5.40M

Category:

business

Основные понятия. Основы теории процессного управления. Лекция 1

1.

Основы теории процессного
управления
Лекция 1. Основные понятия
Д.т.н. проф.
Николайчук Ольга Анатольевна

Определение организации
Организация — это группа работников и
необходимых средств с распределением
ответственности полномочий и взаимоотношений 1
Организация — это объединение людей, совместно
реализующих программу или цель и действующих
на основе определенных правил и процедур 2
1 ГОСТ ISO 9000—2011 Межгосударственный стандарт.
Системы менеджмента качества. Основные
положения и словарь. М.: Стандартинформ, 2012 .
2 Большой энциклопедический словарь. М.: Большая
Российская энциклопедия, 2000 .

3.

Организационная система и ее
взаимодействие с внешней средой
Организация
Внешняя среда
прямого влияния
Внешняя среда
косвенного влияния

4.

Организационная система и ее
взаимодействие с внешней средой
Процессы

5.

Организационная система,
внутренняя среда
Организация
Финансовый отдел
Отдел поставок
Склад
Процессы
Отдел кадров
Производственный отдел

6.

Организационная система и процессы
(Громов, Каменнова, 2001)
Стандарты, технические условия и т.п.
Законодательство
ПРОЦЕССЫ (НАПР.,
Технологии РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИЙ)
ПРОЦЕССЫ
ПРОЦЕССЫ
(НАПР., СНАБЖЕНИЕ)
Продукция
(НАПР.,
ФОРМИРОВАНИЕ
Реклама
Информация от
ЗАКАЗА НА
потребителей
Заказы на сырье
СЫРЬЕ)
Отходы производства
Демонстрация способности
Материалы и
обеспечения качества
Прибыль
комплектующие
Энергия
Персонал Знания
6
ПРОЦЕССЫ (НАПР., УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ)
Финансы

7.

Система управления организаций
Систему управления любой организацией можно представить
в виде двух подсистем: управляющей и исполнительной.
Взаимодействие управляющей системы с исполнительной
осуществляется путем управляющих воздействий и передачи
сведений о результатах управления.
Управляющая
система
Прямая связь
Ресурсы
Обратная связь
Исполнительная
система
Продукт/
Услуга

8.

Задачи системы управления
организацией
Целеполагание планирование и контроль исполнения
планов;
Координация и интеграция деятельности структурных
единиц в направлении достижения общей цели;
Организация взаимодействия между структурными
подразделениями и сотрудниками внутри компании;
Организация и координация взаимодействия компании
с внешней средой государственными структурами
партнерами поставщиками клиентами и т д;
Управление информационными ресурсами и знаниями;
Управление материальными и человеческими
ресурсами;
Организация и координация инновационной
деятельностью разработкой и совершенствованием
продуктов и услуг, а также методов и технологий
выполнения различных работ.

9.

ДВА ОСНОВНЫХ ПОДХОДА
К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ И
ФУНКЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ – ФУНКЦИОНАЛЬНООРИЕНТИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
2.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОЦЕССЫ И ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ИХ
РЕЗУЛЬТАТОВ – ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ИЛИ
«ПРОЦЕССНАЯ» ОРГАНИЗАЦИЯ
9

10.

Функционально-ориентированная
организация
СТРОГАЯ ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В СООТВЕТСТВИИ СО СПЕЦИФИКОЙ ВЫПОЛНЯЕМЫХ
ФУНКЦИЙ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПОТОКИ:
ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ К ПОДЧИНЕННЫМ – УКАЗАНИЯ,
ОТ ПОДЧИНЕННЫХ К РУКОВОДИТЕЛЮ – ОТЧЕТЫ ПО ИХ ВЫПОЛНЕНИЮ
10

11.

Регламентация деятельности при
функциональном подходе
11

12.

Функционально-ориентированная
организация. Недостатки
отсутствие всяческой гибкости;
ориентация на вышестоящего начальника
подразделения;
отсутствие или слабость горизонтальных
связей между подразделениями внутри одного
предприятия;
сопротивление изменениям и нововведениям;
«привыкание» работников к механическому
труду и ограниченному количеству операций;
нет инициативности у работников;
мотивация диктуется выполнением команд или
предписаний;
неустойчивость при изменении внешних
условий;
потенциальная конфликтность между
подразделениями;
нет заинтересованности работников в
конечном результате, поскольку их интересы
ограничены рамками подразделения;
большие затраты связаны с коммуникацией и
координацией функциональных подразделений.
Presidente
Diretor
Gerente
Diretor
Gerente
Gerente
Gerente
Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.Administr.
Начальник
подразделения
Отдел
Задачи
отдела
12

13.

