Жеткізу тізбегін басқару \ УЦП

1.

ЖЕТКІЗУ ТІЗБЕГІН БАСҚАРУ \ УЦП
1. ЖТБ (жеткізу тізбектерін басқару) анықтамасын беріңіз және логистика
мен жеткізу тізбектерін басқарудың өзара байланысын түсіндіріңіз.
2. ЖТБ тұжырымдамасын ашып көрсетіңіз және ЖТБ-ның терминологиялық
тәсілдемелеріне талдау жүргізіңіз.
3. Жеткізу тізбектерін басқару контекстіндегі стратегиялық жоспарлаудың
мазмұнын сипаттаңыз және жеткізу тізбегінің үдерістік декомпозициясын
сипаттаңыз.
4. Жеткізу тізбегіндегі негізгі бизнес-үдерістерінің түрлері мен
параметрлеріне сипаттама беріңіз және SCM эволюциясының кезеңдерін
сипаттаңыз.
5. Ақпараттық, қаржылық және сервистік ағындарды ЖТБ объектілері
ретінде көрсетіңіз және жеткізу тізбектерінің S-моделін құрыңыз.
6. Жеткізу тізбектерін оңтайландырудың негізгі элементтерін анықтаңыз
және жеткізу тізбегінің тік және көлденең интеграциясын сипаттаңыз.
7. Жеткізу тізбегіндегі компаниялардың сыртқы және ішкі ортасын
анықтайтын факторлар туралы айтып беріңіз және жеткізу тізбектерінің
SCOR-моделінің негізгі үдерістерін сипаттаңыз.
8. Жеткізу тізбегінің қатысушылары арасындағы байланыс түрлерін
анықтаңыз және SCOR-жеткізу тізбектерінің модельдерін енгізу жобасын
көрсетіңіз.
9. Жеткізу тізбектерін жоспарлау және контроллинг мақсаттары үшін SCORмодельдерін қолдануды сипаттаңыз және жеткізу тізбегіндегі негізгі
драйверлер мен кедергілерді атаңыз.
10.Фокустық компания мен оның контрагенттері арасындағы жеткізу
тізбектерінің жұмыс істеуі кезінде туындаған жанжал жағдайларының
себептерін ашып көрсетіңіз және SCM-да «қорларды реттеу» ұғымын
түсіндіріңіз.
11.Жеткізу тізбегінің қатысушыларын атаңыз және ЖТБ
жүйесінде
контрагенттер арасындағы жанжал жағдайларын
шешу жолдарын
сипаттаңыз.
12.Жеткізу тізбектерінің желілік құрылымын анықтаңыз және жеткізу
тізбектерінің логистикалық жоспарын бақылау мен қадағалауды ЖТБдағы логистикалық менеджменттің негізі ретінде қарастырыңыз.
13.Аутсорсинг рarty logistics (PL) тұжырымдамасының мазмұнын ашып,
жеткізу
тізбектеріндегі
бизнес-үдерістерді
үйлестіруде
РLпровайдерлердің функцияларын сипаттаңыз.
14.Supplier relationship management (SRM) жеткізушілері және Customer
Relationship Management (CRM) тұтынушыларымен өзара қарымқатынастарды басқаруды сипаттаңыз.
15.Жеткізу тізбектерінің
«тұрақтылық» және «сенімділік» ұғымдарын
анықтамаларын сипаттаңыз және жеткізу тізбегінің SCOR моделінің
құрылымы мен құру қағидаларын бағалаңыз.

2.

16.Жеткізу
тізбектерінің
контрагенттері
менеджментінің
жалпы
құрылымындағы SC-менеджментті сипаттаңыз және жеткізу тізбегінің
теңдестірілген көрсеткіштерінің жүйесін талдаңыз.
17.Жеткізу тізбегінің негізгі және қамтамасыз ету үдерістеріне сипаттама
беріңіз және жеткізу тізбектеріндегі кооперация жасау үшін SRM және
CRM қолданыңыз.
18.«Сату және операцияларды жоспарлау» тұжырымдамасының мазмұнын
және оны ЖТБ-да пайдалануды сипаттаңыз.
19.«Қажеттіліктерді/ресурстарды
жоспарлау»
тұжырымдамасының
мазмұнын және оның SCM-класындағы ақпараттық жүйелері үшін
дамытуды ашып жазыңыз.
20.Жеткізу тізбектерінің бірінші деңгейіндегі метриктер және жеткізу
тізбегінің қызмет ету тиімділігінің негізгі көрсеткіштерін (KPI)
сипаттаңыз.
21.KPI жұмыс істеу қағидасы және жеткізу тізбегінің тиімділігін бағалайтын
есептеу әдістерін келтіріңіз.
22.Өнім бағасын құру тәсілін таңдау құралы ретінде құндылықтар тізбегін
көрсетіңіз.
23.Жеткізу тізбектерін басқаруда көрсеткіштердің теңдестірілген жүйесін
қолданудың артықшылықтарын атаңыз.
24.Жеткізу тізбегінің объектілік декомпозициясы қандай нұсқада жүзеге
асырылатынын сипаттаңыз.
25.Жеткізу тізбегінің үдерістік декомпозициясының мәні мен мазмұнын
ашып көрсетіңіз.
26.Жеткізу тізбектерін оңтайландырудың негізгі элементтерін атаңыз және
олардың бірінші деңгейдегі метрикадағы орнын анықтаңыз.
27.Ішкі және сыртқы интеграцияға арналған жеткізу тізбегінің негізгі
драйверлерін атаңыз және сипаттаңыз.
28.Фокустық компания мен жеткізу тізбегінің қалған қатысушылары
арасындағы байланысты тиімді және тиімсіз басқару мысалдарын
келтіріңіз.
29.Жеткізу тізбегінің желілік құрылымына анықтама беріңіз, көлденең және
тік желілік құрылымның параметрлерін сипаттаңыз.
30.ЖТБ желілік құрылымының конфигурациясына тоқталыңыз және оның
жеткізу тізбегін басқару үдеріне әсерін сипаттаңыз.

3.

1. ЖТБ (жеткізу тізбектерін басқару) анықтамасын беріңіз және
логистика мен жеткізу тізбектерін басқарудың өзара байланысын
түсіндіріңіз.
Жеткізу тізбектерін басқару (ағылш. supply chain management, SCM)
- өлшенетін жиынтық экономикалық тиімділікке (шығындарды төмендету,
соңғы өнімге сұранысты қанағаттандыру) бағытталған кәсіпорынның
логистикалық және өндірістік процестерінде пайда болатын және өзгеретін
шикізат, материалдар, өнімдер, қызметтер туралы ақпараттың барлық
ағынын жоспарлау мен басқаруға интеграцияланған тәсілден тұратын
басқару тұжырымдамасы мен ұйымдастыру стратегиясы.
Жеткізілімдерді, сатып алуларды, конверсияны және логистиканы
басқарумен байланысты барлық қызмет жеткізу тізбектерін басқаруға
жатады. Ең алдымен, ол жеткізушілер, делдалдар, дистрибьюторлар және
клиенттер сияқты Тараптармен үйлестіру мен ынтымақтастықты қамтиды.
Логистиканы басқару-бұл тауарларды тиімді басқаратын жеткізу тізбектерін
басқарудың шағын бөлігі.
Төменде логистика мен жеткізу тізбектерін басқару арасындағы
негізгі айырмашылықтар бар:
Фирманың ішінде және сыртында тауарлардың ағымы мен сақталуы
логистика ретінде белгілі. Жеткізу тізбегінің қозғалысы мен
интеграциясы жеткізу тізбектерін басқару ретінде белгілі.
Логистиканың негізгі мақсаты клиентті толық қанағаттандыру болып
табылады. Керісінше, жеткізу тізбектерін басқарудың басты мақсатыелеулі бәсекелестік артықшылыққа ие болу.
Логистикаға бір ғана ұйым жұмыс істейді, ал кейбір ұйымдар жеткізу
тізбектерін басқарумен айналысады.
Жеткізу тізбегін басқару-бұл логистикамен салыстырғанда жаңа
тұжырымдама.
Логистика - бұл жеткізу тізбектерін басқару қызметі ғана.
2. ЖТБ тұжырымдамасын ашып көрсетіңіз
терминологиялық тәсілдемелеріне талдау жүргізіңіз.
және
ЖТБ-ның

4.

Жеткізу тізбектерін басқару-Supply Chain Management (SCM) – бұл
кәсіпорындар мен қоймалар арқылы шикізат жеткізушілерден соңғы
тұтынушыға дейін барлық ақпарат, материалдар мен қызметтер ағындарын
біріктірілген жоспарлау мен басқаруға жүйелік тәсіл. Кәсіпорын үшін SCM
тұжырымдамасын енгізу өнім берушілермен және клиенттермен
стратегиялық өзара іс-қимыл қағидаттарында бизнесті жүргізуді білдіреді.
SCM тұжырымдамасының кәсіпорынды ұйымдастыру мен басқарудың
дәстүрлі нысандарынан айырмашылығы негізгі бизнес-процестерді және
жеткізудің барлық тізбегі бойынша жеткізушілермен және клиенттермен
бірыңғай ақпараттық арналар негізінде жоспарлау мен басқарудың
модельдерін синхрондаудан тұрады.Жеткізу тізбектерін басқарудың дәстүрлі
мақсаты осы тіркелген сұранысты қанағаттандыру кезінде жалпы
логистикалық шығындарды барынша азайтудан тұрады. Бұл шығындар
қамтуы мүмкін:
шикізат материалдарының құны;
жабдыққа Инвестициялар;
тікелей және жанама өндірістік шығындар;
тарату орталықтарының тікелей және жанама шығындары;
қорларды ұстау бойынша шығындар;
зауытішілік тасымалдау құны;
сыртқы көлік шығындары.
Мамандар жалпы шығындарды азайту жеткізу тізбегіне қатысты
стратегиялық және тактикалық жоспарларды талдау кезінде фирманың
негізгі мақсаты болып табылмайды деп санайды. Керісінше, фирма таза
пайданы барынша арттыруға ұмтылуы тиіс, мұнда таза пайда = жалпы пайдажалпы шығындар.
Компания сондай-ақ тұтынушыларға қызмет көрсетуге, өнім
ассортиментіне, сапасына және уақытына байланысты мақсаттарды көздеуі
тиіс. Кейбір авторлар тіпті, негізінен, шығындар мен пайда маңызды емес.
Оның орнына бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу үшін компания өз
назарын уақыт, Азық-түлік ассортиментіне және өз қызметінің басқа да
аспектілеріне аударуы тиіс.
3. Жеткізу тізбектерін басқару контекстіндегі стратегиялық
жоспарлаудың мазмұнын сипаттаңыз және жеткізу тізбегінің үдерістік
декомпозициясын сипаттаңыз.

5.

Стратегиялық жоспарлау-өзгермелі нарықтық жағдайларда жеткізу
тізбегінің мақсаттары мен мүмкіндіктері арасындағы стратегиялық тепетеңдікті әзірлеу және қолдау процесі. Стратегиялық жоспарлаудың
мақсаты жеткізу тізбегінің тиімділігі мен бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз
ететін қызметінің неғұрлым перспективалы бағыттарын айқындау болып
табылады. Жеткізу тізбегін стратегиялық жоспарлауды жоспарлаудың үш
деңгейінде бөлуге болады.
Бірінші деңгей жалпы жеткізу тізбегін, қатысушылардың өзара қарымқатынас сипатын анықтайды. Бірінші деңгейдегі стратегиялық қызмет
мақсатын, миссиясын және мақсаттарын анықтау, қызметтің негізгі
салаларын анықтау, сондай-ақ жеткізу тізбегінің қызметін қамтитын
стратегияларды тұжырымдау болып табылады. Осылайша, осы деңгейдің
базалық стратегиялық міндеттері:
1. Жеткізу тізбегінің миссиясын анықтау.
Миссия-жеткізу тізбегінің болу мақсатын анықтайтын бастапқы нүкте. Оған
ілеспе Миссия мен негізгі құндылықтар жеткізу тізбегінің жұмыс істеу
уақытында жеткілікті тұрақты болып қала береді.
2. Жеткізу тізбегінің тұжырымдамасын (көрінісін) қалыптастыру.
Тұжырымдама немесе пайымдау ол ұмтылатын жеткізу тізбегінің жай-күйін
анықтайды және серіктестермен ынтымақтастық бойынша жауапкершілік
саласын және талаптарды тұжырымдай отырып, даму бағытын көрсетеді.
Көрініс жеткізу тізбегінің жаһандық мақсатының айқын көрінісін береді.
3. Жеткізу тізбегінің негізгі мақсаттары мен міндеттерін анықтау.
Стратегиялық мақсаттар-жеткізу тізбегі
өзінің өсуі мен бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету үшін перспективада
қол жеткізуге ұмтылады.
Екінші деңгей-жеткізу тізбегінің конфигурациясын қалыптастырады.
Жеткізу тізбегін конфигурациялау кезінде жеткізу тізбегін және дистрибуция
желісін ұйымдастыру нысаны анықталады, жеткізушілердің құрылымын,
өткізу бағдарламаларын, шикізат, материалдар мен жартылай фабрикаттар
спектрін, сатып алу, өндіру және дистрибуция орындарын, жеткізу және
тарату құрылымын, сондай-ақ қажетті өндірістік, қоймалық және көліктік
қуаттарды
таңдау
жүргізіледі.
Жеткізу
тізбегін
стратегиялық
конфигурациялаудың мақсаты өндіріс, сатып алу, сақтау, тасымалдау,
сондай-ақ сервис деңгейіне қойылатын талаптарды ескере отырып, қуаттар
мен ресурстарды пайдалану шығындарын қоса алғанда, жеткізу тізбегіндегі
шығындарды азайту болып табылады.
Үшінші деңгей-жеткізу тізбегіне кіретін кәсіпорындардың стратегиясы. Осы
деңгейде кәсіпорындар негізгі мақсаты ұйымдардың бәсекеге қабілеттілігін
және олардың бәсекелестік әлеуетін арттыру болып табылатын жеткізу
тізбегінің бірыңғай жоспарына негізделген олардың бизнес саласының
стратегияларын әзірлейді.
Процесс декомпозициясы жеткізу тізбегі (логистикалық жүйе) зерттелетін
және ағын мен үдерістердің дәйектілігі түрінде жобаланатын кезде жеткізу
тізбектерін тиімді басқару тәсілі болып табылады. Осы тәсіл шеңберінде

6.

компания Бизнестің стратегиялық, тактикалық немесе жедел мақсаттарына
қол жеткізуге бағытталған өзара байланысты бизнес-үдерістер жүйесі ретінде
қарастырылады, бұл бірқатар маңызды міндеттерді – өндірістік емес
шығыстарды қысқартудан және ресурстарды пайдалануды оңтайландырудан
бастап тұтынушылардың талаптарына стратегиялық сәйкестікке қол
жеткізгенге дейін шешуге мүмкіндік береді. Бизнес-үдерістерді жобалау
және үлгілеу және олардың параметрлерін кейіннен бақылау көмегімен
компания сыртқы және ішкі қоршаған ортаның өзгерістеріне дәлме-дәл
жауап бере алады.
Процесс декомпозициясы Объектілік сияқты екі нұсқада құрылуы мүмкін
бірінші нұсқа келесі құрамдастарға бөлінеді: логистикалық жүйелогистиканың функционалдық саласы-логистикалық функция-логистикалық
операция. Қазіргі уақытта логистиканың функционалдық салаларына
жатады:
жабдықтау логистикасы;
өндіріс логистикасы;
бөлу логистикасы;
реверсивті логистика(қайтару ағындарының логистикасы)
Логистикалық функция деп жеке сол-фирманың логистикалық мақсаттарын
іске асыру кезінде ағындық үдерістерді басқарудың тиімділігін арттыру
мақсатында бөлінген логистикалық операциялардың орнын толтыру.
Барлық көптеген логистикалық функцияларды операциялық қызметпен
байланысты функцияларға және жеткізу тізбегінің үйлестіруші және
біріктіруші қызметімен байланысты функцияларға бөлуге болады.
Операциялық
қызметке
байланысты
логистикалық
функцияларға
тасымалдау, қоймалау және жүк өңдеу, буып - түю, қайтаруды және кәдеге
жаратуды (қалдықтарды, ақауды, ыдыстарды) басқару, негізгі қорларды
жөндеуге (қызмет көрсетуге) арналған қосалқы бөлшектер мен
материалдарды жеткізуді басқару, жүктерді кедендік ресімдеу (сыртқы
экономикалық қызметті жүзеге асыру кезінде), ақпараттық-компьютерлік
қолдау сияқты функциялар жатады.
Үйлестіруші және біріктіруші қызметпен байланысты логистикалық
функцияларға қорларды басқару, тапсырысты орындау циклін басқару,
интеграцияланған жоспарлау және болжау, Функционалды және ұйымаралық
логистикалық үйлестіру, логистикалық тәуекелдерді басқару, логистикалық
сервис сапасының стандарттарын қолдау, бұйымның функционалдық өмірлік
циклін басқару және т. б. функциялары жатады.
Логистикалық операция деп қолданыстағы жеткізу тізбегі шеңберінде негізгі
(ілеспе) ағындарды іске асырумен байланысты кез келген іс-әрекет (немесе
іс-әрекеттер жиынтығы) түсініледі.
Процесс декомпозициясының екінші нұсқасы жеткізу тізбегін келесі
құрауыштарға бөлу болып табылады: жеткізу тізбегі – негізгі бизнес-процесс
– логистикалық бизнес-процесс – логистикалық функция – логистикалық
операция.

