3.62M

Category:

management

Сущность управления персоналом. Менеджмент в профессиональной деятельности (8-10 занятие)

1.

Менеджмент в профессиональной
деятельности
8-10 занятие
Преподаватель: Екатерина Викторовна Сборщик

2.

Содержание:
1. Устный опрос.
2. Сущность управления персоналом.
3. Методы подбора персонала.
4. Управление персоналом (повторение: функции и состав).

Сущность управления персоналом
Основной составляющей любой социально-экономической системы являются люди.
В организациях сотрудники составляют главную статью капиталовложений с точки зрения
затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует
больших затрат. В то же время от персонала в наибольшей степени зависит
производительность труда.
В многочисленных исследованиях зарубежных и отечественных компаний в качестве одного
из ключевых факторов конкурентоспособности выделяется ориентация на «повышение
производительности через заботу о людях».
Компании, в которых преобладает такая практика, считают собственных сотрудников
наиболее важным фактором развития и успеха. Одним из необходимых условий
поддержания подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются
в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка
кадровой политики.

5.

Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных
аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при
принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
Управление персоналом представляет собой профессиональную деятельность, направленную на
максимально эффективное функционирование работников в организации. Она включает в себя
планирование потребности в трудовых ресурсах, подбор и расстановку кадров, организацию
труда, а также меры по стимулированию труда с учетом мотивации работников.
Применительно к организации управление трудовыми ресурсами называется управлением
персоналом. В рамках более крупных социально-экономических систем обычно употребляют
термин "управление трудовыми ресурсами". Управлять персоналом можно в рамках различных
организаций — в коммерческой и в крупной сетевой фирме, в университете, в министерстве и
ведомстве, в церкви и в общественной организации.

6.

Управлять персоналом — значит обеспечить эффективное использование работников, т.е.
такое использование, при котором затраты на персонал перекрываются результатами его
работы.
Уровень использования персонала зависит от суммы затрат или инвестиций в создание
необходимых условий труда, включая организацию рабочего места, материально-техническое
оснащение труда с учетом соблюдения норм техники безопасности и охраны труда, организацию
отдыха и воспроизводство трудового ресурса.

7.

При планировании персонала оцениваются:
— количество персонала;
— квалификация — уровень общей и специальной профессиональной подготовки;
— специальность — вид деятельности в рамках профессии;
— профессия — род деятельности человека;
— категория — роль и место в трудовом процессе.
Изменения во внешней среде, особенно на рынке труда могут оказать сильное влияние на цели,
методы и функции управления персоналом в организациях. Например, неблагоприятные
демографические изменения в России приводят к дефициту рабочей силы, что видоизменяет
мотивацию и стимулирование труда как в государственных, так и в коммерческих организациях.

8.

Управление персоналом в организации включает в себя следующие функции:
1) планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в
людских ресурсах;
2) набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3) отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе
набора;
4) определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в
целях привлечения, найма и сохранения служащих;

9.

5) профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее
подразделения, развитие у работников понимания: чего ожидает от него организация и какой
труд в ней получает заслуженную оценку;
6) обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым для
эффективного выполнения работы;
7) оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и
доведение их до работника;
8) повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников
на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта
путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения
договора найма;
9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ,
направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих
кадров.

10.

При постановке целей организации руководство определяет необходимые для их достижения
ресурсы. Планирование людских ресурсов представляет собой применение процедур
планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя
три этапа:
1) оценка наличных ресурсов;
2) прогноз будущих потребностей;
3) планирование мер для удовлетворения будущих потребностей

11.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия.
Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции,
необходимой для реализации конкретной цели, и оценить качество труда своих работников.
Соответственно, отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты
состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ:
А. Структура рабочей силы по категориям занятых:
Число производственных работников на одного административного работника
Доля административных работников в общей численности
Б. Возрастная структура рабочей силы:
Средний возраст сотрудников организации
Динамика возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям,
специальностям

12.

В. Образовательная структура
По уровню полученного образования
Г. Стаж работы
Используется метод группировки
Д. Половая структура организации
Процентное соотношение мужчин и женщин
Е. Текучесть кадров
Отношение числа покинувших организацию сотрудников к среднему числу занятых в
течение года
Ж. Показатель отсутствия
Отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к
общему балансу рабочего времени организации за это же период

13.

