Показатели эффективности управления персоналом (модуль 6)

1.

ПОКАЗАТЕЛИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ

2.

Показатели оценки эффективности
управления работниками
Анализ результатов производства
Что оценивается
• прибыль компании;
• затраты на 1 рубль продукции (услуги);
• рентабельность организации;
• дивиденды на 1 акцию и другое.

3.

Показатели оценки эффективности
управления работниками
Анализ сложности и результативности труда
Что оценивается
• производительность труда в перерасчете на норму
выработки на 1 работника;
• общий фонд оплаты труда — его величина в
денежном выражении;
• темпы роста производительности труда и зарплаты;
• удельный вес зарплаты в себестоимости продукции.

4.

Показатели оценки эффективности
управления работниками
Анализ мотивации, социально-психологического
климата
Что оценивается
• текучесть персонала;
• уровень квалификации работников;
• денежные, временные и иные затраты на обучение
работников;
• денежные расходы на социальные программы.

5.

Альтернативные подходы к изучению
качества управления персоналом
• Оценить конечные результаты работы организации с
помощью экономических показателей, к которым
относятся объемы продаж, чистая прибыль, затраты;
• Оценить производительность труда с помощью
анализа стоимостной оценки производительности,
выработки на одного сотрудника, темпов роста
производительности труда;
• качество трудовой жизни посредством анализа
особенностей рабочих групп, системы оплаты труда,
возможностей карьерного роста;
• трудовой вклад, например, при бестарифной системе
оплаты труда и повременной оплате.

6.

Основные направления кадровой
политики организации

7.

Основные направления кадровой
политики организации

8.

Пример
Затраты на вознаграждение сотрудникам в последнем
отчетном году составили 248 млн рублей. А выручка ITкомпании за этот год — 2,5 млрд рублей.
Соотношение этих показателей составляет 10% ((248
млн руб. : 2,5 млрд руб.) × 100 (%)).
Аналогичным образом HR-директор рассчитал
соотношение за предыдущий год.
Оно равно 13% ((350 млн руб. : 2,7 млрд руб.) × 100
(%)). HR-служба хорошо поработала в этом году и
добилась лучшего результата.

9.

Оценка эффективности обучения.
Пример
HR-служба предприятия провела тренинг по управлению
персоналом. Всего в тренинге участвовали 15 человек.
Приведем пример расчета ROI
Затраты: Оплата услуг тренеров: 1700 у. е. × 2 = 3400 у. е.
Аренда помещения: 1000 у. е Оплата питания: 1800 у. е.
Оплата доставки сотрудников: 400 у. е. Заработная плата
участников за 2 дня = 3000 у. е. Заработная плата
координатора за время подготовки и проведения тренинга =
120 у. е.
Доходы: Улучшилось качество управленческих навыков всех
человек, а в результате обучения текучесть персонала
снизилась с 27% до 13%, что соответствует снижению затрат
на подбор, обучение и адаптацию 23 человек. Общий доход
от обучения составил 33 144 у. е. Показатель ROI для
тренинга равен: 240% ((33 144 – 9720) : 9720 × 100 (%)).

10.

Социальная эффективность
Оценивается:
• мотивацию персонала;
• социально-психологический климат в рабочих группах;
• уровень развития человеческих ресурсов в компании.
• средняя заработная плата;
• удельный вес фонда оплаты труда в выручке;
• темпы роста окладов;
• как менялся соцпакет на протяжении нескольких лет.
Проведите опрос сотрудников, чтобы облегчить себе
работу

11.

Организационная эффективность
Оценивается:
• равномерность загрузки персонала;
• текучесть кадров;
• нормы управляемости работниками на одного
руководителя;
• коэффициент прироста кадров;
• качество управленческого персонала.
• Формула расчета текучести кадров Тn = Ky : Ko x 100
(%), где: Tn — текучесть персонала; Ky— количество
уволившихся сотрудников; Ko— общее количество
сотрудников в компании.

12.

Коэффициенты текучести кадров
Кт = (Чусж + Чуиа) : Чс × 100
• Кт — коэффициент текучести;
• Чусж — число работников, уволившихся по
собственному желанию за период;
• Чуиа — число подчиненных, уволенных по инициативе
руководителя за период;
• Чс — среднесписочное число кадров
Рассчитывается как среднее арифметическое значение
численности персонала на начало и конец периода
Что дает: позволяет понять, сколько всего человек
ушло из компании

13.

Коэффициент стабильности кадров
Кст = (Чр : Чоб) × 100
• Кст — коэффициент стабильности кадрового состава;
• Чр — число лиц, работающих в компании с начала
отчетного периода;
• Чоб — численность подчиненных на начало периода
• Позволяет узнать, сколько в фирме сотрудников,
которые работают больше года

14.