7.

4. Жеткізу тізбегіндегі негізгі бизнес-үдерістерінің түрлері мен
параметрлеріне сипаттама беріңіз
және SCM эволюциясының
кезеңдерін сипаттаңыз.
Бизнес-процесс - бұл тұтынушы үшін құнды болатын белгілі бір нәтижеге
қол жеткізу үшін ресурстар мен тетіктерді пайдалану арқылы үнемі
қайталанатын іс-әрекет (операция, процедура және т.б.). Бизнес-процестер
неғұрлым тиімді болса, кәсіпорын соғұрлым бәсекеге қабілетті болады және
нәтижесінде пайда көп болады. Бизнес-процестердің үш түрі бар:
1) Менеджерлер - жүйенің жұмысын бақылайтын бизнес-процестер.
Басқару процесінің мысалы корпоративті басқару және стратегиялық
басқару болып табылады.
2) Операциялық - компанияның негізгі қызметін құрайтын және кірістің
негізгі ағынын құрайтын бизнес-процестер. Операциялық бизнеспроцестердің мысалы: Сатып алу, өндіріс, маркетинг, сату және
қарызды жинау.
3) Қолдау - негізгі бизнеске қызмет ететін бизнес-процестер. Мысалы,
бухгалтерлік есеп, кадрларды іріктеу, техникалық қолдау, әкімшілік
бөлімі.
Бизнес-процесс тұтынушы сұранысынан басталып, оны қанағаттандырумен
аяқталады. Процесске бағдарланған ұйымдар бір бизнес-процесті орындау
кезінде ұйымның екі түрлі бөлімдерінің түйісуінде пайда болатын кедергілер
мен кідірістерді жоюға тырысады. Бизнес-процестерге қосылулардың
түрлері. Әр компанияның өзіндік жеткізу тізбегі бар, өйткені әр жағдайда
олардың жетекшілері өз компанияларын орталық деп санайды, сондықтан
желілік құрылымның әлеуетті қатысушыларын негізінен олардың
компанияларының мүдделеріне сүйенеді. Осыған байланысты, осы
серіктестіктің жеткізушілер тізбегінің басқа құрылымдары қабылдаған
желілік құрылымы оларға қатысты ерікті болып табылады. Әр компания бір
уақытта басқа жеткізілім тізбегінің қатысушысы болғандықтан, барлық
менеджерлердің түсінуі маңыздыБизнес процестерінің барлық қатынастарын
барлық жабдықтау тізбегі бойынша біріктіру және оларды толық басқару,
әдетте, орын алмайды. Мұндай интеграцияның факторлары айтарлықтай
ситуациялық болып табылады, әр қосылыс үшін олар өзіндік болады,
сонымен қатар әртүрлі қосылыстар мен әртүрлі уақыт кезеңдерінің
интеграциялану деңгейі де айтарлықтай өзгеруі мүмкін. Бұл тізбектерде
бизнес-процестер арасындағы қатынастардың төрт негізгі түрін бөлуге
болады: басқарылатын, бақыланатын, басқарылмайтын және жеткізу
тізбегіне кірмейтін объектілермен қатынастар, яғни. сыртқы. Басқарылатын
технологиялық қатынастар дегеніміз - орталық компания интеграция және
басқару үшін қажет деп санайтын қатынастар. Ол бұл қатынастарды басқа
жеткізуші компаниялармен бірлесе отырып басқара алады. Орталық
компания бірінші деңгейлі тұтынушылармен және жеткізушілермен
технологиялық байланыстарды біріктіреді және басқарады. Орталық
компания сонымен қатар бірінші деңгейдегі провайдер құрамына кірмейтін
басқа деңгейлердегі процестер арасындағы қатынастарды басқарады.

8.

Мысалы, өндірушіде қаптама картонының бірнеше жеткізушісі болуы
мүмкін, бірақ, әдетте, өндіруші осы жеткізушілерден бастап, ағаш өсіретін
ұйымдарға дейінгі қатынастарды біріктіруге және басқаруға қатыспайды.
Әрине, өндіруші үшін картонның сенімді жеткізілімі болуы өте маңызды,
бірақ ол картон жеткізушілері мен жеткізушілердің жеткізілім тізбегі
бойындағы өзара қарым-қатынасын белсенді түрде шешу керек деп
санамайды.
SCM дамуының негізгі кезеңдері:
1 кезең. Шығу (1980 жылдар) Жеткізу тізбегін басқарудың жаңа
тұжырымдамасы пайда болды. - бизнесті басқару тек бір фирма ішінде ғана
емес, сонымен қатар технологиялық тізбекпен байланысқан бірқатар
фирмаларда материалдар мен дайын өнімнің ағынын үйлестіру идеясы
ретінде. Дамудың осы кезеңінде «жеткізілім тізбегін басқару» түсінігі
интеграцияланған логистиканың кеңейтілген түсіндірмесінен сәл ғана
ерекшеленді және оны толығымен анықтады.
2 кезең. Жеткізу тізбегін басқару теориясын логистикадан бөлу. 90-шы
жылдардың бірінші жартысы. Жеткізу тізбегін басқару теориясының
логистикадан бөлінуі бар, ғылым ретінде жеткізілім тізбегін басқарудың
тәуелсіз зерттеулері, сонымен қатар оның тұжырымдамасын практикада
қолдану бағыттары бар. Логистика мен SCM тұжырымдамалық және
семантикалық категориялар мен жеке терминдердің арасында жылжу мен
бөліну бар. Логистика мен жеткізілім тізбегін басқарудың қолданылатын
тұжырымдамалары мен шарттарын жүйелеу қажет.
3 кезең. Жеткізу тізбегін басқарудың классикалық тұжырымдамасын
қалыптастыру 1990-жылдардың екінші жартысы - басы. 2000 жылдар
Интеграцияланған логистика мен жеткізілім тізбегі арасындағы
айырмашылық көрсетілген, бақылау, үйлестіру және тауар ағындарын
басқару функциялары «жеткізу тізбегін басқару» тұжырымдамасына
берілген. Зерттеудің негізгі бағыттары интеграция және стратегиялық
серіктестік құру процестеріне, сонымен қатар тізбектегі байланыстардың
байланысын қамтамасыз ету үшін өнім ағындарының өзара байланысы мен
бақылауына және ақпаратты үйлестіруге бағытталған. Теориялық және
практикалық білімнің жалпы жинақталған тәжірибесі жаңа пән бойынша оқу
курстарын қалыптастырады.
4 кезең. Жеткізу тізбегін басқару теориясының қазіргі кезеңі 2000
жылдардың екінші жартысы.
Жеткізу тізбегін басқару теориясы мен практикасын және олардың әр түрлі
нарықтарға бейімделуін тереңірек зерттеу бар. Жеткізу тізбегін басқарудың
қазіргі тәжірибесі негізгі компания мен жеткізілім тізбегінің арасындағы
қатынастарды құру кезінде ресурстарды оңтайландыруға және жоспарлауға
бағытталған.

9.

5. Ақпараттық, қаржылық және сервистік ағындарды ЖТБ объектілері
ретінде көрсетіңіз және жеткізу тізбектерінің S-моделін құрыңыз.
Ұйымның ақпараттық ағыны-бұл бөлімдерді басқару және
қызметкерлердің қызметін бақылау үшін қажет кәсіпорын ішінде берілетін
хабарламалардың жиынтығы. Ұйымдағы ақпараттық ағындар ағынның
мазмұны берілетін ақпаратпен анықталады:
басқарушылық-басқарушылық
шешімдер,
бұйрықтар,
барлық
әкімшілік бөлімшелер, басшы қызметкерлер бойынша өкімдер;
экономикалық – шаруашылық қызмет, экономикалық көрсеткіштер
және т. б. туралы барлық ақпарат;
қаржылық – қаржылық көрсеткіштер, есептік және бухгалтерлік
ақпарат, сондай-ақ кәсіпорынның қаржысына жататын өзге де
деректер;
қалыптасқан-қолданыстағы регламенттер шеңберінде мерзімді негізде
берілетін кез келген деректер;
есептік – есеп түрінде ұсынылған бөлімшелердің, жекелеген
мамандардың және т.б. жұмыс қорытындылары бойынша берілетін
мәліметтер;
заңды – құқықтық сипаттағы мәліметтер, келісім – шарттар,
наразылықтар, рекламациялар және т. б.; технологиялық-кәсіпорынның
негізгі қызметі бойынша технологиялық компоненттерге қатысты
барлық мәліметтер.
Осылайша, ақпараттық ағындар бұйрықтардың, өкімдердің, есептердің,
жоспарлы құжаттардың, жұмыс көрсеткіштерінің, шарттардың, жедел
ақпараттың орын ауыстыруын, ағымдағы хат алмасуларды және т. б.
қамтиды.
Сондықтан логистиканың негізгі ұғымдарының бірі ақпараттық ағындар
туралы ұғым болып табылады. Ақпараттық ағын-бұл логистикалық
жүйедегі, сондай-ақ мақсатты қолдану процесінде логистикалық
операцияларды басқару және бақылау үшін қажетті логистикалық жүйе мен
сыртқы қатынас ортасы арасындағы айналымның басқарылатын құбылысы.
Ақпараттық ағындар өмір сүру формасы, өмір сүру аймағы, материалдық
ағындарды сүйемелдеу сипаты бойынша сол кезеңділікпен ерекшеленеді
SCOR-модель белгілі халықаралық ұйым – жеткізу тізбектері жөніндегі
кеңес (Supply chain council – SCC) жеткізілімдер тізбектерін неғұрлым тиімді
талдау, жоспарлау және жобалау мақсатында әзірледі. SCOR-модель
процесске бағытталған модельдердің класына жатады. SCOR-модельдің
жалпы идеологиясы тауар және ақпараттық ағындардың ажырамау
принципін функционалды интеграциямен бір мезгілде біріктіруден тұрады.
Модель
үш
танымал
қазіргі
заманғы
басқару
концепцияларын/технологияларды
біріктіреді
бизнес-үдерістердің
реинжинирингі (business process reengineering), бенчмаркинг (benchmarking),
және ең үздік тәжірибені пайдалану (bestpractice). Бизнес-үдерістерді
реинжинирингте қолданылатын ұқсас тәсілді іске асыра отырып, SCOR-

10.

модель процестердің ағымдағы жай-күйін тіркеуді көздейді және үдерістер
алдағы уақытта қалай көрінуі тиіс екенін белгілейді.
6.Жеткізу тізбектерін оңтайландырудың негізгі элементтерін анықтаңыз
және жеткізу тізбегінің тік және көлденең интеграциясын сипаттаңыз.
Жеткізу тізбектерін оңтайландырудың негізгі бағыттарын анықтау үшін
жеткізу тізбектерін басқару кезінде әртүрлі стратегиялық, тактикалық және
жедел шешімдермен байланысты негізгі элементтерді қарастыру қажет.
Логистикалық желінің конфигурациясы, жеткізу тізбектерін жоспарлау
және жобалау. Жеткізу тізбектері өндірістік, қоймалық және көлік
қуаттарының ең кең географиясы бар түрлі деңгейдегі фокустық
компанияны, жеткізушілер мен тұтынушыларды, сондай-ақ көптеген
делдалдарды қамтитын күрделі желілік құрылым болып табылады.
Жеткізу тізбегіндегі Интеграция және стратегиялық әріптестік. Бірыңғай
жеткізу тізбегіне қатысушы фирмалар бір-бірінен оқшауланған жұмыс істей
алмайды, ал керісінше, интеграция шеңберінде бір-бірімен тығыз
ынтымақтасуы тиіс, өйткені бұл оларға неғұрлым кең міндеттерді шешуге
мүмкіндік береді.
Жеткізу тізбектеріндегі қорларды басқару. Жеткізу тізбектерін
оңтайландырудың негізгі элементтерінің бірі барлық жеткізу тізбегі
шеңберінде қорларды басқару процесі болып табылады. Қорларды
басқарудың интеграцияланған жүйесін құру қорлармен байланысты тізбектің
жалпы активтерін азайтуға мүмкіндік береді. Барлық жеткізу тізбегіндегі
қорлардың жоғары деңгейі жүйенің қызмет етуінің төмен көрсеткіштерінің
белгісі болып табылады.
Аутсорсинг және сатып алу және бөлу стратегиясы. Сатып алу және бөлу
стратегиялары тауарларды сатып алу-сату процесінде белгіленетін жеткізу
тізбегіне қатысушылар арасындағы өзара қарым-қатынастар жүйесін
білдіреді. Сатып алу стратегияларын табысты іске асыру және бөлу негізінде
синергити тәсілі (бірлескен қызметтен артықшылық алу) және шаруашылық
байланысты басқаруға жарыс тәсілінен бас тарту принципі жатыр, өйткені
жеткізу тізбегінің барлық қатысушылары жалпы тиімділікті арттыру үшін
күш біріктіруден ұтады.
Тік интеграцияның 2 бағыты бар – жеткізу тізбегі бойынша алға және
жеткізу тізбегі бойынша артқа.
Жеткізу тізбегі бойынша алға тік ықпалдасу ұйым өзінің бақылауымен
(қолданыстағы кәсіпорындарды сатып алу немесе жаңа кәсіпорындар құру
арқылы) соңғы тұтынушыға бағыт бойынша жеткізу тізбегінің буындарын
қамтитынын білдіреді. Жеткізу тізбегі бойынша артқа тік ықпалдасу ұйым өз
бақылауымен (қолданыстағы кәсіпорындарды сатып алу немесе жаңа
кәсіпорындар құру арқылы) ресурстарды жеткізу көздеріне бағыттау
бойынша жеткізу тізбегінің буындарын қамтитынын білдіреді. Тік
интеграцияның мұндай нысаны қорғаныс сипатында болады.
Көлденең интеграция-көлденең ақпараттық ағындар арқылы диапозитивті
және атқарушы жүйелердегі жекелеген есептер кешені арасындағы байланыс
болып саналады.

11.

7. Жеткізу тізбегіндегі компаниялардың сыртқы және ішкі ортасын
анықтайтын факторлар туралы айтып беріңіз және жеткізу тізбектерінің
SCOR-моделінің негізгі үдерістерін сипаттаңыз.
Жеткізу тізбегінің компанияларының ішкі және сыртқы ортасын анықтайтын
факторлар арасында: жүйенің күрделілігін, оның параметрлерінің
белгісіздігін және стохастылығын, жеткізу тізбегінің ішіндегі субъектілер
мүдделерінің қақтығысын, жеткізу тізбегінің серпінін атап өтуге болады.
Жүйенің күрделілігі. Жеткізу тізбегі күрделі көп деңгейлі жүйе болып
табылады, оның құрамына өзара технологиялық тізбекпен байланысты
контрагенттердің көп саны кіреді. Жобалау, содан кейін осындай жеткізу
тізбегін басқару, бұл ретте барлық жүйенің шығындары барынша аз және
сервис берілген деңгейде қалатындай, өте қиын.
Параметрлердің белгісіздігі және стохастикалығы. Анықтылық әрбір
жеткізу тізбегіне тән, сондықтан жеткізу тізбектері бір жағынан, белгісіздікті
мүмкіндігінше, ал екінші жағынан, егер бұл белгісіздік пайда болған
жағдайда, тиімді жұмыс істеуін жалғастыратындай етіп жобалануы тиіс.
Жеткізу тізбегінің серпінділігі. Жеткізу тізбегінің параметрлері үнемі
өзгереді. Бұған тұтынушылардың сұранысы және жеткізушілердің
мүмкіндіктері сияқты жеткізу тізбегінің ішіндегі қарым-қатынастарға әсер
ететін көптеген жағдайлар ықпал етеді. Мысалы, бір ресурсты баламалы
жеткізушілердің санын ұлғайту осы ресурстың құнын төмендетуге, ал
тиісінше, өнім берушілердің өздерінің оны өндіруде мүдделілігіне әкеледі.
SCOR - анықтамалық модель, жабдықтау тізбегін басқару процестерінің
стандартты сипаттамасы, бизнес-процестер арасындағы қатынастарды
стандарттау, процестердің көрсеткіштерін өлшеуге және салыстыруға
мүмкіндік беретін стандартты көрсеткіштер, «ең жақсы» нәтижелерге қол
жеткізуге көмектесетін жабдықтау тізбегін басқару тәжірибесі.
SCOR бес негізгі бизнес-процесті бөлуге негізделген:
1. Жоспарлау. Жиынтық сұраныс пен ұсыныстың теңгерімін қолдауға
бағытталған және жабдықтау, өндіру және жеткізу саясатына ең жақсы жауап
беретін іс-әрекеттердің дәйектілігін әзірлейтін процестер.
2. Жабдықтау. Жоспарланған немесе ағымдағы сұранысты қанағаттандыру
мақсатында тауарлар мен қызметтерді сатып алуда болатын процестер.
3. Өндірісі. Жоспарланған немесе ағымдағы сұранысты қанағаттандыру
мақсатында шикізат пен материалдарды оның соңғы күйіне дейін өнімге
айналдыратын процестер.
4. Жеткізу. Жоспарланған немесе ағымдағы сұранысты қанағаттандыру үшін
дайын өнімді немесе қызметтерді жеткізуді қамтамасыз ететін процестер,
әдетте, тапсырыстарды басқаруды, тасымалдауды және бөлуді қамтиды.
5. Қайтару. Кез келген себептер бойынша қайтарылған өнімді қайтаруға
немесе қабылдауға байланысты процестер. Бұл үдерістер клиенттерге
сатудан кейінгі қызмет көрсетуге дейін кеңейтіледі.

