Сущность управления персоналом. Персонал организации: Рабочая сила? Ресурс? Капитал?

1. Сущность управления персоналом. Персонал организации: Рабочая сила? Ресурс? Капитал?

2. Интеллектуальный капитал как часть ресурсного портфеля компании

Весь ресурсный портфель
Традиционные
ресурсы
Финансовые
ресурсы
Материальнотехнические
ресурсы
Интеллектуальные
ресурсы
Отношенческие
ресурсы
Организационные
ресурсы
Клиенты
Поставщики
Партнеры
СМИ
Регулирующие органы
Группы влияния
Региональные власти
Федеральные власти
Торговые знаки
Сервисные предложения
Патенты и другая ИС
Организационные структуры
Системы
Информация
Программное обеспечение
Организационная культура
Человеческие
ресурсы
Ресурсы, воплощенные
в конкретных людях,
работающих в
организации или
связанных с ней таким
образом, что
организация получает
возможность
использовать эти
ресурсы

3. Управление персоналом –

стратегическое, тактическое и
оперативное управление деятельностью
по повышению эффективности
использования человеческих ресурсов
организации.

4.

Персонал — самый сложный ресурс
предприятия.
Его эффективность зависит от множества
факторов: наличия необходимой
квалификации, правильной организации
работы, доверия работодателю,
получаемых работником материальных и
нематериальных благ и просто желания
работать в компании.
Управление персоналом —
управление потенциалом предприятия

5. Особенности человеческих ресурсов

Люди – ключевой ресурс, т.к. они заставляют
работать все остальные ресурсы организации
Люди могут одновременно быть как объектом, так
и субъектом управления
Люди способны обучаться
Люди имеют эмоциональную сферу и она
оказывает влияние на их производительность
В экономическом плане интересы организации и
работников противоположны

6. Ожидания сотрудника и компании

ДЛЯ СОТРУДНИКА:
ДЛЯ КОМПАНИИ:
ДОХОД
ЗАТРАТЫ
ЦЕЛЬ:
УВЕЛИЧЕНИЕ ДОХОДА
ЦЕЛЬ:
СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ
За что платить?
Сколько платить?
Как платить?
СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

7. Структура затрат на персонал

Прямые затраты
Косвенные затраты
ФОТ
Налоги на заработную плату
Аренда помещений
Оборудование рабочих мест
Коммуникационные расходы
Расходные материалы и
хозяйственные расходы
Социальные программы
Корпоративные праздники
ФОТ HR-службы
Расходы на подбор
персонала
Расходы на адаптацию
Расходы на обучение
Расходы на оценку и
аттестацию персонала
Расходы на формирование
организационной культуры
Расходы на
консультационные услуги

8. Как незаметно теряют деньги на HR-ресурсе? пример 1 — увольнение на испытательном сроке

На испытательном сроке после двух месяцев
работы увольняется новый работник
с з/п 1500 $.

9.

Потери составят:
з/п работника за 2 месяца — 3 000 $ и налоги с з/п
з/п менеджера по персоналу в период поиска — ?
недополученный доход — ?
з/п менеджера по персоналу на новый поиск — ?
затраты на поиск сотрудника — ?
затраты на адаптацию и обучение уволившегося
работника — ?
ИТОГО: 3 000 $ + ?

10. Как можно было этого избежать?

1.
Грамотно составленная заявка на поиск
Коучинг руководителя подразделения при
формировании заявки, позволяющий правильно
описать рабочее место и требования к нему
2.
Должностная инструкция в соответствии с
бизнес-процессами Компании
3.
4.
Профессиональный поиск и отбор кандидатов
Отлаженная процедура адаптации и кураторства
новичка на время испытательного срока
5.

11. Как теряют деньги на HR-ресурсе? пример 2 — отсутствие системы заработных плат

Вы принимаете на работу нового специалиста
с з/п на 20 % выше, чем у имеющихся работников,
т.к. за последнее время уровень зарплат на рынке
труда вырос и на прежнюю зарплату хорошего
специалиста уже не найти.

12.

Наиболее вероятностный прогноз:
Информация о з/п распространяется по Компании
после первой зарплаты
Работники пытаются повысить себе з/п
Если им удается – потери на ФОТ – 10-20 %
Если не удается, то происходит демотивация
работников, снижение эффективности их
деятельности или попытки сменить место работы.
ИТОГО: потери на снижении эффективности,
необоснованном повышении ФОТ и т.д.

13. Как можно было этого избежать?

1.
Сбалансированная система заработных плат
2.
Система стимулирования работников,
основанная на объективных критериях
3.
Мониторинг текущего состояния уровня
удовлетворенности работников.

14. Как ощутимо теряют деньги на HR-ресурсе? пример 3 — уход ключевых сотрудников

Увольняется ключевой сотрудник, вместе с ним
уходит часть коллектива, часть клиентской базы.

15.

Почему такое возможно?
Нет системы карьерного и профессионального
роста
Отсутствует работа по предупреждению
конфликтных увольнений
Система мотивации ключевых работников
построена без эффекта отсроченной
мотивации
Система заработных плат не сбалансирована
по отношению к рынку труда.

16. Как можно было этого избежать?

1.
Система карьерного и профессионального роста
2.
Сбалансированная система заработных плат
3.
Система материального и нематериального
стимулирования мотивации работников
4.
Мониторинг текущего состояния коллектива.