Коэффициент динамики
Кд = (Чп – Чу):Чобщ × 100
• Кд — коэффициент динамики занятых лиц;
• Чп — число трудоустроенных сотрудников;
• Чу — число уволенных подчиненных;
• Чобщ — число работников на начало расчетного
периода
• Позволяет выяснить, как меняется кадровый состав в
разные годы или периоды

15.

Коэффициент приема кадров
Кпк = (Чп : Чс) × 100
• Кпк — коэффициент приема кадров;
• Чп — число принятых сотрудников за период;
• Чс — среднесписочное число сотрудников
Позволяет установить объемы работ по
трудоустройству соискателей

16.

Коэффициент выбытия
Квк = (Чу : Чс) × 100
• Квк — коэффициент выбытия кадров;
• Чу — число уволенных лиц за период;
• Чс — среднесписочное число работников.
Позволяет сопоставить количество увольнений с общим
количеством сотрудников

17.

Как повысить эффект управления
персоналом
• Ориентировать кадровую политику и деятельность службы
персонала на цели компании;
• Проверять степень соответствия кадрового состава
компании состоянию внешней среды;
• Анализировать, насколько работники владеют
современными технологиями производства, понимают
психологию потребителей, умеют находить с ними общий
язык
• Сопоставлять совместимость работников со сложившейся
организационной культурой;
• Проверять внутреннюю целостность системы управления,
вовлеченность руководителей компании в проблемы;
• Оценить уровень квалификации и мотивированности
подчиненных, соискателей, с которыми вы в данный
момент ведете предварительную работу

18.

Пять ошибок внедрения KPI
Ошибка 1. Не указали единицу измерения
В KPI часто включают показатели, понятные каждому
на уровне интуиции.
Чем грозит. Невозможно объективно оценить динамику,
если непонятно, как показатель меняется со временем
Как исправить. Если у ваших KPI нет четких единиц
измерения, их надо прописать. Процент, рубль, человек,
день — зависит от специфики работы конкретного
специалиста и от каждого показателя.

19.

Пять ошибок внедрения KPI
Ошибка 2. Подменили цель средством
ее достижения
Классическая ошибка — оценивать работу сотрудника
не по достигнутым результатам, а по объему
затраченных усилий
Чем грозит. Работа становится имитацией бурной
деятельности. Люди не понимают, для чего на самом
деле достигать поставленной цели
Как исправить. Показатели эффективности каждого
сотрудника сделайте значимыми и осмысленными. Для
этого свяжите их со стратегическими целями компании,
ее текущими задачами, миссией и трендами

20.

Пять ошибок внедрения KPI
Ошибка 3. Дали работникам возможность
манипулировать показателем
Поставить легкодоступный для манипуляций
показатель — ошибка, которая возникает, когда тот, кто
разрабатывает KPI, не понимает специфику работы
того, для кого их разрабатывает
Чем грозит. Сотрудники достигают целей и получают
деньги, не прилагая усилий
Как исправить. Исключите все показатели, которые
допускают возможность манипулирования.
Посоветуйтесь с руководителями подразделений, как
лучше сформулировать цель их подчиненным, исходя
из стратегии компании

21.

Пять ошибок внедрения KPI
Ошибка 4. Не установили правила и возможность
для расчета результатов
Выбрать в качестве показателя объективные
индикаторы, которые подходят для измерения нужной
цели, — половина успеха. Вторая половина — иметь
возможность рассчитать показатель на практике
Чем грозит. Если показатель не рассчитывают
в процессе либо собирают по нему неполные
и неактуальные данные, это не просто затрудняет
работу сотрудников, но и лишает ее смысла.
Как исправить. Когда разрабатываете показатели,
исходите из возможностей ваших информационных
систем и качества данных

22.

Пять ошибок внедрения KPI
Ошибка 5. Установили демотивирующий показатель
Чем грозит. Вместо успехов сотрудники начинают
измерять ошибки друг друга
Как исправить. Избегайте показателей, которые
измеряют ошибки

23.

Критерии оценки
Насколько сбалансированы показатели, нет ли слишком
высокого/низкого веса у одного из них
Увязаны ли KPI со стратегией компании
Не слишком ли много показателей?
Измеримы ли KPI?

24.

Критерии оценки
Соблюдается ли принцип: один показатель – одна цель
Способен ли сотрудник влиять на результат?
Предусмотрено ли поощрение за перевыполнение KPI?
Достижимы ли ключевые показатели эффективности?

25.

Выводы
• Чтобы показать, какой именно ключевой показатель
является приоритетным достаточно установить для
него вес в 30–35%. Если присвоите более высокий
вес, сотрудники не будут выполнять другие KPI.
• Чтобы KPI были достижимыми, определите сначала
норму выработки для каждой категории сотрудников.
Сравнивайте KPI с нормой. Они должны быть чуть
выше нее.
• Соблюдайте принцип созависимости: не допускайте,
чтобы руководители не были заинтересованы в том,
чего стремятся достичь их подчиненные.
Приоритетные KPI ставьте и тем, и другим.