3. Коэффициент внутренней мобильности персонала
Отношение числа сотрудников, сменивших должность в течение периода времени, к
среднему числу сотрудников организации за этот же период
Разбивка рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности:
какой процент сотрудников работает в данной должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет,
от 3 лет до 5 лет, от 5 до 10 лет и т.д.
И. Производительность труда
Объем реализации на одного сотрудника
Объем прибыли на одного сотрудника
К. Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации
Какая часть валовой выручки компании расходуется на персонал
Л. Издержки
На одного сотрудника
Во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение года

14.

Следующим шагом в планировании является прогнозирование численности персонала,
необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. При прогнозировании
будущих потребностей учитываются различные факторы:

15.

Корпоративный план, устанавливающий цели организации, позволяет определить, насколько
увеличится или уменьшится в будущем потребность в рабочей силе по сравнению с текущим
периодом. Составляются также прогнозы темпов увольнения и перспектива найма
сотрудников. Распределение сотрудников по возрастным категориям и средняя
продолжительность работы сотрудников в компании влияет на будущие темпы оттока кадров.
Внешние факторы оказывают влияние на возможные трудности найма сотрудников. Величина
потерь рабочего времени из-за прогулов, характеризующая текущие недостатки в процессе
производства, а также в рабочей силе, могут быть удовлетворены за счет более рационального
использования имеющейся рабочей силы.

16.

Процесс планирования рабочей силы включает в себя и формирование кадрового бюджета. От
менеджеров по управлению персоналом требуется не выходить за его рамки. Они обеспечивают
обратную связь, информируя о ходе выполнения плана. Их задача заключается в том, чтобы
понять, что предусматривает план рабочей силы и чего с его помощью предполагается достичь.
Если такие цели не достигаются или цена их достижения слишком высока, менеджеры должны
быть готовы сообщить об этом специалистам по планированию.
Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их
удовлетворения. Программа должна содержать конкретный график и мероприятия по
привлечению, найму, подготовке и продвижению работ-пиков, требующихся для реализации
целей организации.

17.

Для найма соответствующих работников необходимо знать, какие задачи они будут выполнять
во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания
получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских,
оперативных, технических и административных специальностей служит основанием для
принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышения в
должности.

18.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в
наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им
задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством
собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может
оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или
опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник
или дать описание его работы и требований к ней. На основе информации, полученной при
анализе содержания работы, создается должностная инструкция, представляющая собой
перечень основных обязанностей, необходимых знаний и навыков, а также прав работника.

19.

20.

К средствам внешнего набора относятся:
публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах
обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие
кадры
направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
Одни организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на
возможные в будущем вакансии. Другие предпочитают проводить набор в основном внутри
организации. Продвижение по службе своих работников менее затратно. Кроме того, это
повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность
работников к фирме. Если работники верят в существование зависимости их служебного роста
от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном
труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет
внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими
взглядами, что может привести к застою.

21.

На этапе отбора руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва,
созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе может в зависимости от
обстоятельств основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных
навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров
представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Существуют три наиболее широко применяемых метода сбора информации, требующейся для
принятия решения при отборе:
испытания
собеседования
центры оценки

22.

Базовые методы подбора персонала: активные и пассивные
Методы подбора персонала — это способы поиска и привлечения соискателей. Правильный
выбор тактики позволяет экономить бюджет компании, затрачивать минимум времени на
закрытие вакансии.
С помощью современных технологий вы отсеете неподходящих соискателей, снизите
вероятность субъективной оценки и проблем после найма. Выбирая способы подбора
персонала, ориентируйтесь на требования к кандидату, срочность найма и другие факторы.
Адекватно оценивайте свои силы. Если вы не владеете какой-то технологией, используйте
другую или обратитесь за помощью к специалиста

23.

Метод №1. Preliminaring
Прелиминаринг — одна из перспективных технологий подбора персонала. Её суть
заключается в привлечении молодых специалистов, которые ищут место для прохождения
практики и наработки опыта. Чтобы вам постоянно не тратить время на посещение учебных
заведений, заключите договор с одним из них. Студентов ознакомят с особенностями работы
компании, а при приближении времени практики или выпускного отправят к вам на
собеседование.
Прелиминаринг как метод подбора персонала выгоден в том случае, когда к кадрам не
предъявляются повышенные требования, не требуется опыт. Если вам нужны
профессионалы, которые разбираются в особенностях работы, знают все тонкости, заменить
их студентами не получится.

