Основы современного менеджмента и маркетинга

1. Основы современного менеджмента и маркетинга

Курс лекций
А.Е. Хачатуров
2020 г.

2.

• На смену концепций управления
XX века – века высоких технологий
(Hi Tech) приходит время высоких
гуманитарных
технологий
(Hi
Human Technology).
2

3. Нужен менеджмент, а не мудрое руководство

• «Лидеры, не знающие
менеджмента, наносят вред
организации, провоцируя
людей на большие ожидания,
которые могут не
оправдаться».
Питер Друкер

4. ЭКОНОМИКА

• Экономику определяют как
науку о выборе направлений
использования ограниченных
ресурсов (факторов
производства и потребительских
благ).
• Следствием ограниченности
ресурсов является
конкуренция, соперничество
4

5.

Экономический процесс
Истощение
природных
ресурсов
Социальные
проблемы
Маркетинг
Товары
Редкие
ресурсы
Производство
Распределение
Услуги
Менеджмент
Экологические проблемы
Потребности

6. Экономическая деятельность

• Экономическую деятельность можно представить как
преобразование обществом редких ресурсов посредством
производства в необходимые кому-либо продукцию и
услуги, их последующие распределение, например,
посредством рынков, и потребление для удовлетворения
экономических потребностей.
• Задача менеджмента - обеспечить рациональное и
эффективное использование ресурсов.
• Задача
маркетинга
направить
экономическую
деятельность в целом и менеджмент в частности на
удовлетворения платёжеспособного спроса покупателей,
формируемого их потребностями и предложением
товаров и услуг.
• Эффективность
экономического
процесса
определяется
тем,
насколько
точно
выявлены
установленные
и
ожидаемые
(предполагаемые)
потребности
человека,
хозяйствующих
субъектов,
общества в целом.
6

7.

• Экономические процессы протекают в мире,
где нарастают экологические проблемы,
происходит истощение природных
ресурсов и не решены социальные
проблемы (социальные проблемы или
общественные проблемы — то, что прямо
или косвенно влияет на человека и, с точки
зрения значительного числа членов
общества, являются достаточно серьёзными
проблемами, требующими коллективных
усилий по их преодолению).

8. Потребности

• Потребность, которую удовлетворяет экономический
процесс, – это нужда в чем-либо, необходимом для
поддержания жизнедеятельности индивида, социальной
группы, общества, внутренний побудитель активности.
• Экономические потребности – это потребности,
опосредовано удовлетворяемые производственными
отношениями. В их систему входят, прежде всего,
предметные потребности (материальные и духовные) – в
продуктах питания, одежде, газетах, книгах и т. д., а также
социальные потребности – в труде, образовании, охране
здоровья, информации, отдыхе, развлечениях.
• В условиях рыночных отношений экономические
потребности опосредуются деньгами и приобретают
форму спроса. Это, прежде всего, относится к, личным
потребностям.

9. Управление

• Совокупность выбора цели,
планирования, объединения людей,
обучения, направления и
координации, стимулирования и
мотивации, контроля и коррекции,
собственно, и называют
управлением.

10. Система управления

• Управленческая деятельность как
процесс:
- Методология управления
- Процессы управления
• Управленческая деятельность как
явление:
- Структура управления
- Техника и технология управления

11.

• Управление — это воздействие на объект,
выбранное на основании имеющейся для
этого информации из множества возможных
воздействий, улучшающее его
функционирование или развитие.
• Объект — то, что может быть индивидуально
описано и рассмотрено. Объектом может
быть, например, деятельность или процесс,
продукция, организация, система или
отдельное лицо, а также любая комбинация
из них.

12. Организация и управление

• Для создания системы управления
организацией необходимо:
разработать миссию, цели и стратегию развития;
распределить функции производства и управления;
распределить задания между работниками;
определить порядок и временную
последовательность их взаимодействия;
- создать, приобрести или модернизировать технологию
производства;
- наладить систему мотивации, снабжение и сбыт;
- организовать производство.
-

13. Три инструмента управления

• иерархическая организация различной степени
упорядоченности и «жёсткости», в которой основные средства
воздействия - отношения власти, принуждения и подчинения,
давление на человека «сверху», с помощью
непосредственного принуждения, контроля распределения
материальных благ и идеальных подкреплений;
культура – вырабатываемые и признаваемые социором
(человечеством, обществом, организацией, группой, персоной)
ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения,
ритуалы, символы, которые заставляют человека вести себя
так, как повелевает культурная традиция, а не иначе;
рынок – система экономических отношений, управляемая
соотношением спроса со стороны покупателей и
предложением продавцов; рынок основан на купле-продаже
продукции и услуг, на отношениях собственности, на
динамическом равновесии интересов продавца и покупателя.

14.

рынок
культура
иерархия
Менеджмент
Управление

15.

• Менеджмент — это управление
деятельностью организации,
ориентированной на рынок, с помощью
рыночных инструментов.
• Менеджмент — особый вид управления,
он является современной научнометодологической стадией эволюции
теории и практики управления
организациями.
• В современном менеджменте
разработаны универсальные, хотя и не
исключающие выявления специфики в
различных сферах деятельности, методы
и приемы управления.

16.

Менеджмент - умение добиваться поставленных
перед организацией целей, используя труд,
интеллект, мотивы поведения людей .
Менеджмент – процесс управления
организациями, действующими на рынке,
включающий выбор целей, объединение вокруг
этих целей людей в организацию, планирование
деятельности, организацию коммуникаций,
обучение членов организации, направление и
координацию их действий, стимулирование и
мотивацию поведения, контроль результатов и
коррекцию процесса управления.
Менеджмент – деятельность, обеспечивающая
рациональное использование ресурсов и
времени.

17. Функции менеджмента

Анри Файоль считал, что существуют пять исходных
функций, по его словам, «управлять означает
предсказывать и планировать, организовывать,
распоряжаться, координировать и контролировать».
Другие авторы разработали иные перечни. В
современной научной и учебной литературе
выделяют, как правило, следующие функции
менеджмента: планирование, организация,
распорядительство, мотивация, руководство,
координация, контроль, коммуникация,
исследование, оценка, принятие решений, подбор
персонала, представительство и ведение
переговоров.

18.

Функции
Планирование
Организация
Реализация
(руководство и
координация)
Контроль
Операции
Определение миссии и целей. Анализ среды. Прогнозирование.
Выбор стратегии. Разработка совокупности политик организации,
программы действий, тактик, правил и процедур. Установление
сроков выполнения, определение источников финансирования.
Определение ответственных руководителей и кадрового обеспечения
Разработка и построение организационной структуры.
Персонификация должностных обязанностей для каждого
структурного элемента. Делегирование полномочий.
Разработка
процесса
принятия
решений.
Использование
систематизированных процедур и техники в процессе принятия
решений. Организация системы коммуникаций. Обеспечение
взаимодействия
между
подсистемами
в
организации.
Мотивационные действия. Управление конфликтами. Поиск, отбор и
обучение кадров. Оценка деятельности.
Разработка стандартов. Определение, оценка результатов. Сравнение
полученных результатов с ожидаемыми. Информирование об
отклонении действительных значений от заданных или их
совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.

19. Функция планирования

• Планирование – процесс выбора целей
и решений.
• Это функция, с помощью которой
менеджер предопределяет
направление деятельности.
• Различают стратегический, тактический
и оперативный уровни планирования.
планирования на каждом уровне завершается
• Процесс
составлением плана. В каждом плане сформулированы
цели и задачи, определены программа действий,
ответственные руководители и кадровое обеспечение,
выбраны технологии, установлены источники и объёмы
финансирования, сроки выполнения.

20. Целеполагание

… каждый зарабатывает тем, что ему даётся легче всего.
Глен Кук
• Процесс целеполагания, состоит из двух
этапов: выбор миссии организации и
определение её целей.
• Миссия организации – основная всеобщая
цель организации; чётко выраженная
причина, смысл существования организации
и её предназначение.
• Миссия придаёт организации уникальность,
наполняет работу людей смыслом.

21.

Формулировка миссии должна содержать ответы
на вопросы, перечень которых приведен ниже:
• Какой деятельностью занимается организация?
• Кто является клиентами организации? Какие
потребности клиентов может удовлетворить
организация?
• Каковы основы взаимоотношения организации с
внешней средой?
• Каковы основные принципы организационной
культуры?
Ответы на эти вопросы должны взаимно дополнять и
уточнять друг друга, не противореча друг другу.

22.

• Миссия организации обычно выражается в виде
утверждений, которые определяют направления
экономической, социальной и управленческой
деятельности, убеждения руководства, критерии, по
которым оценивается результаты деятельности и
качества продукции и услуг, стиль поведения внутри
организации, подбор и расстановку кадров, и, наконец,
имидж.
• Миссия предприятия не обязательно должна быть
выражена документом. Это может быть короткий и
броский девиз , даже слоган. Однако прежде, чем
остановиться на краткой формулировке, необходимо
провести тщательный анализ поставленных выше
вопросов и понять, достаточно ли ясно отвечает на них
формулировка миссии.
• Так озвучивают миссию рыцарские ордены. Например,
«Награждая, поощряешь» (Орден Св. Станислава) или
«Польза, честь и слава» (Орден. Св. Владимира).

23.

• Миссия организации в большинстве случаев формулируется
на основе обобщения предпринимательского опыта
основателя, и в дальнейшем может модифицироваться,
аккумулируя опыт последующих руководителей.
• По мнению Б.Торекуля, «компании, философия которых
досталась им от основателя, и которые продолжают её
поддерживать, отличаются особой силой» . Она является
изложением принципов успеха организации. Миссия может
суммировать преимущества организации в конкурентной
борьбы («ноу-хау», патенты, маркетинговые возможности и
так далее). При формулировке миссии учитываются
возможности и угрозы, которые определяются на этапе
стратегического анализа.
• При формулировке миссии необходимо учитывать социальную
ответственность организации, которую можно определить как
обязательства высшего руководства действовать таким
образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние
общества в целом, сообразуясь при этом со своими
собственными интересами и интересами своих сотрудников.

24.

Организация сможет выжить лишь если будет удовлетворять
какую-то потребность, находящуюся вне её самой.
Поэтому, в частности, получение прибыли не может быть миссией
организации, так как прибыль представляет внутреннюю проблему.
«Успешный бизнес не может быть нацелен на получение
прибылей, они должны быть результатом успешного ведения дел»
(Б. Фромм).
Прибыльность как составляющая миссии организации чаще всего
рассматривается залогом обеспечения устойчивого развития.
Потребители заинтересованы, чтобы организация, занимающаяся
удовлетворением их потребностей, работала стабильно и имела
возможность направлять как можно больше средств на
совершенствование продукции и услуг. Потребители предпочитают
иметь дело с успешными, престижными компаниями. Всё общество
заинтересовано в экономическом успехе организации: поставщики
- в надёжном клиенте, работники - в стабильном заработке,
государство – в налогах. Устойчивое развитие в растущей
экономике необходимо для сохранения позиций на рынке и
поддержания относительной конкурентоспособности. Организация
должна развиваться не медленнее отрасли, в которой она
работает.

25.

• Ясно, что у организации целей нет. Цели есть у
людей, так как это человеческое свойство.
Именно люди, работая вместе, совместными
усилиями ведут организацию к единой цели.
• Но у каждого члена организации имеются и
собственные, индивидуальные цели, которые он
преследует. Существует общая для всех миссия
организации,
но
каждый
видит
в
ней
осуществление личных целей.
• Однако,
учитывая
всё
многообразие
устремлений,
следует
помнить:
миссия
организации и её цели не могут противоречить
принципам
социальной
ответственности,
«экологичности» и ресурсосбережения.
25

26.

• Формулировка предназначения
организации становится «окном», через
которое потребители, поставщики,
сотрудники и руководители могут
наблюдать за организацией. Однако
помните, что эта формулировка не
должна раскрывать конкретную
стратегию (а тем более тактические
детали), которую использует
организация.

27. Цели организации

• Цели организации определяют, к чему она
стремится, описывают ожидаемые
результаты или желаемое состояние
организации в будущем.
• Рассматривая понятие «цель», выделим два
аспекта: качественный и количественный.
Качественный аспект характеризует
направление развития организации в
определённый период, указывает на качество
планируемого результата или желаемого
состояния организации. Количественный
аспект – параметры этого состояния или
результата.

28.

• При
постановке
целей
важно
чтобы
поставленные цели реально соответствовали
тому смыслу, который в них вкладывает
руководство и полностью согласовываться с
миссией организации.
• Большую
опасность
для
организации
представляют тройные стандарты: «думаем
одно, говорим другое, делаем третье»
(псевдо-экологическая
маркировка,
надуманные социальные программы и тому
подобное).
28

29.

• В ситуации, когда возникают расхождения
между
целями
организации
и
индивидуальными целями её членов,
возникает так называемая организационная
проблема,
которая
характеризует
существование
и
функционирование
практически любой организации.
• Возможно ли примирить личные потребности и
стремления
и
коллективные
цели
организации?
• В случае, когда возможности компромисса не
находят, это приводит либо к отторжению того
или иного элемента организации, либо к
распаду организации.
29

30.

Цели должны обладать рядом характеристик.
Цели должны быть конкретными и измеримыми (Что? Сколько?) Они должны
иметь качественную и количественную оценку.
Цели должны быть ориентированы во времени (Когда?) Различают
долгосрочные (от 5 лет и дольше), среднесрочные (от года до 5 лет),
краткосрочные цели (план, который следует завершить в пределах года). Чем
ближе горизонт планирования цели, тем уже её рамки.
Цели должны быть достижимы, обеспечены ресурсами и не противоречить
внешним факторам.
Множественные цели организации должны поддерживать друг друга, то есть
действия и решения, необходимые для достижения одной цели, должны не
мешать, а помогать достижению других целей и не приводить к распылению
ресурсов.
Цели должны быть гибкими. В условиях рынка любая организация действует в
условиях высокой неопределённости и связанной с этим возможностью
изменений во внешней и внутренней средах организации.
Формулировки целей должны толкать на повышение результативности и
эффективности деятельности как организацию (достижение
конкурентоспособности продукции, устойчивое положение на рынке и так
далее), так и каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объёма
продаж, нормы прибыли).
Цели должны быть ясны, то бишь чётко сформулированы и понятны всем
членам коллектива организации.

31.

• Нужно строго отличать цели от пожеланий,
устремлений, локальных действий, концепций,
экспериментов.
• Важно, чтобы поставленные цели реально
соответствовали тому смыслу, который в них
вкладывает руководство.
• Большую опасность для организации
представляют тройные стандарты: «думаем
одно, пишем другое, говорим третье», желание
«перезаложиться».
• Менеджер должен понимать: то, чего он
ожидает, в действительности и происходит. «Он
заставляет мир двигаться в ритме, который
слышат лишь его уши».

32.

К реформированию целей могут привести:
1) желания, оценки и ожидания владельцев,
сотрудников или руководителей организации
(они могут со временем меняться);
2) объективные изменения в жизненном цикле
продукта или продукционной системы, в
организации, в отрасли, в национальной
экономике;
3) ошибки при планировании (неправильный
прогноз развития ситуации);
3) изменения, происходящие в группах влияния
(нарушение достигнутого ранее баланса
интересов внутри организации, усиление одних и
ослабление других групп).

33.

• Процесс целеполагания является
итерационным, то есть многошаговым,
обязательно использующим обратные
связи.
• Общей ошибкой при целеполагании
является подмена описания желаемых
результатов описанием действий.
• Подмена описания целей описанием
действий (мероприятий) ведёт к
неэффективному использованию ресурсов,
топтанию организации на месте: ведь
направление движения остаётся
неизвестным!

34.

Цели организации можно разделить на шесть групп, которые
для обеспечения стабильного развития организации должны
образовывать нисходящую иерархию:
общие цели организации;
функциональные цели;
цели собственников;
цели руководителей;
цели структурных подразделений;
цели сотрудников.
В реальной организации под воздействием внешней среды в
любой момент времени наблюдается неустойчивое равновесие,
складывается компромиссный баланс приоритетов каждой из
перечисленных иерархических групп. Он соответствует
ресурсам, имеющимися в распоряжении лиц, слагающих эти
группы. Если иерархия целей нарушатся, можно говорить об
угрозе устойчивому развитию организации, а в ряде случаев
даже её существованию.

35.

При построении иерархии целей организации
необходимо учитывать ряд требований:
• цель более низкого уровня иерархии должна быть
подчинена цели более высокого уровня;
• цель более высокого уровня иерархии должна
ориентироваться на больший промежуток времени;
• цель конкретного подразделения должна быть
соотнесена с ресурсами этого подразделения и
полномочиями его руководителя;
• со временем мотивация работников меняется,
поэтому иерархия целей нуждается в корректировке.

36.

Если цель исходно определена недостаточно досконально,
подробно, чётко, могут возникнуть следующие неприятные
ситуации:
переоценка цели. В этом случае на её достижение будут
выделены избыточное количество ресурсов, часть из которых
будет непроизводительно израсходована;
недооценка цели. Недостаток выделенных ресурсов либо
приведет к их безвозвратной и бесполезной потере, либо
потребует дополнительных затрат;
нечёткость цели. Достигнутый результат не совпадёт с
ожидаемым (он может быть хуже намеченного, а может и
превосходить ожидания). В данном случае стоит
проанализировать и усовершенствовать процедуру
планирования.
мнимость цели. Достижение цели окажется неоправданным,
результат несущественным или ненужным. Ресурсы
организации будут потрачены впустую;
антицель. Установленная цель приведет организацию к
отрицательному для неё результату. Ресурсы будут затрачены
на деструктивную деятельность.

37.

• В общих чертах цель всякой организации –
преобразование ресурсов (рабочей силы,
предпринимательской способности, земли,
материалов, энергии, технологии и информации,
иного капитала) для достижения результатов.
• Ресурсы преобразуют с помощью технологий.
• Под технологиями понимают любые средства
для преобразования исходных материалов в
цепочке получения требуемых товаров, работ
или услуг.
• В основе деятельности любой организации лежит
преобразование ресурсов – природных,
информационных, финансовых и, безусловно,
человеческих. Химическая промышленность – одна
из отраслей, в которых глубина и точность
преобразования имеют определяющее значение.

38.

Привлечённые организацией ресурсы трансформируются в
процессах деятельности, составляющих продукционную
систему. Последняя охватывает все этапы жизненного цикла
продукции:
маркетинг;
проектирование и разработку технических требований;
разработку продукции;
материально-техническое снабжение;
подготовку и разработку производственных процессов;
производство;
контроль, проведение испытаний и обследований;
упаковку и хранение;
реализацию и распределение продукции;
монтаж и эксплуатацию;
техническую помощь и обслуживание;
утилизацию после первичного использования.

39.

• Ресурсы, используемые
организацией для достижения целей,
ограничены и могут быть
затребованы другими
организациями. Поэтому те ресурсы,
которые волей либо удачей
оказываются в распоряжении
организации, должны быть
использованы с максимальной
эффективностью.

40.