12.

8. Жеткізу тізбегінің қатысушылары арасындағы байланыс түрлерін
анықтаңыз және SCOR-жеткізу тізбектерінің модельдерін енгізу
жобасын көрсетіңіз.
Жеткізу тізбегінің қатысушылары бір-бірімен өзара әрекеттесіп, фокустық
компанияны бақылау деңгейіне қарай шартты түрде төрт түрге бөлуге
болатын қатынастар орнатады:
1) басқарылатын коммуникациялар;
2) басқарылмайтын коммуникациялар;
3) бақыланатын байланыс;
4) жеткізу тізбегіне кірмейтін объектілермен қатынастар.
Фокус компаниялары, олардың жеткізілім тізбегін басқара отырып,
осындай қатынастарды орнатуға тырысады, сол арқылы орталық компания
жеткізілім тізбегінің қатысушылары арасындағы байланысты мүмкіндігінше
тиімді қадағалап, бақылай алады. Оның үстіне бұл қатынастарды қатаң
бақылау қажет емес. Белгілі бір жағдайларда, мысалы, шикізатты үздіксіз
жеткізуге, сатудан кейінгі қызметтердің сапасын жақсарту, жалпы
шығындарды азайту, нақты мақсаттарға қол жеткізу және жеткізу тізбегін
тиімді басқару үшін объектілер арасындағы байланыстардың бір бөлігін
бақылау немесе бұл процесті олардың мердігерлеріне сеніп тапсыру
жеткілікті. Сондықтан, әдетте, жағдайға байланысты жеткізу тізбегінің
әртүрлі қатысушылары арасындағы интеграция дәрежесі өзгереді. Жеткізу
тізбегіне қатысушылар арасындағы басқарылатын қатынастар - бұл орталық
компания тұрғысынан, интеграция мен басқаруға бөлетін негізгі компания
мен маңызды объектілер арасындағы қатынастар. Фокус-компания бірінші
деңгейдегі тұтынушылармен және жеткізушілермен тікелей өзара
әрекеттеседі, сондықтан осы объектілермен байланыс басқарылатын болады .
Сондай-ақ орталық компания бұл қатынастарды жеткізілім жүйесіндегі басқа
компаниялармен бірлесіп басқара алады. Фокус компаниясымен тікелей
байланысқа түспейтін жеткізілім тізбегіне қатысушылар арасындағы
қатынастарды бақылау маңызды болуы мүмкін және желі құрылымының
конфигурациясына әсер етуі мүмкін.
SCOR моделі - бұл жеткізілім тізбегіне қатысушылар арасындағы
қатынастарды сипаттау үшін өзінің тілін алатын анықтамалық модель. Бұл
модельде осы тізбектің тиімділігін бағалау жүйесі және типтік бизнеспроцестер кітапханасы қолданылады. SCOR моделін қолдана отырып,
жеткізу тізбегіндегі бірыңғай, салыстырылатын және бағаланатын процестер
құрылады. Модельдер типтік бизнес-процестерді, көлденең және тік
қатынастарды және әртүрлі салаларда қолданылатын іскери ережелерді
анықтайды. SCOR-модельді пайдалану материалдық ағынды жеткізу тізбегі
арқылы өту процесін жан-жақты бағалауға мүмкіндік береді. Модельдің
маңызды сәттерінің бірі жеткізілім тізбегінің типологиясының графикалық
көрінісі болып табылады, бұл сізге компания бизнесінің күрделі желілік
құрылымының көрнекі мысалын алуға мүмкіндік береді. Сонымен қатар,
SCOR моделі жеткізілім тізбегін диагностикалаудың тиімді құралы болып
табылады, барлық «қиындықтарды» анықтауға және компанияның

13.

логистикалық жүйесін құрудың ықтимал балама нұсқаларын анық көрсетуге
мүмкіндік береді. SCOR моделі жабдықтау тізбегін басқару процестерінің
стандартты сипаттамасына және стандартты ерекшеліктер мен функцияларға,
сондай-ақ бизнес-процестер арасындағы қатынастарды стандарттауға
негізделген. Сонымен қатар, SCOR моделін қолдану жақсы нәтижелерге қол
жеткізуге мүмкіндік беретін жабдықтау тізбегін басқару тәжірибесін
қолдануға негізделген, ал стандартты метрика қолдану процестің
көрсеткіштерін өлшеуге және салыстыруға мүмкіндік береді;
SCOR-модель - бұл бизнес-процестерді нақты сипаттауға және өлшеуге
мүмкіндік беретін белгілі бір тіл. Метрикалық жүйе жеткізілім тізбегінде
болатын барлық қарапайым операциялық процестерді сандық бағалауға
мүмкіндік береді. Метрика - бұл шешім қабылдау процесінде талдау және
байланыс құралы, сонымен қатар мақсатты операциялық көрсеткіштердің
анықтамалық мәндерін белгілеу. Осылайша, SCOR моделі динамикадағы
бизнес-процестердің тиімділігін бағалауға мүмкіндік береді.

14.

9. Жеткізу тізбектерін жоспарлау және контроллинг мақсаттары үшін
SCOR-модельдерін қолдануды сипаттаңыз және жеткізу тізбегіндегі
негізгі драйверлер мен кедергілерді атаңыз.
SCM (Supply Chain Management) немесе УЦП (жеткізу тізбегін басқару), ХХ
ғасырдың 90‐ шы жылдарының соңынан өнеркәсіптік дамыған елдерде
кеңінен қолданылады.
Сонымен қатар, қазіргі уақытқа дейін логистика мамандары арасында оның
толық анықталуы туралы бірыңғай пікір жоқ. Кейбіреулер функционалды
логистиканы біріктіру тұрғысынан SCM‐ді қарастырады, басқалары SCM‐ ді
дистрибутивтік логистиканы басқару концепциясы деп санайды, ал
көпшілігі, соның ішінде авторлар да SCM‐ ге заманауи ақпараттық
платформаларды және фокустық кәсіпорын тұрғысынан жеткізу тізбегін
басқару әдістерін енгізуді көздейді.
Шетелдік авторлардың формулаларын жинақтауға негізделген жеткізу
тізбегін анықтау былайша естілуі мүмкін: "жеткізу тізбегі‐ бұл өнімнің,
қызметтердің, қаржының және/немесе ақпараттың сыртқы және ішкі
ағымына тікелей қатысатын үш немесе одан да көп Экономикалық бірлік
(ұйымдар немесе тұлғалар).
Жеткізу тізбегі ең алдымен материалдық ағынмен байланысты көптеген
буындарды білдіреді, оған әдетте өндіргіш және логистикалық ұйымдар
кіреді,бірақ бұл бір тігінен біріктірілген компания болуы мүмкін. Жеткізу
тізбегі жеткізушілерден Шикізатты, дайын материалдарды және жинақтаушы
бұйымдарды сатып алудан басталады, бірақ әрдайым дайын тауарлар мен
қызметтерді клиентке сатумен аяқталмайды. Қазіргі заманғы жеткізу тізбегі
сатылымнан кейінгі сервис, реверсивті және кәдеге жарату логистикасы
сияқты функционалдарды қамтиды.
Сонымен, ББҰ‐ бұл жеткізушілердің, өндірушілердің, делдалдардың және
өнімдердің тиімді интеграциясын қамтамасыз ететін басқару тәсілдері мен
ақпараттық‐аспаптық құралдар кешені. Нарықтың талаптары мен
клиенттердің сервистік тілектерін ескере отырып, логистиканы дәл осындай
ұйымдастыру қажетті уақытта қажетті жерде ең аз шығынмен қажетті
өнімнің болуын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді (7r ереже).
Нарықтың қарқынды жаһандануы, консенцияның сөзсіз қатаюы өнімнің
сапасын және клиенттердің серви‐ касының деңгейін жақсартуды талап етеді,
сол арқылы логистиканың алдына жаңа міндеттер қояды. Өзінің нарықтық
артықшылықтарын күшейту және бәсекеге қабілеттілігін сақтау үшін қазіргі
заманғы кәсіпорындарға тұтыну құнын өнді‐ рінен түпкілікті тұтынушыға
сервистік қызмет көрсетуге дейін құрудың барлық процестерін оңтайландыру
қажет, ол үшін компаниялардың басқаруы және SCM‐ шешімдерге жүгінеді.
Сонымен қатар, отандық кәсіпорындар шетелдік ақпараттық-логистикалық
жүйелер мен басқару технологияларын енгізгенде, олардың тұрақты
кәсіпкерлік жағдайына және заңға бағынышты кәсіпорындар мен
азаматтармен тұрақты экономика жағдайына бағдарланған Батыс бизнесі
үшін әзірленгені жиі назарға алынбайды. Әзірге біздің кәсіпорындарға
жұмыс істеуге тура келетін макроэкономикалық ахуал туралы, қолданыстағы

15.

заңнаманың ерекшеліктері туралы, сондай‐ ақ орындаушылардың, сондай‐ ақ
басқарушылардың өздерінің менталитеті туралы да ұмытпаған жөн.
Бүгінгі таңда негізгі проблемалардың бірі біздің компаниялардағы басқару
мәдениетінің қазіргі заманғы болмысына және инновацияларды ғана емес,
логистиканың басқа да ережелерін пайдалану үшін жеткіліксіз логистикалық
білім деңгейіне сәйкес келмеуі болып табылады. Қазіргі заманғы
тұжырымдамаларды, әдістерін және технологияларын тиімді қолдану үшін
кәсіби дайындалған және дәлелді персонал, сондай‐ ақ компанияның
логикалық білімдерінің тиісті түрде қалыптасқан және дұрыс қолданылатын
базасы талап етіледі.
Бүгінгі таңда басқарудың жоғары және орта буынының логистеріне
қойылатын талаптар (функционалдық логистикалар мен ББҰ саласындағы
кәсіби білімдердің жоғары деңгейі, аралас қызметтердің жұмысын үйлестіре
білу, жеткізілімнің барлық тізбегінің шегінде логистикалық қызметті
біріктіре білу) жедел қажеттілігін негіздейді‐жоғары кәсіби логистерді
даярлау және қайта даярлау көп сатылы құрылымын келісу.

16.

10.Фокустық компания мен оның контрагенттері арасындағы жеткізу
тізбектерінің жұмыс істеуі кезінде туындаған жанжал жағдайларының
себептерін ашып көрсетіңіз және SCM-да «қорларды реттеу» ұғымын
түсіндіріңіз.
Фокус-компания мен оның контрагенттері арасындағы жеткізілім тізбегінің
жұмысы барысында келесі негізгі факторлармен (себептермен) туындаған
шиеленісті жағдайлар сөзсіз пайда болатын қатынастардың күрделі жүйесі
қалыптасады:
жеткізілім тізбегінің жекелеген бөліктерінің жұмыс істеуінің әртүрлі
мақсаттары мен басымдықтары;
заңды тәуелсіз тәуелді мердігерлердің меншік нысаны;
Контрагенттердің әртүрлі мүмкіндіктері, капиталдың шоғырлануы,
қаржылық жағдайы;
жеткізу тізбегіндегі тұтынушыларға қызмет көрсету сапасының
параметрлерінің құрамы мен мөлшеріне әртүрлі талаптар;
кірістерді (кірістерді), тәуекелдер мен жауапкершілікті тізбек мүшелері
арасында бөлу туралы келіспеушіліктер;
Тұтынылатын ресурстардың біртектілігі;
кросс-логистикалық / өндірістік функциялардың болуы;
әртүрлі маркетингтік, бағалық (тарифтік) саясат;
гетерогенді ақпараттық жүйелер мен жұмыс процестерінің болуы;
көліктік және қойма инфрақұрылымы қондырғыларының, қоймалық
және жүктерді өңдеуге арналған технологиялық жабдықтардың, көлік
құралдарының және т.б. техникалық сипаттамалары мен параметрлерінің
сәйкессіздігі;
Осы қайшылықты жағдайларды шешуге және жеткізу тізбегінің тиімділігін
арттыруға тек интеграция, үйлестіру және ынтымақтастық түрінде жүзеге
асырылатын сенімді қатынастар жүйесін құру аясында тізбек
контрагенттерінің мүдделері мен қызметін үйлестіру арқылы қол жеткізуге
болатындығы анық.

17.

11.Жеткізу тізбегінің қатысушыларын атаңыз және ЖТБ жүйесінде
контрагенттер арасындағы жанжал жағдайларын шешу жолдарын
сипаттаңыз.
Тізбектің қандай да бір қатысушысы соңғы тұтынушыларға немесе басқа
мүдделі тұлғаларға ұсынылатын құндылыққа қалай әсер ететініне
байланысты жеткізу тізбегінің барлық қатысушыларын негізгі (негізгі)
қатысушылар мен қосалқы қатысушыларға бөлуге болады.
Жеткізу тізбегінің негізгі (негізгі) қатысушылары – бұл жеткізу
тізбегінде өтетін бизнес-үдерістерді қалыптастыруға және басқаруға тікелей
әсер ететін тәуелсіз компаниялар немесе орталық Компанияның құрылымдық
бөлімшелері (оның филиалдары немесе еншілес кәсіпорындары).
Жеткізу тізбегінің қосалқы қатысушылары-бұл жеткізу тізбегінде
бизнес-үдерістерді қалыптастыруға және басқаруға елеулі әсер етпейтін, тек
өз операцияларын орындау үшін негізгі қатысушыларға өз ресурстарының
бір бөлігін беретін компаниялар. Мысалы, жеткізушіге жүк тасымалдауды
жүзеге асыру үшін көлік құралын берген тасымалдаушы-компания, яғни
бизнес-процесті орындау үшін ресурстар берген тасымалдаушы-жеткізу
тізбесінің қосалқы қатысушысы болып табылады, ал көлік компаниясының
қызметтерін пайдаланған және "тапсырыстың орындалуын басқару" бизнеспроцесін тікелей жүзеге асыратын жеткізуші-фирма жеткізу тізбегінің негізгі
қатысушысы болып табылады. Қосалқы қатысушыларға:
- кәсіпкерлік қызметті жүргізу үшін негізгі қатысушыларға кредиттер беретін
банктер мен өзге де кредиттік мекемелер;
- төлемжүйелері (VISA, Master-Card жәнет. б.));
- сақтандырукомпаниялары;
- экспедиторлықжәнекөлікұйымдары;
- күзетқұрылымдары;
- қойма, өндірістікнемесесаудаалаңдарынжалғаберетінфирмалар;
- лизингтіккомпаниялар;
- консалтингтікфирмалар;
- салық, кеден және басқа органдар тұлғасындағы мемлекеттік билік
органдары;
- басқа мемлекеттік және мемлекеттік емес, коммерциялық және
коммерциялық емес ұйымдар.
Фокустық компания мен оның контрагенттері арасында жеткізу тізбегінің
жұмыс істеуі кезінде өзара қарым-қатынастың күрделі жүйесі қалыптасады,
онда мынадай негізгі факторлармен (себептермен) туындаған жанжал
жағдайлар сөзсіз пайда болады:
жеткізу тізбегінің жекелеген буындарының жұмыс істеуінің әртүрлі
мақсаттары мен басымдықтарымен;
тізбектің заңды дербес контрагенттерінің әртүрлі меншік нысаны;
әр түрлі қуаты, капитал шоғырлануы, контрагенттердің қаржылық
жағдайы;
жеткізу тізбегіндегі тұтыну сервисінің сапа параметрлерінің құрамы мен
мөлшеріне қойылатын әр түрлі талаптар;

18.