Организационная система и процессы
(Громов, Каменнова, 2001)
Стандарты, технические условия и т.п.
Законодательство
ПРОЦЕССЫ (НАПР.,
Технологии РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИЙ)
ПРОЦЕССЫ
ПРОЦЕССЫ
(НАПР., СНАБЖЕНИЕ)
Продукция
(НАПР.,
ФОРМИРОВАНИЕ
Реклама
Информация от
ЗАКАЗА НА
потребителей
Заказы на сырье
СЫРЬЕ)
Отходы производства
Демонстрация способности
Материалы и
обеспечения качества
Прибыль
комплектующие
Энергия
Персонал Знания
13
ПРОЦЕССЫ (НАПР., УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ)
Финансы

14.

Противоречие между функциональными
отделами и процессами организации
Управляющие воздействия направлены «сверху вниз», на
подразделения в рамках их функций, а процессы идут
«горизонтально» через разные подразделения
14

15.

16.

ОБОБЩЕННАЯ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССНОГО
ПОДХОДА
Владелец
процесса
Вход
Цель преобразований
Процесс
(деятельность)
Выход
Участники
процесса
По стандарту ISO ИСО 9001:
«деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью
преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс»
16

17.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО ПРОЦЕССАМ
УПРАВЛЯЮЩИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ РАСПРЕДЕЛЕНЫ ПО ГОРИЗОНТАЛИ,
НАПРАВЛЕНЫ НА КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ ПРОЦЕССА
17

18.

Регламентация
деятельности при
процессном подходе
Presidente
Diretor
Diretor
Gerente
Administr.
Administr.
Administr.
Gerente
Administr.
Administr.
Administr.
Administr.
Administr.
Gerente
Administr.
Administr.
Administr.
Gerente
Administr.
Administr.
Administr.
Administr.
Administr.
Administr.
Регламентация
деятельности при
функциональном подходе
Administr.
18

19.

Структурная схема процесса

20.

Компоненты процесса
Входом являются ресурсы (информационные, материальные,
людские), которые поступают из окружающей среды в процесс
и преобразуются в рамках его реализации в выход. Иначе вход
еще называют входным потоком. Например, в процессе
«Подписание приказа» на входе будет «проект приказа»,
который в ходе выполнения процесса преобразуется в
«подписанный приказ».
Выходом является результат выполнения бизнес-процессов
(продукция, услуга, документ, внесенная информация в базу
данных и т. д.)
Подписанные приказ
Проект приказа
Подписание приказа
Какой ресурс?

21.

Компоненты процесса
Ресурсом является устройство, инструмент,
оборудование, информационная система и средства, за
исключением сырья и компонентов конечной
продукции, необходимые для выполнения бизнеспроцесса.
Как правило если в методологии описания бизнеспроцессов не указано иное, под ресурсом также следует
понимать и человеческие ресурсы. Поскольку персонал
имеет некоторые способности и обладает
производительностью, то значит он является
неотъемлемым участником бизнес-процессов компании.
При этом в ходе моделирования не учитываются
специфические особенности каждой личности,
базируясь только на способности выполнять требуемые
действия и операции в рамках соответствующего
процесса.
Ресурсы можно хранить, перемещать, использовать.

22.

23.

Структурная схема процесса
Управляющая
система
Исполнительная
система

24.

Структурная схема процесса
Исполнительная
система
Преобразуемый ресурс – тот, который
подвергается преобразованию в ходе
выполнения процесса.
Преобразованный ресурс – тот, к которому
добавлена определенная ценность при
выполнении процесса.
Обеспечивающий ресурс необходим для
выполнения процесса, но не преобразуется
в ходе процесса.

25.

26.

Обеспечивающий ресурс
Пример. Арендованный офис с мебелью, персональными компьютерами
и прочим оснащением может рассматриваться в качестве
обеспечивающего ресурса, выделенного процессу (владельцу процесса)
на постоянной основе. В то же время переговорная комната,
предоставленная на основе заявки руководителя на ограниченное время,
может рассматриваться как периодически поставляемый
(административной службой) обеспечивающий ресурс.
Трансформируются ли обеспечивающие ресурсы при выполнении
процесса? С точки зрения рассматриваемой модели – нет. В реальной
жизни обеспечивающие ресурсы меняются:
сотрудники приобретают опыт работы, стареют и т. п.;
оборудование изнашивается;
программное обеспечение морально устаревает.
Однако при использовании данной модели указанными явлениями
можно пренебречь. Напротив, если мы будем описывать и анализировать
процессы управления персоналом или процессы технического
обслуживания и ремонта оборудования, то изменение обеспечивающих
ресурсов – важный фактор.

27.

