одиночки, пожилые 100% детская
смертность, нулевая рождаемость
Двойная смерт: смерть духа, физ. смерть
Социумные потребности: создание и защита семьи,
продолжение и защита потомства, создание и защита
территории жизни, создание и защита рода/социума как
условия жизнеспособности.
Любой социум характеризует сила энергии и духа,
поддерживающие эти потребности.
Высшее счастье человека на краю его сил» Иван Ефремов.
А.С.Макаренко Постоянное усложнение/повышение целей коллектива.

40. Задание в рамках анализа эксперимента Вселенная 25.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ:
Кто выживает последним в
мышином «раю» и почему?
Какие качества наиболее
значимые для выживания в
микросоциуме?
(полярная станция)

41.

Социокультурный подход к
организации взаимодействия
М.В. Петров, 2002 г.
Нейл Хоув и Уильям Штраус
1991 г.

42.

43.

Годы,
название
Факторы
Характери
стика
Поколен.
строител.
(19901923)
Революц.
Радио
Информ бум
Реформы
молчалив
ое
поколение
(19231942)
поколение
бумеров
(19431963)
Ценности
Методы взаимодействия
Люб. книги
Фантастика
Любознат
Активн.
Здоровье
Оптимизм;
Общительн.;
Уверенность
выс достижен;
профи в
технике
информационные технологии;
многофункциональность;
конкурентность;
конкретные цели;
перспективы работы и учебы;
высокое качество обучения.
Вторая
мировая
война, голод,
разруха,
открытие
антибиотиков
законопосл
ушное,
терпелив.
Экономн.
Консерват.
Здоровье
Семья
Законопосл
Уважение к
статусу
Жертвенност
ь
Экономность
печатные СМИ;
адресные письма, листовки,
бесплатные газеты с понятными
слоганами и картинкамиобразами;
ТВ и радио-программы,
информационные стенды в
привычных местах;
Победа ВОВ
супердержав
Гагарин
Стандарты
Активность
трудогол
Любознат.
спорт
здоровье
Молодость
оптимизм
трудоголизм
• СМИ и статьи о важности работы
для общества в разных изданиях;
• позитивный имидж
организации;
• наличие внуков и детей,
которые информируют их о
событиях и формируют
отношение к НКО.
коллективизм
карьера
награды

44.

Годы,
название
Факторы
Характер
истика
Ценности
Методы взаимодействия
поколение
X (19631982);
“холодная
война”
СМИ
TV
Информ бум
событ-ность
Htajhvf
gthtcnhjqrf
Дети с кл.
Командность
Гибкость,
Информирован.
самостоя
Технограмотност
тельност ь
ь
Индивидуализм;
Самообсл
Прагматизм;
Экстрим
надежда на себя;
Гибк
унисекс;
адаптив
Напр. на результ
• Я свой, в команде
• имидж;
• СМС, ММС, мобильные
телефоны и современные
средства связи,
технологические «штучки»;
поколение
Y, next,
millennium
(19822000);
распад
СССР,
теракты,
эпидемии,
нано и
биотехнолог
ии
Фэнтези,
Активн.,
Любознат.
Эгоцентризм;
мода
Оптимизм;
общительность;
уверенность в
себе;
Мораль;
бренд
профи в технике
информационные технологии;
многофункциональность;
конкурентность;
перспективы трудоустройства;
конкретные цели;
Привлекат. кумиры;
поколение
Z (20002020)
Информ бум
Реформы
Модерниз.
Люб. книги
Фантастик
а
Любознат
Активн.
Здоровье;
Семья;
Оптимизм;
Общительность;
законопосл;
информационные технологии;
многофункциональность;
конкретные цели;
Понятные слоганы
картинки-образы

45. Ценности поколения Y:

Самостоятельны, практичны, делают только, что
интересно;
Высокие требования к преподавателям (опыт, практика)
Ориентир на результат, организованность, пунктуал.
Представители поколения Y очень свободны, их
ментальность практически не скована какими-либо
ограничениями;
Для них нет ничего невозможного – сегодня этого нет, а
завтра это изобретут, вырастят, построят;
Материальные ценности, влияние и власть Игрекам
менее интересны.
Игреки, как правило, отказываются заниматься тем, что
им не интересно и бесполезно.
Принцип «Здесь и сейчас» (911, теракты).