тізбек мүшелері арасындағы пайданы (кірістерді), тәуекелдерді және
жауапкершілікті бөлу бойынша пікірлердің сәйкес келмеуі;
тұтынылатын ресурстардың әртүрлілігі;
тоғыспалы логистикалық / өндірістік функциялардың болуы;
әр түрлі маркетингтік, баға (тарифтік) саясаты;
әртүрлі ақпараттық жүйелердің және құжат айналымы жүйелерінің
болуы;
көліктік-қоймалық инфрақұрылымдық бөлімшелердің техникалық
сипаттамалары мен параметрлерін, қоймалау және жүк өңдеу бойынша
технологиялық жабдықтарды, көлік құралдарын және т. б.;
Көрсетілген даулы жағдайларды шешу және жеткізу тізбектерінің
жұмыс істеу тиімділігін арттыру интеграция, үйлестіру және кооперация
түрінде іске асырылатын сенімді өзара қарым-қатынастар жүйесін құру
шеңберінде тізбек контрагенттерінің мүдделері мен қызметін келісу есебінен
ғана қол жеткізілуі мүмкін. Егер интеграциялану мәселелері, оның түрлері
мен іске асырудың практикалық аспектілері бұрын қаралса, онда жеткізу
тізбегінің контрагенттері және кооперация мәселелері әлі күнге дейін
терминологиялық жоспарда да, практикалық жазықтықта да толық көлемде
айқындалмаған.
Ұйымаралық үйлестіруді жеткізу тізбегінің жоспарланған мақсаттарына жету
үшін жеткізу тізбегінің фокустық компаниясының, жеткізушілердің,
тұтынушылардың және логистикалық делдалдардың (соның ішінде даулы
жағдайларды шешу бойынша) іс-қимылдарын келісу ретінде анықтауға
болады.
Жеткізу тізбегіндегі ұйымаралық үйлестірудің негізгі проблемасы
тізбектің контрагенттері арасындағы пайданы, тәуекелдерді және
жауапкершілікті бөлу болып табылады. Үйлестірудің жетіспеушілігі көбінесе
жеткізу тізбегінің әрбір буыны барлық тізбекке әсер етуін ескерместен тек
жеке жергілікті мақсаттарды оңтайландырады. Жеткізу тізбегінің жиынтық
тиімділігі сондықтан үйлестіру болған кезде қол жеткізуге болатын
тиімділікке қарағанда аз. Жеткізу тізбегінің әрбір буыны өзінің жергілікті
мақсаттарын оңтайландыруға тырыса отырып, нәтижесінде жеткізудің толық
тізбегінің тиімділігіне нұқсан келтіретін іс-әрекеттер жасайды.
Жеткізу тізбегінің әртүрлі буындарын жергілікті оңтайландыруға немесе
ақпараттың бұрмалануын және жеткізу тізбегінің ішіндегі өзгергіштікті
арттыруға әкелетін кез келген фактор үйлестіру үшін кедергі болып
табылады. Егер SC-менеджерлері негізгі кедергілерді анықтауға қабілетті
болса, онда олар үйлестіруге қол жеткізуге көмектесетін тиісті әрекеттерді
қабылдай алады.
Жеткізу тізбектеріндегі үйлестіру үшін басты кедергілерді бес санатқа бөлуге
болады:
мотивациялық кедергілер;
ақпаратты өңдеу мәселелері;
операциялық мәселелер;
баға кедергілері;

19.

контрагенттердің мінез-құлқына байланысты проблемалар
12. Жеткізу тізбектерінің желілік құрылымын анықтаңыз және жеткізу
тізбектерінің логистикалық жоспарын бақылау мен қадағалауды ЖТБдағы логистикалық менеджменттің негізі ретінде қарастырыңыз.
Буындардың санына байланысты жеткізу тізбектерінің үш күрделілік
деңгейі бар:
1)тікелей жеткізу тізбегі;
2)кеңейтілген жеткізу тізбегі;
3) жеткізудің ең жоғары тізбегі.
Жеткізудің тікелей тізбегі фокустық (орталық) компаниядан (әдетте –
өнеркәсіптік немесе сауда фирмасынан), өнім берушінің және сатып
алушының/өнімнің, қызметтің, қаржының және/немесе ақпараттың сыртқы
және/немесе ішкі ағымына қатысатын тұтынушыдан тұрады. Бұл ретте,
әдетте, фокустық компания жеткізу тізбегінің құрылымын және бизнес
бойынша
контрагенттермен
өзара
қарым-қатынасты
басқаруды
анықтайды.Жеткізудің ең көп тізбегі фокустық компаниядан және оның
барлық контрагенттерінен (бастапқы шикізат пен табиғи ресурстарды
жеткізушілерге дейін), фокустық компанияның ресурстарын – "кіруде" және
оң жақта соңғы (Жеке) тұтынушыларға дейін тарату желісінен, сондай-ақ
логистикалық, институционалдық және басқа да делдалдардан тұрады.
Жоспарлаудың үш деңгейі бар:
1.Стратегиялық деңгей-ұзақ мерзімді жоспарлау(10-15 жыл).
2.Тактикалық деңгей - орта мерзімді бесжылдық жоспарлау.
3.Жедел деңгей - ағымдағы қысқа мерзімді жоспарлау (айлық, тоқсандық,
жылдық).
Жоспарлаудың осы үш деңгейіне жеткізу тізбегі шеңберінде қойылған
мақсаттар сәйкес келеді: стратегиялық деңгейдің мақсаттары, тактикалық
деңгейдің мақсаттары және жедел деңгейдің мақсаттары.
Жеткізу тізбегін жоспарлау жоғары деңгейдегі стратегиялық шешімдерді
қабылдаудан басталады: миссия, корпоративтік стратегия және бизнесстратегия әзірленуде. Содан кейін стратегиялық логистикалық шешімдер
қабылдау шеңберінде функционалдық және логистикалық стратегиялар
тұжырымдалады. Тактикалық шешімдерді қабылдау деңгейінде қуаттарды
пайдалану жоспарлары мен жалпыланған жоспарлар әзірленеді, негізгі кесте
құрылады. Жедел логистикалық шешімдер деңгейіне қысқа мерзімді
кестелерді құру сәйкес келеді.

20.

13. Аутсорсинг рarty logistics (PL) тұжырымдамасының мазмұнын
ашып, жеткізу тізбектеріндегі бизнес-үдерістерді үйлестіруде РLпровайдерлердің функцияларын сипаттаңыз.
PL (Party Logistics — "логистика жағы") тұжырымдамасы Тапсырыс
берушінің (өндірушінің, дистрибьютордың және т.б.) мүддесі мен атынан
бизнес-міндеттерді шешу үшін тәуелсіз компанияларды (логистикалық
провайдерлерді/операторларды) тарту деңгейін анықтауға негізделеді. Қазіргі
уақытта 1pl-, 2pl-, 3PL-, 4pl - және тіпті 5pl-логистиканы бөліп шығарады.
Өкінішке орай, мамандар арасында осы деңгейлердің әрқайсысын анықтауда
айтарлықтай айырмашылықтар бар; біз жиі кездесетін жіктемені ұстанатын
боламыз.
PL (Third Рагту Logistic) — кешенді логистикалық аутсорсинг 3PLпровайдер – логистикалық операциялардың барлық немесе көп бөлігін
аутсорсинг тапсырылатын мамандандырылған компания, яғни жүк иесінің
өзі сыртқы логистикамен айналыспайды. Осы түрге жататын провайдерлер
кең ауқымды қызмет көрсетеді және өз штатында жоғары білікті
қызметкерлер бар. PL-провайдер кәсіпорынның барлық логистикалық
тізбегін жоспарлауға қатыспайды және клиенттің шаруашылық қызметіне
қосылмаған. Мердігер құрамына тауарды тасымалдау, қоймалау, толассыз
қоймалау, қойма қорларын техникалық басқару, жүктерді буып-түю және
жөнелту кіретін қызметтер кешенін көрсетеді. 3PL-провайдерлерге логистика
және жүк тасымалдау мердігерлік қызметтерін көрсететін компанияларды,
мысалы, экспедиторлық, курьерлік және басқа да компанияларды жатқызуға
болады.
Логистика аутсорсингі - бұл логистикалық функциялардың бір бөлігін
үшінші тұлғаға беруге негізделген кез келген логистикалық міндеттерді
шешудің ең оңтайлы тәсілі. Нәтижесінде жеткізуді іске асыратын компания
өз шығындарын айтарлықтай азайтады, өйткені жекелеген бағыттар бойынша
жұмыс істейтін бір немесе бірнеше білікті мамандарды, яғни логистикалық
операторларды немесе PL-провайдерлерді тартады. Провайдерге жүктерді
тасымалдау, алып жүру және сақтау, сақтандыру және кедендік ресімдеу,
аудит және т.б. беруге болады.
Аутсорингті пайдалану компанияға бірнеше артықшылықтар
береді:
Барлық назар бизнес мәселелеріне ғана шоғырланады.
Логистика процестеріне ілесіп жүретін тәуекелдер төмендейді.
Барлық логистикалық процесс жеделдетілуде.
Мәміленің және сүйемелдеудің барлық кезеңдерінде қызметтердің
барлық спектрі көрсетіледі.

21.

14. Supplier relationship management (SRM) жеткізушілері және Customer
Relationship Management (CRM) тұтынушыларымен өзара қарымқатынастарды басқаруды сипаттаңыз.
SRM — supplier relationship management, жеткізушілермен қатынасты
басқару)-сатып алу қызметін басқару деңгейін арттыруға, негізгі
жеткізушілермен өзара іс-қимыл стратегиясын әзірлеуге, бизнес-процестерді
оңтайландыруға және нәтижелерді кейінгі талдауға бағытталған
кәсіпорынның қызметі.
SRM енгізу әдетте үш кезеңде жүзеге асырылады:
1) Жеткізушілерді саралау. Барынша қолжетімді ақпаратты жинау және
жіктеу нәтижелері бойынша дербес өлшемдерді есептеу негізінде
автоматтандырылған режимде жүргізілуі мүмкін. Өнім берушілер туралы
барлық мәліметтер қызметкерлер оларға қажетті деректерді тез және оңай
таба алатындай көрнекі түрде ұсынылады. Маңызды сәт-кәсіпорынның
рентабельділігі мен тәуекелдері өзара қарым-қатынастарына байланысты
негізгі жеткізушілерді бөлу.
2)
Жеткізушілермен
өзара
іс-қимыл
стратегиясын
әзірлеу.
"Транзакциялық" жеткізушілермен қарым-қатынасты басқару үшін маңызды
ресурстарды жұмсаудың қажеті жоқ. Бірақ өнімді шығару үшін маңызды
материалдар мен жиынтықтарды жеткізетін стратегиялық серіктестерге,
әсіресе, егер мұндай жеткізушілердің арасында таңдау үлкен болмаса,
барынша көңіл бөлу керек.
3) Жеткізушілермен қарым-қатынас стратегиясын іске асыру.
Стратегиялық серіктестер ерекше қамқорлық пен барынша назар аударуды
талап етеді. Мұндай деңгейдегі жеткізушілер мен тапсырыс берушілер бірбірінің жоспарларынан хабардар болуы тиіс. Бұл тіпті серіктес құпия
коммерциялық ақпарат беруді қамтуы мүмкін, ол өз Тапсырыс берушінің
ұзақ мерзімді стратегиясына сәйкес дайын болуы және іс-қимыл жоспарлауы
мүмкін.
SRM енгізу нәтижесінде қамтамасыз етілуі мүмкін:
жеткізушілердің бірыңғай ақпараттық базасын құру;
компанияның барлық қажеттіліктерін біріктіру арқылы шығыстарды
төмендету;
сатып алу циклін қысқарту және компанияның логистикалық циклін
азайту;
еңбек шығындарын оңтайландыру;
қосымша шикізат көздерін тарту;
тартылған жеткізушілердің ниеттестігін арттыру;
қажеттіліктерді толыққанды талдау үшін мүмкіндіктер жасау, келісімшарттарды келісу және жасасу үшін уақыт бөлу;
әр қызметкерге жауапкершілік пен белгілі бір міндеттер шеңберін
бекіту;
өнім берушіні компанияның ішкі бизнес-процестеріне тарту;
жеткізу тізбегін басқару мүмкіндігі;
ішкі және сыртқы аудиторлар үшін сатып алудың ашықтығын арттыру;

22.

конкурс ұтысына жеткізушілердің қызығушылығын арттыру;
жеткізушілерден шын мәнінде үздік ұсыныстар алу;
сатып алуда үнемдеуді ұлғайту және инфрақұрылымды дамытуға
қаражатты қайта инвестициялау;
шығындарды бақылау дәрежесін арттыру;
құжат айналымының жылдамдығын арттыру;
осы кластағы жүйелердің ERP-жүйелермен жеңіл интеграциясы
енгізілген.
CRM (customer relationship management, клиенттермен өзара қарым —
қатынасты басқару жүйесі) - клиенттермен (Тапсырыс берушілермен) өзара
іс-қимылды автоматтандыруға, атап айтқанда сату деңгейін арттыруға,
маркетингті оңтайландыруға және клиенттерге қызмет көрсетуді жақсартуға
арналған қолданбалы бағдарламалық қамтамасыз ету. Бұған клиенттер
туралы ақпаратты, олармен өзара қарым-қатынас тарихын сақтау, тиісті
бизнес-процестерді жақсарту және нәтижелерді одан әрі талдау есебінен қол
жеткізіледі. CRM-клиенттермен қарым-қатынас моделі кәсіпорын қызметінің
басты мақсаты-клиенттердің қажеттіліктерін қанағаттандыру, сатуды
қамтамасыз ету және маркетинг тиімділігін арттыру.
CRM жүйелерімен ақпаратты өңдеу деңгейі әртүрлі болуы мүмкін:
Операциялық — оқиғалар, компаниялар, жобалар, байланыстар бойынша
бастапқы ақпаратқа тіркеу және жедел қол жеткізу.
Талдау-түрлі тіліктерде есептілік және ақпаратты талдау (сату воронкасы,
маркетингтік іс-шаралар нәтижелерін талдау, өнімдер, клиенттер
сегменттері, аймақтар және басқа да ықтимал нұсқалар бөлінісінде сату
тиімділігін талдау).
Коллаборативті — клиенттермен тығыз қарым-қатынасты ұйымдастыру,
тіпті олардың кәсіпорынның ішкі процестеріне әсер етуі (өнім сапасын
немесе қызмет көрсету тәртібін өзгерту үшін сауалнама жүргізу,
клиенттердің тапсырыстардың жағдайын бақылау үшін веб-беттер, SMS
арқылы хабарламалар жіберу, клиенттерге өнімдер мен қызметтерді өз
бетінше таңдау және тапсырыс беру мүмкіндігін ұсыну, сондай-ақ басқа да
интерактивті мүмкіндіктер).
ERP IT-Enterprise жүйесінің құрамына кіретін немесе жеке жеткізілетін
"клиенттермен өзара қарым-қатынасты басқару (CRM)" өнімі әрбір клиентті
дербестендіруге және онымен жұмыс істеудің неғұрлым тиімді стратегиясын
құруға мүмкіндік береді, бұл сату көлемінің өсуіне және нарықтағы
компанияның бәсекелестік позициясының күшеюіне әкеледі.

23.