17. Подведем итоги

Персонал нам нужен:
А что это значит?
Нужного количества
•В соответствии с плановой и оперативной
потребностью
Своевременно
•Когда образовалась вакансия, когда начался
проект и т.д
Нужного качества
•Т.е. обладал набором тех компетенций,
которые, по нашему мнению (и опыту) приводят
к высокой эффективности
Нужной стоимости
•Нам не нужны «гении» за баснословные
гонорары на рабочих местах, где требуется
четкое исполнение формализованных операций
и наоборот

18. Цели управления персоналом организации // Результат

Повышение конкурентоспособности предприятия в
рыночных условиях // эффективно подобранный и
обученный персонал, качество продукта (товар или
услуга)
Обеспечение высокой социальной эффективности
функционирования персонала // активность,
вовлеченность, производительные команды, лояльность
Повышение эффективности производства и труда,
достижение максимальной прибыли // достаточная
производительность труда

19. Управление персоналом зависит от следующих факторов:

Внутренние факторы
цели организации
особенности продукта деятельности
(товара или услуги)
философия, установки
собственника, учредителя,
руководителя компании
стиль менеджмента
особенности персонала
(компетенции)
стадия жизненного цикла
организации
рыночная экономическая позиция
позиция на кадровом рынке,
кадровый бренд компании
Внешние факторы
ситуация на рынке труда
(мобильность трудовых ресурсов,
уровень безработицы, спрос на
рабочую силу со стороны
конкурентов, складывающийся
уровень заработной платы и т.д.);
тенденции экономического развития
научно-технический прогресс
(характер и содержание труда,
который оказывает влияние на
потребности в тех или иных
специалистах, необходимость
переподготовки персонала)
нормативно-правовая среда
(трудовое законодательство,
законодательство в области охраны
труда, занятости, социальные
гарантии и т.д.).

20. Функции управления персоналом

Обеспечение ресурсами - Найти и
Привлечь
Сохранение ресурсов - Удержание
Поддержание активности
Развитие ресурсов - Усилить Рост и
Развитие

21. Методы управления персоналом

Организационно-распорядительские,
административные (приказы, распоряжения,
стандарты, нормы, скрипты и пр.)
Экономические (заработная плата, премии,
бонусы, компенсации, льготы и пр.)
Социально-психологические (формирование
группы, создание нормального психологического
климата, вовлечение, развитие инициативы,
управление по целям и пр.)

22. Основные направления работы с персоналом

Формирование кадровой политики
Кадровое планирование
Комплектование штата
Адаптация новых сотрудников
Стимулирование персонала
Оценка и аттестация персонала
Обучение и развитие персонала
Формирование организационной культуры
Кадровое делопроизводство

23.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА –
основные принципы и правила,
определяющие конкретные
решения в управлении
персоналом компании.

24. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

По содержанию:
Пассивная
Реактивная
Превентивная
Активная
По отношению к внешней среде:
Открытая
Закрытая

25. Кадровая политика должна:

Должна быть связана со стратегическими целями и
текущими задачами организации
Должна разрабатываться на разных уровнях
управления
Должна быть обеспечена ресурсами
Должна охватывать все основные направления работы с
персоналом
Должна содержать конкретные практические
рекомендации
Должна быть четко и ясно сформулирована в
письменном виде

26. Этапы разработки кадровой политики

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия.
Определение стратегических целей организации;
Разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов
и приоритетов;
Официальное утверждение кадровой политики организации;
Этап пропагандирования. Создание системы продвижения кадровой информации.
Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
Оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии —
формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной
системы стимулирования труда;
Разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в
трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата,
назначение, создание резерва. Определение значимости мероприятий;
Реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и
найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд,
профессиональная подготовка и повышение квалификации;
Оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики
стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового
потенциала.

27. Ошибки при формировании кадровой политики:

«Остаточный принцип»
Вера в «универсальный рецепт»
Ожидание быстрой отдачи
Работа только с текущими задачами
отсутствие стратегической
направленности

28. ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ГЛАВНОЕ– ПРИБЫЛЬ)

Отношение к работнику как к одному из
видов ресурсов и желание снизить его
стоимость
Высокая текучесть персонала
Экономная политика найма
Обучение персонала не проводится
Оплата труда невысокая, социальный пакет
фактически отсутствует

29. ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ГЛАВНОЕ– КЛИЕНТЫ)

Работник – активный коммуникатор
Высокие требования к образованию и
коммуникабельности
Обучение - изучение рынка, работы с
клиентами, особенностей предлагаемых
товаров
Основной показатель оплаты труда состояние клиентской базы
Широко используются денежные стимулы
(премирование, комиссионные)

30. ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ГЛАВНОЕ– ДЕЛО)

Работники воспринимаются как профессионалы
Повышенное внимание к
уровню
квалификации
При найме отдается предпочтение кандидатам,
имеющим опыт работы в данной сфере бизнеса
Хорошо поставлено профессиональное
обучение
Стимулируется профессиональный рост
Оплата труда достаточно высокая

31. ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ГЛАВНОЕ– РАБОТНИК)

Работник – партнер, главный источник
эффективной деятельности организации
Предпочтение отдается внутреннему найму
Приверженность работника организации ценится
выше чем квалификация
Обучение распространяется на все группы
персонала
Относительно высокая доля постоянной части
заработка, значительный социальный пакет

32. ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ГЛАВНОЕ– РАЗВИТИЕ)

Работник - основной источник и средство
развития
Постоянная потребность в развитии
персонала и стимулировании
инновационной активности работников
Развитие может идти по разным стратегиям,
от этого будет зависеть и специфика
управления персоналом