Структурная схема процесса
Управляющая
система
Ресурс по управлению представляет собой информацию, необходимую
для управления.
Они, как правило, представляют собой плановую и фактическую
информацию.
Например, от вышестоящего органа управления поступают цели
и плановые показатели деятельности, при выполнении процесса возникает
оперативная фактическая информация и т. д.
Руководитель управляет процессом также через информационные
воздействия (устные сообщения, информационные письма, распоряжения,
приказы).

28.

Структурная схема процесса
Управляющая
система

29.

Компоненты процесса. Ресурсы
Классификация ресурсов:
ресурсы управления,
обеспечивающие ресурсы,
преобразуемые ресурсы.
Ресурсы управления и обеспечивающие ресурсы
не изменяются в ходе реализации процесса, но это
необходимые элементы которые и позволяют его
выполнить.
Преобразуемые ресурсы в данном случае являются
входом и выходом, поскольку они изменяются в
процессе выполнения бизнес-процесса и, в
результате, некоторые из них приобретают
добавленную стоимость и становятся ценностью
для потребителя.

30.

Компоненты процесса
Классификация ресурсов:
ресурсы управления,
обеспечивающие ресурсы,
преобразуемые ресурсы.
Необходимо учитывать, что, в случае, если человеческий
капитал в ходе реализации процесса преобразуется, то
он уже перестает быть ресурсом в рамках данной
трактовки. Например, у процесса «Обучение
технического персонала».
Вход — это преобразуемый информационный
материальный или человеческий ресурс. В ходе
реализации процесса он обязательно должен какимлибо образом изменяться.
Выход — это создаваемый ресурс.
Если ресурс в ходе процесса не получает какие-либо
новые свойства или не создается, то он не может быть
входом или выходом.

31.

Структурная схема процесса
Прямая связь
Обратная
связь

32.

Структурная схема процесса
Контур
улучшения
процесса
Контур
регулирования
процесса
Основная задача оперативного управления (регулирования) – поддержание
процесса в стабильном воспроизводимом состоянии за счет выявления
и устранения причин отклонений (вариаций).

33.

Структурная схема процесса
Контур
улучшения
процесса
Контур
регулирования
процесса
Улучшение процесса ориентировано на постоянное, целенаправленное
изменение процесса на основе целей, установленных вышестоящим органом
управления

34.

Компоненты процесса. Владелец
процесса
Владелец процесса – должностное лицо, которое
имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы,
управляет ходом процесса и несет ответственность
за результаты и эффективность процесса.
Владельцем процесса, как правило, назначается
руководитель структурного подразделения (либо
его заместитель, помощник).
Существующая в компании иерархия управления
структурными подразделениями не разрушается.
Какая-либо иерархия владельцев процессов не
создается.

35.

Компоненты процесса. Владелец
процесса
Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем
распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет
ответственность за результаты и эффективность процесса.
В целом владелец процесса – это руководитель, способный как минимум:
проводить мониторинг хода процесса;
анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие
к вариациям;
разрабатывать предложения по улучшению процесса
и организовывать их обсуждения и согласования;
координировать (или управлять) внутренние проекты
совершенствования процесса.
В некоторых компаниях принята двухуровневая схема управления
процессами. Владельцы процессов назначаются из числа руководителей
верхнего уровня. При этом непосредственной работой с процессами
(оперативным мониторингом, анализом отклонений и т. д.) занимаются
так называемые ответственные за процесс.

36.

Заполнить диаграмму примером
процесса

37.

Примеры описания бизнес-процесса

38.

Границы процесса
Вход
Выход
Процесс 1
Вход
Выход
Процесс 2
Граница
процесса
Границы процесса – событие (совокупность событий), инициирующее
и завершающее процесс.
Событие – наступление определенной ситуации (времени, перехода
ответственности за ресурсы).
Инициирующее событие – событие, при наступлении которого
начинается процесс.
Завершающее событие – событие, которым завершается процесс.

39.

Границы процесса

40.

Границы процесса
Примеры событий, связанных с движением
материальных ресурсов:
«Товар помещен в зону хранения»;
«Продукция упакована и передана покупателю»;
«Оборудование установлено».
Примеры формулировки событий, связанных
с передачей информации:
«Поступил заказ клиента»;
«Факс отправлен»;

41.

Границы процесса. Время
Вход
Выход
Вход
Выход
Процесс 2
Процесс 1
Граница
процесса
Период времени
между событиями
«Отчет подготовлен
и размещен
на сервере»
«Отчет
получен/скачан с
сервера»
«Наступил срок
подготовки
сводного отчета»

42.

Границы процесса. Время
Вход
Выход
Вход
Выход
Процесс 2
Процесс 1
Граница
процесса
Период времени
между событиями
«Документ
отправлен по e-mail»
«Получен
документ по
e-mail»

43.