24.

Метод подбора персонала №2. Headhunting
Хедхантинг подходит для поиска работников высшего звена. Он подразумевает настоящую
игру без правил, «охоту за головами».
Главная задача рекрутера — переманить нужного специалиста в компанию любыми путями.
Как правило, этого удаётся добиться с помощью предложения более высокой зарплаты,
интриг, психологического давления и других приемов.
Главная сложность подбора заключается в сборе информации о потенциальном сотруднике,
его работе, взаимоотношениях с коллегами и руководством, семьёй. Нужно использовать
надежные источники, ведь сделав ошибку, появляется риск, что специалист откажется идти
на контакт с рекрутером.
Так как техникой владеют не все эйчары, руководители обращаются в частные компании.
Агенты берут на себя всё: установление контактов, оценку, беседу и прочее. Работа «под
ключ» помогает избежать проблем на всех этапах «обработки» кандидата. Вам останется
лишь провести окончательное собеседование и ввести человека в должность

25.

Метод №3. Exclusive search
Основные методы подбора персонала включают в себя и элитарный целевой поиск. Он
является разновидностью «охоты за головами».
Работа ведётся с конкретным специалистом, которого пытаются завербовать всеми
доступными способами.
Если вам нужны руководители высшего звена, участвующие в формировании и реализации
политики компании, поручайте их поиск частным агентствам.
Важно! Если вы не знаете тонкости эксклюзивного поиска — не импровизируйте! Подбор
неподходящего управленца может привести к серьёзным материальным потерям, размер
которых значительно превысит стоимость подбора агентами.

26.

Метод №4 Рекрутинг
Рекрутинг — малозатратный метод поиска сотрудников низшего и среднего звена на
рабочие позиции.
Технология подбора отличается простотой и доступностью, а ей должны владеть все
менеджеры по управлению персоналам.
Отбор ведется среди свободных соискателей. Ищите предложения услуг или публикуйте
объявления на работных сайтах, в газетах.
Если вы не хотите обрабатывать большое количество заявок, практикуйте внутренний
поиск, ищите новичков по рекомендациям коллег. Дополнительно наладьте контакты с
государственными центрами занятости.

27.

Шпаргалка HR-у: как переформулировать избитые требования, чтобы быстрее закрыть
позицию

28.

Нестандартные методы подбора
Нестандартные методы подбора давно используют зарубежные компании, которые ищут
действительно талантливых людей, а не просто образованных специалистов. Многие
руководители уверены, что мало знать теорию и практику, нужно обладать и креативным
мышлением, смелостью, находчивостью.
Для подбора таких кадров разрабатываются нестандартные виды поиска.

29.

Технология №1. Соревнования как метод подбора персонала
Отбор лучших сотрудников сродни поиска иголки в стоге сена, поэтому руководители
придумывают соревнования, выйти победителем из которых смогут сильнейшие. Если вы
решили отбирать персонал таким образом, разработайте задания, в ходе решения которых
нужно проявить важные качества. Для выбора лучших кандидатов устройте конкурс с
применением технологии краудсорсинга
Пример В Силиконовой долине появился странный билборд, на котором был изображен код.
Человек, нашедший решение, попадал на сайт, где ему предлагали справиться с другой
головоломкой. Успешно прошедшие испытание видели надпись: «Ай да молодец! Вы дошли
до Google Labs…». Как оказалось, что с помощью билборда и ребусов всемирно известная
поисковая система привлекала новых разработчиков.

30.

Технология №2. Геймификация
Методы подбора и отбора персонала, основанные на играх, успешно зарекомендовали себя.
Таким образом руководители ищут молодых специалистов, которые умеют решать
проблемы, не боятся трудностей. Процесс их оценки облегчается тем, что не нужно долго
тестировать соискателей, изучать основы психологической оценки. Главная проблема
использования игр при отборе — сложности их разработки. Компании нужно вложить
много средств и времени, прежде чем она сможет подбирать кандидатов методом
геймификации. Если организация постоянно нуждается в подборе, игры облегчают
взаимодействие с соискателями и их оценку.
Пример:
Инжиниринговая компания Mitre Corp. заметила, что ресурсы стареют, а штат нужно
обновлять молодыми специалистами. Оценив ситуацию, решили применять современные
методы подбора персонала. Разработчики создали игру «Почётная работа», в которой
каждый желающий мог попробовать свои силы в роли управляющего проектами. Многие
выпускники заинтересовались игрой, а некоторые из них заняли свободные места в
организации.