46. Понятие успеха

Для представителей поколения Y престижная
работа и высокая должность не являются
мечтой. Игрек развивается по горизонтали, а
не по вертикали.
Развитие

47. Ценности поколения Y:

Игрек – первое поколение, у которого нет
героев, но есть кумиры
“Мы сами пробьемся, мы сами достигнем” –
вот главный девиз поколения Y

48. Особенности поколения:

Поколение Y имеет доступ к самой
разнообразной и богатой информации по любым
темам.
Игреки не склонны анализировать и
перепроверять полученную ими информацию

49. Особенности поколения:

Поколение Y готово менять
общество, в котором живет. Они
заинтересованы в улучшении
страны и мира.

50. Авторское резюме Н.Хоува и У.Штрауса

Для современного поколения не существует
авторитетов. Ему присуще завышенные требования
к преподавателям и менеджерам. Молодые
добросовестны и креативны в тех ситуациях, когда
им интересно и полезно, а полезным в первую
очередь является то, что нужно не для профессии, а
для личностного саморазвития.

51. Задание по взаимодействию с работниками разных поколений

СОЗДАТЬ ПАМЯТКУ
РУКОВОДИТЕЛЮ ПО
ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С
РАБОТНИКАМИ РАЗНЫХ
ВОЗРАСТНЫХ ПОКОЛЕНИЙ

52. ПРИНЦИПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Активность;
Практикоориентированность
Сензитивность (чувственность, 3 «Ч»:
чувствовать, отслеживать свои чувства,
выражать свои чувства)
Рефлексивность («отслеживать» себя и
других, Я оглянулся…)
Интерактивность
Толерантность

53. СКВОЗНЫЕ ПРАВИЛА

Здесь и сейчас!
Критике – нет!
Если с нами, не молчи, помни лишь
закон «три,три»!
Интерактив в последействие!
Узнал сам, передай другому!

54.

Организация
командного
взаимодействия

55.

Актуализация знаний: Организационные
правила командообразования:
• добровольность вхождения в подгруппы,
направленные на проектное взаимодействие;
• коллективное исполнение работы;
• коллективная ответственность;
• повышенная исполнительская дисциплина;
• ориентированность на конечный результат;
• стимулирование командного (коллективного)
взаимодействия;
• самоуправление членов группы, команды,
коллектива.
Ист.-ген. характер: результат или процесс?

56.

Приоритеты командного
взаимодействия:
• способность быстро и эффективно справиться с
задачей, на решение которой обычно уходит
значительное время;
• способность генерировать нестандартные решения,
создавать «копилку решений»;
• высокая требовательность, выражающаяся в том, что
кодекс чести не позволяет делать работу некачественно;
• посильное участие каждого в координации работы
команды;

57.

Приоритеты командного
взаимодействия:
• высокий
уровень
сотрудничества
и
взаимоподдержки;
• выгодный имидж благодаря наличию команд или
проектных групп;
• успешный «перевод» шкалы коллективных
ценностей во внутренний мир ценностей каждого;
• содействие личностному и профессиональному
росту;
• партнерская позиция.

58.

Этапы (шаги) командообразования
Шаг первый: определение осознанных и
неосознанных проблем, собственных намеренийцелей, образов-целей и соотнесение их с работой в
команде.
Мы исходим из того, что без собственного образа
цели человек не переживает внутренней мотивации к
командному взаимодействию и построению
программы конструктивной самореализации в составе
команды.
Четкость цели!

59.

Этапы (шаги) командообразования
Шаг второй: подбор и отбор в команду.
Принцип непрерывного развития, положенный в
основу команды, рано и поздно изменит каждого ее
члена, открыв его лучшие качества. Здесь нужно
довериться выбранному пути, команде и времени.
Однако условиями отбора членов должны быть
интересы, потребности и способности каждого к
участию в общекомандном проекте.
Н.Н.Поташник: «в развитии любой образовательной системы ключевую
роль играют идея и команда единомышленников, реализующая свой
творческий замысел». ДВА «К»

60.