Границы процесса. Время
Вход
Выход
Вход
Выход
Процесс 2
Процесс 1
Граница
процесса
Период времени
между событиями
«Заказ оформлен»
«Наступило
8 Марта»
(абсолютная шкала);
«Прошло два
рабочих дня после
поступления заказа»
(относительная
шкала)

44.

Границы процесса
Для четкого определения границ процесса необходимо:
• определить, какие ресурсы движутся внутрь и вовне процесса (входы
и выходы);
• определить инициирующие и завершающие события;
• согласовать требования к входам/выходам и формулировки
инициирующих/завершающих событий с владельцами соответствующих
процессов-поставщиков и процессов-потребителей.

45.

Спецификации на входы и выходы
процесса
Спецификация – это регламентирующий документ или
раздел документа, описывающий требования на входы и
выходы процесса.
Спецификации могут детально описывать требования,
которым должны удовлетворять:
документация;
сырье, вспомогательные и упаковочные материалы;
полуфабрикаты;
готовые изделия;
производственные и офисные помещения, инфраструктура;
персонал;
оборудование;
программное обеспечение;
прочее.

46.

Пример структуры спецификации
на готовый продукт

47.

Пример структуры спецификации
на производственное помещение

48.

Пример структуры спецификации
на человеческие ресурсы (персонал)

49.

Пример подхода к разработке
спецификации
В компании разрабатываются спецификации на входы
и выходы процессов. Срок действия первой версии
спецификации составляет два месяца. В течение этого
времени содержание документа проверяется на практике.
Пользователи спецификации представляют свои
замечания и предложения. Владелец процесса организует
совещания по обсуждению спецификации. По итогам
обсуждения в спецификацию вносятся изменения
и утверждается вторая версия документа. Срок действия
второй и последующих версий спецификации составляет
один год.
Если по ходу работы возникают документально
обоснованные изменения какого-либо параметра, то их
вносят в спецификацию. Ее утверждают на новый срок
с внесенными изменениями. Если изменений не
зафиксировано, то по окончании срока действия
спецификация утверждается без изменений на новый срок.

50.

Контроль входов/выходов процесса
Выполнение требований (спецификаций) на входы/выходы
процессов необходимо контролировать.
Существует два способа контроля:
сплошной – проверяется каждый ресурс (изделие, продукт,
товар), поступающий на вход процесса;
выборочный - отбирается несколько изделий и осуществляют
их контроль.
Далее при помощи статистических методов оценивают долю
несоответствующих изделий в их общем количестве.
Ни та ни другая форма контроля не дают полной гарантии, что
в процесс не попадет несоответствующее (дефектное) изделие.
Перспективным способом является так называемое встраивание
контроля в процесс таким образом, чтобы несоответствия
выявлялись сразу при возникновении. В этом случае
вероятность появления дефектных изделий на выходе процесса
(то есть на входе соответствующего процесса-потребителя)
существенно снижается.

51.

Контроль входов/выходов процесса
Типичная ситуация: руководитель ставит сотруднику
задачу, а потом проверяет ее исполнение, при этом
выражая свое неудовольствие. Сотрудник не может
понять, в чем дело, ведь он выполнил работу в срок
и качественно. Но, как оказалось, у руководителя
и сотрудника разные представления о приемлемости
требуемого результата. Если бы с самого начала
существовали четко сформулированные критерии
приемки/проверки, конфликта бы не было. Такая
ситуация в первую очередь выявляет недостаточную
компетентность руководителя.

52.

Контроль входов/выходов процесса
Контроль необходимо осуществлять через
операционное определение.
Операционное определение – описание
требований к результату деятельности,
позволяющее сотрудникам максимально
объективным образом получать согласованное
мнение о приемлемости этого результата.

53.

Пример операционного определения
В гостиничном комплексе существует «Положение об оценке
работы горничных». Горничные убирают номера, при этом
может возникать ряд несоответствий. Поскольку гостиница
борется за качество обслуживания, работу горничных нужно
проверять. В случае выявления несоответствий к ним
применяют определенные меры воздействия (лишают премии,
например).
Цитаты из положения:
«Для оценки качества уборочных работ принимается
пятибалльная система. Высшей оценкой качества уборочных
работ является “пять” баллов при отсутствии замечаний
по текущей и генеральной уборке к санитарному состоянию
проверенных номеров. Снижение оценки производится по “Шкале
оценки уборочных работ” (приложение № …) при наличии
замечаний по текущей и генеральной уборке к санитарному
состоянию проверенных номеров…»

54.

