Стадии развития команды

1.

Андрей Лапига
Июль 2024
Стадии развития команды

2.

Понятие команды

3.

Определение
Команда – небольшая группа людей (3-9 человек),
которые объединены для достижения конкретной
Публиковал
цели, обладают необходимым набором навыков, несут
взаимную ответственность за результаты команды.

4.

Критерий состоявшейся команды
Команда – обладает навыками самоорганизации,
живет по внутренним правилам, выработанным в
Публиковал
рамках ценностей компании, для эффективного
решения командных целей и задач.

5.

Отличия группы от команды
Группа
Команда
Слабы коммуникативные связи, плохое
понимание между членами группы
Тесные коммуникативные связи, единый
язык, налаженные каналы связи
Формальная обязанность совместной работы
Совместная работа поддерживается
неформальными связями, часто дружбой
Результат работы достигается выполнением
отдельных сегментов работы каждым
сотрудником индивидуально
Ответственность за индивидуальный
результат
Единое видение конечного результата
работы, совместное выполнение
функциональных задач
Ответственность за общий результат
Стремление выполнить свой участок работы
Чувство локтя
Практика выполнения поручений и решений,
принятых формальным руководителем
Практика совместного принятия решений

6.

Задание
Давайте обсудим:
У вас группа или команда?
На основании каких критериев вы это определили?
Насколько вам действительно нужно создавать команду?
7 минут

7.

Что делает задачу командной?
Задача решается эффективнее, если сотрудники
взаимодействуют между собой, а не через начальство.
Невозможность решения поставленной задачи
без взаимодействия выделенных сотрудников.
Необходимость креативного подхода к решению
задачи сотрудниками с разным функционалом.

8.

Два подхода в создании команд
Подход 1
Подход 2
Сначала нужно создать
«командный дух», сдружить
всех сотрудников между
собой, повысить доверие и
ценность межличностного
общения и уже на этой
основе делать команду.
Необходима цель
и список задач, ради
которой команда
собирается.

9.

Модели
развития команды

10.

Модель Брюса Такмана (с 1965 г.)
Стадия
функционирования
Нормирующая стадия
Конфликтная стадия
Формирующая
стадия
Расставание

11.

Формирующая стадия
Формирующая
стадия
На этом этапе большинство членов группы позитивны и доброжелательны.
Некоторые обеспокоены тем, что не до конца понимают, какую работу будут
выполнять; другие – взволнованы предстоящими задачами.
Как лидер вы играете доминирующую роль на этом этапе, потому что роли и
обязанности еще не ясны.
Этап может продлиться какое-то время, так как люди только
начинают работать вместе и стараются лучше узнать коллег.

12.

Конфликтная стадия
Конфликтная стадия
Затем команда переходит в стадию конфликта, где люди начинают заходить за границы,
установленные на формирующей стадии. Конфликтная стадия – это то время, когда многие
группы терпят неудачу.
Конфликт часто начинается там, где становится заметной разница между стилями работы
сотрудников.
Некоторые могут подвергнуть сомнению значимость целей,
а значит, будут сопротивляться выполнению задач.
Сотрудники, которые выполняют только задачи
«сегодняшнего дня», могут испытывать стресс, особенно
потому, что рабочие процессы постоянно меняются, и они
не ощущают поддержки от коллег.

13.

Нормирующая стадия
Нормирующая стадия
Постепенно команда переходит в нормирующий этап. Здесь люди начинают разрешать
разногласия, признают сильные стороны коллег и уважают ваш авторитет как лидера.
Теперь, когда сотрудники знают друг друга лучше, они могут общаться, обращаться за
помощью и предоставлять конструктивную обратную связь. Люди лучше понимают миссию
команды и свои обязательства; вы как лидер, в свою очередь, начинаете видеть прогресс в
достижении целей.
Переход от конфликтной стадии к нормирующей –
этап не быстрый. По мере появления новых задач
группа может вернуться к стадии конфликта.

14.

Стадия функционирования
Группа достигает этого этапа, когда в тяжелой работе не возникает
разногласий, и коллектив спокойно продвигается к цели. Структура и
процессы уже укоренились.
Как лидер вы можете делегировать большую часть работы и
сосредоточиться на развитии сотрудников.
На этом этапе легко быть частью коллектива, и люди, которые
присоединяются или уходят, не будут мешать работе.
Стадия
функционирования

15.