Этапы (шаги) командообразования
Шаг третий: создание команды лидеров (актива).
А.С.Макаренко подчеркивал особую значимость роли лидера и актива,
состоящего из таких же, как лидер, активных и инициативных членов
коллектива.
Генри Форд: «Вы можете забрать мои заводы, сжечь мои здания, но дайте
мне моих людей, и я снова приведу свой бизнес в прежнее состояние». Он, как
и многие известные лидеры, знал истинную ценность команды, в сравнении с
которой все другие факторы успеха (здания, фонды, фирмы) становятся
вторичными.

61.

Этапы (шаги) командообразования
Шаг четвертый: воспитание в себе верности
и уважения к лидеру.
Последовательно пройдя три шага и образовав
команду из лидеров, возникает опасение того, что
между ее членами может разгореться борьба за
власть, но при преодолении его, эту группу людей в
действительности можно будет назвать командой.

62.

Этапы (шаги) командообразования
Шаг пятый: развитие межличностных
отношений в контексте интерактивных игр
по коммуникативному взаимодействию.
Основная задача на этом этапе выявить, есть ли в
команде явные «звезды» и «аутсайдеры», приоритеты
межличностного взаимодействия в целях
правильного распределения поручений в команде,
распределения работы в «дуэтах», «трио»,
«квартетах», «квинтетах» и т. д.

63.

Этапы (шаги) командообразования
Шаг
шестой:
формирование
ценностей команды – это ее нормы,
принципы, правила жизнедеятельности.

64.

Этапы (шаги) командообразования
Шаг седьмой: создание (совершенствование) имиджа
команды.
Имидж команды – это тот образ себя, который она
формирует у других команд. То есть, это ее миф,
предполагающий наличие определенного символизма, в
котором будет «зашифрована» информация о команде. Это
своего рода «подпитка», ощущение приносимой пользы,
востребованности и значимости собственной работы. Благодаря
этому члены команды ощущают гордость оттого, что
принадлежат команде.
Корпоративный дух – лучший мотиватор команды

65.

Этапы (шаги) командообразования
Шаг восьмой: совершенствование деятельности
команды.
Совершенствование деятельности команды разворачивается в трех
направлениях:
Совершенствование продуктивности команды:
•создание условий для профессионального роста
ее членов,
•формирование эффективной системы
стимулирования и мотивации.
Мониторинг
эффективности
команды.
Совершенствование
работы команды с
другими командами

66. Рефлексивное резюме

Эти шаги можно делать последовательно, а можно
менять их местами. Многое зависит от особенностей
как руководителя и команды, так и специфики
выполняемой деятельности. Одни начинают процесс
командообразования с создания командного духа,
другие – с обучения членов команды технологиям
ситуационного анализа, третьи – с имиджа. Бесспорно
одно, нет более мощной, эффективной, а также гибкой
силы, чем группа людей, объединенная общими целями
и идеалами (Р. Бишоп).

67. Системно- структурная модель управления (социально-педагогический аспект)

Цель
Взаимодействия
Взаимоотношения
Общение
Деятельность
Содержание
Методы
Формы

68. Технологический прием по коллективному мыслетворчеству: незаконченный тезис

«Если я хочу быть хорошим
организатором для коллег, то
я никогда не ….»

69. Актуализация полученных знаний

Рабочая команда — это взаимозависимая группа
людей, которые совместно отвечают перед
организацией за конкретные результаты. Не все люди,
которые работают вместе или в непосредственной
близости друг от друга, принадлежат к одной команде.
Команда — это группа людей, которые зависят друг от
друга в отношении информации, ресурсов и навыков и
которые стремятся объединить свои усилия для того
чтобы достичь общей цели.

70. Пять ключевых характеристик  эффективных команд

Пять ключевых характеристик
эффективных команд
Команды функционируют для достижения совместных
целей.
Члены команды взаимозависимы по отношению к
общим целям.
Команды ограничены и устойчивы во времени.
Члены команды имеют полномочия управлять своей
работой и внутренними процессами.
Команды функционируют в контексте более общей
системы.

71. Два ключевых отличия рабочей группы группа

Рабочая группа состоит из людей, которые учатся друг
у друга и разделяют общие идеи, но не являются
взаимозависимыми по существу и не
работают над достижением общей цели.
Рабочие группы совместно используют информацию,
имеют общие перспективы и понимание, принимают
решения и помогают друг другу лучше выполнять
работу, но акцент делается на
индивидуальных целях и
ответственности.