• Чтобы выжить и успешно
действовать в течение
необходимого времени, чтобы
реализовать цели, организация
должна быть результативной и
экономически эффективной.
• П. Друкер: результативность
следует из того, что «делаются
правильные вещи», а
эффективность возникает, когда
«эти вещи делаются правильно».

41.

Понятие эффективности, являющейся
главным показателем подобного
представления деятельности организации,
включает три качественно различных
описания:
эффективность как способность достигать
намеченные цели в запланированные сроки;
эффективность как цена ресурсов,
затрачиваемых на достижение цели;
эффективность как степень удовлетворения
интересов различных групп личностей и
организаций.
Эти виды эффективности часто противоречат
друг другу.

42.

• Эффективность также различается по
срокам: она бывает краткосрочной,
среднесрочной и долгосрочной.
Срочные виды эффективности тоже
могут не согласовываться меж собой.
• Относительная эффективность
организации называется
производительностью.
• Производительность – отношение
количества единиц на выходе к
количеству единиц на входе.

43. Анализ внешней и внутренней среды организации

Внешнюю среду оценивают по трём направлениям:
• определяют, какое влияние оказывают изменения
внешней среды на деятельность организации;
• определяют, какие факторы внешней среды
представляют угрозу для организации;
• определяют, какие факторы внешней среды дают
организации дополнительные возможности.
Особое внимание обращают на динамические
характеристики внешней среды, сложность и
взаимную зависимость факторов, учитывают
возможность возникновения системных эффектов,
которые не могут быть изучены по элементам.

44.

Факторы внешней среды
организации
Поставщики
Международная
ситуация
Организация
Законы и
государственные
органы
Потребители
Конкуренты
Научнотехнический
прогресс
Политические
факторы
Экономическая
ситуация
Социокультурные
факторы

45.

Внешние факторы, воздействующие на
организацию, подразделяют на две группы:
• среда косвенного воздействия
(экономические, научно-технические,
политические, международные, социальнокультурные факторы, состояние окружающей
(природной) среды, отношение с местным
населением);
• среда прямого воздействия (потребители,
конкуренты, поставщики материалов и
капитала, трудовые ресурсы общества,
профсоюзы, законы и службы
государственного регулирования).

46.

Описывая и анализируя внешнюю
среду, используют следующие
характеристики:
• взаимосвязанность факторов - влияние
изменения одного фактора на другие;
• сложность, то есть число разнообразных
факторов, которые значимо влияют на
организацию;
• подвижность - относительная скорость
изменения факторов внешней среды;
• неопределённость - количество и степень
достоверности информации о внешней
среде.

47. Анализ экономических факторов внешней среды

• Прогнозы экономического развития,
выраженные в показателях инфляции,
уровня занятости, циклов деловой
активности, денежного обращения и
множестве других.
• Самым агрегированным показателем,
используемым в экономических
прогнозах, является валовой
внутренний продукт.

48. Анализ научно-технических факторов

В какой отрасли функционирует организация (развивающаяся, зрелая или
угасающая отрасль)?
Каковы тенденции развития наук, относящихся к данной отрасли, с точки зрения
возникновения продукции или услуг с принципиально новыми качествами?
Открытия и изобретения, результаты которых могут быть применены для
удовлетворения уникальной потребности, целевой в деятельности организации.
Следует учитывать, что уникальна потребность, а не способ её удовлетворения;
Каковы приоритеты государства и финансово-промышленных групп в
отраслевых научных исследованиях?
Как скоро внедряются научно-технические разработки в производство?
Сравнение с лучшими образцами научно-технического уровня технологий,
применяемых в организации для производства продукции и услуг.
Научно-технический уровень выпускаемой организацией продукции и
оказываемых услуг.
Сравнительные показатели ресурсопотребления, в том числе
энергопотребления действующего и планируемого производства.
Влияние продукционной системы на окружающую среду, здоровье персонала,
потребителей, иного населения.
Совокупность материально и энергетически связанных процессов
производства, хранения, распределения, потребления, размещения отходов
потребления и т.п.

49.

М.Портер предложил проводить анализ на уровне, промежуточном
между компанией и отраслью (стратегические группы, фирмы с
одинаковыми стратегическими характеристиками). Примерный
перечень классификаторов таков:
продуктовое разнообразие;
степень географического охвата;
число выделенных рыночных сегментов;
используемые каналы распределения;
число торговых марок;
особенности потребительских требований;
уровень интеграции;
качество товаров и услуг;
лидерство в области технологии;
возможности в области НИОКР;
уровень издержек;
степень использования производственных мощностей;
политика в области ценообразования;
структура собственности;
размер предприятия.

50. Соперничество в отрасли

• Обилие и многообразие
конкурентов.
• Барьеры выхода из отрасли.
• Избыточные производственные
мощности.
• Переход потребителей на товарызаменители.
• Структура затрат и цена
продукции.

51. Движущие силы конкуренции

Развитие глобальных сетей (Internet)
Глобализация отрасли
Изменения в составе потребителей
Развитие технологий
Изменения в издержках
Ноу-хау
Изменения законодательства
Изменение общественных ценностей
и образа жизни
• …

52. Маркетинговая диагностика

• анализ результатов коммерческой деятельности;
• изучения маркетинговой концепции, ценовой
стратегии, сбытовой политики;
• аудит методов управления коммерческой
деятельностью;
• анализ заключённых договоров;
• сопоставление характеристик и свойств
производимых товаров и услуг, а также
процессов их производства требованиям
потребителей;
• изучение полученных претензий и рекламаций;
• анализ характеристик коммерческих партнёров и
потребителей.

53. Диагностика снабжения

• ритмичность снабжения;
• соотношение показателей
«цена/качество» материалов и
комплектующих требованиям
производства;
• аудит системы снабжения и управления
запасами;
• изучается политика снабжения;
• аудит методов покупок.

54.

• Диагностика менеджмента организации:
анализ системы планирования; определение
соответствия организационной структуры,
распределения обязанностей и полномочий,
системы взаимодействий целям и задачам,
стоящим перед организацией. Оценивают
результаты работы руководства и аппарата
управления предприятия, анализируют стиль
руководства и уровень организационной
культуры предприятия.
• Диагностика управления финансами:
изучение финансовой политики, аудит
методов бюджетирования, учёта и
управления финансовыми потоками.

55. Анализ ликвидности

• Коэффициент покрытия - отношение
текущих активов к текущим обязательствам.
• Коэффициент быстрой ликвидности определяется делением наиболее
мобильной части текущих активов на
величину текущих обязательств.
• Собственный оборотный капитал разность текущих активов и текущих
обязательств.
• Манёвренность собственного оборотного
капитала - доля товарно-материальных
ценностей в общей сумме собственного
оборотного капитала.

56. Анализ деятельности

• Оборот счетов к получению - отношение объёма продаж к сумме
дебиторской задолженности. Измеряется числом оборотов в год.
Время обращения счетов к получению. Представляет отношение
числа дней анализируемого периода к значению предыдущего
показателя, измеряется в днях, показывая среднюю
продолжительность периода оплаты счетов к получению.
• Оборот инвентаря - отношение затрат на реализованную продукцию
к средней величине инвентаря (сырьё, незавершённое производство,
готовая продукция). Измеряется числом оборотов в год.
• Время обращения инвентаря - число дней, в течение которых
финансовые ресурсы омертвлены в инвентаре.
• Операционный цикл - средняя продолжительность периода от
момента вложения финансовых средств в сырьё до момента
получения денежной наличности за продукцию, изготовленную из
этого сырья.
• Обороты основного капитала - отношение объёма реализации к
средней величине средств, вложенных в основные фонды
предприятия (фондоотдача).

57. Анализ структуры капитала

• Отношение стоимости активов к
собственному капиталу - отношение общей
величины активов к сумме собственных
средств предприятия. Рост показателя в
динамике означает увеличение доли заёмных
средств в финансировании активов.
• Долги к собственному капиталу - отношение
общей величины обязательств (задолженности)
к сумме собственных средств предприятия.
• Долги к активам - отношение общей величины
обязательств (задолженности) к общей сумме
активов (доля заёмных средств в общей сумме
источников финансирования активов).

58. Анализ рентабельности

• Уровень валового дохода - разность между объёмом
реализации и себестоимостью реализованной продукции; в
знаменателе - объём реализации.
• Уровень чистой прибыли. В отличие от предыдущего
показателя, здесь числитель уменьшается на величину
расходов, связанных со сбытом продукции.
• Показатель использования активов - отношение объёма
продаж к средней величине активов предприятия. Для более
точных расчётов знаменатель уменьшают на величину
нематериальных активов (патенты, лицензии и так далее).
• Рентабельность активов рассчитывается делением чистой
прибыли на среднюю величину активов предприятия
• Рентабельность собственного капитала. В отличие от
предыдущего показателя, в знаменателе указывается средняя
величина собственных средств предприятия.

59. Анализ рыночной активности

• Доход на акцию - отношение чистой прибыли, уменьшенной
на величину дивиденда по привилегированным акциям, к
общему числу обыкновенных акций. Его величина влияет на
рыночную цену акций.
• Ценность акции. В числителе указывается рыночная цена
акции, а в знаменателе - доход на акцию.
• Рентабельность акции. Выражается через отношение
дивиденда, выплачиваемого по акции, к её рыночной цене.
Обычно считают, что предприятия с более высоким
значением коэффициента в будущем могут иметь меньший
прирост доходов, так как большую часть чистой прибыли
выплачивают в виде дивидендов по акциям, а не
вкладывают в развитие производства.
• Дивидендный доход - частное от деления дивиденда,
выплачиваемого по акциям, на доход по акции.

60. Отечественные стандарты статистики

Прибыльность, или рентабельность в анализируемом периоде (как собственных,
так и заёмных средств) - отношение чистой прибыли к итогу актива баланса.
Прибыльность, или рентабельность акционерного капитала - отношение суммы
чистой прибыли к величине акционерного капитала.
Норма прибыли - чистая прибыль по отношению к объёму продаж.
Оборачиваемость запасов - отношение коммерческой себестоимости
реализованной продукции к сумме производственных запасов и остатков
продукции на складе.
Показатель текущей ликвидности - отношение суммы оборотных средств
предприятия (итогов и третьего раздела актива баланса) к сумме краткосрочной
задолженности.
Показатель обеспеченности собственными оборотными средствами
определяется как отношение суммы собственных оборотных средств к общей
сумме оборотных средств. Обе сравниваемые величины можно определить по
балансу.
Показатель общей эффективности - отношение объёма продаж к итогу актива
баланса.
Показатель балансовой стоимости акций - отношение акционерного капитала к
количеству акций.
Показатель рентабельности продукции рассчитывается по балансовой и чистой
прибыли.

61. Техническая и технологическая диагностика

• анализ результатов производственной деятельности (в том
числе исследуются производительность, фондоотдача,
потери от брака);
• изучение производственной и технической политик предприятия;
• оценку степени морального и физического износа оборудования;
• определение, насколько рационально оборудование размещено
по производственной площадке;
• выявление соответствия процессов производства
технологическим регламентам;
• аудит методов управления производством;
• проверка состояния технической документации (в частности,
насколько своевременно в документации отражаются изменения
технологических регламентов);
• составляются материальные и энергетические балансы
производственных процессов;
• оценивается культура производства.

62. Кадровая (социальная) диагностика

анализ кадрового потенциала предприятия (численность, возрастной состав, соотношение
полов и гендеров в коллективе, образовательный ценз, квалификационные
характеристики);
изучение системы кадрового планирования (в том числе планирование карьеры, ротация
кадров);
анализ показателей текучести кадров (абсолютные величины, динамика изменений,
причины увольнений);
анализ порядка приёма новых сотрудников;
анализ состояния охраны труда и техники безопасности;
исследование системы мотивации (оплата труда, премирование, моральное поощрение,
социальные гарантии, система наказаний за нарушения);
исследование системы подготовки и переподготовки кадров;
оценка социальных достижений предприятия (организация быта и отдыха сотрудников и
членов их семей, спортивная и общественная деятельность);
изучение принципов организационной культуры и политики предприятия в различных
областях, касающихся персонала;
аудит методов управления персоналом;
изучение взаимодействия администрации с профессиональными союзами и иными
профобъединениями;
анализ социокультурного окружения предприятия (рынка труда, социальной политики
государства-резидентуры, этнических, антропологических, религиозных и региональных
особенностей);
анализ социальных проблем предприятия.

63. Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия

• Исторический анализ предприятия. Анализу
подвергаются все основные и вспомогательные
виды деятельности, ресурсы, их обеспечивающие, а
также их сочетания.
• Сравнение с отраслевыми нормативами. Чаще
всего сравнивают нормативы собственных
оборотных средств, инвестиционных усилий
(капиталовложений), нормы прибыли, выработку на
одного работающего.
• Сравнение применяемых технологий с НДТ.
• Использование так называемой «кривой опыта»,
которая утверждает, что при удвоении производства
затраты на любую операцию в производственном
процессе могут снижаться на 20%.

64. Cистематический мониторинг ресурсного потенциала предприятия

контроль персонала (соответствие занимаемой должности по
квалификации и психологическим факторам, микроклимат в коллективах
подразделений, эффективность организационной структуры управления,
квалификационная и половозрастная структура работников);
контроль затрат (издержек производства);
контроль качества;
контроль результативности маркетинга (динамика объёмов продаж, доля
на рынке, наличие рекламаций, доля постоянных клиентов);
контроль производства и запасов (оценка соответствия реального
производства заданным технологическим процессам, его ритмичности, а
также нормативам производственных запасов и заделов);
контроль потерь по видам ресурсов в соответствии с основными и
вспомогательными видами деятельности. Выявление причин, приводящих к
потерям и, следовательно, к снижению эффективности функционирования
предприятия;
контроль нематериальных активов (имидж компании, know-how,
соблюдение коммерческой тайны, организационная культура, сила
брендов).

65. Методы стратегического анализа

66. Портфельный анализ

• Этот вид анализа строится на
предпосылке, что распределение
ресурсов между предприятиями или
видами деятельности одной компании
должно осуществляться с точки зрения
максимального потенциального дохода
компании в целом. К преимуществам
портфельного анализа можно отнести
наглядность, упор на качественные
выводы, простоту обработки информации.

67. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

«Знак вопроса»
Степень
Высокая
«Звезда»
расшире-
(«трудный
ребёнок»)
ния
рынка
Низкая
«Дойная
«Собака»
корова»
Относительная доля рынка

68. Критерии матрицы «Дженерал Электрик» - «Мак-Кинзи»

Стратегическое положение
Притягательность рынка
Относительный размер
Абсолютный размер
Рост
Рост рынка
Доля рынка
Широта рынка
Позиция
Ценообразование
Сравнительная рентабельность
Структура конкуренции
Чистый доход
Отраслевая норма прибыли
Технологическое состояние
Социальная роль
Образ, имидж предприятия
Влияние на окружающую среду
Руководство и люди
Юридические ограничения

69. Матрица GЕ

Стратегическое положение
Хорошее
Высокая
Привлекательно
Среднее
Плохое
Инвестировать/
Зарабатывать/
расти
защищаться
сть рынка
Средняя
Зарабатывать/
защищаться
Низкая
Зарабатывать/
«Снять
защищаться
урожай»/
защищаться

70. SWOT анализ

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих от внешней среды
организации.
1. Идентификация. Вычленяются конкретные возможности и угрозы
отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды
предприятия.
2. Определение силы конкретных возможностей и угроз. В качестве
оценочной базы очень часто используют прогнозы развития внешней
среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчёты по
экономико-математическим моделям. Оценка показывает, каков будет
дополнительный эффект или убыток при воздействии тех или иных
факторов внешней среды.
3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей
или угроз. Из-за неопределённости внешней среды реализация
возможностей или угроз оценивается вероятностью их возникновения.
Вероятность, естественно, находится в пределах от нуля до единицы. Эта
оценка также проводится с использованием методов прогнозирования.
4. Классификация конкретных возможностей и угроз. Производится
при помощи двумерной матрицы, а в качестве факторов
(классификационных признаков) используются упомянутая выше сила
(мощность) и вероятность наступления события.

71.

Этап 2. Оценка сил и слабостей, определяемых ресурсным
потенциалом предприятия.
• 1. Оценка собственно ресурсного потенциала. Используется
следующая классификация ресурсов: физические ресурсы;
финансовые ресурсы; человеческие ресурсы; система
менеджмента; нематериальные активы.
• 2. Оценка операционного потенциала. Она обычно
подразделяется на следующие стадии:
• а) маркетинг. Как правило, оценка эффективности маркетинга в
организации сводится к анализу следующих аспектов: соответствие
производимой продукции нуждам потребителей; ценовая стратегия
компании; система распределения и продвижения товара;
организация продаж и сервисное обслуживание; квалификация
работников службы маркетинга.
• б) Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы
(НИОКР). Важность данной сферы деятельности зависит от
специфики отрасли.
• в) Производство. Внутренняя среда предприятия определяет,
насколько оно способно быть лидером отрасли в области снижения
издержек, а внешняя задаёт требования к качеству продукции.

72.

• г) Финансы. Поскольку финансовое состояние
предприятия отражает все стороны его деятельности,
помимо оценки финансов как специфического ресурса
можно говорить о комплексном анализе предприятия (и о
синергетических эффектах как результатах
взаимодействия различных типов ресурсов, видов
деятельности
• д) Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов,
проводимой на первом этапе оценки собственного
ресурсного потенциала, определение силы и слабости
предприятия на 2 этапе затрагивает следующие аспекты:
• соответствие квалификационного потенциала
требованиям производства;
• роль профессиональных союзов на предприятии;
• микроклимат в коллективе;
• принятые системы мотивации и продвижения по службе.

73.

3. Оценка управленческого потенциала.
Образование, квалификация, опыт,
способность принимать решения и
нести за них ответственность, качества
лидера менеджеров организации и
определяют её управленческий
потенциал.
4. Анализ конкурентного окружения. При
этом классифицируют силу каждого из
конкурентов и определяют возможную
линию его поведения.

74.

• Стратегия организации – общий, всесторонний,
конкретный, долгосрочный план достижения цели
(целей), разрабатываемый высшим руководством
организации. Понятие «стратегия» появилось еще в
античные времена и означало «искусство
полководца управлять войсками». Со временем
стратегией стали называть план борьбы с врагом, в
20-х годах ХХ века под стратегией стали понимать
план борьбы с конкурентами.
• Сейчас под стратегией понимают общий,
всесторонний конкретный долгосрочный план
достижения цели (целей), разрабатываемый
высшим руководством организации.

75. Выбор стратегии организации

Существуют четыре стратегических выбора:
• Ограниченный рост - установление целей от достигнутого
уровня, скорректированного с учётом инфляции.
• Рост – постоянное значительное превышение уровня
краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей
предыдущего года. Рост может быть внутренним (расширение
ассортимента товаров и услуг) и внешним (в смежных отраслях,
по вертикали или горизонтали).
• Сокращение – уровень преследуемых целей устанавливается
ниже достигнутого в прошлом. Существует несколько вариантов
сокращения: ликвидация (полная распродажа материальных
запасов и активов организации), отсечение лишнего (отделение
некоторых подразделений или видов деятельности),
переориентация (например, упрощение производственных
операций, изменения в ассортименте товаров и услуг).
• Сочетание – объединение любых вышеупомянутых стратегий.