Пример операционного определения
«…Замечания, выявленные при генеральной уборке:
1. Грязные: окна, двери, стены, ковролин, полы, радиаторы отопления,
все виды обшивки, светильники, зеркала, картины, холодильник,
телефон, телевизор, радиоприемник.
2. Черная пыль на карнизах, плинтусах, вешалках, шкафах и другой
мебели.
3. Грязные или рваные тюль, портьеры, покрывала, постельные
принадлежности.
4. Грязные: сантехоборудование (душевая кабина, душевой поддон,
умывальник, унитаз, смывной бочок, биде, писсуар, ванна, смесители
к ним, полотенцесушитель), облицовочная плитка на стенах, полах,
все виды обшивки стояков, стен, потолков, ведро для мусора, ерш для
дезинфекции унитаза, интерьер (полочка, стакан, зеркало,
бумагодержатель, полотенцедержатель).
5. Пыль на мягкой мебели.
6. Отсутствие папки с информационными материалами.
7. Перестановка мебели без указания администрации.
8. …
…Одно из вышеперечисленных замечаний оценивается в 1 балл…»

55.

Пример операционного определения,
недостатки
Каким образом комиссия проверяла качество
уборки?
Например, для проверки наличия пыли применялось
«инструментальное средство» – чистая белая
салфетка. Если после протирания поверхности
на ней оставался черный след, то это означало
наличие «черной пыли» и идентифицировалось как
несоответствие.
А если след серый или «чуть-чуть» серый? Нужно ли
в этом случае наказывать горничную? Очевидно,
что как сами операционные определения, так
и «инструментальный метод контроля» в данном
случае весьма субъективны.
Недостатком является нечеткость операционных
определений.

56.

Пример операционного определения
Как определить несоответствия?
Это возможно, когда, например:
есть документально зафиксированные
требования по расстановке предметов
(планограммы и т. п.) и они нарушены – предметы
переставлены;
возникает «бинарная» ситуация: либо занавеска
порвана, либо нет;
есть возможность провести контроль (например,
при помощи той же салфетки) и сравнить
полученный результат с эталонным образцом
(например, грязная салфетка в рамочке под
стеклом, фотография с образцом правильно
заправленной кровати и т. п.).

57.

Границы процесса. Основные аспекты
Вход
Выход
Вход
Процесс 1
Выходное
событие
Выход
Процесс 2
Входное
событие
Спецификация
Спецификация
Операционное
определение
Операционное
определение
Граница
процесса
Необходимость
контроля

58.

Окружение процесса
Поставщик – субъект, предоставляющий ресурсы, необходимые для
выполнения процесса.
Внешний поставщик – субъект, находящийся вне организации
и предоставляющий ресурсы, необходимые для выполнения процесса.
Внутренний поставщик – субъект, находящийся внутри организации
и предоставляющий ресурсы, необходимые для выполнения процесса.
Исполнитель (участник) процесса – подразделение (должностное
лицо), участвующее в преобразованиях входов в выходы в рамках
процесса.

59.

Окружение процесса
В окружение процесса входят поставщики и потребители.
Потребитель (клиент) – субъект, обладающий компетенциями
и полномочиями формулировать требования к выходам процесса,
непосредственно использующий выходы процесса в качестве ресурса
для своего процесса.
Внутренний потребитель – потребитель, находящийся внутри
организации.
Внешний потребитель – потребитель, находящийся вне организации.
Конечный потребитель – внешний потребитель, использующий
выходы процесса по прямому назначению.

60.

Компоненты бизнес-процесса
Поставщики входных потоков и пользователи результатом
реализации процесса находятся за границами бизнес-процесса, их
разделяют на две категории - внешние и внутренние.
К внешним поставщикам и пользователям относят тех, кто
находятся в окружающей среде организации. Например,
поставщики материалов инструментов, клиенты, покупатели,
партнеры и т. д.
К внутренним поставщикам и пользователям относят
структурные подразделения компании, которые инициируют
запуск процесса или пользуются результатами его исполнения
соответственно.
Например, для процесса «Закупка материалов»:
владелец — начальник службы снабжения,
внутренним поставщиком является начальник
производства, который создает заявку на закупку
материала, а внутренним потребителем
купленного материала является начальник
склада, который потом реализует процесс «Учет и
хранение материала».

61.

Декомпозиция процесса
Декомпозиция процесса – разделение его на составляющие
части.
Подпроцесс – процесс следующего уровня декомпозиции. При
декомпозиции желательно разбивать процесс на несколько
подпроцессов – от 2 до 10.

62.

Декомпозиция процесса
Декомпозиция может дойти до уровня, на котором процессы
становятся элементарными, их осуществляют отдельные
сотрудники или они выполняются автоматически. В случае
если дальнейшая декомпозиция процесса нецелесообразна,
такой процесс можно называть операцией.
Операция – выполняемая отдельным сотрудником часть
процесса, дальнейшая декомпозиция которого
нецелесообразна.
Процесс
Подпроцесс
Операция

63.