Стадия расставания
Расставание
Многие группы рано или поздно достигают этой стадии. Например, проектные команды
работают вместе только в течение фиксированного периода, и даже устоявшиеся команды могут
быть расформированы в результате организационной реструктуризации.
Для сотрудников, которые тяжело переносят изменения или у которых сложились тесные
рабочие отношения с коллегами, этот этап может оказаться болезненным; особенно если их
будущее теперь выглядит неопределенным.

16.

Формирование. Действия
Формирующая
стадия
Подберите команду по компетенциям и
ролям
Обозначьте основные правила и принципы
взаимодействия
Познакомьте сотрудников
(профессионал и личность)
Организуйте рабочие места
Обозначьте SMART-цели для команды в
целом и сотрудников
Обозначьте план работы на ближайший
период
Сформируйте ценности и ритуалы
Познакомьте с ИТ-инфраструктурой и другими
отделами
Выберите наставников по профкомпетенциям
Сформируйте чек-листы для ввода новых
сотрудников
Направляйте команду к цели

17.

Конфликт. Действия
Расскажите о стадиях формирования
команд
Конфликтная стадия
Сформируйте процессы и структуры
Проанализируйте причины конфликтов
Поддерживайте сотрудников (обучение,
ресурсы)
Разрешайте конфликты (арбитраж,
медиация, переговоры)
Проверьте, все ли роли по Белбину есть
в вашей команде
Повышайте доверие через открытое
обсуждение ситуаций
Сохраняйте позитивный взгляд и
непоколебимость ;)
Совместно уточните ценности, принципы,
правила, ритуалы

18.

Нормирование. Действия
Совместно уточните цель, задачи и план
Совместно уточните ценности, принципы,
правила, ритуалы
Нормирующая стадия
Обеспечьте прозрачные процедуры
контроля
Делегируйте задачи и функции
Совместно уточните процессы и
структуры
Позвольте людям взять на себя
ответственность за продвижение к цели
Совместно уточните ИТ-инструменты и
методы работы
Развивайте команду через обмен опытом
и обучение
Совместно разработайте стандарты,
инструкции, чек-листы
Организуйте командообразующие
мероприятия

19.

Функционирование. Действия
Just do it! Просто сделай то, о чем
договорились!
Совместно корректируйте артефакты,
созданные на этапе 3 (при возникновении
необходимости)
Поддерживайте мотивацию людей
(атмосфера в команде и инструменты
стимулирования)
Передавайте полномочия и
ответственность
Стадия
функционирования
Совместно контролируйте движение к цели
Развивайте команду через обмен опытом и
обучение
Хвалите команду за достижения
Совместно празднуйте победы и успехи

20.

Расставание. Действия
Совместно подведите итоги командной
работы
Обменяйтесь впечатлениями и
эмоциями
Дайте друг другу развивающую
обратную связь
Поблагодарите каждого за совместную
работу
Ответьте на вопрос: “Что будет дальше?”
Расставание
Совместно ответьте на вопрос: “Что нам
надо изменить, чтобы как команде стать
сильнее и лучше?”
Отпразднуйте достижения команды
Сделайте совместные фото

21.

Командные
роли по Белбину

22.

9 командных ролей по Белбину

23.

Действие. Мотиватор
Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных
аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют
действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы
для решения проблем.
Мотиваторы это те люди, которые сделают всё возможное и невозможное, чтобы
задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Они никогда не позволят
своей команде остановиться на достигнутом результате.
Мотиваторы воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются
навстречу трудностям, в то время как другие члены команды на его месте опустили бы руки.

24.

Действие. Исполнитель
Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и
обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и
практические действия.
Исполнители консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу
они выполняют систематично и эффективно. Поручая задачи таким людям, вы можете
быть уверены, что она будет выполнена должным образом.

25.

Действие. Педант
Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью. Они скрупулёзно
проверяют, нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, и уделяют
внимание каждой мелкой детали.
Педанты строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут
поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя. Их
характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся
добросовестно выполнить вверенное им поручение.

26.

