Управление персоналом

1.

Управление персоналом
Бурмакин В.М.
Преподаватель кафедры Р1

2.

Цели управляемого объекта (персонала)
Получение максимальной материальной выгоды от работы
Социально-психологическое удовлетворение от собственного труда
Самореализация
Повышение своего социально-профессионального статуса
Получение возможности дальнейшего развития
Получение комфортного способа заработка денег
2

3.

Цели управляющего субъекта
(владельца/менеджера)
Достижение целей
Минимизация расходов на персонал
Отсутствие конфликтов, простота управления
3

4.

Функции HR/управления персоналом
Контрольная
Консультативная
Обеспечительная
Рекрутинговая
Работа с действующим персоналом
(частично) проверка персонала с целью обеспечения корпоративной безопасности
4

5.

Контрольная функция
Анализ эффективности сотрудников
Анализ текучести кадров
Анализ затрат на поддержание персонала
Разработка и мониторинг показателей для вышеуказанного
5

6.

Консультативная функция
кто из работников готов для карьерного продвижения?
кого следует направить на те или иные курсы подготовки?
какова методика работы и решение трудовых споров?
правовое толкование трудовых договоров, положений техники безопасности и
охраны здоровья работников и т.д.
6

7.

Обеспечительная функция
Оптимизация условий для работы персонала на рабочих местах
Решение вопросов материального обеспечения сотрудников (предоставление жилья,
оплаты части расходов)
Контроль за соблюдением трудового законодательства
7

8.

Внешние факторы управления персоналом
Рынок труда, соотношение спроса и предложения рабочей силы, перемещения
рабочей силы
Качество образования и профессиональной подготовки специалистов на рынке труда
Деятельность других компаний в области HR
Трудовое законодательство
8

9.

Внутренние факторы управления персоналом
Текущие цели и стратегия компании
Стадия развития компании
Ресурсы, доступные компании
Уровень профессиональной компетентности действующего коллектива
Организационно-правовая форма, структура компании, сфера(ы) работы
«Предыстория» - сложившиеся в коллективе взаимоотношения, конфликты, традиции
9

10.

Кадровый потенциал команды
Кадровый потенциал (от лат. potentia — возможность) - это:
Количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов,
связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей
предприятия/проекта
Имеющиеся и потенциальные возможности работников как целостной системы (коллектива),
которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени
10

11.

Кадровый потенциал команды
Кадровый потенциал (от лат. potentia — возможность) - это:
Система возможностей всех учатсников команды предприятия/проекта, выраженная в их
профессиональных компетенциях
Совокупность знаний, умений и навыков членов команды, которые могут быть
использованы для роста компании
11

12.

Кадровый потенциал индивида
Кадровый потенциал индивида - это личные качества, компетенции и способности человека, в
т.ч. не раскрытые в настоящий момент, которые могут быть использованы для достижения
целей, карьерного роста и т.д.
12

13.

Кадровый потенциал
Достижение целей проекта
Кадровый потенциал
Рост показателей
Конкурентноспосбность компании
Эффективность инвестиций
13

14.

Кадровый потенциал
Текущий
Целевой
Рядовые сотрудники
Действующие и потенциальные
Текущие задачи
специалисты
Низкая компетенция
Стратегические цели
Нет карьерного роста
Высокая компетенция и амбиции к росту
Карьерный рост
14

15.

Работа с кадровым потенциалом
определние требований к команде
подбор и найм
развитие, переподготовка и повышение
квалификации
мотивирование
Разработка стратегии развития
кадрового потенциала
сплочение
разрешение конфликтов
корректировка и увольнение
15

16.

Стратегия КП
Стратегия — это определённый сценарий, порядок действий, который позволяет достичь
намеченной цели
Для правильной стратегии нужно:
Сформулировать цели развития КП
Определить ожидания от КП
Определить бюджет
Определить факторы
16

17.

Стратегия КП
Стратегия должна соответствовть основным целям организации/проекта
Стратегия должна быть основана на системе постоянного улучшения качества кадров
Совершенствоваться должны не только подчиненные, но и руководители
17

18.

Факторы КП
Подходы к классификации факторов:
интровертированные факторы и экстровертированные факторы
Кагортный подход
18

19.

Факторы личности («интровертированные
факторы»):
проф. компетенции
личные качества
знания, умения и навыки
потребности
мотивация
личный уровень культуры
19

20.

Факторы организации («экстровертированные
факторы»):
кадровая политика
корпоративная культура
система оплаты и поощрений
особенности деятельности
ресурсная обеспеченность
20

21.

Кагорты факторов эффективности
Психологическая безопасность
Надежность
Организация работы
Значимость
Вклад в работу
21

22.

Психологическая безопасность
сотрудники не боятся выражать свои мысли и идеи
сотрудники не боятся сообщать об ошибках и проблемах руководству, задавать вопросы
сотрудники не испытывают проблем во взаимодействии друг с другом
22

23.