72. ТРИ ПРИЗНАКА ОТБОРА В СВОЮ КОМАНДУ

функциональной необходимости единственного
специалиста на одном рабочем месте;
психологической необходимости наличия у
человека личностных качеств, без которых достижение
командной цели невозможно;
психологической совместимости и равенства
будущих членов команды с точки зрения
профессионализма, типа темперамента; силы
мотиваторов и ценностей
(Команда арктической станции)

73. Ключевые вопросы, которые необходимо задать при создании команды ЭТАП 1

Анализ задачи
• Какую работу нужно выполнить?
• Какими полномочиями обладает группа, для того
чтобы управлять собственной работой?
• Что является центральным моментом работы,
которую группа будет выполнять?
• Какова степень взаимозависимости членов команды?
• Существует только одно правильное решение или
имеется несколько возможностей?
• Интересы членов команды совпадают или имеют
конкурентный характер?

74. Ключевые вопросы, которые необходимо задать при создании команды ЭТАП 2.

Люди
• Сколько человек должно быть в команде?
Кто идеально подходит для выполнения работы?
• Какой уровень технических навыков, навыков
управления задачей и межличностных навыков
требуется?
Какой уровень и тип диверсифицированности является
оптимальным для команды?

75. Ключевые вопросы, которые необходимо задать при создании команды ЭТАП З

Взаимоотношения
Как члены команды приспосабливаются друг к другу?
• Каково неявное распределение ролей между членами
команды?
• Какие нормы благоприятны или опасны для группы?
• Имеет ли значение сплоченность команды?
• Каким образом растет доверие, что ему угрожает и как
оно устанавливается среди членов команды?

76. Три ведущих стиля руководства:

авторитарный;
демократический;
нейтральный (анархический).

77. Ситуационное лидерство на основе теории Кена Бланшара

Ситуационное лидерство основано на
убеждении, что люди могут и хотят
развиваться и что не существует
единственного, самого лучшего стиля
управления для поощрения этого развития.
Стиль руководства должен подстраиваться
к конкретной ситуации.

78. Ситуационное лидерство на основе теории Кена Бланшара

ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ СТИЛЯ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА
указание
наставничество (обучение)
поддержка
делегирование
Четыре основные уровня развития сотрудника:
начинающий энтузиаст
разочарованный ученик
способный, но осторожный исполнитель
уверенный в себе профессионал .
Три навыка ситуационного лидера
Чтобы добиться эффективности в применении модели «Ситуационное лидерство»,
необходимо овладеть тремя навыками:
диагностикой,
гибкостью
партнерством.
Просто попрактикуйся!!!.

79.

Авторитарный стиль
(директивный)
Демократический стиль
(коллегиальный)
Преимущественное использование командных
методов управления.
Ориентация на задачу.
Централизация полномочий.
Единоличность в решениях.
Подавление инициативы.
Жесткий контроль.
Минимальное
информирование,
малая
гласность.
Предпочтение наказаниям.
Нетерпимость
к
критике,
устранение
неугодных.
Жесткость, напористость, порою грубость в
общении.
Упор
на
социально-психологические
и
экономические методы управления.
Ориентация на человека.
Делегирование полномочий.
Коллегиальность в решениях.
Поощрение инициативы.
Умеренный контроль.
Полное информирование, широкая гласность.
Предпочтение поощрениям.
Поощрение обратной связи
Доброжелательность, вежливость, тактичность в
общении.

80. Этапы жизненного цикла команды Б.В. Такмен американский психолог

1. Формирование (Forming) Участники группы только учатся
взаимодействовать друг с другом; на этой стадии ее
производительность минимальна.
2. Шторм (Storming) . Время напряженной борьбы за
социальные роли и правила взаимодействия, по которым
команды будет действовать дальше.
3. Нормирование (Norming). На этой части стадии
распределяются обязанности, развивается чувство локтя,
свободно передается информации.
4. Работа (Performing). Достижение оптимального уровня
функционирования.
5. Расформирование команды.