15. Жеткізу тізбектерінің «тұрақтылық» және «сенімділік» ұғымдарын
анықтамаларын сипаттаңыз және жеткізу тізбегінің SCOR моделінің
құрылымы мен құру қағидаларын бағалаңыз.
Жеткізу тізбегінің тұрақтылығы-жеткізу тізбегінің әсер ету және оны
бағалау көрсеткіштері қатаң белгіленген жол берілетін аралықтарда болу
үшін сыртқы ортаның өзгерістеріне бейімделу қабілеті немесе берілген
өтпелі кезең ішінде бастапқы параметрлерге оралу. жеткізу тізбегінің
тұрақтылығы барлық мүдделі тұлғалар – түпкі тұтынушылар, акционерлер,
мемлекет және жалпы қоғам үшін қосымша құндылықты генерациялауға
әкелетін сыртқы және ішкі ортаның өзгерістеріне қалпына келтіру және
бейімделу қабілеті ретінде анықталуы мүмкін. Жеткізу тізбегінің
сенімділігі-бұл сыртқы ортаның әсерін ескере отырып, оның тоқтаусыз
қалыпты жұмыс істеу ықтималдығына (берілген жұмыс жағдайында)
байланысты жеткізу тізбегінің жұмыс сапасының уақытша көрсеткіші.
Сенімділік-бұл бұйымның белгіленген қызмет ету параметрлерінің мәнін
белгілі бір шектерде сақтау қасиеті, пайдалану, техникалық қызмет көрсету,
сақтау және тасымалдау шарттарына сәйкес. Жеткізу тізбегінің сенімділігі:
логистикалық жүйенің үздіксіз жұмыс істеуі;
контрагенттер
арасындағы
шаруашылық
байланыстардың
тұрақтылығы;
әр қатысушының өндірістік-коммерциялық қызметінің тұрақтылығы;
берілген параметрлер мен жеткізу тізбегінің қасиеттерін ұзақ уақыт
бойы сақтау.
SCOR-модел белгілі халықаралық ұйым - жеткізу тізбектері жөніндегі кеңес
(The Supply-Chain Council - SCC) жеткізілімдер тізбектерін неғұрлым тиімді
талдау, жоспарлау және жобалау мақсатында әзірледі. SCOR процесске
бағытталған модельдердің класына жатады. SCOR-модельдің жалпы
идеологиясы функционалды интеграциямен бір мезгілде тауарлық және
ақпараттық ағындардың ажырамау қағидатын біріктіруден тұрады. Модель
үш танымал қазіргі заманғы басқару концепцияларын/технологияларды
біріктіреді-бизнес-үдерістердің реинжинирингі, бенчмаркинг , және ең үздік
тәжірибені пайдалану. Бизнес-үдерістерді реинжинирингте қолданылатын
ұқсас тәсілді іске асыра отырып, SCOR-модель процестердің ағымдағы жайкүйін тіркеуді көздейді және үдерістер әрі қарай қалай көрінуі тиіс екенін
белгілейді. SCOR-модель-жеткізу тізбегіне қатысушылар арасындағы өзара
қарым-қатынасты сипаттау үшін өз тілін болжайтын Ұсынылған Үлгі. SCOR
моделін құру мақсаты:
1. SCOR-модельдің көмегімен бірыңғай, салыстырмалы және бағалау үшін
бейімделген жеткізу тізбегінің ішіндегі процестер жасалады;
2. SCOR-моделін пайдалану жеткізу тізбегі бойынша материалдық ағынның
өту процесін кешенді бағалауға мүмкіндік береді;
3. SCOR-модель жеткізу тізбегін диагностикалаудың тиімді құралы болып
табылады, барлық "тар жерлерді" анықтауға және компанияның
логистикалық жүйесін құрудың ықтимал балама нұсқаларын көрнекі
көрсетуге мүмкіндік береді.

24.

16. Жеткізу тізбектерінің контрагенттері менеджментінің жалпы
құрылымындағы SC-менеджментті сипаттаңыз және жеткізу тізбегінің
теңдестірілген көрсеткіштерінің жүйесін талдаңыз.
Жеткізу тізбегінің түсінігі (Supply Chain-SC) көптеген анықтамаларда
кәсіпорындар мен ұйымдарды байланыстыратын бизнес-процесс ретінде
беріледі және барлық қатысушылар: жеткізушілер, өндірушілер,
дистрибьюторлар және тұтынушылар арасында тапсырыстарды алуға
қатысты барлық әрекеттерді сипаттайды. Жеткізу тізбегі шикізат пен
материалдар сатысынан бастап және дайын өнімді соңғы тұтынушыға
жеткізуге дейін тауарларды ауыстыру мен трансформациялауға байланысты
барлық ұйымдар мен қызмет түрлерін қамтиды. Мұндай жеткізу тізбектері
шикізат көздерінен және жиынтықтаудан басталады және әрбір кезеңде
тізбектің материалдық элементтерін қайтару / кәдеге жарату процестерін
тұтынушылардың бақылауы мен реттеуін қоса алғанда, оны тұтынушылық
пайдаланумен дайын өніммен аяқталады.
Ресурстарды жеткізу жүйелері қызметінің көрсеткіштерінің дұрыс
қалыптастырылған жүйесі:
1) кәсіпорындардың жұмыс істеу көрсеткіштерін бәсекелестердің немесе
серіктестердің ұқсас көрсеткіштерімен салыстыруға және нысаналы және
нақты қол жеткізілген көрсеткіштер арасындағы ауытқуларды анықтауға
мүмкіндік береді;
2) коммуникацияны жеңілдетеді және кәсіпорындарды және (немесе)
ресурстарды жеткізу жүйелерін басқарудың әртүрлі деңгейлерінде
мақсаттарды келісуге мүмкіндік береді;
3) персоналды бағалау мен уәждеудің дұрыстығын қамтамасыз етеді;
4) ресурстарды жеткізу жүйелерінде инновацияларды жетілдіруге және
енгізуге ықпал етеді.
Көрсеткіштердің теңдестірілген жүйесімен (ағылш . - Balanced ScorecardBSC) стратегиялық мақсаттардың, олардың арасындағы байланыстардың,
көрсеткіштердің, нысаналы мәндердің, сондай-ақ стратегиялық ісшаралардың интеграцияланған жүйесін түсінеді.

25.

17. Жеткізу тізбегінің негізгі және қамтамасыз ету үдерістеріне
сипаттама беріңіз және жеткізу тізбектеріндегі кооперация жасау үшін
SRM және CRM қолданыңыз.
Қазіргі кезең өндірістік, логистикалық, сондай-ақ басқа да негізгі бизнеспроцестерді жоспарлау құралдары Технологиялық және бағдарламалық
(сурет.1). Бұған дәлел ERP/SCM жүйелерінің бағдарламалық контурлары
болып табылады:
SCP (Supply Chain Planning) – түрлі оңтайландырғыштарды қоса
алғанда, жеткізу тізбектерін жоспарлау жүйесі ,ѕар APO (SCM Advanced
Planning and Optimization), SCD (Supply Chain Design), SNP (Supply Network
Planner) және т. б.
SRM (Supplier Relationship Management) – жеткізушілермен өзара
әрекеттесуді басқару;
CRM ( Customer Relationship Management) - тұтынушылармен өзара
әрекеттесуді басқару және т. б.
Барлық табысты жеткізу тізбектерінің фокустық компаниялары өз
ұйымы мен сыртқы ресурстар сатушысы арасында көпір құра отырып, өз
жеткізушілерімен ұзақ мерзімді қарым-қатынасты жоспарлайды. SRM бұл
тұрғыдан озық құралдар мен ақпараттық технологияларды пайдалана
отырып, фокустық компанияны жаһандық ауқымда жеткізушілердің
ресурстарын басқару болып табылады. Қарастырылып отырған ұғым кең
ауқымды шешімдер ауқымының болуын және дамуын болжайды, Олар
жеткізу тізбегінде жабдықтау қызметін орындауды жақсартуға мүмкіндік
береді:
фокустық компанияның деректер базасында жеткізушілермен өзара
қарым-қатынас тарихы және ашық ақпарат көздерінде жеткізушілердің
сипаттамалары;
объективті ақпарат және жеткізушімен оның жұмыс істеуінің нақты
көрсеткіштеріне қатысты кері байланыс;
таңдаулы жеткізушілерді таңдау және оларды іріктеу үшін деректерді
басқаруды қолдау;
сатып алуға жалпы шығындарды төмендету мүмкіндіктерін
сәйкестендіру, бағалау және өлшеу.
SRM тұжырымдамасы / технологиясы тұтас алғанда БСҰ дамуының
келесі объективті себептерінің және атап айтқанда жабдықтау контурының
нәтижесінде пайда болды.
1. Қолданыстағы әдістер мен құралдарды жеткізудің барлық тізбегінде
сатып алуды тиімді басқару мүмкін еместігі:
жабдықтау процессінің болмауы;

26.

жеткізу тізбектеріндегі өнім берушілер мен сатып алынатын өнімдер
санының кездейсоқ өсуі;
келісім-шарттар бойынша сатып алудың төмен пайызы;
жеткізу тізбектеріндегі контрагенттердің тиімсіз жоспарлау және өзара
іс-қимылы;
жеткізушілердің тұтынушылардың өндірістік және логистикалық
қуаттары бойынша шектеулерді жеткіліксіз есепке алу
2. Қажетті тауарлар мен қажетті сипаттамалары бар жеткізушілерді табу
қиындығы:
қажетті ақпарат түрлі ат жүйелерінде сақталады;
деректерді жалпы жіктеу және стандарттау жоқ;
толық емес және қарама-қайшы деректер;
жабдықтаушылардың бөлшектелген каталогтары.
3. Сатып алудағы қол рәсімдерінің тиімсіздігі, атап айтқанда:
қажетті өнімдерді таңдау және сипаттамаларды келісу;
сатып алу шығындарын талдау;
сұраныстарды жасау және ұсыныстарды бағалау
Атап айтқанда, Америка тәжірибесінде БСҰ ұстанымындағы SRM
жалпы анықтамасы мыналар болып табылады: SRM – бұл жұмыс істеудің
жалпы көрсеткіштерін жақсарту және жеткізу тізбегінің жалпы шығындарын
азайту үшін фокустық компания мен жеткізуші бірлесіп әзірлеген
үйлестірілген іс-қимыл бағдарламасы.
CRM стратегиясы
1) Ұсынылатын өнімдер
2) Ұсынылатын қызметтер
3) Қосымша жеңілдіктер мен бонустар
4) Клиенттерге қызмет көрсетудің мақсатты деңгейі
5) Клиентпен интеграция дәрежесі

27.

18. «Сату және операцияларды жоспарлау»
тұжырымдамасының
мазмұнын және оны ЖТБ-да пайдалануды сипаттаңыз.
Сату және операцияларды жоспарлау (sale and operation – S&OP) – бұл
компанияға сұраныс пен жеткізу теңгерімін қолдауға көмектесетін бизнесүдерістер жиынтығы. Ол мыналарды қамтиды: сату мен операцияларды
көлемді жоспарлау, сатуды болжау және сұранысты жоспарлау, ресурстарға
қажеттілікті жоспарлау, басты күнтізбелік жоспарды және өндіріс үшін де,
жеткізу үшін де басқа да егжей-тегжейлі кестелерді жасау. Сату мен
операцияларды көлемді жоспарлау стратегиялық жоспарларды тактикалық
жоспарлаумен және орындаумен байланыстырады. Сату мен операцияларды
көлемді жоспарлау шешім қабылдауға әкеледі, атап айтқанда талап етіледі:
сату жоспарын өзгерту;
операциялар жоспарын өзгерту;
жеткізу бойынша қорлар/міндеттемелер бойынша жоспарды өзгерту;
көлемге және (немесе) номенклатураға қатысты стратегияны және
(немесе) саясатты өзгерту;
жоғарыда көрсетілген әрекеттердің ешқайсысын жасамау (ағымдағы
жоспарлар түзетуді талап етпейді).
Сату және операцияларды жоспарлау бес кезеңнен тұратын ай сайынғы
бизнес-процесс болып табылады:
I кезең деректерді жинау. Бұл сатуларды талдау деректері, статистикалық
болжау жөніндегі есептер, ынталандыру маркетингтік іс-шаралар жөніндегі
ақпарат, сыртқы үрдістер туралы деректер және деректер неғұрлым толық,
сапалы және шынайы болған сайын, дәлірек болжамдар мен жоспарлар да
енгізілуі мүмкін.
ІІ кезең. Сұранысты жоспарлау. Бұл кезеңде I кезеңде жиналған деректер
мен ақпарат сатудың жаңа болжамын талдайды, талқылайды және әзірлейді.
Болашақ сұраныстың болжамдары нарыққа шығарылатын қолданыстағы
және жаңа өнімдерді қамтиды. Бұл кезеңде болжамдар заттай мәнде
жасалады, өйткені олар құндық мәнде жеткізілімдерді жоспарлау үшін нақты
нақтылардан және практикалық пайдадан айрылады. Құндық мәнде жасалған
сұраныс болжамдары шығындар мен қаржыны жоспарлау көзі болып
табылады.
III кезең. Жеткізуді жоспарлау. Жоғарыда айтылғандай, сұраныс пен
жеткізу-әр түрлі ұғымдар. Сұраныс-бұл ішкі және сыртқы сатып алушылар.
Жеткізу-бұл сұранысты қанағаттандыру үшін ұйым пайдалана алатын
ресурстар. Басқаша айтқанда, жеткізу жоспары-қолда бар Ресурстық және
қуатты шектеулерді ескере отырып, сұраныстың түзетілген жоспары.
IV кезең. Алдын ала кеңес. Бұл сату мен операцияларды жоспарлау процесін
енгізу командасының барлық мүшелері қатысатын серіктестік кеңес. Бірге
жиналып, олар процеске қатысты мәселелерді (айлық жоспар бойынша),
мүмкіндігінше және компаниялардың топ-менеджерлеріне жоспарланған
жағдайды жөнелту және түсіндіру үшін сату мен өндірістің алдын ала
жоспарларын бекіте отырып көтереді. Сұраныс пен өндірістің теңгерімділігіталқылауға арналған негізгі тақырып, әрі қарай жағдайды жақсарту бойынша

28.

ұсыныстар мен ұсынымдар бар. Соңғы шешім компанияның жоғары және
орта менеджментінің жиналысында қабылданады.
V кезең. Басшылардың кеңесі. Бұл кезеңде барлық контрагенттер мен
логистикалық қуаттардың жоспарлары жеткізілімдер тізбегінің қаржылық
көрсеткіштерін дамытудың бірыңғай сценарийіне шоғырландырылады. Ай
сайын өткен кезеңдердің нәтижелері бағаланады және бұрын жасалған
жоспарлармен салыстырылады, ауытқу себептері анықталады және
талданады. Тиісті түзетуші әрекеттер бірнеше жылда уақытша көкжиегі бар
шоғырландырылған және теңгерімді бизнес-жоспарда өз көрінісін табады.
Бұл кездесу сату мен операцияларды жоспарлау айлық процесінің
қорытындысын жабады.

29.

19. «Қажеттіліктерді/ресурстарды жоспарлау» тұжырымдамасының
мазмұнын және оның SCM-класындағы ақпараттық жүйелері үшін
дамытуды ашып жазыңыз.
"Қажеттіліктерді/ресурстарды жоспарлау" тұжырымдамасы және оған
негізделген
жүйелер
(mrp
жүйесі).
Әлемдегі
ең
танымал
тұжырымдамалардың бірі, оның негізінде өндірістік жүйелердің үлкен саны
әзірленген және жұмыс істейтін, "қажеттіліктерді/ресурстарды жоспарлау"
(requirements/resource planning - RP) тұжырымдамасы болып табылады. RP
тұжырымдамасы дайын өнімнің құрауыштарына тәуелді сұраныс кезінде
өндірісті орталықтандырылған басқарудың "итеретін" жүйелеріне (push
systems) негізделгенін ескере отырып, "дәл мерзімде" концепциясын жиі
қарсы қояды.
RP тұжырымдамасына негізделген базалық өндірістік жүйелер MRP
жүйелері болып табылады: MRP I - " материалдарға қажеттілікті жоспарлау
"(Material Requirements Planning), ең бастысы оны "бұйым компоненттеріне
қажеттілікті жоспарлау" деп атауға болады»; MRP II - "өндірістік
ресурстарды жоспарлау" (Manufacturing Resource Planning). MRP жүйесі –
өнімнің қажетті компоненттерінің бар болуын белгіленген уақытта және
оларға тәуелді сұранысты, демек, дайын өнімге деген тәуелсіз нарықтық
сұранысты барынша толық қанағаттандыру үшін қажетті мөлшерде қажетті
жерде жоспарлайтын "итеретін" типті орталықтандырылған басқару жүйесі.
MRP жүйелерінің негізгі мақсаттары:
өндірісті жоспарлау және тұтынушыларға жеткізу үшін материалдарға,
компоненттерге және өнімдерге қажеттілікті қанағаттандыру;
материалдық ресурстар қорының, аяқталмаған өндірістің, дайын
өнімнің төмен деңгейін қолдау;
өндірістік
операцияларды,
жеткізу
кестелерін,
сатып
алу
операцияларын жоспарлау.
Бастапқы ақпарат ретінде MRP жүйесі мыналарды пайдаланады:
кәсіпорынның соңғы өніміне сұраныс, сатып алушылардың болжамы
немесе өтінімі болсын, яғни тәуелсіз сұраныс;
жергілікті жерлердегі аяқталмаған өндіріс бітімінің шамасы және
өндіріске іске қосылған бұйымдардың саны;
қоймалық қорлардың мөлшері және оларды толықтыруға арналған
өтінімдер;
өндірілетін бұйымдардың нақты белгілі бір құрылымы (құрылымдық
құрамы).
Негізгі MRP тәуелді сұраныс болып табылады. Тәуелді сұраныс деп белгілі
бір бұйымға сұраныс басқа бұйымға сұранысқа әсер ететін жағдай түсініледі.
MRP жүйелері негізінен бастапқы материалдық ресурстарға сұраныс соңғы
өнімге тұтынушылардың сұранысына байланысты болғанда пайдаланылады.
MRP әрбір соңғы өнімді өндіру үшін қажетті бөлшектер, компоненттер мен
материалдар санын анықтау проблемасын түсіну үшін логикалық, өте
қолжетімді тәсілді ұсынады. MRP көмегімен, сондай-ақ қажетті
материалдардың, компоненттер мен бөлшектердің әрқайсысына тапсырыс

30.