31.

32.

Методики оценки лучших соискателей
Нет универсальной методики подбора и оценки персонала, поэтому для определения личных
и профессиональных качеств рекомендуется использовать несколько технологий. Не
проводите многочасовые испытания для персонала младшего звена, но досконально
проверяйте управленцев среднего и высшего уровня. Внимательно выбирайте
ответственного за оценку — так вы избежите ошибок на этом этапе работы с соискателями

33.

Способ №1. Скрининг
Скрининг — быстрый и малозатратный способ, с помощью которого возможен подбор
производственного персонала или сотрудников младшего звена. Он не подразумевает
углубленную оценку соискателей, а первичный отбор можно вести с помощью чат-бота.
В других странах мира компании, которые практикуют скрининг, используют полиграфы. С
помощью устройства проверяют достоверность данных, а на основании результатов
принимают решение. Если вы хотите проверять соискателей на средние позиции с помощью
скрининга, акцентируйте внимание и на достоверности данных, прошлом человека,
эмоциональной устойчивости, причинах увольнения. Применяйте дополнительные методики
подбора персонала.

34.

Пример:
Рекрутер крупной компании во время телефонного интервью с претендентом на вакансию
менеджера по продажам спросил: «Почему вы покинули предыдущего работодателя?».
Ответ прозвучал, и стало ясно, что он заранее заготовлен: «Я ушёл из-за маленькой
зарплаты». Чтобы понять, действительно ли причина в этом, HR-менеджер уточнил: «Если
бы фирма увеличила зарплату, вы бы остались?». Претендент сказал, что вряд ли. У
рекрутера закрались сомнения, что соискатель ответил искренне и назвал настоящую
причину. HR запросил рекомендации с предыдущего места работы. Оказалось, что истинная
причина увольнения — не сложились отношения с руководством, ведь претендент
регулярно не выполнял план.
Если вы хотите сэкономить время и деньги, используйте скрининговые методы подбора
персонала в организации, но будьте готовы к тому, что сотрудник не оправдает ваших
надежд. Обязательно устанавливайте испытательный срок, который покажет, справляется
ли человек с должностными обязанностями или нет.

35.

Памятка для HR-а: каким сотрудникам нельзя устанавливать испытательный срок

36.

Способ №2. Собеседование и интервью
Собеседования используют как самостоятельный метод оценки или в комплексе с другими
процедурами. Если вы только начали свою карьеру в сфере HR, учитывайте, что только
практика позволит освоить методику, успешно применять её.
Заранее готовьтесь к собеседованию, составляйте план действий и список вопросов.
В процессе собеседования задавайте вопросы, которые помогают узнать:
• образование, интересы, опыт;
• интеллектуальный уровень, манеру поведения;
• семейные обстоятельства;
• степень ответственности;
• амбиции и уровень самооценки;
• стремление выполнять работу на условиях работодателя.
Не ограничивайтесь только беседой по телефону или перепиской по электронной почте,
ведь важен именно прямой контакт с соискателем, в ходе которого вы оцените эмоции и
поведение человека, манеру излагать мысли в устной форме. Если у вас нет времени на
проведение индивидуального собеседования, при массовом подборе прибегайте к групповой
оценке.

37.

Углубленные методы оценки персонала
Углубленные методы оценки качеств соискателей помогают узнать реальный уровень
знаний, понять, какими навыками они обладают. С помощью них вы поймёте, как человек
работает, ладит с коллегами, разделяет ли корпоративную культуру и многое другое.
Прежде чем их использовать, составьте перечень навыков и качеств, чтобы понять, какие
именно методики подойдут в конкретной ситуации.

38.

Пример интерактивной карты навыков и качеств:

39.

Метод №1. Экспертная оценка
Для применения этой методики подбора персонала требуется эксперт, который будет
работать с каждым кандидатом индивидуально. Оценка ведётся в ходе беседы или
выполнения должностных обязанностей. Претенденту на должность поручают выполнение
пробного задания, которое составлено так, чтобы спровоцировать человека проявить себя.
Метод №2. Проверка послужного списка
При подборе персонала запрашивайте рекомендации с места работы, но не верьте всей
информации, которая в них отражена. Во-первых, руководители не всегда хотят отпускать
своих сотрудников, поэтому могут писать негативную характеристику. А во-вторых, не
исключено, что работодатель хочет избавиться от специалиста, поэтому пишет идеальный
отзыв о нём. Попросите соискателя дать контакты бывших коллег. Поговорив с ними, вы
сможете уточнить интересующие сведения, получить оценку личных и профессиональных
качеств.
Когда вы принимаете работника на руководящую должность, попробуйте наладить контакт
с его прежним работодателем, а у него узнать о причинах смены места работы,
взаимоотношениях с коллективом, отношении к должностным обязанностям.