81. Формирование (Forming)

Задачи руководителя:
В области отношений
В области решения задач
Установить
порядок
обмена
мнениями.
Не пресекать, а способствовать
конструктивному
разрешению
конфликтов.
Выявлять
и
оценивать
противоположные идеи.
Создавать
механизмы
обмена
информацией.
Формировать
единое
поле
экономических интересов
Уточнить правила совместной
работы.
Пресекать деструктивные варианты развития
конфликтов.
Поддерживать и включать в творческий
поиск каждого работника.
Использовать
коллегиальный
и
демократический способы управления.
Сохранять нейтралитет в конфликтах.
Подчеркивать необходимость и важность
каждого члена команды
Помочь скорректировать личные роли
Уточнять личные интересы людей.
Отслеживать
и
работать
с
тихими
забастовщиками.
Помогать команде избавляться от балласта

82.

3. Нормирование (Norming)
Соперничество сменяется кооперацией, согласием.
Появляются солидарная ответственность.
Появляется угроза «закрытия» команды.
Рождается самоуправление как система и способ существования.
Люди переходят к ориентации на командные цели
Задачи руководителя:
В области решения задач
В области отношений
Совместно с командой принимать
решения и разрабатывать планы.
Постепенно делегировать команде
целеполагание.
Переносить ответственность в
принятии решений на команду.
Установить систему контроля за
деятельностью
команды.
Определить регламент отношений
команды
и
материнской
организации с руководителем —
создателем команды.
Поддерживать и укреплять единство,
способствовать
усилению
синергетического эффекта.
Поддерживать обратную связь.
Поощрять
создание
единого
информационного поля, инициативу и
творчество.
Препятствовать
закрытости
команды..

83.

Роль
Описание роли
Генератор
Идей
Креативный, одаренный человек, с богатым воображением.
Нестандартно мыслит. Решает сложные проблемы. При
этом он часто слишком увлечен идеями, игнорирует детали,
может
пожертвовать
ради
идеи
налаживанием
эффективного общения. Любимые фразы: "где есть
проблема, найдется и решение"; "не беспокоить – гений
работает"; "без новаторства невозможно двигаться вперед".
Исполните
ль
(Работник
Компании
РК)
Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и
квалифицированный. Претворяет идеи в жизнь и ходит
проверенным путем. Ему недостает гибкости и быстроты
реакции на новые возможности. Любимые фразы: "главное
– не теория, а практика", "от работы еще никто не умер",
"нет ничего невозможного".
Аналитик.
Стратег
(АС)
Рассматривает все варианты, не торопится с ответом, пока
не все взвесит. Зато – выдает безошибочные заключения.
Однако, ему не всегда хватает внутреннего импульса и
способностей побуждать других к работе. Может быть
циничным. Любимые фразы: "давайте взвесим все
альтернативы", "лучше медленно, но верно", "решения не
должны основываться на голом энтузиазме".

84.

Исследоват
ель
ресурсов
(ИР)
Экстраверт, энтузиаст, анализирует возможности, развивает
контакты. К слабостям такого человека относятся иногда
чрезмерный оптимизм и быстрота "охладевания" к работе.
Любимые фразы: "мы могли бы сделать на этом
состояние", "не стоит изобретать велосипед", "главное –
знать, где найти нужные данные".
Мотиватор.
Динамичный человек, стимулирует других, не теряет
самообладания в напряженной обстановке. Мужественно
преодолевает препятствия. При этом может раздражать
других излишним напором, задевает чувства других.
Любимые фразы: "просто сделай это!", "я могу быть
резким, зато я прав", "когда трудно – за дело берутся
профи".
Вдох
новитель
Команды
(Team
Worker)
Отзывчивый, спокойный, помнит все дни рождения и
памятные даты, "жилетка" для слез всего коллектива.
Дипломат и хороший слушатель, сглаживает острые углы в
общении. Часто нерешителен в кризисные времена,
избегает напряженных ситуаций, подвержен влиянию.
Любимые фразы: "мне интересна ваша точка зрения", "у
каждого человека есть положительные качества", "я
стараюсь быть гибким".

85.