бергенде немесе дайындағанда дәл көрсетілген күнтізбелік жоспар жасауға
болады. MRP жүйесі жұмысының нәтижесінде бұйым құрауыштарын
дайындауға және материалдарды Жаңа сатып алуға жаңа іске қосу
қажеттілігі
немесе
тәуелді
сұранысты
қанағаттандыру
кестесі
қалыптастырылады.
MRP-есеп қашан және қанша алу керектігін, қашан және қандай
тапсырыстарды жасау керектігін көрсетеді, бұл ретте компонентті
дайындауға ғана емес, қажет болған жағдайда оны сатып алуға (шикізатты
немесе материалды сатып алуға) тапсырыстар. Соңғы жағдайда есептеу үшін
партияның дайындалған уақыты емес, оны жеткізу мерзімі пайдаланылады.
Сонымен қатар, MRP-есеп нәтижелері өндірістік қуатты жоспарлау үшін,
цехтар мен учаскелерде әр түрлі компоненттердің партияларын дайындау
кестесін құру кезінде, сатып алуды басқару үшін басымдықтарды белгілеу
үшін ақпарат береді.
Бұйымның құрылымы және оған компоненттердің "кіруі" туралы деректер
– бұл MRP-есептің кіруіне түсетін нормативтік конструкторлық ақпарат.
MRP-ге кіру параметрлеріне сондай-ақ есептеу:
1) сұраныс немесе өндірістің бас жоспар-кестесі;
2) әрбір түпкі бұйым құрамының ведомосі;
3) әрбір компонент қорының бос қалдығы;
4) дайындауға немесе сатып алуға бұрын ашылған тапсырыстар;
5) қорды толықтыруды жоспарлау стратегиясы (тапсырыс саясаты);
6) жоспарлау параметрлері (мысалы, партиялардың мөлшері, резервтік
қорлар және партияларды жеткізу / дайындау мерзімдері).
MRP-есептеуден шығу параметрлері мыналарды қамтиды:
дайындауға немесе сатып алуға жаңа тапсырыстар;
бұрын ашылған тапсырыстарды орындау мерзімдерін өзгерту немесе
олардың күшін жою туралы шешім қабылдау жөніндегі ұсынымдар.
Тапсырыс саясатының бірнеше нұсқасы белгілі, олардың ішінде төрт базалық
болып бөлінеді:
1) "партия артында" саясаты;
2) "тапсырыстың экономикалық оңтайлы партиясы" саясаты (EOQ);
3) "тұрақты интервалдар" саясаты және
4) "тапсырыс ырғағын қалыптастыру"саясаты.
Тапсырыстар саясатының басқа да белгілі нұсқалары бар,олардың ішінен
жекелеген кезеңдер бойынша тізбектей теңгеру әдісін және Вагнер-Витин
алгоритмін бөліп көрсетуге болады. Соңғы динамикалық бағдарламалау
әдісін қолданғанда салынған және айтарлықтай есептеу шығындарымен
ұштасқан, сондықтан іс жүзінде сирек қолданылады.

31.

20. Жеткізу тізбектерінің бірінші деңгейіндегі метриктер және жеткізу
тізбегінің қызмет ету тиімділігінің негізгі көрсеткіштерін (KPI)
сипаттаңыз.
Метрика (өлшенген индикаторлар жүйесі) - өлшемдер. Метрика тізбектік
көрсеткіштер тұрғысынан көрсетілген стратегиялық шешімдерге қол жеткізу
мүмкіндігін бағалау үшін жасалған. Метрика - әрекетті немесе процесті
бағалау үшін белгіленген стандарт. SCOR өлшемдері жабдықтау тізбегіндегі
ақауларды диагностикалау үшін қолданылады. SCOR моделі метриканың үш
деңгейін (индикаторлар топтарын) ажыратады. 1-деңгейде жеткізу тізбегінің
жалпы жағдайын анықтайтын көрсеткіштер бар. Сондай-ақ, стратегиялық
өлшемдер немесе тиімділіктің негізгі көрсеткіштерінің топтары (KPI) ретінде
белгілі. Осы бірінші деңгей көрсеткіштерін салыстырмалы талдау таңдалған
стратегиялық бағыт үшін нақты мақсаттар мен міндеттерді анықтауға
көмектеседі.
Кез келген ұйым өз ісінің тиімділігін арттыруға және жақсартуға мүдделі.
Стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу, бизнес-процестердің тиімділігін және
тұтастай кәсіпорынның, оның әрқайсысының жұмысын жақсарту бөлу және
әр қызметкерге тиімділіктің сандық өлшенетін және сенімді индикаторларын
енгізу әсер етеді - KPI (өнімділіктің негізгі көрсеткіштері) - тиімділіктің
негізгі көрсеткіштері. KPI менеджментінің бөлігі ретінде компанияның
қызметін бағалау үшін қаржылық көрсеткіштерді пайдаланудан бас тарту
және тұтынушылардың қанағаттанушылығын, ішкі әкімшілік және
технологиялық процестердің тиімділігін және қызмет көрсету персоналының
әлеуетін өлшейтін қаржылық емес көрсеткіштерге шоғырландыру
ұсынылады - осы көрсеткіштер өз кезегінде компанияның қаржылық
жетістіктерін қамтамасыз ету. Сонымен қатар, сол көрсеткіштер ескеріледі,
олардың арасындағы байланысты формальды түрде сипаттау қиын.
Қаржылық емес индикаторлар жетекші болып табылады, өйткені олар белгілі
бір жағдайлардың алдын алу және компанияда болып жатқан процестерді
тиісті түрде бағалау үшін уақытылы шешім қабылдауға, сондай-ақ ұзақ
мерзімді басқарушылық әсерді қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.
Сонымен бірге қаржылық көрсеткіштер сәттіліктің критерийлері ретінде
танылады. Қаржылық тиімділік, әдетте, қысқа мерзімді басқарушылық әсерге
әкелетін қысқа мерзімді индикаторлармен өлшенеді. Алайда, қаржылық
сипаттағы индикаторлардың ішінде жетекші KPI бар - мысалы, компанияның
қазынашылығы үшін мұндай КPI қысқа мерзімді күнделікті бақылауға
кіретін бюджетті басқару сапасының индексі (ақшалай қаражаттар
ағындарын жасау кезінде ауытқулардың өлшенген пайызы) болуы мүмкін.
Тізбектің жұмысының көрсеткіштері - өнімділіктің атрибуттары.
Өнімділік көрсеткіштері - CPU стратегиясының бағытын белгілеу үшін
пайдаланылатын топталған өлшемдер. Тиімділік көрсеткіштерін өлшеу
мүмкін емес, олар тек стратегия бағытын белгілейді.
SCOR моделі қызметтің бес аспектісін (аспектілерін) ажыратады.

32.

1) Жеткізуді қамтамасыз ету кезінде тізбектегі жеткізілімнің
сенімділігі: қажетті өнімді, қажетті уақытта, жерде, қажетті жағдайда
және орамада, қажетті мөлшерде, дұрыс құжаттамамен, дұрыс
тұтынушыға.
2) Жеткізілім тізбегі - тауардың жеткізу тізбегі арқылы тұтынушыға өту
жылдамдығы.
3) Жеткізу тізбегінің маневрлігі (динамизмі) - бәсекелестік
артықшылықтарды алу немесе қолдау мақсатында нарықтағы
конъюктураның өзгеруіне реакция жылдамдығы.
4) Жеткізілім тізбегіндегі шығындар - жеткізу тізбегіндегі жұмыстарға
байланысты шығындар.
5) Жеткізу
тізбегіндегі
активтерді
басқару
сұранысты
қанағаттандыруды қамтамасыз етудегі активтерді басқарудың
тиімділігі (активтердің барлық түрлерін басқаруды қамтиды: негізгі
құралдар, қорлар, айналым капиталы).
Өнімділік көрсеткіштері шартты түрде екіге бөлінеді: сыртқы (тұтынушыға
бағытталған)
және ішкі
(фокус-компанияның
бизнес-процестеріне
бағытталған).

33.

21. KPI жұмыс істеу қағидасы және жеткізу тізбегінің тиімділігін
бағалайтын есептеу әдістерін келтіріңіз.
Традиациялық компаниялар бизнестің тиімділігін бағалауда қаржылық есеп
принциптеріне негізделді,олардың көбі ежелгі мысырлықтар мен
финикиялықтар заманында белгілі болды. Әрине, қаржылық көрсеткіштер
кәсіпорынның операциялық қызметіндегі қандай да бір өзгерістер оның
қаржылық денсаулығына қаншалықты әсер ететінін түсінуге мүмкіндік
береді. Бірақ жеткізу тізбегінің өнімділігін бағалау үшін тек қаржылық
көрсеткіштер жеткіліксіз. Мысалы, олардың көмегімен клиенттерге қызмет
көрсету деңгейін, сатып алушылардың адалдығын немесе өнімнің сапасын
өлшеуге болмайды. Жеткізу тізбектеріне тиімділікті бағалаудың мынадай
әдістері қолданылады:
1) теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі (Balanced Scorecard);
2) үлгі SCOR (The Supply Chain Operations Reference Model);
3) ABC-талдау (Activity-based Costing);
4) экономикалық әсерді талдау.
Тиімділікті өлшеудің дәстүрлі есептік әдістерін қолдануға қарсы дәлелдердің
бірі-бұл кәсіпорынның қызметіне арналған ретроспективті көзқарас. Басқаша
айтқанда, олар компания өткен қайда көру үшін артқы шолу айнасына қарап
мүмкіндік береді және қозғалыс бағытын анық көруге мүмкіндік бермейді.
Мысалы, компания көп жылдар бойы алынған пайда туралы жақсы есеп бере
алады,бірақ бұл ретте өнімдердің сапасына немесе олардың жаңа түрлерін
әзірлеуге тиісті көңіл бөлмей, өзінің клиенттік базасын алып алады.
Дәстүрлі әдістерде жетіспейтін элементтерді өтеу үшін қаржылық нәтиженің
негізгі көрсеткіштерін (Key Performance Indicators, KPIs) пайдаланатын
тәсіл әзірленді. Бұл тәсіл компанияның операциялық қызметі тиімділігінің
шынайы бейнесін қалыптастыру үшін де, болашақта тиімділікті арттыруды
жоспарлау үшін де пайдаланылуы мүмкін. KPI белгілі бір уақыт кезеңіне
тіркеледі және өлшеу процесінде стандарт ретінде қолданылады. Компания
қызметі
тиімділігінің
негізгі
көрсеткіші,
мысалы,
активтердің
айналымдылығы болуы мүмкін. Бұл индикатор компания пайданы
оңтайландыру үшін өзінің барлық активтерін (тек тауарлық қорлар немесе
негізгі активтер ғана емес) оңтайлы түрде пайдаланатынын көрсетеді.
Активтердің жоғары айналымдылығы айналым капиталына пайданың өсуін
білдіреді, бұл, мысалы, рентабельділіктің төмен деңгейін өтеу мүмкін.
Тиімділіктің негізгі көрсеткіштерін үнемі өлшей отырып, басшылық өз
кәсіпорнының ағымдағы қызметін бағалай алады. Сонымен қатар,
салыстырмалы KPI өлшемдерінің арқасында компания менеджменті
болашақта кәсіпорын қызметінің тиімділігіне болжам жасауға және осы
болжамдарға сәйкес әрекет етуге мүмкіндік алады. KPI-ді жеткізу тізбегін
оңтайландыру жөніндегі жобаны іске асырғанға дейін және кейін салыстыра
отырып, компания жүргізілген өзгерістерден экономикалық тиімділікті
бағалауға мүмкіндік алады.

34.

22.Өнім бағасын құру тәсілін таңдау құралы ретінде құндылықтар
тізбегін көрсетіңіз.
Барлық ұйымдар бір немесе бірнеше жеткізу тізбектерінің құрамдас
бөліктерін ұсынады. Компания қандай да бір қызмет түрімен айналысса датікелей соңғы тұтынушыға сату, қандай да бір қызмет көрсету, қандай да бір
өнім өндіру немесе жер қойнауынан қандай да бір шикізат алу-компанияның
қызметін жеткізу тізбегіндегі оның рөлі тұрғысынан қарауға болады.
Жаһандық нарықтар мен технологияларға қатысты үш ірі өзгерістер
Компанияның жоғары басшылығы жеткізу тізбегін басқару проблемаларына
шындап назар аударды.
1. Жаһандық бәсекелестіктен туындаған және өнімнің өзіндік құны,
өнімдер мен қызметтердің сапасы, тұтынушыға жеткізу, пайдаланылатын
технологиялар мен циклдің ұзақтығы сияқты факторларды қозғайтын
тұтынушылардың үнемі өсіп келе жатқан сұраныстары.
2.
Жоғары
деңгейде
ынтымақтастықтың
ұйымдастыру
қатынастарының маңыздылығын қалыптастыру және кеңінен тану.
3. Ақпараттық революция.
Осы факторлардың әрқайсысы жеткізудің интеграцияланған тізбектерін
басқару атауын алған тәсілді қалыптастыруға ықпал етті. Нәтижесінде жаңа
тұжырымдама – "құндылықтарды қалыптастыру жүйесі"пайда болды.
Құндылықты қалыптастыру жүйесі-түпкі тұтынушыларға құндылықтарды
жасау мен жеткізуге қатысатын ұйымдардың, ресурстар мен білім
ағындарының этовзаим байланысқан жиынтығы. Құндылықты қалыптастыру
жүйелері тұтынушылардың сұрау салуларын анықтаудан, нақты өнімдерді
немесе қызметтерді, өндірісті немесе операцияларды әзірлеуден бастап және
бірінші, екінші және үшінші деңгейдегі жеткізушілерді қоса алғанда (нақты
жағдайға қатысты) бөлумен аяқталатын жеткізу тізбегінде орындалатын іс –
әрекеттерді біріктіреді. Құндылықты қалыптастыру жүйесінің мақсаты осы
жеткізу тізбегіне қатысатын барлық ұйымдардың құзыреттерін тиімді
пайдалану шартымен тұтынушылардың қанағаттану деңгейі мен
тұтынушылық құндылығын қамтамасыз етуге мүмкіндік беретін жеткізу
тізбегіндегі ұйымдардың позициялануы болып табылады. Құндылықтар
тізбегі: 1. Процестің көрінісі. Бұл бірінші қадам-әр түрлі бизнесфункцияларды үйлестіру. Сатып алулар, операциялар және бөлу жұмыс істеу
тиімділігінің бірыңғай көрсеткіштерін пайдалана отырып және осы ұйымның
қай бағытта дамитынын толық түсіне отырып, жақсы үйлестірілген бизнесстратегиялардың көмегімен жүзеге асырылуы тиіс.
2. Ақпараттық жүйелер мен бизнес-фунциялардың ішкі интеграциясы.
Осы кезеңде ұйым өз күш-жігерін өзінің функционалдық бөлімшелерінің
ішкі интеграциясына шоғырландыруы тиіс. Кәсіпорын ресурстарын
жоспарлау жүйесі (Enterprise Resource Planning-ERP) бизнес-транзакциялар
туралы деректерді өңдеу және берудің интеграцияланған жүйесі болып
табылады. ERP бағдарламалық қосымшалары бизнес-процестерді қайта
жаңартуды қолдайды және құндылықты қалыптастырудың интеграцияланған
жүйесі үшін іргетасты құрайды. 3. Жеткізу тізбегінің әрбір

35.

қатысушысының салыстырмалы маңыздылығын анықтау. Эволюцияның
келесі сатысында компания тек бірінші деңгейдегі жеткізушілермен және
тұтынушылармен ғана емес, сонымен қатар өзінің жеткізілімдер тізбегі
бойынша да өз ынтымақтастығының табиғатын өзгертуі тиіс. 4. Маңызды
жеткізушілермен және тұтынушылармен ынтымақтастық және сенім
қатынастарын
қалыптастыру.
Жеткізу
тізбегінде
маңызды
серіктестермен қарым-қатынасты қалыптастыруға және жекелеген
қызметкерлер мен жалпы ұйымдар арасындағы сенімді жолға қоя отырып,
сондай-ақ ақпаратты бірлесіп пайдалану туралы келісім жасасу үшін негіз
жасай отырып, осы қатынастарды басқаруға мүмкіндік беретін базалық
процестер бар. 5. Жаңа өнімді немесе процесті әзірлеу үшін тұтынушы
мен өнім берушіні біріктіру. Жоғарыда аталған маңызды мәселелер
шешілгеннен кейін үлкен құндылықтарды қалыптастыру үшін бірқатар
қолайлы мүмкіндіктер пайда болады.
6. Шығындарды стратегиялық басқару. Жаңа өнімдерді жасаумен қатар,
жеткізу тізбегіне қатысушылар арасындағы ынтымақтастық тағы бір
маңызды элементке – шығындарға әсер етеді. 7. Жүйелік технологияларды
бағалау және тұтынушылар мен жеткізушілерге ортақ стандарттарды
әзірлеу. Жеткізу тізбегін қайта құру және оны құндылықты қалыптастыру
жүйесіне қосу табысты болу үшін ұйым сатып алушы мен сатушы
арасындағы кедергісіз өзара іс-қимылды қамтамасыз ететін бизнес-процестер
мен ақпараттық стандарттарды толық түсінуі тиіс. 8. Маңызды
жеткізушілерге тұтынушылардың қажеттіліктері мен сұраныстарын
айқындауға мүмкіндік беретін ақпараттық ашықтық жүйесін енгізу.
9. Барлық жеткізу тізбегіндегі өзгерістерді ағымдағы басқару. Жеткізу
тізбегінің жұмыс істеу процесінде құндық компоненттерді, технологияларды,
өсу және пайдалылық әлеуетін ескеретін жеткізу тізбегінің барлық
қатысушыларының жұмыс тиімділігінің ұйымаралық көрсеткіштері негізінде
ұйымдастыруаралық шешімдер қабылдау қажет.
Құндылықтар тізбегі:
Тиімділікті арттыру
Ақшалай баламада көрсетілген тиімділік сатып алу туралы шешімге
түбегейлі әсер етеді. Өнімді таныстыру барысында тиімділікті арттыруға
болады. Екінші жағынан, пайда әрқашан ақшаға пайда емес. Ол жайлылық,
мәртебе, қауіпсіздік деңгейін арттыра алады. Бұл уақыт пен күш үнемдеу
болуы мүмкін.
Шығындарды төмендету
Шығындарға біз клиент үшін өнім құнын жатқызамыз. Құнның төмендеуі
сатушының пайдасының азаюына әкеледі. Бізге мұндай тәсіл қызықты емес.
Бірақ шығындар әрдайым құны емес. Бұл еңбек шығындары, уақыт,
жіберілген пайда болуы мүмкін.