Социум. Координатор
Люди, которые выполняют традиционную роль лидера команды, в этом
модели называются координаторами. Они направляют свою команду к
обозначенной цели.
Координаторы обладают умением слушать других людей, и способны
рассмотреть истинную ценность всего, что привносит каждый член команды.
Они спокойны и уравновешены, и очень эффективно распределяют
задания в команде.

27.

Социум. Душа команды
Неустанно поддерживают своих коллег и постоянно проверяют, эффективно
ли работают вместе члены его команды. Такие люди являются посредниками
между членами команды, они гибки, дипломатичны и перспективны.
Будучи популярными людьми, они вполне являются способными
работниками, которые ставят сплоченность команды во главу угла и помогают
людям вокруг них уживаться друг с другом.

28.

Социум. Исследователь ресурсов
Исследователи ресурсов крайне нестандартны и любопытны. Они исследуют
всевозможные альтернативные решения, развивают связи и согласовывают
распределение ресурсов от имени команды.
Люди такого склада являются увлеченными и энергичными членами команды,
которые выявляют заинтересованные стороны из вне и работают с ними, помогая
команде справиться с поставленной задачей.
Являясь по своей сути экстровертами, исследователи ресурсов легко идут на
контакт, поэтому другие члены команды к ним благожелательно настроены и готовы
воспринимать их идеи.

29.

Интеллект. Генератор идей
Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно
озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика
способна особенно сильно задеть их.
Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в
одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.

30.

Интеллект. Аналитик-стратег
Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые
высказывают другие члены команды.
Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно
взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти
к какому-либо решению.
Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к
решению задач очень стратегически.

31.

Интеллект. Специалист
Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для
достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими
способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой
профессиональный статус.
Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой
области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их
специализацией.

32.

Короткое резюме
Роли, нацеленные
на действие
Социальные роли
Интеллектуальные роли
Мотиватор
Бросает вызов команде, чтобы сделать её лучше.
Исполнитель
Превращает идею в действие.
Педант
Гарантирует тщательность, заканчивает работу вовремя.
Координатор
Исполняет роль лидера команды.
Душа команды
Поощряет взаимодействие между членами команды.
Исследователь
ресурсов
Исследует возможности вне команды.
Генератор идей
Представляет новые идеи и подходы.
Аналитик-стратег
Анализирует возможности.
Специалист
Обеспечивает специализированными знаниями.

33.

Задание
Ваши сильные роли по Белбину?
Каких ролей по Белбину вам не хватает в
текущей команде?
7 минут

34.

Создание команды
При составлении команд имеют значение как профессиональные знания и навыки (Белбин
это называет пригодность), так и приемлемость по командному профилю (роли):
Пригодные и приемлемые – им работа скучна, это просто ступенька карьеры.
Приемлемые и непригодные развиваются, и им интересно работать в команде.
Неприемлемые, но пригодные – проблемные. Работу делают, но в команде из-за них
возникают трения.
Непригодных и неприемлемых надо уволить из команды – в другой команде они могут
подойти по профилю и проявить свои сильные стороны.

35.

Пригодность и приемлемость
Пригодные
Работу делают, но в
команде из-за них
проблемы
Работа скучна, без
вызовов – просто
ступенька карьеры
НЕ приемлимые
Приемлимые
Отвращение к работе и
развал команды –
увольнять
Они развиваются и им
интересно работать в
команде
НЕ пригодные

36.

Ключевые моменты создания команды
Нужны идеи, исполнители и организаторы.
Нужен хотя бы один Работник компании и желателен Педант.
На несколько ключевых ролей (ядро команды) выбирайте профессионалов (пригодных по
знаниям и навыкам) и у которых нет резких конфликтов по ролям. Они обеспечат
выполнение работы.
Дополняйте команду пусть и не столь выдающимися
специалистами, но приемлемыми по командному
профилю. Даже если они имеют формально
недостаточный уровень по знаниям и навыкам, они будут
расти и эффективно работать.

37.

Ключевые моменты создания команды
При включении новых людей в сложившуюся команду приемлемость критичнее,
чем знания и навыки. Если новый сотрудник подходит по своей роли, это снизит
шторминг после его появления в команде.
Командный дух не обеспечивает успеха, а конфликт не стоит решать при
помощи их примирения – его надо делать конструктивным.
Однородные команды слабы и часто выбирают себе подобных.
Обязанности следует делить с учетом профессионализма
и (обязательно!) ролей участников команды.