76.

При формировании стратегии
предприятия необходимо дать ответы на
три вопроса:
1) Какие направления хозяйственной
деятельности необходимо развивать?
2) Каковы потребности в
капиталовложениях и наличных
ресурсах?
3) Какова возможная отдача по
выбранным направлениям?

77. Процедура стратегического планирования

• Процедура - набор правил,
выполняемых в определённой
последовательности.
• Процесс стратегического
планирования – процесс выбора
целей и решений.

78.

Планирование завершается планом, а
операции по составлению плана включают:
формулировку миссии, прогнозирование целей,
анализ внешней и внутренней среды,
выбор стратегических альтернатив,
выработку программ, действий,
выбор технологии,
определение источников и объёмов
финансирования,
установление сроков выполнения,
определение ответственных руководителей и
кадрового обеспечения.

79.

Процедура стратегического планирования –
правильная последовательность действий, позволяющая
наиболее эффективно сформировать и реализовать
стратегию организации, а также корректировать её
при внезапных изменениях среды функционирования,
включает два этапа:
• а) процесс стратегического планирования выработка набора стратегий, от генеральной (базовой)
стратегии предприятия до функциональных стратегий и
отдельных проектов (программ);
• б) процесс стратегического управления – процесс
принятия и осуществления стратегических решений,
центральным звеном которого является стратегический
выбор, основанный на сопоставлении собственного
ресурсного потенциала с возможностями и угрозами
внешнего окружения.

80.

• Корпоративное планирование достижение определённого уровня
рациональности при выборе
стратегического развития на основе
релевантной информации.
Стратегическое планирование является
прерогативой высшего руководства
(предполагается жёсткая
централизация процесса принятия
решений), а работники средних и
нижних уровней управления действуют
строго по определённым им свыше
правилам и программам.

81.

• Итерационное планирование - процесс
выработки стратегии, реализуемой на
предприятии в действительности. Высшему
менеджменту отводится роль организатора
процесса, объединяющего в целое частные
стратегии, которые генерируются в
различных структурных подразделениях.
Высшее руководство определяет базовые
ориентиры развития и обеспечивает
условия, при которых протекает процесс
стратегического планирования:
информационную базу и компетентный
персонал.

82.

• Интуитивное планирование. Высшее
руководство устанавливает чёткие
глобальные цели, которые обеспечивают
небольшое, но достаточно устойчивое
продвижение. Лица, принимающие
тактические решения, вынуждены делать
мелкие шажки для достижения
поставленной сверху цели и осознать
приспособляемость необходимым
условием своей деятельности. Поэтому
их роль не так важна.

83.

• Хаотическое планирование планированием как таковым не является.
Решения по стратегическому выбору
являются результатом взаимодействия
между проблемами, решениями,
участниками и выбором. Все они возникают
неожиданно и независимо. Проблемы могут
вылезать отовсюду. Решения существуют
вне зависимости от того, есть ли проблемы.
Решения принимаются быстро и следуют
друг за другом.
• При хаотическом планировании люди
сначала действуют, а затем думают, то
есть стратегическое мышление на
предприятии полностью отсутствует.

84.

Прогнозирование – метод планирования, в котором
предсказание будущего опирается на накопленный опыт и
текущие предположения относительно будущего.
Балансовый метод планирования основан на увязке
ресурсов, которыми располагает или будет располагать
организация, и потребностях в них в плановый период. Этот
метод реализуется составлением системы балансов
«источник ресурсов – распределение ресурсов»:
материального, энергетического (в натуральных
величинах), стоимостного (в денежном выражении) и
трудового (баланс движения рабочей силы, рабочее время).
Нормативный метод планирования состоит в том, что в
основу плановых заданий на определённый период
закладывают нормы затрат различных ресурсов на единицу
продукции. Нормативный метод может быть
самостоятельным и вспомогательным (по отношению к
балансовому методу).

85.

Математико-статистические методы планирования
– это оптимизационные расчёты на основе различного рода
моделей. Методы линейного программирования позволяют
решать системы равенств и неравенств, связывающих ряд
переменных показателей, с тем, чтобы определить их
сочетанные оптимальные величины.
Метод экспертных оценок (метод Дельфи) заключается
в том, что эксперты независимо друг от друга составляют
прогнозы, которые впоследствии обобщаются в единый
вариант; он передаётся им же как основа для дальнейшей
работы. Так повторяется несколько раз, пока не будет
достигнут удовлетворительный результат, отражающий
общую взвешенную позицию. Впервые такой подход
применили в эпоху раннего христианства при переводе
группой богословов Ветхого Завета на древнегреческий
язык.

86.

• Генеральная (комплексная, общефункциональная) стратегия,
отражающая способы реализации миссии организации.
• На случай резкого изменения обстоятельств разрабатываются
ситуационные стратегии.
• Функциональные стратегии определяют пути достижения целей
организации по различным функциональным направлениям.
• Тактика – краткосрочный план, разрабатываемый обычно
руководителями среднего звена для обеспечения достижения
организацией поставленных краткосрочных и среднесрочных целей.
• Политика организации – общие ориентиры для действий и
принятия решений, которые облегчают достижение целей
организации в той или иной области.
• Правила и процедуры. Они помогают обобщить и зафиксировать
положительный опыт решения типовых для организации задач.
Правила осуществления управленческих действий предписывают
норму поведения в каждой ситуации.
• Бюджет – план, отражающий ожидаемые результаты и
распределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в
качестве ориентира и идеала при количественной оценке
результата.

87.

Стратегическое управление - четыре
независимых этапа:
• выработка ясной сжатой формулировки
целей;
• разработка планов достижения целей;
• систематический контроль и измерение
качества работы и результатов;
• принятие корректирующих мер для
достижения планируемых результатов.
Менеджеры корректируют не действия,
а лишь планы, процедуры и правила!

88.

Процесс стратегического планирования в виде цикла
Миссия и цели
организации
Оценка
стратегии, её
корректировка
Оценка и анализ
внешней среды
Реализация
стратегии
организации
Анализ сильных и
слабых сторон
организации
Анализ
альтернатив и
выбор стратегии
организации

89.

миссия
цели
генеральная
стратегия
продуктоворыночная
(коммерческая)
стратегия
экологическая
стратегия
стратегия
НИОКР
стратегия
развития потенциала
финансовая стратегия

90.

соответствие
целям
миссия
цели
корректировка
целей
оценка и анализ
внутренней и
внешней среды
анализ альтернатив и выбор
стратегии
корректировка
стратегии
система
контроля
оценка
результативности
и эффективности
стратегии
генеральная и
функциональные
стратегии
тактические
действия по
реализации
стратегии

91. Генеральная стратегия

Генеральная
стратегия
Ограничения,
заданные
системой
общефирменных
показателей
функциональные
стратегии и
стратегии
подразделений

92.

макросистема
КУЛЬТУРЫ
III
здания, кадры научно-
потребность в знаниях
техническая информация
и кадрах
потребность в научных
духовные
духовный продукт,
потребности общества
культура потребления
кадрах, информации
экономическая
культура, кадры
макросистема
ПОТРЕБЛЕНИЯ
закон возвышения
потребностей
I
спрос на товары
и услуги
макросистема
НАУКИ,
ТЕХНИКИ И
ТЕХНОЛОГИИ
макросистема
научно-техническая
предложение
пропаганда
товаров и услуг
ПРОИЗВОДСТВА
И
ЭКОНОМИКИ
IV
II
потребность в НТП
новые технологии, инновации
92
Действие четырех макросистем.

93. Макросистема культуры

• Социальные изменения получают в основном
культурную мотивацию.
• Культура играет совсем иную роль, чем та, которая
ей отводилась прежде.
• Культура
представляет
собой
некий
«локомотив», который тянет за собой цепочку
последующих изменений образа мыслей и
образа действий.
• «Культура ума есть философия» (Марк Туллий
Цицерон).
Культура
стала
постепенно
восприниматься
как
синоним
воспитания,
образования, интеллектуального развития человека.
• Культура ставится в один ряд с такими понятиями,
как искусство, мораль, образование, наука и другими
проявлениями духовной жизни общества.
93

94.

• Социум в целом заинтересован, чтобы
ресурсы
были
использованы
с
максимальной
эффективностью
для
общества и с минимальным воздействием на
окружающую среду.
• Миссия должна учитывать социальную
ответственность организации, которую можно
определить,
как
обязательства
высшего
руководства действовать таким образом, чтобы
защищать и улучшать благосостояние общества
в целом, сообразуясь при этом с собственными
интересами.
• Миссия
организации
может
и
должна
корректироваться с учётом вектора развития
социума.
94

95.

Государство
Гражданское
общество
95
Бизнес
Социальная ответственность

96.

• В XXI веке необходимо обеспечить
высокую
эффективность
всех,
кто
трудится, так как каждая организация
связана с остальными сложной системой
экономических связей.
• Ресурсы, используемые организацией
для достижения своих целей, ограничены
и могут быть затребованы другими
организациями.
• Ресурсы, которые организация получает в
своё
распоряжение,
должны
быть
использованы
с
максимальной
эффективностью.
96

97.

• Чтобы выжить и успешно действовать в
течение необходимого времени, чтобы
реализовать цели, организация должна
быть результативной и экономически
эффективной.
• П. Друкер: результативность следует из
того, что «делаются правильные вещи»,
а эффективность возникает, когда «эти
вещи делаются правильно».
97

98.

• Понятие эффективности, являющейся
главным показателем подобного
представления деятельности организации,
включает три качественно различных
описания:
• эффективность как способность достигать
намеченные цели в запланированные сроки;
• эффективность как цена ресурсов,
затрачиваемых на достижение цели;
• эффективность как степень удовлетворения
интересов различных групп личностей и
организаций.
• Эти виды эффективности часто
противоречат друг другу.
98

99.

• Эффективность также различается по
срокам: она бывает краткосрочной,
среднесрочной и долгосрочной.
Срочные виды эффективности тоже
могут не согласовываться меж собой.
99

100.

• Организация концентрируется на
достижении поставленных целей. От
качества целенаправленной работы
недвусмысленно зависит выживание
организации.
• Так как ресурсы, которыми
распоряжается организация, должны
быть использованы наилучшим
образом, нужно блюсти высокое
качество их использования, строго
держась тех стандартов, по
которым определяется
эффективность или
результативность деятельности.100

101.

• Понятие контролируемой
деятельности: принятие стандартов
деятельности, оценка текущей
деятельности, сравнение текущей
деятельности со стандартом и
осуществление, если необходимо,
корректирующих вмешательств.
101

102.

• Помимо главной коллективной задачи
(достижения общей цели организации),
состоящие в ней люди должны
выполнять функции контроля.
Потребность организации в
контролируемой деятельности
порождает необходимость
преднамеренно и упорядоченно
распределять функции. Так возникает
разделение труда между членами
организации.
102

103.

• Функциональная структура организации
— это горизонтальное разделение
труда, осуществляемое путем
создания соответствующих
подразделений: производство,
маркетинг, финансы, информация,
кадры (функциональные области).
• Управленческая структура организации
(вертикальное разделение труда),
отделяет работу по
координированию действий от самих
действий (иерархическая структура
организации).
103

104. Глобализация

• Современный менеджмент существует и развивается в
условиях рыночной экономической системы, то есть такого
способ организации экономической жизни, при котором
земля и капитал находятся в частной собственности, а
распределение ограниченных ресурсов осуществляется как
рынками, так и при участии государства.
• Кардинальные изменения в международном разделении
труда.
Процессы
интернационализации,
транснационализации
и глобализации
хозяйственной
деятельности стран мирового сообщества, вне зависимости
от уровня их экономического развития.
• Чем глубже включается страна в мировую экономическую
систему, тем больше благ с меньшими затратами
национальных факторов производства получает её
население.

105. Глобальная конкуренция

• Глобальная конкуренция должна быть целью
современной организации.
• Нельзя рассчитывать на успех, если деятельность
организации не будет соответствовать стандартам,
установленным лучшими компаниями, в какой части мира
они бы не находились.
• Низкая производительность труда угрожает
существованию организации.
• Низкие затраты на рабочую силу не обеспечивают
ценового преимущества, компенсирующего низкую
производительность труда.
• Политика протекционизма больше не защищает
отечественных производителей.

106.

• Меняется понятие конкуренции.
Конкурентоспособность организации, то
есть её способность привлекать и
сохранять клиентов сегодня, зачастую
достигается и за счёт коммерческого и
некоммерческого партнёрства, в
частности за счёт комплексного
использования ресурсов или решения
социальных и экологических проблем.
106

107.

• Решая проблему рационального и
эффективного использования ресурсов,
социум
как
самоорганизующаяся
система
пытается
рационально
детерминировать деятельность каждого
экономического
субъекта,
внедряя
стандартные процедуры управления и
контроля.
• Центр тяжести переносится в сферу
совершенствования
систем
управления предприятиями.
107

108.

• Процесс создания качества из функциональной
задачи
превратился
в
системообразущий
фактор.
• Качество — совокупность характеристик объекта,
относящихся к его способности удовлетворять
установленные и предполагаемые потребности.
• Качество - комплексное понятие, характеризующее
эффективность всех сторон деятельности любой
организации (компании, государства).
• Концепция всеобъемлющего менеджмента качества
тесно связана с проблемами социальной и
экологической ответственности, деловой этики.
• По тому, как решаются эти проблемы, судят обо всей
организации, об её качестве.

109.

• «Продукция считается продукцией хорошего
качества, если при минимальных расходах в течение
всего ее жизненного цикла она в максимальной
степени способствует здоровью и счастью
людей, вовлеченных в ее проектирование,
производство, распределение, потребление,
обслуживание и восстановление (вторичное
использование), при условии минимальных затрат
энергии и других ресурсов, при терпимом
(приемлемом) воздействии на окружающую среду и
общество».
И.П. ван Донкелаар, 26 ежегодная конференция
Европейской организации по качеству, 1982 г.

110.

• Понятие «хорошее качество» имеет широкую трактовку и
включает в себя:
– выполнение изделием требуемых функций;
– поддержание экономически оправданной цены на изделие;
– поддержание экономически целесообразного уровня
издержек в процессе эксплуатации;
– защиту окружающей среды на всех стадиях производства и
эксплуатации;
– предотвращение опасных ситуаций в эксплуатации
продукции;
– обеспечение качества в процессе сбыта продукции и
оказании послепродажных услуг».
Профессор Университета электротехники и связи в г. Осака
Йосиноби Найятани на семинаре «Комплексное управление
качеством в Японии» в октябре 1987 г.

111. Менеджер

• Успех бизнеса определяется способностью менеджера
умело управлять, т.е. правильно организовывать труд
людей, используя принципы организационных наук,
социологии и психологии.
• Совокупность этих наук по сути и представляет собой
менеджмент, а человек, в совершенстве владеющий
ими, это и есть настоящий менеджер сегодняшнего дня.
• Это не только человек, в подчинении у которого
находятся люди, но и человек, обладающий
специальными знаниями и имеющий специальное
образование, человек особого социального слоя,
человек, чувствующий суть вещей, суть самого Бытия,
человек, способный создавать.

112. Менеджер — это:

• человек, субъект управления, действующий в
некоторой организации;
• представитель особой профессии, прошедший
специальную подготовку, получивший специальное
образование;
• представитель особого социального слоя.
• Менеджер — это человек, осуществляющий работу по
управлению, умеющий принимать решения и нести за
них персональную ответственность, организующий
людей и координирующий их деятельность.
• Менеджер обязательно занимает постоянную
должность, в его подчинении находятся люди.

113.

• Бизнесмен – это владелец
капитала, находящегося в обороте,
приносящего доход. Он может не
занимать постоянной должности в
организации.
• Предприниматель – бизнесмен,
реализующий нововведение,
принимающий на себя риск и
управление организацией.

114.

• Менеджер должен тонко различать
оттенки человеческой души, видеть в
сотруднике не один инструмент для
достижения поставленных целей, а
неисчерпаемый резерв необходимых
организации и обществу творческих
возможностей.

115.

• Разработка целей – это решающий
момент любого управления, на
который определяющее влияние
оказывает
мировоззрение
менеджеров,
принимающих
решение, их культура.
115

116.

Менеджеров обычно подразделяют на
две основные группы:
• линейные менеджеры отвечает за
деятельность и развитие организации;
они могут быть руководителями трёх
уровней: низового, среднего и высшего;
функциональные менеджеры
отвечают за определённую
функциональную деятельность:
производство, маркетинг, финансы.

117.

• Менеджеры высшего звена отвечают за
разработку и реализацию стратегии
организации (институциональное
развитие).
• Менеджеры среднего звена занимаются
разработкой и реализацией тактических
планов и возглавляют функциональные
подразделения организации.
• Менеджеры низового звена отвечают за
операционную деятельность в рамках
одного из этапов технологий,
применяемых в организации.

118. Природа и сущность организации

• Организация – это установление и
обеспечение связей между элементами
системы.
• В отличии от биологических или технических
систем в социально-экономических системах
связи носят менее устойчивый характер.
• Поэтому их необходимо не только
устанавливать, но и постоянно
поддерживать.
• Эти связи являются объектом и результатом
организационной деятельности.

119.

• Организация (от лат. organizo) –
сообща, стройный вид, устраиваю.
• Организационные отношения –
взаимодействие или противодействие
между элементами организации внутри
и вне её при создании,
функционировании, реорганизации и
разрушении организации.
• Организационные связи –
экономические и социальные.

120.

Организации представляют собой
социальные целосностности,
которые преследуют определённые
цели, являются определённым образом
структурированными, координируемыми
активными системами, связанными с
окружающей средой.
Организация – это такой социальный
организм, целью которого является
контролируемая деятельность для
достижения общих целей.

121. Организация как самоорганизующаяся система

• Социор (социальный организм) –
обобщённое название любого объединения
представителей рода Homo. Термин введён
Ю.И.Семеновым (см., напр., «История
первобытного общества. Общие вопросы.
Проблемы антропосоциогенеза». М., Наука,
1983г.)
• Организация – это такой социальный
организм, целью которого является
контролируемая деятельность для
достижения общих целей.
121

122.

• Необходимым условием наличия в системе хотя
бы потенциальных возможностей к управлению
является ее организованность.
• Мир состоит из трёх составляющих: энергии,
материи и информации.
• Без информации немыслимы организованные
системы. Эти системы сохраняют свою
организованность со временем, не растрачивая её,
как следовало бы из второго принципа
термодинамики. (Второй закон термодинамики
справедлив только для изолированных систем. В
изолированных системах всякий самопроизвольно
протекающий процесс сопровождается возрастанием
энтропии.)
• Открытая система — это система, которая
обменивается информацией с окружающей
средой веществом, энергией информацией.
122

123. Что такое информация?

• В современной науке рассматриваются два
вида информации:
• Объективная (первичная) информация - свойство
материальных объектов и явлений порождать
многообразие состояний, которые посредством
взаимодействий передаются другим объектам и
запечатлеваются в их структуре.
• Субъективная (семантическая, смысловая,
вторичная) информация – смысловое
содержание объективной информации об
объектах и процессах материального мира,
сформированное сознанием человека с помощью
смысловых образов (слов, образов и ощущений) и
зафиксированное на каком-либо материальном
носителе.