40.

Метод №3. Assessment center
Assessment center относится к нетрадиционным методам подбора персонала, при этом
близок к тестам и опросам. Изначально он использовался для подбора разведгрупп и
младшего офицерского состава. Его можно применять для массовой проверки соискателей,
но нужно обладать знаниями методиками, иначе у вас не получится отсеять слабых
соискателей.
Принципы деловой оценки персонала методом
оценочных центров:
Асессоры ведут наблюдение за соискателем, которому
дано задание выполнить поручение в условиях,
максимально приближенным к рабочим.
Для оценки используется специальная шкала,
учитываются специфические показатели.
Дополнительно кандидат может сделать
самопрезентацию или поучаствовать в решении кейса.

41.

Метод №3. Тестирование
Метод распространён при отборе сотрудников среднего и высшего звена, которые должны
соответствовать строгим требованиям, быть психически устойчивыми и развитыми. Для оценки
некоторых специалистов привлекают психологов. Однако не забывайте придерживаться
этических норм — не заставляйте соискателей проходить психологические тесты
принудительно. Они должны сами принять решение, нужно ли им это.
Метод №4. Опросы
Опросники состоят из вопросов или суждений, которые затрагивают разные сферы.
Специалисту предлагают ответить на них в течение определённого промежутка времени в
присутствии рекрутера. Если вы применяете онлайн-формат опросов, обработка результатов не
займет много времени. При заполнении бланков вам придётся анализировать ответы вручную.
Если вы неправильно подойдете к организации процедуры, например, разошлете бланки и
попросите их заполнить в удобное время, результаты будут неточными. Мало какой соискатель
не проверит правильность ответов в интернете или других доступных источниках, чтобы пройти
отбор.
Обратите внимание! Применяйте несколько оценочных методик, чтобы не ошибиться в выборе
кандидата.

42.

Методы оценки при подборе персонала и их характеристика кратко:
таблица
Как будет вестись подбор и оценка персонала — зависит от рекрутера, его навыков,
потребностей компании и множества других факторов. Если вы не знаете, на чём
остановиться, сопоставьте между собой способы, оцените их преимущества и недостатки.
Обзор методов подбора персонала: плюсы и минусы
Комбинируя различные эффективные методы подбора персонала между собой, можно
получить максимально точную информацию о соискателе, его профессиональных и
личностных качествах. Но не стоит тратить много времени, сил и средств, если вы
подбираете человека, который будет выполнять однотипные действия.

43.

Шпаргалка: как быстро привлечь подходящих соискателей с минимальными потерями

44.

Управление персоналом (повторение: функции и состав)
Управление персоналом, также известное как управление человеческими ресурсами (HR) — это процесс
координации всех вопросов, связанных с сотрудниками организации. Он включает множество различных
функций, в том числе привлечение, найм, ориентацию, обучение и развитие, оценку производительности,
определение заработной платы и льгот, управление конфликтами и поддержание положительного
рабочего климата.
Основная цель менеджмента — создать условия, при которых сотрудники могут работать наиболее
эффективно, и обеспечить их высокую мотивацию и удовлетворенность работой. Это достигается через
создание благоприятной рабочей среды, обеспечение развития и карьерного роста, а также
предоставление соответствующего вознаграждения и признания.
Важной частью данной области является стратегическое планирование, которое включает анализ
текущих и будущих потребностей организации в персонале и разработку планов для удовлетворения
этих потребностей. Это может включать в себя такие действия, как планирование штатного расписания,
разработка программ обучения и развития, а также формирование стратегий по удержанию сотрудников.

45.