Надежность
каждый работник понимает свою зону ответственности
каждый работник ответственен и мотивирован соблюдать стандарты качества
каждый работник имеет достаточную квалификацию для обеспечения необходимого уровня
качества в своей зоне ответсвенности
23

24.

Организация работы
сотрудники знают о целях команды о проекте/предприятии в целом
все понимают объём работы
в коллективе обсуждают планы и дедлайны
возможна взаимозаменяемость
24

25.

Значимость
руководители поощряют достижения сотрудников
сотрудники чувствуют важность своих усилий
25

26.

Вклад в работу
сотрудники понимают свои задачи
сотрудники чувствуют, что именно их вклад влияет на достижение целей компании
26

27.

Ицхак Адизес
Ицхак Кальдерон Адизес (22 октября 1937 г.р.) –
израильский и американский бизнес-консультант
Создатель консалтингового агентства «Институт
Адизеса»
Автор модели стадий развития компании
27

28.

Формы организации взаимоотношений в
компании
Механистическая
Низкая интеграция
Высокая бюрократизация,
формализм
Низкая гибкость
Органическая
Внутренние структуры
хорошо интегрированы
Высокая
коммуникабельность
Высокая гибкость
28

29.

Модель Адизеса – стадии + PAEI
29

30.

«Молодость» компании
Общий объём дохода компании
Новые продукты/рынки
35%
65%
30

31.

Тест для оценки компании
1. Написать 3 главные проблемы компании
Без имён!
Только проблемы в зоне вашего контроля
1 пункт – 1 проблема
2. Сколько из этих проблем было в прошлом году?
3. Сколько проблем было 2 года назад?
4. Три года назад?
31

32.

Тесты Института Адизеса
https://adizes.ru/msa_test – тест на стиль
менеджмента по модели PAEI
https://adizes.ru/professional-services/tests-andresearch/test-life-cycle-stage/ - тест на стадию
вашей компании
https://adizes.ru/express_test - тест на успешность
изменений в компании
32

33.

Стиль менеджмента
Стиль менеджмента - это модель поведения человека в
долгосрочной перспективе, выраженная в PAEI коде. Он
определяется следующим:
Тип личности (характеризует наиболее комфортные виды
деятельности для человека)
Опыт (образование, предубеждения, реальный практический опыт
работы)
Ситуация
33

34.

Стиль менеджмента
Каждый человек имеет склонность к одному из стилей
Иметь в равной степени склонности ко всем стилям невозможно
Бизнесу необходимы все стили, следовательно необходима
команда
34

35.

Модель Адизеса – PAEI
Performer (Producer) – производитель
Administrator – администратор
Entrepreneur – предприниматель
Стили менеджмента
Integrator – интегратор
35

36.

Performer
Главная черта – целеустремлённость, достижение результата
Недостатки: сложно планировать, сложно поддерживать работу на
длительном промежутке времени, сложно организовывать других
людей, ставить им задачи
Подходящая деятельность: выполнение сложных задач,
Как определить: не терпит долгих разговоров, совещаний, стремится
выполнять все задачи самостоятельно без делегирования
Как взаимодействовать: ставить максимально чёткие задачи со
сроками, следить за организацией работы, поощрять
целеустремлённость
36

37.

Administrator
Главная черта – педантичность
Недостатки: страх риска, склонность к бюрократии и выполнению
инструкций буквально, слаб в прогнозах, творчестве, и дискуссиях (за
исключением сухих цифр)
Подходящая деятельность: бухгалтер (не фин. директор),
делопроизводитель, юрист
Как определить: дресс-код, пунктуальность и требование того же к
другим
Как взаимодействовать: формализировать коммуникацию,
апеллировать к регламентам, авторитетам
37

38.

Entrepreneur
Главная черта – генерация идей, предприимчивость
Недостатки: повышенная рискованность,
Подходящая деятельность: инициация бизнеса, проекта,
выявление трендов и прогнозирование, создание инноваций
Как определить: гиперактивность, эксцентричность, творчество,
часто авторитарность
Как взаимодействовать: осторожно предлагать идеи
38

39.

Integrator
Главная черта – эмпатия, понимание и погружённость в проблемы
людей
Недостатки: низкая способность принимать сложные решения,
жёстко отстаивать позицию
Подходящая деятельность: агитатор, поддержка клиентов,
профсоюзный лидер, собственно HR
Как определить: коммуникабельный, экстраверт
Как взаимодействовать: не раскрывать собственных эмоций
39

40.

Три группы влияния в команде
Полномочия
(Юридическая
способность
принимать
решения)
Власть
(Фактическая
способность
наказывать и
вознаграждать)
Влияние
(фактическая
способность
влиять на
решение без
применения
полномочий/
власти)
40

41.

Проведение совещаний по Адизису
1. Установить правила проведения
совещаний
2. Начинать и заканчивать совещания
по расписанию без опозданий
3. Размещаться полукругом и не за
столом
4. Передавать слово против часовой
стрелки
5. Должно присутствовать3 человека:
Принимающий решение
модератор
41