124. Передача информации

• Информация – свойство матери и отражает её свойства и
количество. Информация не материальна, как и все свойства
материи.
• Любой материальный объект или процесс является первичным
источником информации. Все возможные его состояния
составляют код источника информации. Мгновенное значение
состояний представляется как символ этого кода.
• Для того чтобы информация могла передаваться от одного
объекта другому, необходимо, чтобы был какой-то
промежуточный материальный или энергетический
носитель, взаимодействующий с источником. Перенос
информации источника на структуру носителя называется
кодированием. При этом происходит преобразование кода
источника в код носителя. Носитель с перенесенным на него
кодом источника в виде кода носителя называется сигналом.
• Приёмник сигнала имеет свой набор возможных состояний,
который называется кодом приемника. Сигнал, взаимодействуя
с объектом-приемником, изменяет его состояния. Процесс
преобразования кода сигнала в код приёмника называется
декодированием.

125. Информационное взаимодействие

• «Общая черта, присущая как материи, так и энергии,
что при своём переносе они передают информацию», —
пишет Грин Брайм.
• Информационное взаимодействие кардинально
отличается от других взаимодействий. При всех
других взаимодействиях материальных объектов
происходит обмен веществом и (или) энергией. При
этом один из объектов теряет вещество или энергию, а
другой получает их. Это свойство взаимодействий
называется симметричностью.
• При информационном взаимодействии приемник
получает информацию, а источник не теряет её.
Информационное взаимодействие
несимметрично.

126. Информационные взаимодействия в живой природе

• Информационные взаимодействия в живой
природе происходят так же, как и в неживой.
• Информационные процессы, обеспечивающие
существование самой жизни, чрезвычайно
сложны.
• Развитие материи направлено в сторону
усложнения структуры материальных объектов.
• Одна из самых сложных структур – человеческий
мозг. Пока это единственная известная науке
структура, обладающая свойством, которое сам
человек называет сознанием.
• Накапливая информацию, мозг создает на
своей структуре связную информационную
модель окружающего мира.

127. Сознание

• Сознание можно рассматривать как саморазвивающуюся
смысловую модель окружающего мира.
• Смысл - это не информация. Информация существует
только на материальном носителе. Сознание человека
считается нематериальным. Смысл существует в сознании
человека в виде слов, образов и ощущений.
• Человек может восстановить информацию,
соответствующую этому смыслу, произнеся слова или написав
их. Восстановленная таким образом информация называется
семантической информацией, поскольку она кодирует смысл
некоторой первичной информации.
• Услышав (или увидев) фразу, произнесенную (или написанную)
на языке, которого человек не знает, он получает информацию,
но не может определить её смысл.
• Для передачи смыслового содержания информации
необходимы некоторые соглашения между источником и
приемником о смысловом содержании сигналов, то есть слов.
Такие соглашения могут быть достигнуты в процессе
общения.

128.

• В плановом и контролируемом
целеполагании –
специфическое отличие
организации от других
социоров.
• Форма взаимодействия людей в
организации является
следствием их принадлежности
к организации.
128

129.

• Организация возникает тогда, когда
люди, действуя в одиночку, не могут
достичь определённых социально
значимых целей, имеющих ценность и
для них.
• При этом люди, объединившиеся в
организацию, соглашаются (вынуждено
или добровольно) на координацию
своих действий.
• Люди самоорганизуются (осознанно или
не осознанно), дабы претворить в жизнь
ту идею, которая свела их вместе.
129

130.

• Организация - это группа людей,
деятельность которых сознательно
координируется для достижения
общих целей.
• П. Друкер: «управление
превращает неорганизованную
толпу в эффективную
целенаправленную и
производительную группу»
130

131.

• Организация имеет универсальный и
объективный характер.
• Она свойственна живой и неживой природе.
• Эта мысль, высказанная впервые в начале
ХХ века основоположником системного
анализа, нашим соотечественником А.А.
Богдановым (Малиновским) в работе
«Тектология: Всеобщая организационная
наука», получила сегодня всемирное
признание.
Тектология – от греческого– строить стену,
возводить твердыню.
131

132.

Александр Александрович
Богданов (настоящая фамилия —
Малино́вский)
Годы жизни: 1873 – 1928.
Врач, экономист, философ,
политический деятель, учёныйестествоиспытатель.
Член РСДРП.
Предложил идею создания новой
науки — тектологии, предвосхитил
некоторые положения кибернетики.
С 1926 — организатор и директор
первого в мире Института
переливания крови.
Погиб, производя на себе опыт.
132

133.

• Организация представляет собой
открытую систему, то есть
систему, обменивающуюся с внешней
средой веществом, энергией и
информацией.
• Эти системы сохраняют и даже
повышают свою упорядоченность с
течением времени. Из второго принципа
термодинамики следует, что для этого
организация как система должна
непрерывно уменьшать собственную
энтропию.
133

134.

• Для того, чтобы в сложных системах
происходили процессы самоорганизации,
они должны быть открытыми, в них
должны происходить постоянные притоки
и оттоки вещества, энергии и информации
из внешней среды. Таковы и
экономические системы. Важно, что
степень открытости экономической
организации должна соответствовать
характеру изменения внешней среды.
134

135.

• Эффективность менеджмента в
организации определяется
адекватностью управленческих
решений и действий к внешним
воздействиям. С их помощью
организация адаптируется к внешней
среде и обеспечивает достижение
своих целей, самоорганизуется под
угрозой разрушения внутренней
среды, что и является задачей
систем управления.
135

136.

• Другой важной характеристикой системы,
способной к самоорганизации, является то,
что система должна находиться в
неравновесном состоянии. Любая система,
находящаяся в равновесном состоянии,
«мертва», так как для неё не существует ни
времени, ни истории.
• Экономическая система способна
сохранять упорядоченность, адекватную
внешней среде, только при поддержании
неравновесного состояния, так как
система, находящаяся в таком состоянии,
чутка к воздействиям, согласованным с её
собственными свойствами (принцип
когеррентности).
136

137.

• Открытость и неравновесность
помогают организации стратегически
учитывать тенденции и реагировать на
флуктуации, когеррентные (от лат.
cohaerens -находящийся в связи коррелированное протекание во
времени и в пространстве) структуре
целевой функции.
137

138.

• Е.С. Федоров в 1906 году написал статью
«Префекционизм», метко распространив
действие принципа Ле Шательене только на
физико-химические, но на биологические
(закон выживания), психические и
социальные объекты (закон спроса и
предложения). Любая система стремится
только к такому изменению, которое
сводит к минимуму эффект внешних
воздействий.
• Самоорганинизующаяся структура не просто
способна сохранять внутреннюю
устойчивость при увеличивающем энтропию
воздействии внешней среды. Частенько она
может находить способы упорядочивания
(стало быть, самосохранения) чтобы не
разрушаться и даже улучшать свою
структуру.
138

139.

• Организация возникает там и
тогда, где и когда не менее двух
людей соглашаются сотрудничать
друг с другом в течение
определённого времени для
достижения общих целей.

140.

• Под организацией (если
рассматривать её как явление)
следует понимать структуру связей
между её элементами.
• Организация (если рассматривать её
как процесс) – деятельность,
которая направлена на установление
и обеспечение целесообразных
связей между элементами системы,
обуславливающих её нормальное
функционирование.

141.

• Функциональная структура
организации — это горизонтальное
разделение труда, осуществляемое
путем создания соответствующих
подразделений: производство,
маркетинг, финансы, информация,
кадры (функциональные области).
• Управленческая структура
организации (вертикальное
разделение труда), отделяет работу по
координированию действий от самих
действий (иерархическая структура
организации).

142. Функциональная структура организации

Функциональная структура организации
Деятельность любой современной организации
осуществляется в функциональных областях:
производство (преобразование ресурсов), маркетинг,
финансы, кадры, информация.
Это факт позволяет построить важный компонент
функциональной структуры организации –
горизонтальное разделение труда, осуществляемое
созданием специальных подразделений, отвечающих
за функциональные области. Таковы службы,
отделы, цехи на предприятии или факультеты и
кафедры в университете.
Подразделения выполняют специфические задачи и
добиваются (в идеале) конкретных уникальных
целей.

143.

Организация состоит из многочисленных
взаимозависимых составляющих,
называемых «внутренняя среда
организации», среди которых выделяют
цели, задачи, средства производства,
технологии, информацию, персонал,
систему управления и структуру.
• Всё, что составляет организацию, возникает
и развивается во взаимодействии с внешней
средой. Более того, именно внешняя среда
является причиной возникновения
организации.
• Люди объединяются, чтоб защитится от
угроз, создаваемых внешней средой и
использовать возможности, возникающие в
ней.

144.

• Организация, как система низшего по
отношению к внешней среде уровня, не
способна изменить её окружающую среду и
установленный в ней порядок. Она способна
лишь коммутировать с ней. Поэтому
организация вынуждена приспосабливаться к
изменениям во внешней среде. Адаптация
осуществляется поправкой или коренным
изменением протекающих в организации
процессов, созданием новых элементов или
удалением лишних. (Организация не
отличается адаптивными механизмами от
других открытых систем).

145.

Три категории определяют нашу жизнь
в эпоху смещения от индустриализации
к информатизации: скорость,
сложность и хаос.
• Скорости неуклонно растут.
• Объём информации, доступный
каждому человеку, удваивается каждые
пять лет.

146.

• Называя организацию системой, мы
подразумеваем, что она представляет
нечто целостное, имеющее границы и
состоящее из взаимозависимых и
взаимодействующих частей
(подсистем). Единство этих частей
обеспечивается протекающими
процессами; набор подсистем и
процессов составляет внутреннюю
среду организации: цели,кадры,
система управления, производство,
финансы, маркетинг, организационная
культура.

147.

Организация, чтобы считаться таковой,
должна отвечать трём обязательным
требованиям:
• наличие, по крайней мере, двух людей,
которые считают себя членами организации;
• наличие, по крайней мере, одной цели,
которую принимают как общую все члены
организации и для достижения которой они
намеренно работают вместе;
• предпринимаются координационные
действия, способствующие
саморегулированию и упорядочению
организации.

148.

• Организации возникают потому, что во
внешней среде возникли для этого
объективные предпосылки. Любая
организация рискует сойти со сцены
конкурентной борьбы, когда эти
предпосылки оказываются исчерпанными.
Немногим удаётся уловить направление
ветра перемен и выживать благодаря (или
вопреки) действию внешних
обстоятельств. И уж совсем редки
социоры-долгожители.

149.

• Организации выживают, когда они нужны для
достижения каких-то целей
• Мы всё время говорим о великих и
эффективных организациях, хотим создавать
компании, которые будут жить вечно. Это
кажется, это не совсем правильно.
• Есть бизнес и есть человек, этот бизнес
затевающий. А организация – лишь один из
инструментов удовлетворения его
потребностей.
• Исчезают цели - и организация становится
не нужна.

150.

Модель, опирающаяся на ключевые компетенции
организации:
• Ключевые компетенции – это уникальная,
взаимосвязанная совокупность сильных сторон
организации, трудно повторимая для конкурентов и
позволяющая ей удовлетворять потребности
клиентов и сохранять максимальную устойчивость
при изменениях во внутренней и внешней средах.
Ключевые компетенции – всегда сочетание типов
отношений.
• Менеджеры должны выстроить и поддерживать
систему ключевых компетенций организации.
• При создании таких моделей необходимо
учитывать интеграцию всех функций и процессов
в организации, всех отношений, определяющих её
ключевые компетенции.

151.

152.

• Закон синергии гласит, что
свойства и возможности
организации как единого целого
превышают сумму свойств и
возможностей её отдельных
элементов, что обусловлено их
кооперацией, сотрудничеством,
взаимной поддержкой и
взаимовлиянием.

153.

Х.Винсемаа:
• «…часто недооценивают два важных
фактора: 1) при объединении
небольших бизнесов синергия почти
неразличима 2)синергия не возникает
автоматически (sic! –авт.), даже если
виды деятельности включены в одну
организацию».

154. Эмерджентность (система обладает свойством или свойствами, отсутствующими у её компонентов)

• Эмерджентность. Это явление находится в рамках
диалектического закона перехода количества в качество.
• Эффект синергии - составная часть эмерджентности.
• Эмерджентность больше относится к явлениям (новым
товариществам, компаниям, объединениям, союзам и т.д.), а
синергия - к процессам, происходящим в элементах
организаций.
• Например, автомобильный завод объединился с экспортноимпортной фирмой в форме объединения; в результате
существенно вырос объем закупок дизельных двигателей и
объем продаж готовых легковых автомобилей за рубежом - это
эмерджентность. Кроме того, приход на завод людей, хорошо
знающих конъюнктуру мирового автомобильного рынка, резко
усилил оптимизм в коллективах завода, стимулировал
внедрение новых технологий и, как следствие, существенно
повысилась производительности труда на ряде производств это синергия. Если же объединились две однотипные компании
по производству обуви, и это не привело к суммарному
увеличению продукции, то в этом случае нет ни
эмерджентности, ни синергии.

155.

• Критическое значение параметров
системы, при которых возможен
неоднозначный переход в новое
состояние, называется точкой
бифуркации (теория бифуркации была
создана А.Пуанкаре, затем вклад в ее
развитие в разное время внесли
А.А.Андронов, К.Хопф и другие
исследователи).

156.

• Находясь вдали от точек бифуркации,
система развивается закономерно,
тогда как вблизи от развилок
существенную роль играют флуктуации;
флуктуации определяют, какой из путей
будет осуществлён.

157. Л.Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции» (1972)

• Будущее организации определено её
организационной историей в большей степени,
чем внешними силами.
• Поведение определяется предыдущими
событиями, а не будущим.
• Для построения модели организационного развития
имеют пять ключевых факторов:
• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
157
• темпы роста отрасли.

158.

• Модель, описывающую развитие
организаций через последовательность
кризисных точек (Л. Грейнер). Он
выделил пять стадий
организационного развития, которыми
разделены организационные кризисы.

159. А. Даун: «Движущие силы роста» (1967)

• Первая стадия - борьба за автономию - возникает до
формального рождения или сразу же после него. Она
характеризуется стремлением обрести законность и
необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения
“порога выживания”.
• Вторая стадия - стремительного роста. Она включает быстрое
расширение, где подчеркивается инновационность и
креативность.
• Последняя стадия – замедления. Она характеризуется
уточнением и формализацией правил и процедур.
Эта модель представляет развитие правительственных
организаций от установления обоснованности их
существования к инновациям и расширению, и затем к
формализации и контролю.
159

160.

• Стадия развития, основанного на творчестве «отцовоснавателей». Длится от момента создания организации до её
первого организационного кризиса – кризиса лидерства.
Организация появляется как результат предпринимательских
усилий основателей и развивается благодаря реализации их
творческого потенциала, лидерским качествам. В этот период
основное внимание уделяется маркетингу и разработке
продукта, а не управленческим аспектам. Однако по мере роста
организации, увеличения количества ресурсов, оказавшихся в
её распоряжении, основателям всё больше нужды
контролировать и направлять развитие организации. Это
требует от них новых специальных знаний в области
менеджмента, которыми они, как правило, не располагают.
Творцы сталкиваются с проблемами: «Куда дальше вести
организацию? Каким путём? Кто способен это сделать?» Кроме
того, коллектив создателей вовсе не обязательно держится
схожих точек зрения на перспективы и пути развития.
• Организация может погибнуть, раздираемая противоречиями
между основателями, а может преодолеть кризис амбиций и
перейти к следующей стадии развития.

161.

• Стадия развития, основанного на руководстве
– период организационного роста, основой которого
является чётко спланированная работа и
профессиональный менеджмент. Однако через
какое-то время жёсткая структура управления и
концентрация властных полномочий на верхних
уровнях начинают ограничивать творчество
управляющих среднего звена. Система управления в
организации приводит к противоречиям между
уровнями управления; сотрудники среднего уровня
управления считают, что для эффективной
деятельности им не хватает полномочий и ресурсов.
Это – кризис автономии. В результате
бюрократическая организация может погибнуть из-за
неспособности адаптироваться к изменениям во
внешней среде, а может изменить систему
менеджмента, децентрализовать полномочия и
перейти к следующей стадии.

162.

• Стадия развития, основанного на
делегировании. Структурная перестройка и
децентрализация управленческих функций
увеличивает потенциал развития
организации, но, в конце концов, становится
причиной нового кризиса – кризиса контроля.
Высшие менеджеры начинают понимать, что
утрачивают контроль над организацией в
целом. Успешно преодолеть этот кризис
можно, выделив подразделения, имеющие
высокую степень самостоятельности, но
контролируемые в части использования
стратегических ресурсов из центра, а затем
перейти к следующей стадии развития.

163.

• Стадия развития, основанного на
координации. В этот период организация
интенсивно развивается, но постепенно
между штаб-квартирой и стратегическими
подразделениями организации образуются
водоразделы, которые, в конце концов,
становятся причиной кризиса границ. Чтобы
преодолеть этот кризис, необходимо создать
команду топ-менеджеров, объединённых
общностью целей и воззрений на принципы
управления, способных к сотрудничеству.
(Речь в данном случае не идёт о структурной
перестройке организации). В случае
успешного решения этой задачи организация
переходит к следующей стадии развития.

164.

• Стадия развития, основанного на
сотрудничестве. Данная стадия не
является последней. Она лишь завершает
определённый цикл развития организации.
Л.Грейнер считает, что эта стадия может
завершиться кризисом психологической
усталости или доверия, когда все устают от
работы единой командой. Если удаётся
преодолеть и этот кризис, то может начаться
стадия организационного развития,
основанная на структуре, обеспечивающей
выполнение ежедневных рутинных операций
и стимулирующей развитие новых
перспективных видов деятельности и личного
духовного роста.

165.

• Стадию «организационной
усталости» удаётся преодолеть
только через трансформацию всей
организации. В итоге может возникнуть
организация, похожая на
предшественницу, а может возникнуть и
компания с принципиально новой
структурой, в которой учтён весь
прошлый (удачный и неудачный) опыт.
Так реализуется механизм
самообучения организации.

166. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974)

• В этой модели организационное
развитие тесно связано с развитием
чувства общности персонала.
Развитие происходит от
индивидуальности и диффузности
групп к чувству принадлежности и
причастности к коллективу. При этом не
уточняются механизмы развития.
166

167. Д.Кац и Р.Кан : «Организационная структура» (1978)

• Модель развития организаций на основе тщательной
разработке организационной структуры.
• Три основных стадии развития - стадия простых систем,
устойчивая стадия организации и стадия разработки
структур.
• После выхода этой работы, социальные организации стали
рассматривать как “открытые” системы, которые
характеризуются взаимодействием с внешней средой.
• Главные предпосылки успеха организации отыскиваются
не внутри, а вне её. Понимание того, что организации
представляют собой сложные открытые системы, состоящие из
нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию
методологического принципа организации и анализа данных,
полученных в результате диагностики конкретной организации.
167

168. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979)

• Эта модель уделяет внимание не только росту,
но и регрессии, организационному упадку и
смерти. Процесс организационного упадка Адизес
рассматривает как последовательный и
предсказуемый.
• Основная идея модели заключается в
соотнесении развития организации развитию
живого организма. Поэтому и жизненный цикл
организации делится на две фазы - рост и
старение.
168

169.