36.

23. Жеткізу тізбектерін басқаруда көрсеткіштердің теңдестірілген
жүйесін қолданудың артықшылықтарын атаңыз.
Теңгерілген көрсеткіштер картасы - BSC. Balanced Scorecard (BSC)
(Balanced Scorecard, BSC) - Гарвард университетінің профессорлары
Д.Нортон және Р.Каплан (АҚШ) жасаған ең танымал, әлемге танымал
стратегияны басқаруды басқару тұжырымдамасы.
Теңгерілген көрсеткіштер картасы (CSP) кәсіпорынның мақсатты
мониторингін қамтамасыз етеді, мәселелердің пайда болуын болжауға және
болжауға мүмкіндік береді, стратегиялық және операциялық басқару
деңгейлерін органикалық түрде үйлестіреді, кәсіпорынның қаржылық және
қаржылық емес көрсеткіштерінің (KPI) маңызды көрсеткіштерін бақылайды.
Стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу дәрежесі, бизнес-процестердің
тиімділігі және тұтастай алғанда бүкіл кәсіпорынның, оның әрқайсысының
және әрбір жұмысшысының жұмысы қызметкерді ынталандыру жүйесімен
тығыз байланысты тиімділіктің негізгі көрсеткіштерінің (KPI) мәндерімен
анықталады. Мақсатты және шекаралық мәндері бар индикаторлар
стратегияны іске асыруға әсер ететін барлық маңызды бағыттарды
мүмкіндігінше қамтуға мүмкіндік береді. Осылайша, теңдестірілген
көрсеткіштер картасы (MTP) - бұл бизнестің маңызды аспектілерін
көрсететін көрініс пен стратегияға негізделген бүкіл кәсіпорынның
(стратегиялық жоспарлау жүйесі) тиімділігін өлшеу жүйесі.Баландырылған
көрсеткіштер картасы (MTP) тұжырымдамасы стратегиялық жоспарлауды,
іске асыруды және әрі қарай қолдайды кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің
күш-жігерін біріктіре отырып, стратегияны түзету.
Бухгалтерлік есеп жүйелерінен алынған қаржылық көрсеткіштерге ғана назар
аудара отырып, кәсіпорын тиімділігінің дәстүрлі өлшемі тез ескіреді және
кәсіпорынның жай-күйін толық көрсетпейді және оның дамуының нақты
болжамын жасауға мүмкіндік бермейді. Бүкіл кәсіпорынның қызметін
жаһандық бағалау үшін неғұрлым жетілдірілген және тиімді әдістер қажет
болды. Стратегиялық менеджменттің заманауи тәсілдері персоналға, бизнеспроцестерге, инновацияларға, тұтынушылармен қарым-қатынас сияқты
қаржылық емес компоненттерге назар аударуды талап етеді. Осы мақсатта
Роберт Каплан мен Дэвид Нортон стратегиялық мақсаттардың негізгі
топтары болып табылатын төрт перспективаны анықтады, оларға қол жеткізу
негізгі индикаторлармен өлшенеді:
1. Қаржылық: біз өз акционерлеріміз үшін қандай құндылықты ұсынамыз.
2. Клиент: Біз өз клиенттеріміз үшін қандай құндылықты ұсынамыз.
3. Ішкі процестер: Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету
үшін қандай процестерді жақсарту керек.
4. Оқыту және дамыту: дамыту, ынталандыру және өсу бағдарламалары бар
ма?
Қазіргі уақытта теңдестірілген көрсеткіштер жүйесін тәжірибеде сәтті
қолданудың мысалдары аз Balanced ScoreCard-ті жүзеге асырудың әр түрлі

37.

мәселелері бар. Ең елеулі проблемалар көбінесе әдіснаманы немесе
ұйымдастырушылық мәселелерді дұрыс түсіндірмеуге байланысты.
Теңдестірілген көрсеткіштер картасын жасаудың күрделілігі және арзан және
тиімді бағдарламалық өнімдердің болмауы сонымен қатар BSC-ті
практикалық іске асыруда кездесетін мәселелер болып табылады.
Іске асырылған теңдестірілген карта жүйесі:
- кәсіпорынның экономикалық қызметінің нәтижелерін өлшеу жүйесіне
қаржылық емес (сапалық) көрсеткіштерді (тапсырыс берушілер, бизнеспроцестер, персонал, даму) қосу арқылы басқару жүйесінің ақпараттықаналитикалық мүмкіндіктерін қарау
- менеджер интерфейсін қолдану негізінде кәсіпорынның тиімділігін бақылау
және басқару;
- стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу үшін бизнес-процестерді үнемі
жетілдіру және оңтайландыру (қаржы - клиенттер - бизнес-процестер персонал - дамыту);
Қызметкерлер Тапсырыс берушіге теңдестірілген көрсеткіштер жүйесін
іске асыру аясында орындалады:
- жоғары және орта деңгейдегі менеджерлер үшін стратегиялық менеджмент
бойынша оқыту курстарын өткізу;
- кәсіпорынның миссиясы мен стратегиялық мақсаттарын әзірлеуге қатысу;
- индикаторлардың стратегиялық картасын қалыптастыру, мақсатты
индикаторлар мен оларға қол жеткізу жөніндегі шараларды анықтау;

38.

24. Жеткізу тізбегінің объектілік декомпозициясы қандай нұсқада жүзеге
асырылатынын сипаттаңыз.
Қазіргі заманғы логистиканың концепцияларын түсіндіруде және жүйелердің
жалпы теориясын қолдануға негізделген жеткізу тізбектерін басқарудың
құрылымдық құраушылары бөлінісінде жеткізу тізбегін (логистикалық жүйе)
қарастырудың екі негізгі тәсілі бар: Объектілік және үдерістік декомпозиция
Объектілік декомпозиция тұтас жүйені функционалдық белгісі бойынша
құрылымдық элементтерге бөлуге дәстүрлі тәсіл болып табылады және
жеткізу тізбегін (логистикалық жүйені) құрамдастарға бөлуді көздейді: кіші
жүйелер, буындар, элементтер, арналар, тізбектер және т. б.
Бірінші нұсқа келесі құрауыштарға бөлінеді: логистикалық жүйе логистиканың функционалдық саласы - логистикалық функция логистикалық операция. Қазіргі уақытта логистиканың функционалдық
салаларына жатады:
жабдықтау логистикасы;
өндіріс логистикасы;
бөлу логистикасы;
кері
қимылдайтын
логистика
(қайтарылатын
ағындардың
логистикасы).
Логистикалық функция деп фирманың логистикалық мақсаттарын іске асыру
кезінде ағын процестерін басқару тиімділігін арттыру мақсатында бөлінген
логистикалық операциялардың оқшауланған жиынтығы түсініледі.
Барлық көптеген логистикалық функцияларды операциялық қызметпен
байланысты функцияларға және жеткізу тізбегінің үйлестіруші және
біріктіруші қызметімен байланысты функцияларға бөлуге болады.
Операциялық
қызметке
байланысты
логистикалық
функцияларға
тасымалдау, қоймалау және жүк өңдеу, буып-түю, қайтаруды және кәдеге
жаратуды (қалдықтарды, ақауды, ыдыстарды) басқару, негізгі қорларды
жөндеуге (қызмет көрсетуге) арналған қосалқы бөлшектер мен
материалдарды жеткізуді басқару, жүктерді кедендік ресімдеу (сыртқы
экономикалық қызметті жүзеге асыру кезінде), ақпараттық-компьютерлік
қолдау сияқты функциялар жатады.
Үйлестіруші және біріктіруші қызметпен байланысты логистикалық
функцияларға қорларды басқару, тапсырысты орындау циклін басқару,
интеграцияланған жоспарлау және болжау, Функционалды және
ұйымдастыруаралық логистикалық үйлестіру, логистикалық тәуекелдерді
басқару, логистикалық сервис сапасының стандарттарын қолдау, бұйымның
функционалдық өмірлік циклін басқару және т. б. функциялары жатады.
Логистикалық операция деп қолданыстағы жеткізу тізбегі шеңберінде
негізгі (ілеспе) ағындарды іске асырумен байланысты кез келген іс-әрекет
(немесе іс-әрекеттер жиынтығы) түсініледі.
Процесс декомпозициясының екінші нұсқасы жеткізу тізбегін келесі
құрауыштарға бөлу болып табылады: жеткізу тізбегі - негізгі бизнес-процесс

39.

- логистикалық бизнес-процесс - логистикалық функция - логистикалық
операция.
Негізгі
бизнес-үдерістер-бұл компанияның ағымдағы
қызметінің,
компанияның ресурстарын нәтижеге ауыстыратын процестері. Логистикалық
бизнес-процесс ретінде логистикалық операциялар мен функциялардың өзара
байланысты жиынтығы, оларды жүзеге асыру барысында фирманың
логистикалық стратегиясымен берілген нәтижеге қол жеткізіледі.
Қазіргі уақытта үдерістік декомпозиция Объектілік декомпозициямен
салыстырғанда жеткізу тізбектерін басқарудың анағұрлым прогрессивті
құралы болып табылады, өйткені өзара байланысты бизнес-процестер
жүйесінде берілген стратегиялық, тактикалық және жедел мақсаттарға қол
жеткізуге бағытталған.

40.

25. Жеткізу тізбегінің үдерістік декомпозициясының мәні мен мазмұнын
ашып көрсетіңіз.
Жеткізу тізбегінің үдерістік декомпозициясы дегеніміз - жеткізу тізбегі
(логистикалық жүйе) зерттеліп, ағындар мен процестер тізбегі ретінде
жобаланған кезде жеткізілім тізбегін тиімді басқаруға арналған тәсіл. Осы
тәсіл аясында компания бизнестің стратегиялық, тактикалық немесе
операциялық мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған өзара байланысты
бизнес-процестер жүйесі ретінде қарастырылады, бұл бізге бірқатар маңызды
міндеттерді шешуге мүмкіндік береді - өндірістік емес шығындарды азайтуға
және тұтынушылардың талаптарына сәйкес стратегиялық сәйкестікке қол
жеткізу үшін ресурстарды пайдалануды оңтайландыруға. Бизнес-процестерді
жобалау және модельдеу, содан кейін олардың параметрлерін бақылау
арқылы компания сыртқы және ішкі ортадағы өзгерістерге дәл жауап бере
алады.
Жеткізу тізбегінің үдерістік декомпозициясы объектілік сияқты екі
нұсқада құрылуы мүмкін:
Бірінші нұсқа келесі құрауыштарға бөлінеді: логистикалық жүйе –
логистиканың функционалдық саласы – логистикалық функция –
логистикалық операция. Қазіргі уақытта логистиканың функционалдық
салаларына жатады:
жабдықтау логистикасы;
өндіріс логистикасы;
бөлу логистикасы;
реверсивті логистика(қайтару ағындарының логистикасы)
Логистикалық функция деп жеке түсініледі-фирманың логистикалық
мақсаттарын жүзеге асыру кезінде ағын процестерін басқару тиімділігін
арттыру мақсатында бөлінген логистикалық операциялардың жиынтығы.
Барлық көптеген логистикалық функцияларды операциялық қызметпен
байланысты функцияларға және жеткізу тізбегінің үйлестіруші және
біріктіруші қызметімен байланысты функцияларға бөлуге болады.
Үйлестіруші және біріктіруші қызметпен байланысты логистикалық
функцияларға қорларды басқару, тапсырысты орындау циклін басқару,
интеграцияланған жоспарлау және болжау, Функционалды және ұйымаралық
логистикалық үйлестіру, логистикалық тәуекелдерді басқару, логистикалық
сервис сапасының стандарттарын қолдау, бұйымның функционалдық өмірлік
циклін басқару және т. б. функциялары жатады. Логистикалық операция
деп қолданыстағы жеткізу тізбегі шеңберінде негізгі (ілеспе) ағындарды іске
асырумен байланысты кез келген іс-әрекет (немесе іс-әрекеттер жиынтығы)
түсініледі.
Процесс декомпозициясының екінші нұсқасы жеткізу тізбегін келесі
құрауыштарға бөлу болып табылады: жеткізу тізбегі – негізгі бизнес-процесс
– логистикалық бизнес-процесс – логистикалық функция – логистикалық

41.

операция. Негізгі бизнес-үдерістер-бұл компанияның ағымдағы қызметінің,
компанияның ресурстарын нәтижеге ауыстыратын процестері.
26.Жеткізу тізбектерін оңтайландырудың негізгі элементтерін атаңыз
және олардың бірінші деңгейдегі метрикадағы орнын анықтаңыз.
Жеткізу тізбектерін оңтайландыру үшін (жеткізу партиясы) берілген
шарттарда ағымдағы қорды қалыптастыруға және ұстауға жұмсалатын
минималды шығындарды қажет ететін сандық мәнді табу керек. Бұл мәселені
шешудің әдіснамасы әр түрлі шығын компоненттерінің әр түрлі бағытта
жеткізілім партиясының көлемінің өзгеруімен өзгеруіне және демек,
акциялардың қалыптасуы мен мазмұнына байланысты шығындардың
минималды көлемін қамтамасыз ететін сатып алу партиясының мөлшері бар
екендігіне негізделген.
Жеткізу тізбегін оңтайландырудың негізгі
бағыттарын анықтау үшін жеткізу тізбегін басқарудағы әртүрлі
стратегиялық, тактикалық және жедел шешімдермен байланысты негізгі
элементтерді қарастыру қажет.
1) Логистикалық желіні конфигурациялау, жеткізу тізбегін жоспарлау
және жобалау. Жоғарыда айтылғандай, жеткізілім тізбегі - бұл өндірістің,
сақтаудың және тасымалдаудың кең географиясы бар әр түрлі деңгейдегі
жеткізушілер мен тұтынушыларды, сондай-ақ көптеген делдалдарды
қамтитын күрделі желі құрылымы.
2) жеткізілім тізбегі және стратегиялық серіктестік. Біртұтас жеткізілім
тізбегіне қатысатын фирмалар бір-бірінен оқшау жұмыс істей алмайды,
бірақ, керісінше, интеграция аясында бір-бірімен тығыз ынтымақтастықта
болуы керек, өйткені бұл кеңірек міндеттерді шешуге мүмкіндік береді.
3) жеткізілім тізбегінде тауарлы-материалдық қорларды басқару.
Жеткізу тізбегін оңтайландырудың маңызды элементтерінің бірі жеткізілім тізбегі бойынша тауарлы-материалдық қорларды басқару процесі.
Инвентаризацияны басқарудың біріктірілген жүйесін құру қорлармен
байланысты тізбектің жиынтық активтерін барынша азайтады.
- келісім-шарттар және жеткізу негіздері. Жеткізу тізбегін басқару
кезінде мердігерлер арасындағы қатынастар шарт негізінде орнатылады.
-Аутсорсинг және сатып алу және тарату стратегиясы. Сатып алу
және бөлу стратегиялары - бұл тауарларды сатып алу және сату процесінде
құрылған жеткізу тізбегіне қатысушылар арасындағы қатынастар жүйесі.
- Шешімдерді қолдау жүйелері. Жеткізу тізбегіндегі тұрақсыздық пен
белгісіздіктің өсуіне байланысты шешім қабылдау процесінің үнемі
күрделенуі шешім қабылдауға қолдау көрсету жүйелері деп аталатын
мәліметтер мен процестерді басқаруға арналған көптеген жаңа ақпараттық
технологиялардың пайда болуына әкелді.
- Тұтынушылық мәні. Жеткізу тізбегін басқарудың барлық ісәрекеттері сайып келгенде, өндірілген тауарлар мен қызметтердің
тұтынушылық құнын арттыруға бағытталған, оны сатып алушылар
бағалайды, бұл тауарлар мен қызметтердің сапасы мен бәсекелестермен
салыстырғанда олардың бағалары негізінде бағаланады.