Функции управления персоналом: что делают в компании HR-специалисты
Функции управления персоналом включают множество разнообразных задач, которые в совокупности
направлены на эффективное использование человеческого капитала в организации. HR-специалисты
выполняют следующие основные функции:
1. Планирование кадров. Это процесс определения будущих потребностей организации в сотрудниках.
2.
3.
4.
HR-специалисты анализируют текущий состав персонала и предсказывают, сколько и каких
сотрудников потребуется в будущем.
Привлечение и найм. HR-специалисты занимаются поиском, отбором и наймом кандидатов на
работу. Они разрабатывают описания вакансий, публикуют объявления о найме, проводят
собеседования и принимают решения о трудоустройстве.
Обучение и развитие. Один из ключевых аспектов работы HR — это обеспечение обучения и
профессионального развития работников. HR-специалисты организуют различные обучающие
программы и семинары, помогают сотрудникам развивать необходимые навыки и компетенции.
Оценка производительности. HR-специалисты проводят оценку производительности сотрудников,
чтобы определить их эффективность и выявить области для улучшения.

46.

5. Компенсации и льготы. HR-отдел определяет политику зарплат и льгот в организации. Это включает
6.
7.
установление уровней оплаты, разработку системы бонусов, предоставление социальных льгот и
дополнительных преимуществ.
Регулирование трудовых отношений: HR-специалисты также обеспечивают соблюдение трудового
законодательства, ведут переговоры с профсоюзами, решают трудовые конфликты и поддерживают
положительный климат в коллективе.
Оценка кадровых рисков: HR-специалисты управляют кадровыми рисками, включая управление
конфликтами, увольнениями и соблюдение законодательства в области труда и занятости.
Все эти функции в совокупности обеспечивают эффективное управление персоналом, что важно для
достижения организационных целей и стратегий.

47.

Как HR-служба меняется на разных стадиях развития компании
HR-служба играет важную роль на каждой стадии развития компании, хотя ее функции и приоритеты
могут меняться в зависимости от этапа, на котором находится организация.
Стартапы и малый бизнес. В стартапах и малом бизнесе HR-служба обычно является минимальной
или иногда отсутствует. На этом этапе основной фокус лежит на быстром росте и гибкости. В
компаниях такого рода обычно нет выделенного HR-специалиста, и задачи “кадровика” часто
выполняются самими основателями или руководителями. Это включает найм и увольнение
сотрудников, обучение, формирование культуры компании и разрешение конфликтов. HR-функции
также обычно ориентированы на создание культуры, которая способствует инновациям,
предпринимательству и быстрому принятию решений. Обучение и развитие сотрудников в стартапах
часто ориентированы на развитие специфических навыков, необходимых для выполнения их текущих
задач.
Фаза роста и расширения. Когда компания начинает расти, возникает потребность в более
формализованной и структурированной HR-системе. На этом этапе, помимо найма и ориентации,
становятся важными такие аспекты, как обучение и развитие, оценка производительности, система
компенсации и удержание сотрудников. Компания может нанять профессиональных HRспециалистов или создать HR-отдел.

48.

Зрелая компания. В больших и зрелых организациях HR-отдел становится критически важным
элементом структуры. Он отвечает за широкий спектр функций, включая стратегическое
планирование кадров, управление талантами, обучение и развитие, управление производительностью,
компенсацию и льготы, управление трудовыми отношениями и соблюдение трудового
законодательства. HR также играет ключевую роль в поддержании организационной культуры и
вовлеченности сотрудников.
Трансформация и изменения. В периоды значительных изменений, таких как реструктуризация,
слияние и поглощение или кризисы, HR-служба играет важную роль в управлении изменениями,
поддерживая сотрудников, обеспечивая общение и помогая адаптироваться к новым условиям. На
этом этапе важными становятся функции консультирования и поддержки сотрудников, управление
конфликтами и обеспечение транзита.
Роль HR-службы в компании эволюционирует и меняется в соответствии с потребностями организации
на различных этапах ее развития.

49.