• Рост начинается с зарождения и
завершается расцветом, проходя через
такие этапы, как «выхаживание»,
«младенчество», «давай-давай»,
«юность».
• Старение начинается со стабилизации и
завершается «смертью» организации,
проходя через этапы «аристократизм»,
«ранняя бюрократизация»,
«бюрократизация». Продвижение от одной
стадии к другой происходит в результате
разрешения ключевых проблем каждого
этапа.
169

170.

• Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности
организации - гибкость и контролируемость
(управляемость). Молодые организации очень гибкие и
подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация
взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость
возрастает, а гибкость уменьшается.
• Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно
разделить на две категории: болезни роста и
организационные патологии.
• К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью
компании, которых очень трудно избежать. В определенном
смысле этого и не следует делать, поскольку их грамотное
преодоление способствует правильному организационному
взрослению.
• При грамотной тактике развития организации она может
находиться в стадии расцвета бесконечно долго,
постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла.
Ключевая задача - сосредоточиться на проблемах, присущих
данной стадии жизненного цикла организации, решая их так,
170
чтобы она смогла развиваться дальше.

171.

• На основе модели, предложенной
Адизесом, можно попытаться
сформулировать в сжатом виде
наиболее характерные черты всех
стадий развития организации.
171

172.

• Выхаживание (Courtship) - зарождение
организации. Для успеха необходимы бизнес-идея и
энтузиазм, финансовая поддержка нового дела и
готовность рынка принять новый товар/услугу.
• Младенчество (Infancy) - начало деятельности
компании. Характерными чертами организации на
этом этапе являются нечеткая структура,
небольшой бюджет, отсутствие отлаженных
бизнес-процессов, демократичная
персонифицированная оргкультура, слабая
субординация, отсутствие системы приема на
работу и оценки исполнения заданий. Для успеха
необходимы постоянный приток денежных
средств и преданность основателя идее
построения устойчивой организации.
172

173.

(Go-go) - стадия быстрого роста. Бизнес-идея
начинает приносить свои первые плоды,
преодолевается нехватка денежных средств,
увеличивается объем продаж. Организация
работает
в
«пожарном
режиме»,
чтобы
удовлетворить все новые и новые запросы рынка.
Раскрываются множество неординарных личностей.
Чтобы
выжить,
организация
должна
четко
определять, чем не следует заниматься. Появляется
необходимость в административной подсистеме переход от управления «по интуиции» к более
профессиональным действиям. В противном
случае организация может попасть в ловушку, когда
действия основателя могут привести к гибели его же
творения. Преодолевая описанные проблемы,
организация движется к следующему этапу - юности.
173

174.

(Go-go) - стадия быстрого роста. Бизнес-идея
начинает приносить свои первые плоды,
преодолевается нехватка денежных средств,
увеличивается объем продаж. Организация
работает
в
«пожарном
режиме»,
чтобы
удовлетворить все новые и новые запросы рынка.
Раскрываются множество неординарных личностей.
Чтобы
выжить,
организация
должна
четко
определять, чем не следует заниматься. Появляется
необходимость в административной подсистеме переход от управления «по интуиции» к более
профессиональным действиям. В противном
случае организация может попасть в ловушку, когда
действия основателя могут привести к гибели его же
творения. Преодолевая описанные проблемы,
организация движется к следующему этапу - юности.
174

175.

• Расцвет (Prime) - оптимальная точка «кривой» жизненного
цикла, где организация достигает баланса между
самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает,
куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет - это не
точка, после которой сразу же следует падение, а процесс
роста. Он является показателем способности организации
достигать эффективных результатов в краткосрочной и в
долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета
ориентирована на результат и имеет четкую
организационную структуру и систему служебных
обязанностей. Чёткое планирование сочетается с умением
предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост
продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых
«младенческих» организаций. Если на этом этапе
организация не пополняется новыми силами и не сможет
превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к
стабилизации, которая является концом роста и началом
падения.
175

176.

Стабилизация - первая стадия старения в жизненном цикле
организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности,
компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества,
сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели
ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится
зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована
и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на
предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и
доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает
стабильной позиции на рынке.
На этой стадии возвышаются администраторы и финансисты, они уже
начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается
производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с
потребителями. Роль людей, непосредственно работающих с клиентами,
становится второстепенной. Различного рода количественные показатели
вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная
причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все
чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше
эффективной работы. Последствия этого процесса начинают проявляться
далеко не сразу. Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это
может повлиять на способность организации удовлетворять потребности
покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии 176
аристократизму.

177.

Аристократизм (Aristocracy) - укрепляются система контроля и старые
традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре
преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят
дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и
прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем
люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На
руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной
лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают
успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно «серые» сотрудники. Все
большее значение приобретают внутренние инфраструктурные
подразделения - всевозможные хозяйственные службы, финансовобухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба.
Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в
основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание
существующего «статус-кво». Много внимания уделяется тому, как люди
одеваются, как обращаются друг к другу. Внешняя форма проведения
встречи и совещания преобладает над внутренним содержанием.
Приоритет откровенности и заинтересованности в обсуждении проблем
постепенно подменяется стремлением соблюсти личный интерес.
Большинство менеджеров озабочено уже не решением общих проблем
бизнеса, а расширением собственного влияния, никак не связывая свое
благополучие с общим делом. В результате совещания теряют смысл,
поскольку на них ничего откровенно не обсуждается. Аристократическая
организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя
подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем.
177

178.

Компания может приобретать другие фирмы, стремясь
получить новые продукты и рынки или «купить»
предприимчивость, - ведь она обладает значительными
денежными ресурсами. Снижение гибкости, которое
начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное
последействие - в конечном итоге способность
достигать результаты также уменьшится.
Организация пытается сохранить существующие
объёмы прибыли путём повышения цен на свою
продукцию, при этом качество продукции может
оставаться на прежнем уровне или начинает
снижаться. Но наступает день, когда цены уже
невозможно поднимать. Истинное положение
всплывает на поверхность внезапно.
178

179.

• Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) - этап, когда
организация «забывает» о том, что и как делается и
обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных
виновных в возникновении проблем приводят к частым
конфликтам и управленческой паранойе. Потребитель при этом
отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости
обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность
работы практически уже не имеет никакого значения.
Виновные в проблемах просто «назначаются» решением
собственника или руководителя. Начинается борьба за
выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.
• Предприниматели, способные генерировать бизнес, уходят или
оттесняются на второстепенные роли. Администраторов,
способных делить деньги и устанавливать правила, становится
все больше. Компания превращает сама себя в оплот
бюрократии, без очевидной ориентации на результат и
удовлетворение потребностей потребителей.
179

180.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death) - на последней
стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей
команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям.
Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и
поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на
бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним
миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться
через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты
уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не
пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации.
Грамотное определение стадии жизненного цикла организации позволяет
точнее определить конструктивность использования различных
управленческих технологий и перспективность привлечения тех или иных
менеджеров для работы в компании.
Эта модель является эволюционно-телеологической моделью
организационного развития, рассматривающая указанный процесс как
некий аналог процессов в развитии биологического организма.
Процесс организационного развития представляется как естественный,
поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и
поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных
фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания
через указанные фазы.
180

181. Концепции управления маркетингом

182.

• Маркетинг — интегрирующая функция менеджмента.
Маркетинговый подход позволяет менеджеру измерить ценность
полученных результатов на рынке — этих единственных «весах»,
которые позволяют «взвесить» качество и количество труда.
• Маркетинг — предпринимательская деятельность по
продвижению товаров и услуг от производителя к потребителю.
• Маркетинг — анализ поведения участников сделки куплипродажи.
• Маркетинг — методология рыночного поведения.
• Маркетинг — рыночная деятельность.
• Маркетинг — философия бизнеса, определяющая стратегию и
тактику фирмы в условиях конкуренции.
• Маркетинг — это процесс, охватывающий разработку и
реализацию маркетинговой концепции, ценообразование,
продвижение на рынок и сбыт идей, товаров и услуг, и призванный
обеспечить обмен, отвечающий целям отдельных лиц и
организаций. Под маркетинговой концепцией понимается
подход к экономической деятельности организации, согласно
которому для получения прибыли бизнес должен выявлять и
удовлетворять нужды потребителей.
• По мнению Ф. Котлера, «в конце концов маркетинг
трансформируется в науку управления спросом»

183. Маркетинг

• Маркетинг (от англ. marketing – «рыночная деятельность»)
— организационная функция и совокупность процессов
создания, продвижения и предоставления продукции
(товаров, работ, услуг) покупателям и управление
взаимоотношениями с ними с выгодой для организации.
Маркетинг — деятельность, направленная на
удовлетворение рыночных потребностей с целью
извлечения прибыли. Предназначение маркетинга состоит
в «определении и удовлетворении человеческих и
общественных потребностей».
• Задача маркетинга — направить экономическую
деятельность в целом и менеджмент в частности на
удовлетворения платёжеспособного спроса покупателей,
формируемого их потребностями (в том числе, в
благоприятной окружающей природной среде, сохранении
природного капитала) и предложением товаров и услуг.

184.

• Американская маркетинговая ассоциация:
маркетинг является деятельностью,
совокупностью институтов и процессов по
созданию, распространению, реализации,
обмену предложениями, ценными для
потребителей, клиентов, партнёров и
общества в целом.
• Филипп Котлер: маркетинг – социальный и
управленческий процесс, с помощью
которого отдельные лица и группы лиц
удовлетворяют свои нужды посредством
создания товаров и потребительских
ценностей и взаимообмена ими.

185.

Задача маркетинга состоит в сведении к
минимуму усилий по сбыту. Цель
маркетинга – достижение такого уровня
знаний и понимания нужд
потребностей клиентов, при котором
предлагаемые вами товары и услуги
будут полностью им соответствовать
и сами продавать себя. В идеале,
результат маркетинга – готовый к
покупке потребитель.
Питер Друкер

186.

• Характеристика — это взаимосвязь между зависимыми и
независимыми переменными, выраженными в виде текста,
таблицы, математической формулы, графика. Описывается, как
правило, функционально, а не единичным показателем.
• Свойство выражает такую сторону предмета, которая
обусловливает его различие или общность с другими
предметами и обнаруживается в его отношении к ним. Обычно
обобщает ряд характеристик объекта.
• Потребности — это то, что возникает и находится внутри
человека, что достаточно общее для разных людей, но в то
же время имеет определенное индивидуальное
проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего
человек стремится освободиться, так как пока потребность
существует, она дает о себе знать, и «требует» своего
устранения. Потребности могут возникать как осознанно, так и
неосознанно.
• Экономические потребности — часть потребностей
общества, для удовлетворения которых необходима
186
экономическая деятельность.

187.

«Я могу преподать вам
маркетинг за час, но нужна
жизнь, чтобы понять его».
Филипп Котлер

188.

• Говоря о маркетинге вернее
спрашивать не «что такое
маркетинг», а для «чего нужен
маркетинг».
• И уже через ответ на этот
вопрос формулировать своё
понимание маркетинга.

189.

Управление маркетингом – это анализ,
планирование, реализация и контроль
исполнения программ, направленных на
создание, поддержание и расширение
выгодных отношений с целевым
покупателем для достижения целей
организации.

190. Концепция совершенствования производства

Эта концепция основана на утверждении о том,
что потребитель отдаст предпочтение
товарам, которые широко распространены и
доступны по цене.
Управление маркетингом должно быть
направлено
на
совершенствование
производства, форм и методов сбыта.

191. Концепция совершенствования товара

Концепция основана на утверждении о том, что потребитель
отдаст предпочтение товарам, качество, свойства и
характеристики
которых
постоянно
улучшаются;
следовательно, компания-производитель должна прилагать все
усилия для совершенствования своей продукции.
Концепция интенсификации
коммерческих усилий
Концепция основана на том, что потребители не будут активно
покупать товар, производимой данной компанией, если не
предпринять специальных мер по продвижению товара на
рынок и широкомасштабной продаже.

192. Концепция маркетинга

Философия управления маркетингом, которая
предполагает, что достижение компанией своих целей
является результатом определения нужд и запросов
целевых рынков и более эффективного по сравнению
с компаниями-конкурентами удовлетворения
потребителя.
Концепция маркетинга базируется на четырех китах:
• целевом рынке,
• потребностях потребителей,
• интегрированном маркетинге,
• прибыльности.

193. Концепция социально-этического маркетинга

Суть концепции социально-этического маркетинга состоит в том,
что компания должна определить нужды, потребности и интересы
целевых рынков, а затем обеспечить высшую потребительскую
ценность более эффективными по сравнению с конкурентами
способами,
которые
поддерживают
или
улучшают
благополучие как клиента, так и всего общества в целом.
Общество
(благосостояние человечества)
Концепция
социально-этического
маркетинга
Потребители
(удовлетворение
потребностей)
Компания
(получение прибыли)

194.

• Квинтэссенцию взаимодействия
менеджмента и маркетинга можно
описать следующими словами:
«Надо производить то, что будет
продано, а не пытаться сбыть то, что
удалось произвести».
Питер Друкер

195.

• Важно не добиваться того, чтобы
какие-то писаные правила были
заучены вымуштрованными
сотрудниками и механически
выполнялись, а создавать
«внутреннюю прописку»
ценностей, которые организация в
лице коллег принимает как
главные.

196.

• Организационная культура
возникает и функционирует в
упряжке основного процесса или
процессов, с помощью которых
организация функционирует.
• Поэтому организационная культура
(особенно в бизнесе) всегда несёт
печать отрасли.

197.

• Групповые представления о природе
человека, истине, времени, добре, зле в
категориальном, общефилософском
понимании являются основой для
формирования подлинных ценностей
организации, которые не следует путать с
провозглашёнными (миссией, стратегией,
целями организации и принятыми
инструментами их достижения).
• Подлинные ценности, первичны, хотя и
большую часть времени неосознаваемы.

198.

• Если строить организационную
культуру, опираясь на гуманистическую
систему ценностей, бесполезно
пытаться менять только
корпоративный стиль, традиции и
обычаи.
• Ведь это приведёт лишь к изменению
инструмента, а истинной задачей
должно быть изменение глубинных
символических понятий, архетипов,
лежащих в основе всей культуры,
частным случаем которой является
конкретная организационная культура.

199.

• Любая организационная
культура, независимо от
содержания, может быть
описана в терминах
«противоречивость» и
«разделяемость».

200.

Каждый чистый тип организационной
культуры поддаётся идентификации по 6
базовым параметрам:
• важнейшие характеристики организации;
• общий стиль лидерства;
• стиль управления наёмными работниками;
• связующая сущность;
• стратегические цели;
• критерии успеха.

201.

Различают 4 типа организационных
культур:
• клановая,
• адхократическая,
• иерархическая,
• рыночная.

202.

• Тип «Адхократия» (от латинского ad hoc – по
случаю.). Компания динамична и проникнута
духом предпринимательства. Сотрудники
пассионарны, готовы рисковать собой. Эти
качества, а также раскрепощённость и
самобытность, поощряются. Лидеры
предприимчивы, они новаторы, склонные к
риску. Коллеги и компания стремятся любой
ценой быть на передовых рубежах, быстро
обретая новые ресурсы, часто сталкиваясь с
новыми проблемами и стремительно их решая.
«Быстрее ошибайся – преуспевай быстрее» –
их девиз. Как успех оценивается обладание
принципиально уникальной или новейшей
продукцией. Это – самый молодой тип. Яркие
его представители – компании Microsoft, Apple.

203.

• Тип «Клан». Компания подобна большой
семье. Стиль лидерства – наблюдение,
руководитель стремится помочь и
научить. Поощряется бригадная работа,
участие в принятии решений и единодушие.
Первостатейное значение придаётся
преданности общему делу, обязательности.
Взаимное доверие и открытость
заявляются как ведущая коммуникативная
позиция. Как успех оценивается прежде
всего развитие сотрудников, их
увлечённость работой. Поощряются
бригадные методы. К этому типу близки
японские и корейские организации семейного
типа.

204.

• Тип «Иерархия». Компания жёстко
структурирована и строго контролируется.
Действия сотрудников должны точно
соответствовать формальным
процедурам. Лидеры ведут дело плавно,
чётко координируя деятельность
подчинённых и заботясь о постоянном
сохранении рентабельности,
стабильности и соблюдении правил.
Инновационные затраты низки.
Коммуникации коллег предсказуемы,
рутинны. Занятость гарантирована всем.
Критерий успеха – рентабельность,
строгое соответствие планам и графикам.
(«Газпром», «Аэрофлот», Boeing, McDonalds)

205.

• Тип «Рынок». Компания ориентирована на
результат. Главная цель каждого – добиться
выполнения задания. Коллеги
ориентированы на соперничество. Лидеры
деловиты и агрессивны. Организация
требовательна к персоналу, стремится к
максимальной конкурентоспособности во
всём, для чего поощряются исключительно
достижения и снижение операционных
издержек. Агрессивность коммуникаций –
норма, цель контакта – победа. Критерий
успеха – ежесекундное опережение
конкурентов.
• Близки к типу «рынок» Sony, Philips, General
Electric.

206.

• Трансформация организационной культуры
связана с коррекцией или сменой стратегии
(например при слияниях, поглощениях,
объединениях (в последнем случае обычно
происходит культурная конвергенция).
• Культурная трансформация носит
онтогенетический характер и чаще всего
реализуется в последовательной смене
четырёх вышеперечисленных архетипов
(адхократия, клан, иерархия,рынок).
• Онтогенез - совокупность последовательных
морфологических, физиологических и
биохимических преобразований организма от
его зарождения до конца жизни.

207.

• На ранних стадиях жизненного цикла организации
- адхократия – минимум формальной структуры и
ярко выраженный предпринимательский настрой.
• Развиваясь, такой социор дополняет себя
элементами клановой культуры – чувством семьи,
ощущением единения и личной привязанности
коллег к организации.
• Масштабы деятельности растут и возникает
необходимость в контроле расширяющихся сфер
ответственности. Акценты ставят на оргструктуре и
стандартных процедурах. У сотрудников возникает
ощущение, что организация теряет «дух дружбы».
Результатом могут стать массовые увольнения.
• В дальнейшем иерархическая организация может
под влиянием конкуренции модернизироваться в
рыночную сторону. Тогда появляется акцент на
потребностях клиентов, конкурентоспособности,
внешних связях.

208.

• Г.Минцберг: механистическая
бюрократия и дивизиональная
структура обычнее для
«зрелых» организаций, нежели
для «молодых», только
начинающих существование.

209.