Понятие «процедура»
Для каждого процесса можно определить границы,
участников (отделы, сотрудников), выработать
систему показателей для управления, назначить
владельца и т. д.
Но на практике встречаются обезличенные
процессы, которые невозможно привязать
к конкретному подразделению, хотя их тоже
приходится описывать и регламентировать. Для
обозначения таких процессов можно использовать
понятие «процедура».
Процедура – алгоритм выполнения некоторой
части или процесса в целом.

64.

Понятие «процедура»
Процедура – алгоритм выполнения некоторой
части или процесса в целом.
Понятие процедуры вводится для решения
следующих задач:
описания обезличенных процессов, которые могут
использоваться в различных подразделениях
организации разными сотрудниками (примеры:
«процедура управления документооборотом»,
«процедура управления договорами», «процедура
оформления заявки» и т. п.);
упрощенного описания технологии выполнения
процесса внутри нормативно-методических
документов (описывается только алгоритм
выполнения работы без указания требований
к преобразуемым и обеспечивающим ресурсам).

65.

Понятие «процедура». Пример
Процедура – алгоритм выполнения некоторой
части или процесса в целом.
Процедура управления договорами – типичный
пример обезличенного процесса. В ней, как правило,
описана общая последовательность разработки,
согласования и утверждения договора. Требования
процедуры должны выполнять все сотрудники
организации, которые имеют отношение к работе
с договорами. Контроль актуальности процедуры
может быть возложен, например, на юриста.
Но назначить владельца процесса «Управление
договорами» для организации в целом нельзя.

66.

Экземпляр процесса
Допустим в деятельности подразделения, выделено
шесть операций.
процесс «А», который включает операции 1, 2, 3, 4. Операции
процесса «А» выполняются последовательно, то есть работа
переходит от одного сотрудника к другому.
процесс – «Б» включает операции 5 и 6.
процесс «А»
процесс – «Б»

67.

Экземпляр процесса
Допустим, что в начале рабочего дня процесс «А» начал
осуществляться и к определенному времени операции
1 и 2 были выполнены, а операция 3 – только запущена
(флажок напротив операции 3).
В это время на вход операции 1 поступил ресурс, требующий
обработки, то есть процесс «А» запускается еще раз (флажок
напротив операции 1). Как описать такую ситуацию при
помощи определений? Для этого вводится понятие
«экземпляр процесса».

68.

Экземпляр процесса
Экземпляр процесса – деятельность
по выполнению совокупности операций процесса,
обеспечивающая получение единичного результата
процесса.
За день бывает запущено и выполнено несколько
экземпляров процесса. Если процесс
автоматизирован, то его владелец может в течение
рабочего дня оперативно отслеживать (проводить
мониторинг) каждый экземпляр процесса, выявляя
возникшие узкие места, проблемы и т. п.
Оперировать понятием «экземпляр процесса»
целесообразно только на уровне операционных
процессов. Для более высокого уровня это понятие
практически неприменимо.

69.

Структурная схема процесса
Контур
улучшения
процесса
Показатели
для управления
Контур
регулирования
процесса

70.

Показатели для управления
процессами
В рамках процессного подхода для каждого процесса определяется
группа показателей, которые необходимы владельцу процесса для
управления.
Показатель – количественный или качественный параметр,
характеризующий объект управления.
Можно выделить три категории показателей, необходимых для
управления процессами.
Показатель процесса – показатель, характеризующий процесс как
объект управления.
Показатель выхода (продукта) процесса – показатель,
характеризующий выход (продукт) процесса как объект
управления.
Показатель удовлетворенности потребителя процесса –
показатель, характеризующий степень удовлетворенности
потребителя процесса выходом (продуктом) процесса.
На практике зачастую показатели могут относиться сразу
к нескольким категориям. Это вполне нормально. Важна не
формальная классификация (она только помогает выявить нужные
показатели), а реальный набор показателей для управления.

71.

Показатели для управления
процессами. Пример
Организация продает автозапчасти. За прошлый
месяц было реализовано 200 амортизаторов для
определенной модели автомашин.
Объем продаж амортизаторов является
показателем процесса.
Какой же показатель в данном случае может
характеризовать продукт? Например, доля
амортизаторов (из числа реализованных за месяц),
которые вышли из строя в течение трех месяцев
с момента продажи. На основе анализа данного
показателя можно принять решение
о соответствии цены эксплуатационным
характеристикам товара, чтобы обеспечить
удовлетворенность клиентов его качеством.

72.