Служба управления персоналом: из кого она состоит
Служба управления персоналом, или HR-служба, обычно состоит из различных специалистов, каждый из
которых отвечает за определенные функции. Размер и структура HR-службы могут варьироваться в зависимости
от размера и потребностей организации. В состав типичной службы управления персоналом могут входить
следующие специалисты:
• HR-менеджер — руководитель службы управления персоналом, который координирует работу отдела и
формирует кадровую стратегию компании.
• HR-генералисты — специалисты, которые занимаются широким спектром вопросов управления персоналом,
включая найм, обучение, оценку производительности и увольнение сотрудников.
• HR-специалисты по найму — отвечают за привлечение, отбор и найм новых кадров. Они проводят
собеседования и помогают определить наиболее подходящих кандидатов на вакантные должности.
• HR-специалисты по обучению и развитию — организуют программы обучения и развития для сотрудников,
помогают улучшить их навыки и квалификацию.
• Специалисты по оплате труда и льготам — разрабатывают и управляют системой оплаты труда и льгот,
включая зарплаты, бонусы, страхование и пенсионные программы.
• Специалисты по трудовым отношениям — управляют взаимоотношениями с профсоюзами, соблюдают
трудовое законодательство, помогают разрешать трудовые споры и конфликты.
• HR-аналитики — собирают и анализируют данные по персоналу для оценки эффективности стратегий и
программ, и помогают принимать обоснованные решения в области управления персоналом.
В зависимости от размера и специфики компании могут также присутствовать другие специалисты, например,
специалисты по корпоративной культуре и удержанию сотрудников или HR-технологи.

50.

Эффективность управления персоналом: как понять, что HR работает хорошо
Оценка эффективности менеджмента персонала – сложная и многогранная задача, которая включает
анализ множества критериев и метрик. Вот несколько ключевых показателей, которые могут помочь
понять, что HR-служба работает эффективно:
Сокращение текучки кадров. Одной из главных целей HR-отдела является удержание ценных
специалистов в компании. Если текучка кадров низкая, это может свидетельствовать о том, что HR
успешно справляется с задачей удержания персонала.
Уровень удовлетворенности сотрудников. Опросы сотрудников, исследования уровня
удовлетворенности и вовлеченности персонала могут дать понимание о том, насколько хорошо HR
слушает и отвечает на потребности сотрудников.

51.

Время заполнения вакансий. Если HR-отдел быстро находит кандидатов на открытые вакансии, это
указывает на эффективность процессов привлечения и найма.
Качество новых сотрудников. Можно оценить по показателям производительности и оценке работы
новых работников.
Развитие работников. Эффективный HR-отдел активно работает над развитием служащих. Это
можно оценить по количеству предложенных обучающих программ и курсов, а также по динамике
карьерного роста сотрудников.
Соблюдение законодательства. HR-отдел должен гарантировать, что компания соблюдает все
применимые трудовые законы и правила. Если в компании нет проблем с законодательством в
области труда, это свидетельствует об эффективности HR.
Обратная связь от руководителей. Положительные отзывы руководителей о работе кадровой службы
также могут свидетельствовать об их эффективности.
Это лишь некоторые из метрик, которые могут быть использованы для оценки эффективности HRслужбы. Однако стоит помнить, что идеальный набор метрик будет отличаться для каждой
организации в зависимости от ее размера, отрасли и стратегических целей

52.

Итог:
Менеджмент и управление персоналом являются важной составляющей успешного
функционирования любой организации. Они включают в себя различные аспекты, начиная от найма и
обучения сотрудников до управления их производительностью и удовлетворенностью на рабочем
месте.
Управление персоналом — это процесс планирования, организации, координации и контроля
ресурсов персонала с целью достижения организационных целей. Это также включает поддержание
положительной рабочей атмосферы, обеспечение развития сотрудников и управление различными
вопросами, связанными с персоналом.
Функции HR-специалистов в компании включают рекрутмент и отбор, обучение и развитие, оплату
труда и льготы, оценку производительности, управление трудовыми отношениями и многое другое.
Специалисты по менеджменту персонала играют ключевую роль в создании и поддержании культуры
организации, удовлетворенности и вовлеченности сотрудников.
HR-служба меняется и развивается вместе с компанией, приспосабливаясь к ее потребностям на
различных стадиях развития, будь то стартап, фаза роста и расширения, зрелая компания или период
трансформации и изменений.
Эффективность управления кадрами может быть оценена с помощью различных показателей, таких
как сокращение текучки кадров, уровень удовлетворенности сотрудников, время заполнения
вакансий, качество новых сотрудников, развитие сотрудников, соблюдение законодательства и
обратная связь от руководителей.

53.

Домашнее задание
1. Разобраться в конспекте
2. Прописать: теоретические предпосылки процесса управления
персоналом на основе передового отечественного и зарубежного
опыта
3. Представим ситуацию, Вам (как руководителю отдела) поручили
провести собеседование с кандидатом на должность Вашего
помощника. Какие ключевые вопросы зададите и почему? Какую
методику оценки соискателя примените и почему?

English Русский Rules