В корпоративной культуре присутствуют
два компонента:
• Совокупность кодифицированных (то есть
документально оформленных) правил и норм,
которым могут следовать полностью, частично
и даже игнорировать.
• Так называемое «обычное право» – свод
неписаных, но достаточно влиятельных
традиций и обычаев.
Ряд исследователей полагает, что
степенью расхождения между ними
напрямую определяется управляемость
организации и персонала.

210.

Для того, чтобы оценить состояние
организационной культуры, необходимо
достоверно узнать:
• в какой степени материальное благосостояние
сотрудников является приоритетной целью для
руководства организации;
• в какой степени стратегические цели
организации являются приоритетными для
сотрудников.
Если на первый вопрос получен отрицательный
ответ, то поисками ответа на второй вопрос
можно не затрудняться: культура в качестве
инструмента управления используется в такой
организации крайне неэффективно.

211.

Организационную культуру следует
рассматривать как ресурс, который
используется менеджерами для
организации взаимопонимания и
взаимодействия сотрудников, создания
определённого образа восприятия ими
деятельности организации и своего
места в ней.

212.

• Чем сильнее культура и чем в
большей степени она ориентирована
на рынок, тем меньше нужны
директивные наставления,
организационные схемы или подробные
инструкции и правила. В этих
компаниях люди, стоящие внизу, знают,
что им полагается делать в
большинстве ситуаций, поскольку
дюжина основополагающих ценностей
является абсолютно ясной.

213.

• Корпоративная культура
представляет собой ресурс
организации, который
расходуется на создание и
поддержание синергетических
эффектов сотрудничества.
• Этот ресурс доступен только
организации, гармонически
сочетающей интересы коллектива
сотрудников с деятельностью по
удовлетворению запросов
потребителей.

214.

• Организация предполагает существование внутри
себя системы рабочих заданий и ролей, которые
члены организации обязаны исполнять.
• Функционирование организации также предполагает
значительную степень контроля над индивидуальными
членами организации (особенно младшими).
• Основные ценности и стандарты, которых
придерживаются члены организации,
формируются с течением времени и в итоге
создают ту организационную культуру, которая
являет предпочтительный способ деятельности.
• Особая форма организации и её культура
являются в значительной степени результатом
воздействия технологических факторов и
факторов влияния внешней среды.

215.

• Для того, чтобы отделить работу по
координированию действий от самих
действий, создаётся управленческая (в
большинстве случаев иерархическая)
структура организации.
• В принципе, организация может вообще
обходиться функцией координации, из
средств производства владея только брендом.
Таковы «оболочечные» организации – hollow
corporations.
• Речь идёт о передаче заказов и работ
подрядчикам, то есть о широко
распространившемся в последнее время
аутсорсинге.

216.

Аутсорсинг - (англ. out-sourcing) буквально «использование внешних
источников, «субподряд» и «кооперация».
«Делегирование функций управления, полномочий и ответственности в
рамках поставленных задач».
Суть аутсорсинга как стратегии, по мнению «Энциклопедии новой
экономики», в том, чтобы «заниматься не тем, что можешь сделать
лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего». Это не совсем
верно, поскольку при таком подходе не используется и утрачивается
ключевая компетенция организации.
Правильнее говорить о возможной передаче субподрядчикам тех
функционалов, которые не входят в ключевую компетенцию
организации, но составляют ключевую компетенцию субподрядчика.
«Перепоручайте другим то, что они сделают проще и дешевле» (Филип
Котлер). Причины, побуждающие использовать аутсорсинг: сложности
с управлением из-за «раздутых» штатов, высокая себестоимость
внутренних услуг или низкое качество работы собственных
обслуживающих подразделений.
Основные бизнес-преимущества, которые даёт субподряд: повышение
управляемости бизнес-процессов, проще прогнозировать расходы по
внешним контрактам, сотрудники могут полнее сосредоточиться на
реализации главных целей организации; сокращение расходов,
отсутствие или высвобождение активов, доступ к передовым
технологиям, временный излишек или текущая нехватка рабочей силы,
географическая неоднородность рынка труда.
Передача в субподряд непрофильных направлений означает перевод
издержек из постоянных в переменные.

217.

• С точки зрения корпоративной культуры, для
принятия решения о субподряде много важнее
ментальная комплиментарность субподрядчика.
Это значит, что партнёр в аутсорсинге должен быть
родственен заказчику по организационному духу.
• Нередко компании превращают в «дочки» структурные
подразделения, тормозящие развитие основного
бизнеса. Затем они пользуются услугами «дочек» на
общих основаниях, оплачивая их труд по сложившимся
рыночным ценам (в этом – принципиальное отличие
аутсорсинга от использования внутрикорпоративных
цен.)
• «Дочки» получают возможность дополнительного
заработка, обслуживая клиентов «на стороне».
Прибыток может составлять до 50 %, в конечном итоге
поступая в «материнский» бюджетный котёл

218.

• Закон сознательной
координации деятельности
утверждает, что порядок в
организации определяется
уровнем информированности
сотрудников.
• Эффективное использование рыночных
механизмов управления основано на
понимании сотрудниками целей организации
и осознанном желании им следовать.
• Правило Берке: «Никогда не ставьте
задачу, решение которой вам неизвестно»

219.

• Доступ к информации – это доступ к
власти.
• Следовательно, вопрос о сознательной
координации – на самом деле вопрос о
праве сотрудников на властные
ресурсы внутри организации.

220.

• Когда сотрудники владеют лишь
той информацией, которая
необходима им для работы в
рамках своих направлений, а место
в иерархии жёстко лимитирует
сечение информационного потока,
люди утрачивают чувство
причастности к результатам
организации.

221.

• Йеспер Кунде рекомендует подробно
информировать всех без
исключения сотрудников как
минимум о стратегических решениях
руководства, миссии организации и
её ключевых ценностях. Далее
необходимо наладить систему
маркетинговых коммуникаций во
внутренней и внешней средах
организации таким образом, чтобы
сформировалась «корпоративная
религия».

222.

• Центральной категорией формируемого
у сотрудников мировоззрения нужно
сделать (помимо миссии и ключевых
ценностей) мифологему
организационного бренда.
Мифологема бренда персонально
внедряется каждому сотруднику. Для
этого используется весь комплекс
методов управления персоналом.
Таким образом организационная
культура становится внутренней брендкультурой.

223.

• Ничто в управлении не происходит
немотивированно, всё имеет свою причину,
всё определяется сложнейшим
переплетением многих переменных,
происходящих из внешней и внутренней
среды организации. Поэтому для менеджера
очень важно предвидеть тенденции
развития и организации, и общества,
вовремя приспосабливая внутреннюю
среду организации и корпоративные
структуры к происходящим во внешней
среде переменам.
• Менеджер и менеджмент существуют и
действуют в тончайшей плёнке
пограничья между внутренней и внешней
средой организации, нерасторжимо
принадлежа обеим средам.

224.

• Организационная функция в
менеджменте включает создание
системы управления, то есть
формирование организационной
структуры управления в соответствии
со стратегией организации;
объединение в единое целое всех
элементов организации; распределение
ответственности и прав между
руководителями; определение места и
роли каждого подразделения
организации.

225.

Центральные стратегические вопросы
• определение характера, миссии и целей организации;
• определение стратегических возможностей и сильных
сторон организации (в какой сфере Ваша организация
может принести обществу больше пользы; в какой
области Ваша организация наиболее
конкурентоспособна?);
• оценка потенциала организации относительно
окружающей среды (что представляет собой сфера
деятельности вашей организации сегодня, и какую форму
она может приобрести завтра?);
• сопоставление внутреннего потенциала и стратегических
возможностей организации (главная задача - найти
лучшее сочетание потенциала и возможностей);
• совершенствование системы управления организацией;
• проектирование организационной структуры,
соответствующей выбранному варианту рыночной
стратегии.

226.

Между стратегией организации, её
структурой и средой, в которой она
функционирует, существует
динамическое взаимодействие.
Нельзя новую стратегию наложить на
уже существующую структуру.
Формирование организационной
структуры, адекватной стратегии,
является залогом успешной
деятельности организации.

227.

Формирование организационной
структуры управления:
• объединение в единое целое всех
элементов организации;
• распределение ответственности и прав
между руководителями;
• определение места и роли каждого
подразделения организации.

228. Функциональные сферы деятельности предприятия (составные части реализуемого экономического процесса)

• 1. Производство (преобразование ресурсов):
- Основное производство.
- Вспомогательное производство.
- Диспетчирирование производства .
• Маркетинг: снабжение, сбыт, маркетинговые исследования,
реклама, PR, GR и т.д.
• 3. Финансово-экономическая деятельность: плановоэкономическая деятельность; финансовая деятельность;
бухгалтерский и налоговый учёт; управленческий учёт;
бюджетирование; ценообразование; планирование и нормирование
труда и заработной платы; нормирование материальных ресурсов;
договорная работа.
• 4. Кадровая деятельность – планирование, учёт, расстановка и
развитие кадров; обеспечение безопасности.
• 5. Информационная деятельность: планирование, организация и
контроль информации. НИОКР.

229. Продукционная система

Привлечённые организацией ресурсы трансформируются в
процессах деятельности, составляющих продукционную
систему. Последняя охватывает все этапы жизненного цикла
продукции:
• маркетинг;
• проектирование и разработку технических требований;
• разработку продукции;
• материально-техническое снабжение;
• подготовку и разработку производственных процессов;
• производство;
• контроль, проведение испытаний и обследований;
• упаковку и хранение;
• реализацию и распределение продукции;
• монтаж и эксплуатацию;
• техническую помощь и обслуживание;
• утилизацию после первичного использования.

230.

• В рамках организационной структуры
протекает весь управленческий
процесс.
• Структура позволяет определить
место каждого работника в
организации, распределять
должностные обязанности,
координировать задачи.

231.

Структура организации – такая
логически обоснованная система
взаимоотношений уровней
управления и функциональных
областей, которая наиболее
эффективно позволяет достигать
целей организации.

232.

В рамках организационной структуры
неизбежно возникают отношения
руководства и подчинённости. Они –
«родовое пятно» существующих у высших
приматов типов функционирования группы и
имеют глубокие социальные и биологические
корни. Проектируя и создавая
организационную структуру, невозможно и
ненужно отказываться от элементов
иерархической организации. При этом
жёсткость иерархических связей и силу
иерархических взаимодействий лучше
проектировать с учётом целей создания
организации.

233.

При построении иерархической организационной
структуры необходимо выполнить алгоритм:
• формирование горизонтальной структуры,
соответствующей важнейшим направлениям
деятельности по реализации стратегии;
• формирование вертикальной структуры,
связывающей деятельность высшего уровня
организации с деятельностью среднего и низшего
звена – процесс создания иерархии (скалярный, от
латинского scalaris – лестничный, ступенчатый. Ср. с
обрусевшим «шкала»). Поскольку полномочия
обычно передаются скалярно, результирующая
иерархия называется скалярной цепью, или цепью
команд;
• определение, какие виды деятельности задаются
линейными подразделениями, а какие – штабными
(аппаратными).

234.

делегирование полномочий, то есть
передача задач и прав лицу, которое
принимает обязательства выполнить
поставленные задачи и отвечать за их
удовлетворительное разрешение;
установление соотношения
полномочий различных должностей;
определение должностных
обязанностей как совокупности
определённых задач и функций и
поручение их выполнения конкретным
лицам.

235.

• Линейное звено – одно из
подразделений иерархического уровня
организации.
• Штабное звено – подразделение,
отвечающее за аналитическую работу,
подготовку планов; у него изъяты
командные функции (сам штабной
аппарат в больших организациях
устроен линейно и внутри управляется
обычной цепью команд).

236.

Различают три типа штабного
аппарата:
• консультативный (консультирование
линейного руководства по областям
знаний);
• обслуживающий (выполнение
определённых услуг);
• личный (исполнение того, что требует
руководитель).

237.

Организационная структура – не
застывшая форма. Поскольку
организационные структуры
основываются на планах,
существенные изменения в планах
могут потребовать перемен в
структуре, то есть реорганизации.
Этот процесс, как и все функции в
менеджменте, бесконечен и
непрерывен.

238.

Генри Минцберг:
«Структура организации может быть
определена как общая сумма всех
способов, при помощи которых
организация разделяет весь
трудовой процесс, наличествующий
в организации, на конкретные рабочие
задания и затем устанавливает
механизм координации между этими
заданиями».

239.

Схемы - лишь весьма упрощённое отображение
сложной системы взаимоотношений и связей между
рабочими заданиями, обязанностями, уровнями
распределения властных полномочий и отдельными
исполнителями работы.
Основным назначением структуры является
представление того, как разделяются задания и
обязанности, как осуществляется координация
между трудом и ролью в организации каждого
сотрудника.
Для того, что бы избежать неверного понимания
сотрудниками структуры организации необходимо
сопроводить графическое изображение
организационной структуры детальным описанием
бизнес-процессов, процедур и правил
взаимодействия между подразделениями,
сотрудниками уровнями управления.

240.

Назначение организационной
структуры:
распределение заданий и
обязанностей;
указание на то как координировать
деятельность и организационные роли
членов организации;
регулирование информационных
потоков в группе и координация
процессов принятия решений;
разрешение противоречий между
членами организации, вызванных
непониманием ролей и полномочий.

241.

Организационная структура - поиск
компромисса, попытка примирить
интеграцию и дезинтеграцию внутри
организации.
• Распределение работы и полномочий в
организации - это дезинтеграционная
функция организационной структуры.
• Координация деятельности и
соединение центров власти внутри
организации - интеграционный процесс.

242.

• Генри Минцберг: пять основных
элементов:
• 1) высшее звено управления, или
стратегический уровень, включающий
генерального директора или президента
компании, совет директоров, правление;
• 2) среднее звено управления,
представленное операционным
менеджментом;
• 3) операционное ядро, или низшее звено
управленья - люди, непосредственно
производящие продукцию или
предоставляющие услуги (рабочий персонал,
сотрудники, занимающиеся прямой
продажей, закупками, транспортировкой);

243.

Деятельность среднего уровня управления
сопровождают:
• а) техноструктура, в которую входят
специалисты и консультанты, связанные с
конкретными функциональными сферами
деятельности организации: инженеры,
проектировщики, специалисты отдела
кадров;
• б) вспомогательный персонал,
осуществляющий корпоративное
обслуживание: служба связей с
общественностью, отдел заработной платы,
отдел корпоративного питания.

244.

Учитывая противоборство сил дезинтеграции и интеграции,
при создании или перестройке организационной структуры
необходимо ответить на ряд вопросов.
Какую степень дифференциации заданий требует тип
деятельности организации? Насколько детально эти задания
должны отличатся друг от друга?
Насколько жёстко должно руководство контролировать
организацию?
Какой видится организационная структура: механической или
органической?
Должны ли все властные полномочия быть сконцентрированы в
высшем звене или некоторые могут быть делегированы в
другие части организации?
Насколько чётко должны быть установлены различные типы
работы и рабочих заданий.
Сколько людей должно быть под началом каждого менеджера?
Каким способом удастся лучше управлять коммуникационными
потоками и процессами принятия решений во всей
организации?
Какие внешние факторы нужно учесть?

245.

Ответы должны представлять альтернативы:
Специализация/ дифференциация высокая или низкая.
Координация: жёсткий контроль или слабый контроль.
Интеграция: плотная или неплотная.
Общий подход: жёстко установленный или гибкий,
механистический или органический.
Распределение полномочий: распылённое
(децентрализованное) или централизованное.
Стандартизация работы: чёткая или нечёткая спецификация; то
же со специализацией рабочих заданий.
Формализация ролей: предписывающая (детальная) или
свободная (гибкая).
Уровни полномочий: многоуровневая система или
малоуровневая система.
Иерархия: преобладает вертикальная структура или плоская
структура.
Размеры подразделений: большие или малые.
Норма управления: большое или малое количество лиц под
прямым контролем (плоская структура – узкая структура).
Место принятия решений: централизация или
децентрализация.

246.

• В современном менеджменте, как мы
помним, выделяют два типа
организации:
• бюрократический (или
механистический)
• и адаптивный (или органический).

247.

Бюрократия получила широчайшее распространение в
совершенно различных типах организаций:
• Большие масштабы деятельности требуют
организации контроля и координации.
• Отчётность. Когда масштаб деятельности не
позволяет владельцам непосредственно
контролировать происходящее, возникает
необходимость в отчётности тех, кто управляет
организацией, перед теми, кто владеет её активами
или иначе заинтересован в результатах
деятельности организации.
• Принципиальная новизна, содержащаяся в
бюрократической модели управления по отношению
к предшествовавшим ей способам управления на
основе непосредственного принуждения –
возможность косвенного воздействия на объект
управления.

248.

• Бюрократия не учитывает человеческие
чувства и слабо учитывает мнения людей.
• Шансы сотрудников бюрократической
организации стать самостоятельными
людьми, творчески строить свою жизнь и
карьеру невелики и тем меньше, чем чётче
выстроена бюрократия.
• Бюрократия унаследовала из древних
классических рабовладельческих обществ
такие грубые управленческие воздействия,
как опору на базовые психофизиологические
переживания: страх, пищевая зависимость,
возрастное доминирование.

249.

• Бюрократические элементы для любой
организации, находящейся в
кодифицированном правовом поле,
неизбежны. Они необходимы хотя бы для
осуществления взаимодействий с этим
правовым полем.
• Модификацией бюрократической модели
является поведенческая модель.
Большинство промышленных корпораций
функционирует в её рамках. Поведенческая
модель означает одновременное
функционирование в рамках одной
организации двух систем: производственной
и социальной.

250.

Системы департаментализации.
• Функциональная организационная структура
(применяется обычно в некрупных организациях) –
организация, в которой каждый элемент имеет чётко
определённую задачу и обязанности (производство,
финансы, маркетинг), то есть организационная
структура построена в соответствии с видами работ,
выполняемыми отдельными подразделениями.
• Если подразделение велико, то его можно
раздробить на вторичные, или производные, отделы.
Основная идея функциональной структуры –
максимально использовать преимущества
специализации и не допустить перегрузки
руководства. Следует, однако, следить, чтобы
подразделения не ставили собственные цели выше
общих целей организации.

251.

• В больших организациях, для которых
функциональные структуры перестают быть
эффективными (цепь команд в таких
организациях при применении
функциональной структуры становится очень
длиной, а управляемость утрачивается),
была разработана дивизиональная
организационная структура.
• В ней членение организации на элементы и
блоки, на divisions (подразделения) идёт по
видам товаров или услуг (продуктовые
структуры), группам покупателей (структуры,
ориентированные на покупателя) или
географическому принципу (региональные
структуры).

252.

• Органическая (адаптивная)
структура позволяет быстро и гибко
реагировать на изменения в
окружающей среде, принципиально
отличаясь этим от бюрократической
(или механистической, механической)
структуры. Основные типы
органических структур - проектные и
матричные организации.

253.

• Проектная организация – это временная
структура, создаваемая для решения
конкретной задачи, чтобы собрать в одну
команду самых квалифицированных
сотрудников организации.
• Так часто поступают для осуществления
сложного проекта, который необходимо
реализовать в жёстко установленные сроки с
заданным (как правило, высоким) уровнем
качества, не выходя за пределы
установленной сметы. Проект завершён и
команда распускается.