Показатели для управления
процессами
В рамках процессного подхода для каждого процесса определяется
группа показателей, которые необходимы владельцу процесса для
управления.
Показатель – количественный или качественный параметр,
характеризующий объект управления.
Как правило, для каждого показателя определяют:
наименование и код в системе показателей организации;
перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель
в составе планов (отчетов);
должность лица, ответственного за достижение целевого значения
показателя;
должность лица, ответственного за расчет показателя;
периодичность расчета показателя и отчетный период;
текстовое описание;
единицу измерения;
методику расчета;
перечень документов, содержащих информацию, необходимую для
расчета показателя;
перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.

73.

Классификация процессов
Для классификации процессов могут
использоваться различные подходы.
Наиболее распространены из них следующие:
Классификация по категориям потребителей
результатов исполнения процесса;
— внешние процессы (входы образованы
внешними субъектами, выходы предназначены для
внешних потребителей),
— внутренние процессы (поставщик и
потребитель находится внутри организации,
является ее структурным подразделением или
должностным лицом).

74.

Классификация процессов
Для классификации процессов могут
использоваться различные подходы.
Наиболее распространены из них следующие:
Классификация по сфере охвата
подразделений организации:
— корпоративные процессы, охватывающие всю
организацию (их количество может достигать 6—
10);
— процессы, охватывающие часть подразделений
и ориентированные на конкретные виды
продукции.

75.

Классификация процессов
Для классификации процессов могут
использоваться различные подходы.
Наиболее распространены из них следующие:
Классификация процессов по местонахождению
относительно функциональных областей:
— внутрифункциональные (Процесс подразделения –
процесс, полностью выполняющийся в рамках
структурного подразделения),
— межфункциональные (Сквозной процесс – тот,
в котором участвует несколько структурных
подразделений организации),
— бизнес-процессы существующие в любой
функциональной области.

76.

Классификация процессов
Для классификации процессов могут
использоваться различные подходы.
Наиболее распространены из них следующие:
Классификация по уровню рассмотрения:
— верхнего уровня,
— детальные,
— элементарные операции, не требующие
детального описания.

77.

Классификация процессов
Для классификации процессов могут
использоваться различные подходы.
Наиболее распространены из них следующие:
Классификация по типу реализуемых целей и
задач:
— основные процессы,
— вспомогательные процессы,
— процессы развития,
— процессы управления.
Классификация по типу реализуемых целей и
задач наиболее универсальна, поэтому именно ее
чаще всего используют на практике.

78.

Классификация процессов по
задачам

79.

Классификация процессов по
задачам
Основные бизнес-процессы ориентированы на потребителя
продуктов и услуг организации. Главными целями их
реализации являются создание добавленной стоимости
продукта/ услуги, создание продуктов/услуг, имеющих
потребительскую ценность и получение прибыли.
Потребителями результатов основных бизнес-процессов
являются клиенты, внешние пользователи, а также другие
процессы выступающие в роли внутренних пользователей.
Таким образом, можно говорить о том, что основные процессы
— это те которые составляют суть бизнеса организации.
Именно их реализация приносит доход компании.

80.

81.

Классификация процессов по
задачам
Вспомогательные бизнес-процессы
предназначены для обеспечения эффективного
выполнения основных бизнес-процессов.
Потребителями результатов их реализации
являются подразделения организации, поэтому их
основные задачи представляются такими:
предоставление необходимых внутренних продуктов
и услуг для подразделений организации;
обеспечение функционирования инфраструктуры
компании.

82.

Классификация процессов по
задачам
Как правило, поддерживающие
(вспомогательные) процессы добавляют
стоимость продукции, при этом являются
затратными для организации.
Примерами могут служить:
процессы управления кадрами,
ИТ-поддержка,
управление финансами,
административно-хозяйственное обеспечение,
управление безопасностью.
Вспомогательный
процесс – процесс,
поставляющий на вход
других процессов
обеспечивающие
ресурсы.

83.

Классификация процессов по
задачам
Назначением бизнес-процессов развития является
получение прибыли в долгосрочной перспективе за
счет совершенствования деятельности
организации, определение тенденций и
направления развития основных процессов.

84.

Классификация процессов по
задачам
Главной целью реализации бизнес-процессов управления
является управление основными процессами,
поддерживающими процессами и процессами развития. Они
отвечают за управление организацией, как единой системой.
Основными потребителями результатов данных процессов
являются собственники, инвесторы, клиенты, персонал,
поставщики и субподрядчики и другие субъекты внешней
среды организации. К таким процессам относят:
Стратегическое, тактическое и оперативное управление,
Планирование, анализ и выработка корректирующих
воздействий,
Координация взаимодействия различных структурных единиц
организации.
Процесс управления –
процесс, поставляющий
на вход других процессов
ресурсы по управлению.

85.

Пример представления системы
процессов организации
1. Управление компанией
2. Продажи
3. Логистика
6. Управление технологией
производства и контроль качества
4. Закупка
5. Производство
7. Развитие продукции и
услуг
8. Инженерно-техническое
обеспечение
9. Управление финансами
10. Управление персоналом
11. Управление режимом,
охраной труда и экологией
12. Административно-хозяйственное
обеспечение

86.