42.

Метрика (өлшенген индикаторлар жүйесі) - өлшемдер. Метрика тізбектік
көрсеткіштер тұрғысынан көрсетілген стратегиялық шешімдерге қол жеткізу
мүмкіндігін бағалау үшін жасалған. Метрика - әрекетті немесе процесті
бағалау үшін белгіленген стандарт. SCOR өлшемдері жабдықтау тізбегіндегі
ақауларды диагностикалау үшін қолданылады. SCOR моделі метриканың үш
деңгейін (индикаторлар топтарын) ажыратады. 1-деңгейде жеткізу тізбегінің
жалпы жағдайын анықтайтын көрсеткіштер бар. Сондай-ақ, стратегиялық
өлшемдер немесе тиімділіктің негізгі көрсеткіштерінің топтары (KPI) ретінде
белгілі. Осы бірінші деңгей көрсеткіштерін салыстырмалы талдау таңдалған
стратегиялық бағыт үшін нақты мақсаттар мен міндеттерді анықтауға
көмектеседі.
Жеткізу тізбектерінің бірінші деңгейіндегі метриктер тізбектің қызмет ету көрсеткіштері - performance attributes.
Жұмыс істеу көрсеткіштері жтб стратегиясының бағыттарын орнату үшін па
йдаланылатынтоптастырылған метриктер болып табылады. Қызмет көрсеткі
штерін өздері өлшей алмайды, оларстратегияның бағытын ғана қояды.

43.

27.
Ішкі және сыртқы интеграцияға арналған жеткізу тізбегінің
негізгі драйверлерін атаңыз және сипаттаңыз.
Ішкі интеграция үшін драйверлер.
1.Ұйым ішіндегі негізгі бизнес-процестерді үйлестіру. SCM
фундаменталды тұжырымдамасына сәйкес компания өз үдерістерін
интеграцияламай, жеткізу тізбегінің басқа қатысушыларымен табысты
ынтымақтастықта бола алмайды.
2.Процестер мен ресурстарды ақпаратпен ауыстыру. Бағалы бизнеспроцесстер шығындарын төмендету үшін ақпаратты қолдану.
3.Әкелінетін пайданы ескере отырып, тауар топтарының мониторингі.
Тауар топтарының кірістілігін тұрақты талдау вариация немесе
элиминацияны шешуге әкеледі.
4.Сатып алушыларды олардың табыстылығына байланысты сегменттеу
және негізгі сегменттерге шоғырландыру. Компанияның қатесі-барлық сатып
алушыларды қанағаттандыру ниеті. Портфельдік талдау ең маңызды
сегменттерді бөлуге мүмкіндік береді, оларға басым қызмет көрсету
кірістіліктің артуына әкеледі.
5.Тұтыну
сұранысының
мониторингі.
Сатып
алушылардың
қажеттіліктерін, олардың тілектерін неғұрлым кең қанағаттандыруға
ұлғаюына жылдам қол жеткізеді.
6.Қызметкерлерді ынталандыру. Компания табысының маңызды
құрамдас бөліктерінің бірі оның персоналы болып табылады. Компанияның
міндеті қызметкерлерді фирманың басқа бөлімшелерімен интеграциялау
кезінде өз функцияларын сапалы орындауға ынталандыру болып табылады.
Сыртқы интеграция үшін драйверлер.
1.Делдал-фирмалардың қызметтерін пайдалану. Жеке бизнесүдерістерді негізгі және қосалқы фирмаларға бөлудің арқасында негізгі
міндеттерді орындауға (инсорсинг), ал қосалқы міндеттерді орындау кезінде
мамандандырылған фирмалардың қызметтерін пайдалануға (аутсорсинг)
көңіл бөлінеді.
2.Ұзақ мерзімді әріптестік. Тактикалық міндеттерге баса назар аудара
отырып, компаниялар стратегиялық мақсаттар туралы ұмытады, бұл
компанияның пайдасына және жалпы жеткізу тізбегіне әсер етеді. Тиімді бір
реттік мәміле басым емес ұзақ мерзімді мақсаттармен теңесу.
3.Ағындардың өту жылдамдығы. Өнім берушіден, өндіріс арқылы және
одан әрі дистрибьюторлар арқылы тауарлар мен қызметтердің ағындары
өзінің басты мақсаты – түпкі тұтынушыға – "тәуелсіз сұраныс"орналасқан
жеткізу тізбегіндегі нүктеге жіберіледі. Жеткізу тізбегінің қызметі
сұраныстың осы түрін қанағаттандыруға бағытталған. Сұраныстың екінші
түрі-жеткізу тізбегінің келесі қатысушысынан алынған сұраныс.

44.

4.Ақпараттық технологиялар. Функционалды негізде ақпарат алмасуға
мүмкіндік беретін ақпараттық технологияларды қолдану Фирмаішілік
интеграцияны едәуір арттырады.
28. Фокустық компания мен жеткізу тізбегінің қалған қатысушылары
арасындағы байланысты тиімді және тиімсіз басқару мысалдарын
келтіріңіз.
Жеткізу тізбегі жеткізушілер мен тұтынушылардың өзара іс-қимыл
схемасымен конфигурацияланатынын және арналық делдалдардың өзара ісқимылына қатысуды болжайтынын ескере отырып, жеткізу тізбегінің өзіндік
желілік құрылымын анықтауға болады, онда әрбір компания (кәсіпорын
немесе оның жеке бөлімшесі) тауарға белгілі бір құнды қоса отырып, өнімді
немесе қызметтерді өзара іс-қимыл желісі бойынша жеткізеді. Жеткізу
тізбегінің осындай анықтауының негізінде қосылған құн тізбегінің ұғымы
жатыр. Желілік құрылым өз шекарасы бар ағын сипатындағы процестердің
жиынтығы арқылы өзін көрсетеді – басы мен соңы. Жеткізу тізбегінің
шеңберінде кез келген жеке алынған логистикалық процесс үшін шекаралар
бастапқы, яғни бастапқы кіру арқылы белгіленеді. Бұл кіру жеткізу тізбегінің
бастапқы жеткізушісінде болады және одан әрі келесі деңгейлердің
жеткізушілері арқылы фокустық компанияға әкеледі. Үдеріс соңғы
тұтынушыға нәтиже беретін шығумен аяқталады.
Теңшеу кезінде желінің үш құрылымдық өлшемі қарастырылады:
1)
желі
құрылымының
шекараларына
қатысты
фокустық
компанияның жағдайы. Желілік құрылым орталығы жеткізушілерге қарай
жылжуы мүмкін, егер фокустық компания бастапқы жеткізу көзінің басына
жақын, соңғы тұтынушыға жақын орналасқанда, сондай-ақ барлық
тізбектердің бастапқы және соңғы нүктелерінің ортасында болғанда.
Мысалы, ауыл шаруашылығы өнімдерін жеткізумен айналысатын фокустық
компаниясы жеткізу бағасы орталығы солға ығыстырылады және бастапқы
өндірушіге (фермерлік шаруашылыққа) жақын орналасады. Егер фокустық
компания ретінде қызмет көрсетумен айналысатын фирма қарастырылса,
мысалы, күзет бизнесі болса, онда мұндай жеткізу бағасы орталығы оңға,
соңғы тұтынушыға жақын болады;
2) тік желілік құрылым. Ол жеткізу тізбегіндегі жеткізушілер мен
тұтынушылар деңгейлерінің санын сипаттайды. Әлбетте, жеткізу тізбегіндегі
деңгейлер неғұрлым көп болса, соғұрлым ұзағырақ және керісінше,
деңгейлер аз болса, соғұрлым ол қысқа. Мысалы, жеткізу тізбегі бастапқы
жеткізушіден, фокустық компаниядан және соңғы тұтынушыдан тұрады
және осылайша жеткізуші мен тұтынушыдан тек бірінші деңгейдегі ғана
болуы мүмкін. Немесе жеткізу тізбегі жеткізушілерден немесе бірнеше
деңгейдегі тұтынушылардан тұруы мүмкін. Мысалы, фокус компаниясының
жеткізушісі және фокус компаниясының жеткізушісі болып табылатын
бастапқы жеткізуші;
3) көлденең желілік құрылым. Ол әрбір деңгейдегі жеткізушілер немесе
тұтынушылар санымен анықталады: жеткізу тізбегінің әрбір деңгейдегі
компаниялар саны аз көлденең құрылымы немесе әрбір деңгейде

45.

жеткізушілер немесе тұтынушылар көп болған кезде кең көлденең құрылымы
болуы мүмкін.
29. Жеткізу тізбегінің желілік құрылымына анықтама беріңіз, көлденең
және тік желілік құрылымның параметрлерін сипаттаңыз.
Жеткізу тізбегі жеткізушілер мен тұтынушылардың өзара іс-қимыл
схемасымен конфигурацияланатынын және арналық делдалдардың өзара ісқимылына қатысуды болжайтынын ескере отырып, жеткізу тізбегінің өзіндік
желілік құрылымын анықтауға болады, онда әрбір компания (кәсіпорын
немесе оның жеке бөлімшесі) тауарға белгілі бір құнды қоса отырып, өнімді
немесе қызметтерді өзара іс-қимыл желісі бойынша жеткізеді. Жеткізу
тізбегінің пішімі немесе желілік құрылымының конфигурациясы келесі
параметрлердің негізінде анықталады:
желінің шекарасы мен құрылымдық өлшемі;
жеткізу тізбегіне қатысушылар;
жеткізу
тізбегіне
қатысушылар
арасындағы
шаруашылық
байланыстардың түрлері
Басқаша айтқанда, жеткізу тізбегінің желілік құрылымын құру мыналарды
қамтиды: қатысушылар мен жеткізу тізбегінің логистикалық процестерін
сәйкестендіру, олардың арасында байланыс орнату қажет, олардың
әрқайсысына қатысты ықпалдасу дәрежесі, олардың фокустық компанияға
қатысты жағдайы, сондай-ақ желінің шекаралары мен құрылымдық өлшемі.
Теңшеу кезінде желінің үш құрылымдық өлшемі қарастырылады:
1) желі құрылымының шекараларына қатысты фокустық компанияның
жағдайы. Желілік құрылым орталығы жеткізушілерге қарай жылжуы
мүмкін, егер фокустық компания бастапқы жеткізу көзінің басына жақын,
соңғы тұтынушыға жақын орналасқанда, сондай-ақ барлық тізбектердің
бастапқы және соңғы нүктелерінің ортасында болғанда. Мысалы, ауыл
шаруашылығы өнімдерін жеткізумен айналысатын фокустық компаниясы
жеткізу бағасы орталығы солға ығыстырылады және бастапқы өндірушіге
(фермерлік шаруашылыққа) жақын орналасады.
2) тік желілік құрылым. Ол жеткізу тізбегіндегі жеткізушілер мен
тұтынушылар деңгейлерінің санын сипаттайды. Әлбетте, жеткізу тізбегіндегі
деңгейлер неғұрлым көп болса, соғұрлым ұзағырақ және керісінше,
деңгейлер аз болса, соғұрлым ол қысқа. Мысалы, жеткізу тізбегі бастапқы
жеткізушіден, фокустық компаниядан және соңғы тұтынушыдан тұрады
және осылайша жеткізуші мен тұтынушыдан тек бірінші деңгейдегі ғана
болуы мүмкін. Немесе жеткізу тізбегі жеткізушілерден немесе бірнеше
деңгейдегі тұтынушылардан тұруы мүмкін.
3) көлденең желілік құрылым. Ол әрбір деңгейдегі жеткізушілер немесе
тұтынушылар санымен анықталады: жеткізу тізбегінің әрбір деңгейдегі
компаниялар саны аз көлденең құрылымы немесе әрбір деңгейде
жеткізушілер немесе тұтынушылар көп болған кезде кең көлденең құрылымы
болуы мүмкін.

46.

Теңшеу әр түрлі комбинация опцияларына жол береді. Мысалы, соңғы
тұтынушы жағына ығысқан фокустық компаниямен жеткізуші тарапынан
ұзын және кең желілік құрылым тұтынушы тарапынан қысқа және тар
құрылыммен үйлесуі мүмкін.
30. ЖТБ желілік құрылымының конфигурациясына тоқталыңыз және
оның жеткізу тізбегін басқару үдеріне әсерін сипаттаңыз.
Логистикалық желінің конфигурациясы, яғни желілік құрылымды құру
жеткізу тізбектерін оңтайландыру бағыттарының бірі болып табылады.
Табиғи ресурстарды жерден алу және өнімді дайындау орнынан оны тұтыну
орнына дейін бүкіл тізбекті толығымен қамту жеткілікті күрделі міндет және
оны орындау жасалған салымдарды әрдайым ақтамайды.
Желілік құрылым құру кезінде тауардың құны жеткізудің бүкіл
тізбегінде қалыптасатынын және оған оның қатысушылары арасындағы
тізбек шеңберінде өтетін операциялар мен бизнес-процестердің жалпы
тиімділігі әсер ететінін түсіну қажет. Бұл ретте неғұрлым басқарылатын
бастапқы сатылар – өндіріс, ал ең сезімтал сатылар – сату болып табылады,
өйткені құны соңғы тұтынушыға сату сатысында ғана "көрінеді". Сондықтан
компания басшылығы оны оңтайлы ету үшін жеткізу тізбегінің құрылымына
қандай элементтерді енгізу орынды екенін шешуі тиіс. Бір жағынан, барлық
жеткізу тізбегін бастапқы жеткізушіден және дейін басқарудың
маңыздылығын жете бағаламауға болмайды.
Жеткізу тізбегінің желілік құрылымының форматын келесі
параметрлер негізінде анықтаған жөн:
1. Желінің шекарасы және құрылымдық өлшемі.
2. Жеткізу тізбегіне қатысушылар.
3. Жеткізу тізбегіне қатысушылар арасындағы байланыс түрлері.
Осылайша, жеткізу тізбектерінің желілік құрылымы-бұл үш тығыз
өзара әрекеттесетін элементтердің комбинациясы. Жеткізу тізбегінің желілік
құрылымын құру қатысушылар мен жеткізу тізбегінің бизнес-процестерін
сәйкестендіруді қамтиды, олардың арасында байланыс орнату қажет,
олардың әрқайсысына қатысты ықпалдасу деңгейі, олардың фокустық
компанияға қатысты жағдайы, сондай-ақ желінің құрылымдық өлшемі мен
оның шекарасы. Желілік құрылым конфигурациясының мақсаты фокустық
Компанияның барынша бәсекеге қабілеттілігі мен рентабельділігіне, сондайақ жалпы тиімділік пен оның қатысушыларының өнімділігін арттыру
есебінен жеткізудің барлық тізбегіне қол жеткізу болып табылады.
Жеткізу тізбектерін сипаттау, талдау және басқару кезінде
көлденең және тік желілік құрылымды ескеру маңызды.
1. Көлденең құрылым жеткізу тізбегіндегі жеткізушілер мен
тұтынушылар деңгейлерінің санын сипаттайды. Жеткізу тізбегіндегі
деңгейлер көп болған сайын, яғни оның буындарының саны көп болса,
соғұрлым ұзағырақ және керісінше, деңгейлер аз болса, яғни жеткізу
тізбегіндегі саны аз болса, соғұрлым ол қысқа болады.

47.

2. Тік құрылым әрбір деңгейге кіретін жеткізушілердің немесе
тұтынушылардың санымен анықталады, яғни жеткізу тізбегінің әрбір
деңгейдегі компаниялардың аз саны бар тар тік құрылымы немесе әрбір
деңгейге жеткізушілер немесе тұтынушылар көп кіретін кезде кең тік
құрылымы болуы мүмкін.
Осылайша, желінің шекаралары мен құрылымдық мөлшерлері жеткізу
тізбектерінің конфигурациясына әсер етеді, бұл ретте әртүрлі комбинациялар
болуы мүмкін. Мысалы, соңғы тұтынушы жағына ығысқан фокустық
компаниямен жеткізуші тарапынан ұзын және кең желілік құрылым
тұтынушы тарапынан қысқа және тар құрылыммен үйлесуі мүмкін. Желілік
құрылымның құрылымдық өлшемі мен шекаралары жеткізу тізбегінің даму
процесінде айтарлықтай өзгеруі мүмкін. Мысалы, фокустық компания
жеткізушілердің көп санымен өзара іс-қимыл нұсқасынан бір жеткізушінің
нұсқасына ауысқаннан кейін, жеткізу тізбегі неғұрлым тар болады.