254.

• В матричной организации члены проектной
группы подчиняются как руководителю проекта, так и
руководителям тех функциональных отделов, в
которых они работают постоянно. Руководитель
проекта обладает так называемыми проектными
полномочиями. Эти полномочия могут меняться от
почти всеобъемлющей линейной власти до штабных
полномочий и определяются тем, какие права
руководителю делегировало высшее руководство.
• Основной недостаток матричной структуры –
двумерность. Наложение вертикальных и
горизонтальных полномочий образует своеобразную
«решётку» (откуда и пошло название таких структур).
«Решётка» подрывает принцип единоначалия, плохо
согласуется с иерархией целей подразделений и
часто приводит к конфликтам.

255.

• Ещё одним видом адаптивных
организаций являются организации
конгломератного типа. Они
приобретают ту форму, которая лучше
всего подходит для данной ситуации. В
одном подразделении организации
может использоваться функциональная
структура, в другом – продуктовая, в
третьем – проектная.

256.

• Иерархия пронизывает всю организацию,
спускаясь на уровень неуправленческого
персонала.
• Лица, подчинённые одному руководителю сфера контроля. Она может быть широкой
и узкой.
• При широкой сфере контроля руководителю
подчиняется большое количество людей, что
приводит к плоской (одно-трёхуровневой)
структуре управления. Узкая сфера контроля,
когда руководителю подчиняется мало
людей, приводит к многоуровневой (больше
трёх) структуре управления.

257.

• Организации, в которых руководство высшего
звена оставляет за собой большую часть
полномочий, необходимых для принятия
важнейших решений, называются
централизованными.
• В децентрализованных организациях
полномочия распределены по нижестоящим
уровням управления.
• Напомним, что централизация и
управляемость – вовсе не синонимы.
• Жёстко централизованная вертикальная
структура снижает управляемость.

258.

Ситуационный подход
Представление структуры как единой для всей
организации может рассматриваться как чрезмерное
ограничение способности реагировать на изменения
во внешней среде.
Различные части организации могут обладать
оригинальными структурами, специфичными для
ситуации, с которой она сталкивается.
В одной организации элементы архаичной
бюрократической структуры могут сосуществовать с
современной и очень гибкой матричной структурой,
равно и наоборот.
Сегодня ясно: единообразная конструкция
организации, упорядоченность, постоянство больше
не являются показателями хорошего устройства
организации.

259.

• Большое влияние на формирование
описанного подхода оказали идеи Джоэн
Вудворд, которая была представительницей
школы технологического детерминизма.
Основной постулат школы: «технологии
определяют структуру организации;
различные технологии требуют создания
различных структур».
• В результате исследований, проведённых
Д.Вудворд с коллегами между 1953 и 1957
годами, выяснилось, что способ, по которому
организованы и управляются различные
компании определяется целевым рынком и
применяемыми технологиями.

260.

Категории технологических способов производства были
разбиты на три основных группы:
• Группа I - производство небольших партий продукции и
штучных изделий.
–
–
–
–
–
Производство простых штучных изделий на заказ.
Производство технически сложных изделий.
Стадийное производство крупномасштабного оборудования.
Производство небольших партий продукции.
Производство больших партий компонентов для последующей
сборки.
• Группа II - большие партии продукции и массовое
производство.
– Производство крупных партий конвейерным способом.
– Массовое производство.
– Производство больших партий продукта (подвид массового
производства).
• Группа III - непрерывное производство.
– Непрерывное производство партий химической продукции.
– Производство непрерывного потока жидких веществ, газов и твёрдых
материалов.
– Металлургическое производство.

261.

Компании, использующие одни и те же технические методы
производства, обладают схожими организационными структурами:
количество уровней власти и компетенций в иерархии менеджмента
увеличивалось с ростом технологической сложности (в непрерывном
производстве - шесть уровней, в штучном - только три).
Норма управления инспекторов (бригадиров) больше в массовом
производстве (обычно под контролем - от 41 до 50 человек), по сравнению
со штучным производством (21-30 человек), и непрерывном
производством (от 11 до 20 человек).
В компаниях, использующих технологии непрерывного производства, в
три раза больше менеджеров на данное количество подчинённых,
чем в компаниях, занимающихся штучным производством.
Наиболее сложные в техническом отношении компании характеризуются
дополнительными показателями: низкая удельная стоимость рабочей
силы, большее количество сотрудников с высшим образованием, большая
норма управления со стороны директора компании.
У производственных групп на обоих концах шкалы, по сравнению с
группами в центре этой шкалы (производство крупных партий и массовое
производство), более гибкая организационная структура, не столь
чётко определены обязанности и ответственность.
Количество информации передаваемой письменно (по сравнению с
информацией, передаваемой устно) увеличивается до уровня
конвейерного типа производства, а затем резко уменьшается на
уровне непрерывного типа производства.

262.

• В компаниях, производящих
крупные партии продукции или
специализирующихся на массовом
производстве, гораздо чаще
встречается большая
специализация функций
менеджеров.

263.

• Компании, относящиеся к первым двум
группам, обычно держат в штате больше
специалистов и имеют традиционную
линейно-функциональную структуру. Они
чаще других сталкиваются с проблемами в
области трудовых отношений, так как,
например, конвейерное производство
оказывает худшее воздействие на
работников.
• Система производства не только
определяет количество задействованных
работников, но и оказывает заметное
влияние на качество межчеловеческих
отношений.

264.

Суть взаимоотношений между производством,
разработкой продукции и маркетингом:
• В компаниях, где осуществлялось штучное производство,
производственному процессу предшествовал маркетинг.
Самыми важными факторами, гарантирующими успех фирмы,
были навыки и изобретательность тех, кто отвечал за
разработку продукции.
• В компаниях, осуществлявших массовое производство,
последовательность была следующей: разработка,
производство и затем маркетинг. Задачей сотрудников
отдела продаж было убедить покупателя не в том, что компания
способна производить то, что он хотел, а в том, что фирма уже
производит то, что ему нужно. В таких компаниях всё
вращалось вокруг производства. Здесь успех полностью
зависел от эффективности производства и сокращения
издержек.
• В непрерывном производстве первой стадией была
разработка продукции, но следующей ступенью был
маркетинг (для того, чтобы проверить продукт), и уж затем
следовало производство. Успех зависел от существования
рынка, готового поглотить продукцию. Много определялось
эффективностью маркетингового механизма.

265.

Отличия в процессах координации действий
между членами менеджерского звена:
• В штучном производстве возникала
необходимость координировать
деятельность функциональных
менеджеров. В некоторых фирмах было
невозможно отделить разработку продукции
от производства.
• А вот в массовом производстве не было
повседневной координации между
различными функциональными
подразделениями. Наблюдалась потребность
в организации взаимодействий по обмену
информацией между ними.

266.

В непрерывном производстве
функциональные области также разделялись.
• Отделы, занимающиеся разработкой
новой продукции и разработкой
производственного процесса, тесно
взаимодействовали.
• Фундаментальные исследования в
области новой продукции были
практически изолированы от всего
остального. Разработчики новой продукции
часто не располагали релевантной
информацией о существующих
производственных мощностях или запросах
потребителей. В большинстве случаев
рынок для новой продукции ещё
предстояло найти.

267.

• Лоренс и Лорш, выявили чёткую связь
между внешней средой и структурой
организации. Они установили, что компании,
функционирующие в быстро меняющихся и
разнообразных внешних условиях, были
вынуждены выработать структуру, которая
позволит установить высокую степень
дифференциации (разделение рабочих
заданий), при этом обеспечивая высокий
уровень интеграции, что достигается обычно
при помощи межфункциональных групп и
иерархии менеджмента. В более стабильных
условиях не было потребности в столь
высокой дифференциации структуры, но
требовалась высокая интеграция,
достигаемая посредством иерархии
менеджеров.

268.

• Исследователи также пришли к выводу, что каждый
крупный отдел компании должен
взаимодействовать со своим сектором внешней
среды. Например, научно-исследовательский отдел
и отдел маркетинга постоянно подстраиваются под
разнообразные и быстро меняющиеся внешние
условия, тогда как производственный и
административный отделы функционируют в
сравнительно стабильной внешней среде. Поэтому
многие успешные фирмы стремятся создать
различия между подразделениями, дабы удачно
взаимодействовать с различными проявлениями в
чём-то переменчивой, а в чём-то стабильной
внешней среды. При этом подобным компаниям
удаётся достигать достаточно высокой степени
интеграции между подразделениями. Многие
организации представляют смесь структур, которые
находятся в прямой зависимости от различных
параметров внешней среды

269.

Культура может оказать сильнейшее
влияние на то, какой тип структуры
выберет организация.
• Считается, что необходим чёткий
контроль, то выстраивается жёсткая
вертикальная иерархическая
структура.
• Если предпочтение отдаётся
делегированию властных
полномочий, то организация может
использовать более «плоскую»
структуру вплоть до горизонтальной
диффузной сети.

270. Принятие и реализация управленческих решений

Любой приказ, который может быть неправильно понят, понимается неправильно и
неукоснительно выполняется.
• Решение - результат обдумывания каких-либо
действий; обдуманное намерение сделать что-либо; то,
что принято в результате обсуждения; способ
нахождения ответа к задаче; способ воплощения чеголибо; выбор альтернативы.
• Принятие решений в реально складывающихся
ситуациях называется оперативным управлением.
Принятие решений при регулировании
производственного процесса (предотвращение и
ликвидация в нём сбоев) называется
диспетчированием.

271.

• Запрограммированное решение –
выбор, путь к которому ведёт через
конкретную последовательность
этапов или действий. Число
альтернатив в этом случае, как
правило, ограничено.
• Незапрограммированное решение
– выбор, который приходится делать
в новой или неопределённой
ситуации с неизвестными факторами
воздействия.

272.

Основные этапы процесса принятия
рациональных решений:
• диагноз и анализ проблемы,
• формулировка ограничений и
критериев для принятия решения,
• анализ альтернатив, выбор
решения, реализация решения,
• оценка исполнения (обратная
связь).

273.

• Интуитивное решение – это выбор,
сделанный только на основе ощущения его
правильности.
• Рациональное решение - выбор,
обусловленный знаниями или накопленным
опытом.
• Принятие рационального
организационного решения – это процесс
разработки программы действий,
оформленный в итоговый текст и
определяющий очерёдность выполнения
совокупности предстоящих работ.

274.

Два способа рассмотрения проблемы.
• Проблема – это ситуация: а) когда
поставленные цели не достигнуты; б) когда
выявлены отклонения от нормы; в) резко
изменилась ситуация или произошли
непредвиденные события. Решение только
восстанавливает норму, откликается на
возникшие трудности и происходит реактивное
управление.
• Проблема – это потенциальная возможность
улучшения деятельности организации
(извлечения выгоды из представляющейся
возможности) или устранения угрозы.
Происходит упреждающее,
предпринимательское управление.

275.

• Управление нужно не только для
нормального (заданного)
функционирования системы, но и для
обеспечения её развития в
требуемом направлении.
• Управление состоит в
формировании плана развития
объекта и его реализации.
275

276.

В сложных самоорганизующихся системах
ключевым является понятие «целевой
функции», или «целесообразности».
Целесообразность
• «…действие или поведение допускает
истолкование как направленное на
достижение некоторой цели, то есть
некоторого конечного состояния, при
котором объект вступает в определённую
связь в пространстве или во времени с
некоторым другим объектом или
событием.
• Нецелесообразным поведением является
такое, которое нельзя истолковать
подобным образом».
276

277.

• Диагностика проблемы включает
стадии:
• установление симптомов затруднений
или имеющихся возможностей;
• формулировка проблемы в общем
виде;
• сбор внешней и внутренней
релевантной информации и
выявление причин возникшей
проблемы.
• От англ. relevant – относящийся к делу

278.

• Релевантная информация – это
систематизированные данные, касающиеся
конкретной проблемы, людей, цели, ситуации и
периода времени.
• Идентификация ограничений. Руководитель
должен определить рамки, в которых возможно
принять решение. Решение следует принимать и
воплощать в тот период времени, пока информация
и допущения, на которых основаны решения,
остаются релевантными и точными.
• Определение альтернатив. Обычно поиск
оптимального решения среди многих вариантов
занимает очень много времени, дорого стоит,
трудоёмок. Поэтому руководители ограничиваются
несколькими способами возможного решения
проблемы.

279.

Выбор решения. Сравнивают достоинства и недостатки
каждого из вариантов предстоящего решения и оценивают
возможные последствия.
Для сравнения вариантов необходимо разработать
критерии, относительно которых возможно сравнить
результаты реализации каждого варианта.
Два вида таких критериев: необходимые (жёсткие
ограничения) и достаточные (желательные характеристики).
При выборе решения следует учитывать уровень
определённости (риска), с которой можно прогнозировать
результат.
Решение - компромисс между достижением желаемого
эффекта и возможными негативными последствиями.
Непринятие решения – часто худший ход, чем принятие
плохого решения. Бывают ситуации, когда время не является
критическим фактором, и лучшим вариантом будет не
принимать решение немедленно, а, например, дождаться
дополнительной информации.

280.

• Реализация решения. Исходным моментом
для реализации решения является
составление графиков ввода решения в
действие и контроля его реализации.
• На уровень эффективности реализации
решения существенно влияет участие
исполнителей в процессе его принятия.
• Оценка исполнения (обратная связь).
Измерение и оценка последствий решения,
сопоставление фактических результатов с
теми, которые планировали получить. Оценка
решения осуществляется при помощи
функции контроля.

281. Коммуникационные процессы в менеджменте

На каждое действие есть равная ему противодействующая
критика.
• Коммуникация - это обмен информацией
между людьми.
• Информация – это сообщение о положении
дел где-либо, о каких либо событиях; сведения
об окружающем мире (в данном случае о
внутренней и внешней среде организации) и
протекающих в нём процессах,
воспринимаемые человеком или специальными
устройствами. Источником информации может
быть и рефлексивное суждение.

282.

• Межличностные коммуникации прямые связи между членами
организации (основанные на обмене
вербальной информации, на
восприятии передаваемой информации,
на рефлексивное суждение, на умении
слушать и слышать, на эффективной
обратной связи) и обмен письменной
информацией, компьютерная связь (on
line-информация).
• Они всегда диалогичны.

283.

Организационные коммуникации:
• коммуникации между организацией и внешней
средой;
• коммуникации между управленческими уровнями в
организации (вертикальные коммуникации), которые в
свою очередь делятся на нисходящие коммуникации (с
высших уровней на низшие); восходящие
коммуникации (с низших уровней на высшие);
коммуникации между руководителем и подчинённым;
коммуникации между руководителем и рабочей
группой;
• коммуникации между подразделениями организации
(горизонтальные коммуникации);
• коммуникации между членами группы и группами
(также горизонтальные коммуникации);
• неформальные коммуникации.

284.

Основная цель коммуникационного процесса –
обеспечение восприятия и понимания информации,
являющейся предметом обмена, то есть сообщений.
• Процесс обмена информацией:
1. Формулировка или отбор идеи сообщения.
2. Кодирование идеи и выбор информационного канала.
3. Передача информации.
4. Прием и декодирование информации.
• Обмен информацией следует считать
эффективным, если получатель произвел
действия, которых от него ждал отправитель.
• Для повышения эффективности обмена информацией
может быть установлена обратная связь.
• Информационный шум - то, что искажает смысл
сообщения.

285.

• Коммуникационная структура управления совокупность каналов, по которым
осуществляются коммуникации в организации.
• Такие структуры можно разделить на открытые,
замкнутые и комбинированные.
• В открытой коммуникационной структуре
информационные каналы имеют конечные звенья;
они связаны только с предыдущим звеном, и
информации дальше двигаться некуда.
• В замкнутой коммуникационной структуре все звенья
имеют два и более взаимосвязанных
информационных каналов.
• На практике чаще всего, особенно в крупных
организациях, применяются комбинированные
структуры.

286. Мотивация

• Мотивация – это процесс побуждения себя и других
к деятельности для достижения личных целей или
целей организации.
Современные теории мотивации можно разделить на
две категории: содержательные и процессуальные:
• Содержательные теории мотивации стараются
определить потребности, побуждающие людей к
действию, особенно при определении содержания и
объёма работы.
• Процессуальные теории мотивации анализируют,
каким образом человек распределяет усилия для
достижения различных целей и как он выбирает
конкретный вид поведения.

287. Мотивация

• Впервые термин «мотивация» ввел в
употребление А. Шопенгауэр/
• К. К. Платонов считает, что мотивация –
это совокупность мотивов.
• Мотив (от лат. – «двигаю») – это
опредметчивая потребность. (советские
психологи А. Н. Леонтьев и С. Л.
Рубинштейн)

288. Мотивация

1. Внешняя – это мотивация, которая связана с внешними
для человека обстоятельствами. Например участие в
соревнованиях за награду.
2. Внутренняя – это мотивация, связанная с содержанием
деятельности, то, что доставляет эмоции.
3. Положительная мотивация – основана на
положительных побудительных действиях.
4. Отрицательная мотивация – основана на
отрицательных побудительных действиях.
5. Устойчивая мотивация – это мотивация, основанная на
естественных – физиологических потребностях.
6. Неустойчивая мотивация – это мотивация, требующая
постоянной внешней поддержки.

289. Виды мотивации

1. индивидуальная
2. групповая
3. познавательная

290. Виды мотивов

1. Мотив самоутверждения.
2. Мотив идентификации.
3. Мотив власти.
4. Процессуально – содержательные мотивы.
5. Внешние.
6. Саморазвитие.
7. Мотив достижения.
8. Общественно-значимые мотивы.
9. Мотив присоединения.

291. Содержательные теории мотивации

Иерархия потребностей, по А.Маслоу («Пирамида
Маслоу»):
физиологические потребности (в пище, воздухе,
воде, тепле, крове);
потребность в обеспечении безопасности и
защищённости;
социальные потребности, то есть потребность
принадлежности к какой-либо группе или ощущения
такой принадлежности;
эгоистические потребности, такие как самоуважение
и признание со стороны других людей;
потребности в самореализации или самовыражении.

292.

• Концепция мотивации Фредерика Герцберга
основывается на мотивах труда, которые связаны с
удовлетворённостью или неудовлетворённостью
работой.
• Факторы, влияющие на устранение
неудовлетворённости, Герцберг назвал
гигиеническими (заработная плата,
вознаграждение, состояние внутренней среды);
• факторы, влияющие на удовлетворённость мотиваторами, связанными с работой (творческий
рост, успех, продвижение по службе).
• Реализация мотивационных факторов способствует
повышению результативности труда,
предпринимательской деятельности и
удовлетворению потребностей работников.

293.