Пример представления системы
процессов организации
2. Продажи
3. Логистика
6. Управление технологией
производства и контроль качества
4. Закупка
5. Производство
7. Развитие продукции и
услуг
8. Инженерно-техническое
обеспечение
9. Управление финансами
10. Управление персоналом
11. Управление режимом,
охраной труда и экологией
12. Административно-хозяйственное
обеспечение

87.

Пример представления системы
процессов организации
1. Управление компанией
3. Логистика
4. Закупка
5. Производство
6. Управление технологией
производства и контроль качества
8. Инженерно-техническое
обеспечение
7. Развитие продукции и
услуг
9. Управление финансами
10. Управление персоналом
11. Управление режимом,
охраной труда и экологией
12. Административно-хозяйственное
обеспечение

88.

Пример представления системы
процессов организации
1. Управление компанией
2. Продажи
4. Закупка
5. Производство
6. Управление технологией
производства и контроль качества
8. Инженерно-техническое
обеспечение
7. Развитие продукции и
услуг
9. Управление финансами
10. Управление персоналом
11. Управление режимом,
охраной труда и экологией
12. Административно-хозяйственное
обеспечение

89.

Пример представления системы
процессов организации
1. Управление компанией
2. Продажи
3. Логистика
5. Производство
6. Управление технологией
производства и контроль качества
8. Инженерно-техническое
обеспечение
7. Развитие продукции и
услуг
9. Управление финансами
10. Управление персоналом
11. Управление режимом,
охраной труда и экологией
12. Административно-хозяйственное
обеспечение

90.

Пример представления системы
процессов организации 1. Управление компанией
2. Продажи
3. Логистика
6. Управление технологией
производства и контроль качества
4. Закупка
8. Инженерно-техническое
обеспечение
7. Развитие продукции и
услуг
9. Управление финансами
10. Управление персоналом
11. Управление режимом,
охраной труда и экологией
12. Административно-хозяйственное
обеспечение

91.

Пример представления системы
процессов организации 1. Управление компанией
2. Продажи
3. Логистика
4. Закупка
5. Производство
8. Инженерно-техническое
обеспечение
7. Развитие продукции и
услуг
9. Управление финансами
10. Управление персоналом
11. Управление режимом,
охраной труда и экологией
12. Административно-хозяйственное
обеспечение

92.

Пример представления системы
процессов организации
1. Управление компанией
5. Производство
2. Продажи
3. Логистика
4. Закупка
6. Управление технологией
производства и контроль качества
8. Инженерно-техническое
9. Управление финансами
обеспечение
11. Управление режимом,
охраной труда и экологией
10. Управление персоналом
12. Административно-хозяйственное
обеспечение

93.

Пример представления системы
процессов организации
1. Управление компанией
5. Производство
2. Продажи
3. Логистика
4. Закупка
6. Управление технологией
производства и контроль качества
7. Развитие продукции и
9. Управление финансами
услуг
11. Управление режимом,
охраной труда и экологией
10. Управление персоналом
12. Административно-хозяйственное
обеспечение

94.

Пример представления системы
процессов организации
1. Управление компанией
5. Производство
2. Продажи
3. Логистика
4. Закупка
6. Управление технологией
производства и контроль качества
8. Инженернотехническое
обеспечение
7. Развитие продукции и
услуг
11. Управление режимом,
охраной труда и экологией
10. Управление персоналом
12. Административно-хозяйственное
обеспечение

95.

Пример представления системы
процессов организации
1. Управление компанией
5. Производство
2. Продажи
3. Логистика
6. Управление технологией
производства и контроль качества
7. Развитие продукции и
услуг
11. Управление режимом,
охраной труда и экологией
8. Инженерно-техническое
обеспечение
4. Закупка
9.
Управление
финансами
12. Административно-хозяйственное
обеспечение

96.

Пример представления системы
процессов организации
1. Управление компанией
5. Производство
2. Продажи
3. Логистика
6. Управление технологией
производства и контроль качества
7. Развитие продукции и
услуг
10. Управление персоналом
8. Инженерно-техническое
обеспечение
4. Закупка
9.
Управление
финансами
12. Административно-хозяйственное
обеспечение

97.

Пример представления системы
процессов организации
1. Управление компанией
5. Производство
2. Продажи
3. Логистика
6. Управление технологией
производства и контроль качества
7. Развитие продукции и
услуг
8. Инженерно-техническое
обеспечение
10. Управление персоналом
11. Управление режимом,
охраной труда и экологией
4. Закупка
9.
Управление
финансами

English Русский Rules