Контролер
Старательный,
добросовестный,
беспокойный.
Своевременно выполняет работу. Ищет во всем ошибки и
упущения. Если нужно проверить хорошую идею на
прочность – это к нему. Склонен к излишнему
беспокойству, неохотно делегирует полномочия, часто
излишне придирчив. Любимые фразы: "это кто-нибудь
проверял?", "закон подлости работает всегда", "надписи,
сделанные мелким шрифтом, нужно читать!".
Специалист
Искренний, самостоятельный и преданный человек;
обладает редкими знаниями и навыками. При этом
слишком увлекается техническими деталями и не всегда
видит общую картину. Его знания узко специализированны.
Любимые фразы: "выбери работу по душе и не будешь
работать ни дня", "лучше знать много об одном, чем мало
обо всем", "хочешь завалить дело – созови комитет".Один и
тот же человек может играть одновременно несколько
ролей. Чем шире спектр ролей, которые он способен
сыграть в команде, тем лучшим командным "игроком" он
является.

86. Самоидентификация по Адизесу

ДЕСЯТЬ ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРА
• Он может выполнять все четыре управленческие роли. Как
минимум одна такая роль удается ему отлично, все остальные он
выполняет удовлетворительно
• Он знает собственные сильные и слабые стороны.
• Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять
самого себя. Он понимает, что он – то, что он делает.
У него сбалансированный взгляд на самого себя.
• Он реализует свои сильные и слабые стороны.
• Он принимает свои сильные и слабые стороны и не пытается быть
кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.
• Он может оценить и признать отличную работу других, даже в тех
ролях, которые ему не очень удаются.
• Он принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть
более глубоким, чем его собственное.
• Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают,
когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в
одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый
набор профессиональных качеств.
• Он создает среду, способствующую обучению.

87. Типология Ицхака Адизеса

По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре
основных роли:
производитель результатов (Р),
администратор (А),
предприниматель (П)
интегратор (И).
Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей
является залогом успешного развития компании на всех
этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому
ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли
одновременно. Если он пробует это сделать, результатом
неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер
может довольно успешно совмещать несколько ролей, но
не все четыре одновременно.

88. Администратор/Бюрократ

Роль администратора. Контролирует, доведена ли
работа до конца, очень хорошо организован и
внимателен к деталям.
Бюрократический стиль. Не создает, действует
исключительно в рамках правил, директив, в
письменной форме. Приходит на работу и уходит с нее
точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того
же. Для него хорош тот сотрудник, который действует
согласно правилам и не создает проблем. Верен,
прежде всего, самой идее реализации плана,
независимо от целесообразности и даже этики.

89. Предприниматель/Поджигатель

Роль предпринимателя. Анализирует изменения,
происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны
организации и определяет курс действий. Готов брать риск на
себя и креативен.
Стиль поджигателя. Раздает новые задания (забывая о тех,
что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Задания
формулируются не до конца. Нравится, когда его
подчиненные носятся, пытаясь справиться с кризисом,
который он сам и создал. Воспринимает всех сотрудников с
предпринимательским настроем как конкурентов, от которых
нужно избавиться.

90. Интегратор/Суперпоследователь

Роль интегратора. Способен слушать других и
интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные
вопросы, определить общие взгляды, проанализировать
конфликтующие ценности.
Стиль суперпоследователя. Стремится определить, какой
план действий будет принят большинством, а затем
объединить людей для реализации этого плана. У чистого
Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь
ощутимых результатов. Пытается сгладить трения и
добиться единства, пусть и на короткое время, не
задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные
последствия. Старается определить, какая сторона имеет
больше шансов на победу и присоединится к ней. Не хватает
единой и последовательной долгосрочной политики.

91. Нейтральный менеджер/Пустышка

Стиль пустышки. Человек, занимающий
управленческую позицию и не исполняющий ни одной
из классических менеджерских ролей, есть
нейтральный менеджер или Пустышка (----). МенеджерПустышка апатичен. Он не созидает, не
администрирует, не стимулирует прорывы, не
вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего,
тем, как дожить до пенсии, а его цель – сохранить в
целости свой маленький мир.

92. Резюме

Все чистые управленческие типы на три четверти уже
Пустышки. Но в то же время попытки менеджера
одновременно играть все четыре роли «на отлично»
заранее обречены на неудачу.