К “гигиеническим факторам” относятся:
политика компании и администрирование,
контроль (степень непосредственного контроля за работой),
отношения с непосредственным начальноком (иметь хорошие отношения с
руководителем),
условия труда (иметь хорошие рабочие условия),
зарплата (получать хорошую зарплату),
отношения с коллегами (иметь хорошие отношения с сослуживцами),
личная жизнь,
статус,
безопасность.
Если данные факторы носят негативный характер, то это приводит к
неудовлетворенности человека работой.
К «мотивационным» факторам Герцберг отнес:
достижение (достигать личных целей, относящихся к работе),
признание (Быть по достоинству оцененным своим руководителем),
работа (выполнять важную, интересную и качественную работу),
ответственность (участвовать в принятии решений),
продвижение (иметь продвижение по службе),
рост (получать новые навыки и знания).

294.

295.

• Теория Дэвида Мак-Клелланда
выделяет три вида потребностей:
• в успехе, во власти и в
причастности.
• Потребности оказывают заметное
воздействие на поведение
человека по мере приобретения им
жизненного опыта, обучения.

296. Процессуальные теории мотивации

• Согласно процессуальным теориям,
мотивационное поведение работника
зависит не только от потребностей, но и
от оценки сложности стоящих перед
ним задач, их выполнения, ожидания
вознаграждения и соответствия этого
вознаграждения предпринятым
усилиям.
• Выделяют три основных теоретических
подхода: теория ожиданий, теория
справедливости и модель ПортераЛоулера.

297.

• Теория ожиданий утверждает: человек
надеется на то, что выбранный им тип
поведения действительно приведёт к
удовлетворению или приобретению
желаемого. Он полагает, что:
• полученные результаты превзойдут
затраченные усилия;
• достигнутые результаты будут
вознаграждены;
• ценность вознаграждения будет велика.
• Если значение любого из этих факторов
мало, то будет низкой и мотивация, и
результаты труда.

298.

Теория справедливости: люди субъективно
определяют отношение полученного вознаграждения
к затраченным усилиям, затем соотносят его с
вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу.
• Если человек считает, что его коллега получает за
такую же работу большее вознаграждение или то же
вознаграждение за меньшую, на его взгляд, работу,
то у него возникает психическое напряжение.
• Люди могут восстановить баланс или удовлетворить
чувство справедливости, либо изменив уровень
затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить
уровень получаемого вознаграждения.
• Те сотрудники, которые считают, что им
переплачивают, будут поддерживать интенсивность
труда на прежнем уровне или даже увеличат её.

299.

Комплексная процессуальная теория мотивации (Лайман Портер и
Эдвард Лоулер), включающая элементы теории ожиданий и теории
справедливости:
результаты, достигнутые работником, зависят от трёх переменных:
затраченных усилий, способностей работника и его навыков,
осознания работником собственной роли в процессе труда;
уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения,
веры работника в прочную связь между затратами усилий и
возможным вознаграждением;
достигнутые результаты могут повлечь: внутреннее вознаграждение
(чувство удовлетворения, самоуважения), внешнее вознаграждение
(похвалу руководителя, премию, служебный рост);
удовлетворение – это результат внешних и внутренних
вознаграждений с учётом их справедливости;
удовлетворение является мерой того, насколько на самом деле ценно
вознаграждение.
Не удовлетворение ведёт к достижению высоких результатов в труде,
а высокая результативность является причиной полного
удовлетворения.

300. Упрощенная модель мотивации через потребности

Потребность
Результат
удовлетворения
потребность
Цель
Побуждение
или мотивы
Поведение (или
действие)

301. Результаты удовлетворения потребности:

1. Удовлетворение.
2. Частичное удовлетворение.
3. Полное удовлетворение.

302. Руководство и лидерство

• Цель руководства - побудить людей работать,
создавая им стимулы к труду и возможность
приобретать необходимые профессиональные
навыки.
• Различают регулирующее руководство, основой
которого являются традиционные управленческие
функции (чётко очерченные роли и задачи,
поставленные коллективу, работа на
предусмотренном уровне качества) и
преобразующее руководство, стимулирующее
работу на уровне выше предусмотренного,
расширяющее сферы деятельности коллектива.

303. Власть

Руководителю в дополнение к формальным
полномочиям по-прежнему требуется власть
как таковая.
• Власть – способность обеспечивать
реализацию замысла, даже если другие
стороны не согласились с
целесообразностью его осуществления.
• Власть – способность воздействовать на
ситуацию или поведение других людей.
• Власть в организации – ограниченное право
использовать ресурсы организации или
направлять усилия людей в организации на
выполнение заданий.

304.

Пять основных форм власти:
власть, основанная на принуждении,
на вознаграждении,
экспертная власть (основанная на знании),
эталонная власть (основанная на личных свойствах: исполнитель
тянется к руководителю или даже отожествляет себя с ним),
• традиционная власть (отношение признания ролей младшего и
старшего).
• Власть, основанная на вознаграждении – это власть, основанная
на убеждённости исполнителя, что лицо, оказывающее влияние,
имеет возможность удовлетворить его активную потребность или
доставить ему удовольствие.
• Власть, основанная на принуждении – это власть, основанная на
убеждённости исполнителя, что лицо, оказывающее влияние,
имеет возможность наказать его тем или иным путем, в частности,
затруднив удовлетворение его активных потребностей или лишив
его удовольствия.

305.

Рычаги власти:
• наказание – наименее действенное
средство, поскольку оно лишено
гибкости;
• капитал – может использоваться как в
негативных, так и позитивных целях;
• знания – наиболее действенная форма
власти; они могут использоваться с
целью награды, наказания или
проведения изменений в организации.

306. Стили руководства

Авторитарный стиль - сосредоточение власти в одних руках и не
допускающение других к участию в принятии решений (теория «X»). Согласно
этой теории, обыкновенный человек ленив, страдает отсутствием честолюбия,
избегает ответственности и предпочитает, чтобы им руководили. Поэтому
необходимо строго следить за деятельностью подчинённых и, исходя из
ситуации, или награждать их, или наказывать.
Демократический стиль - делегирующий властные полномочия подчиненным
и привлекающий их к процессу принятия решений (теория «Y»). По этой теории,
все работники обладают потенциалом роста, способностью брать на себя
ответственность и готовностью стремиться к достижению целей организации.
Роль руководителя – помочь людям самим распознавать и развивать эти
качества, всемерно способствуя личностному развитию.
(Автор теорий «X» и «Y» –Дуглас Мак-Грегор.)
Стиль невмешательства (laissez fair style), когда руководитель выступает в
роли консультанта, стараясь не навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует этот стиль, характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий, творческим отношением к делу (Уильям Оучи
(теория «Z»)). По этой теории, руководитель добивается преданности
подчинённых внимательным к ним отношением. Организация даёт сотрудникам
гарантию занятости, возможности продвижения по службе и решения проблем
всей группой, а руководитель работает вместе с подчинёнными, стремясь к
достижению целей организации.

307.

«Управленческая решётка» (Р. Блейк и Д. Мутен)
Степень
учёта
интересов
сотрудников
Низкая
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Управление
в духе
загородного
клуба
Групповое
управление
Организацион
ное
управление
Обеднённое
управление
1
2
3
4
5
6
Степень учёта интересов
производства
Управление
по задачам
7
8
9

308.

• Стиль «обеднённое руководство». При таком управлении
руководитель не оказывает давление на сотрудников, дабы они
достигли лучших результатов труда, но и не заботится о них.
• Стиль «управление в духе загородного клуба». Это стиль с
низкой ориентацией на решение задач, стоящих перед
организацией (руководитель не оказывает давления на
сотрудников и не заботится о результатах труда), и с высокой
ориентацией на удовлетворение интересов персонала.
• Стиль «управление по задачам». Стиль с высокой ориентацией
на решение стоящих перед организацией задач и полным
пренебрежением интересами персонала.
• Стиль «организационное управление». В этом случае средние
показатели производительности труда устанавливаются
заключением компромисса между требованиями к результатам
труда и интересами сотрудников.
• Стиль «групповое управление». Идеальный стиль управления,
при котором достигается оптимальная согласованность между
требованиями к результатам труда и интересами работников.

309.

• Лидерство - это способность влиять на
людей и побуждать их работать для
достижения целей.
• Влияние – поведение какого-либо
человека, которое изменяет отношение
и чувства к нему других людей.
• Существуют три подхода к пониманию
эффективного лидерства: подход с
позиции личных качеств, поведенческий
и ситуационный подходы.

310. Существуют некоторые условия, при которых различия проявляются различий в эффективности между лидером-мужчиной и лидером-

женщиной:
1. Близость лидерской и гендерной роли. Если от лидера требуется решение
задачи, а не сохранение хороших отношений внутри коллектива, то в этом
вопросе будут эффективнее мужчины. Мужчины более склонны к риску. У
женщин очень развиты коммуникативные способности, они не склонны к
риску, болезненно реагируют, когда их критикуют, когда им грубят и
оскорбляют. Женщины склонны использовать не официальные отношения.
2. Гендер подчинённого. Мужчины, занимающие лидерские позиции, будут,
более продуктивны управляя мужчинами.
3. Сфера деятельности. В каждой области, которую принято считать «мужской»
или «женской», будет превосходство того же пола. Традиционно «мужскими»
считаются военные и спортивные области, а «женскими» - образование и
социальная служба.
4. Стиль руководства. Мужской стиль руководства – авторитарный. Власть,
которую мужчинам даёт занимаемая должность, они используют,
рассматривают руководство как серию сделок с подчинёнными и стараются
не делиться информацией с ними. Женский стиль более демократичный. Они
гораздо чаще, чем мужчины замечают заслуги других, активно
взаимодействуют с подчинёнными и приглашают их к участию в управлении
фирмой.

311.

• Теория личных качеств. Согласно
этой теории, лидерами могут стать
люди, обладающие набором
определенных качеств: интеллектом,
способностью к руководству,
уверенностью в себе, инициативностью
и индивидуальностью, харизмой.

312.

Поведенческая теория. При характеристике лидеров исходят
из существования набора стилей поведения.
• Автократичный. Лидер отдаёт приказания; результатом
является их выполнение или невыполнение. Возможность
добиться выполнения приказания зависит от объёма
полномочий автократичного лидера награждать или наказывать.
• Поддерживающий. Лидер такого типа создаёт социальный
климат, в котором каждому хочется без принуждения всё
сделать как можно лучше. Такой лидер добивается этого путём
проявления внимания к своим подчиненным, использования
технологи положительного подкрепления, а при принятии
решений советуется с ними и руководит ими без мелочной
опёки.
• Ориентированный на задание. Лидер мобилизует имеющиеся
ресурсы и распределяет работу. Он сам составляет планы,
графики и устанавливает нормативы работы.

313.

• Ситуационный подход. Согласно этой
теории, эффективное лидерство
заключается в том, чтобы действия
группы сотрудников привести в
соответствие с целями организации (в
зависимости от текущих переменных
факторов) и добиться от них
оптимальной эффективности в их
достижении.

314. Контроль

• Контроль - это функция менеджмента по
оценке получаемых результатов и текущей
деятельности организации, а также
обеспечению нормального
функционирования организации по
достижению поставленных целей, как в
долгосрочной перспективе, так и при
оперативном руководстве. Контроль должен
предупреждать появление кризисных
ситуаций. Контроль, как и планирование, с
которым он неразрывно связан, является
непрерывным процессом.

315.

• Организация концентрируется на
достижении поставленных целей. От
качества целенаправленной работы
недвусмысленно зависит выживание
организации.
• Так как ресурсы, которыми
распоряжается организация, должны
быть использованы наилучшим
образом, нужно блюсти высокое
качество их использования, строго
держась тех стандартов, по которым
определяется эффективность или
результативность деятельности.

316.

Помимо главной коллективной задачи
(достижения общей цели организации),
состоящие в ней люди должны
выполнять функции контроля.
Потребность организации в
контролируемой деятельности
порождает необходимость
преднамеренно и упорядоченно
распределять функции. Так возникает
разделение труда между членами
организации.

317.

• Понятие контролируемой деятельности:
принятие стандартов деятельности,
оценка текущей деятельности,
сравнение текущей деятельности со
стандартом и осуществление, если
необходимо, корректирующих
вмешательств.

318.

Контроль включает в себя следующие действия:
• разработка стандартов, нормативов и масштабов
допустимых отклонений, соответствующих целям
организации и заложенным в ее планах задачам;
• разработка организационной системы контроля;
• измерение результатов, их оценка, сравнение со
стандартами;
• корректировка деятельности организации,
модификация целей, пересмотр планов,
перераспределение заданий, совершенствование
процесса управления, контроля и используемых
технологий.

319.

• Контроль распространяется на процесс
принятия в организацию новичков.
Проверяется соответствие качества
требуемой деятельности и поведения
каждого конкретного человека
установленным корпоративной
культурой стандартам индивидуальной
способности.

320.

• Контроль деятельности возможен, если
члены организации следуют указаниям
контролёров. Потому в организации
неизбежно устанавливаются отношения
подчинения и разделения властных
полномочий.

321.

Эффективный контроль должен отвечать следующим
характеристикам:
быть стратегическим, то есть направленным на достижение
целей организации;
охватывать все основные сферы деятельности организации,
внешнюю ситуацию и внутренние процессы (в том числе:
выполнение планов, расход ресурсов, состояние кадров,
соблюдение технологий, экономическую эффективность и
финансовые показатели хозяйственной деятельности);
контроль должен быть простым и экономичным, чтобы
выгоды, приносимые им, превышали затраты на его
проведение;
контроль должен быть гибким, система контроля должна
приспосабливаться к происходящим переменам;
контроль должен учитывать человеческий фактор, то есть
быть доброжелательным, не чрезмерным, учитывающим
мотивацию.

322.

Три разновидности контроля:
• Предварительный контроль связан с
подготовкой организации к началу работы.
Обычно он осуществляется по трём
составляющим: управленческие решения,
персонал и состояние материальных и
финансовых ресурсов организации.
• Текущий контроль - основной вид контроля и
осуществляется главным образом за
производственно-хозяйственной деятельностью,
а также за эффективностью работы организации,
её производительностью, прибыльностью.
• Итоговый контроль - оценка выполнения
организацией планов.

323.

• Контроль распространяется на
процесс принятия в организацию
новичков. Проверяется соответствие
качества требуемой деятельности и
поведения каждого конкретного
человека установленным
корпоративной культурой
стандартам индивидуальной
способности.
323

324.

• Контроль деятельности возможен,
если члены организации следуют
указаниям контролёров. Потому в
организации неизбежно
устанавливаются отношения
подчинения и разделения властных
полномочий.
324

325. Управление трудовыми ресурсами (HR- management)

• планирование потребности в ресурсах,
включающей прогнозирование, анализ
профессиональных функций,
• разработка политики по персоналу,
• наём работающих,
• поиск и отбор новых работников,
• обучение и повышение квалификации
работающих,
• разработка методов и стандартов оплаты труда,
• оценка выполнения работниками должностных
обязанностей,
• планирование развития персонала, включающее
карьерный рост и формирование кадрового резерва.

326.

• Служба управления персоналом
организации (НRМ – Human Recourse
Management) выполняет социальную
функцию, связанную с выявлением
степени удовлетворённости работников
своим трудом и его условиями. Важно
обеспечить непрерывное синергетическое
взаимодействие службы управления
персоналом со службой общественных
связей (PRM – Public Relations Management)
для обеспечения устойчивого потока
внутрикорпоративной информации с
обязательными каналами обратной связи.

327.

Планирование трудовых ресурсов:
определение общих целей;
прогнозирование изменений спроса
на рабочую силу за счёт внешних
факторов, таких, как технологические,
экономические, социальные и другие
изменения;
оценка уровня увольняемости и
прогноз величины замены;
определение дефицита работающих и
путей его преодоления.

328.

Найм рабочей силы: поиск претендентов на работу,
проведение с ними собеседования, тестирование,
оценка кандидатов и выбор одного из них.
Сотрудник, работник, воспринимается коллегами и
руководителями по трём основным «измерениям»:
• В физическом смысле: пол, возраст и иные
врождённые биометрические параметры.
• Как человек, обладающий определённым
набором способностей - интеллектуальных,
физических и социальных.
• Как личность, то есть как кто-то, имеющий
определённую натуру, определённый
индивидуальный склад характера, иные
психогенетические особенности.

329.

Тесты:
Тесты интеллекта - логическое и критическое мышление. Такой тест
выдаёт одну оценку. (Чаще всего применяют измерение
коэффициента интеллекта – IQ, который по сути является проверкой
мышления на банальность) .
Тест склонностей. Эти тесты дают набор оценок для разных
склонностей.
Тест достижения - тестирование прошлых знаний. Эти тесты также
дают набор оценок.
Тест предпочтения профессии - тест, который выявляет
предпочтения человека к той или иной профессии или роду занятий.
Тест личности - применяется для того, чтобы определить личностный
профиль человека, его темперамент и его предрасположенности к
чему-либо. (Популярны модификации MMPI – Миннесотского
тестирования личностного профиля по Айзенку. Его автор, психолог,
полагал, будто человеческая личность удовлетворительно
описывается показателями двух тестов – MMPI и IQ).
Результаты таких тестов противоречивы и не всегда обоснованы.

330.

В организации непонимание, неправильное восприятие
сотрудниками ситуации может возникнуть по
следующим причинам:
неясные и двусмысленные инструкции менеджеров;
неадекватные каналы связи;
неумение менеджеров обратить внимание на реакции,
вызванные их инструкциями;
воздействие влиятельных личностей или групп, которое
может привести к тому, что в нейтральной информации
могут быть фантомизированы негативные аспекты;
форма и содержание информации (инструкции)
противоречит предыдущей практики деятельности
(например, не соответствует культурным нормам
организации);
ситуация, когда информатор не проверяет информацию
на понятность и доходчивость, перед тем как её передать;
языковые и жаргонные искажения.

331.

Основные задачи менеджера при управлении персоналом - это
гармонизация отношений в коллективе. Для этого менеджерам
необходимо:
чётко сформулировать принципы и критерии желательного
типа поведения и довести их до сведения всех сотрудников
организации;
информировать сотрудников о причинах принимаемых решений,
предотвращать их неверное толкование;
морально и материально подкреплять желаемый тип
поведения;
игнорировать нежелательное поведение;
избегать наказания как основного способа достичь желаемого
типа поведения;
регулярно поддерживать работника после получения
желаемого результата: применять положительное подкрепление;
объективно оценивать условия, в которых получен или не
получен результат. Не искать «крайних», если объективные
условия не позволили добиться желаемого;
признавать не только чужие, но и свои ошибки.

332. Управление конфликтами

Конфликты бывают функциональными и
дисфункциональными.
• Функциональный конфликт ведёт к
увеличению эффективности деятельности
организации.
• Дисфункциональный конфликт снижает
потенциальные возможности коллектива и
может привести к разрушительным действиям
внутри организации.
• Конфликты делят на внутриличностные,
межличностные, конфликты между личностью
и группой, межгрупповые конфликты.

333. Управление производством

• Полная система производственной деятельности организации
называется операционной системой; она состоит из трёх
подсистем.
• Перерабатывающая подсистема осуществляет деятельность,
непосредственно связанную с превращением исходных ресурсов
(труд, материалы, капитал, информация, энергия) в продукцию
и/или услуги, поставляемые во внешнюю среду.
• Подсистема обеспечения не связана прямо с производством
продукции и/или предоставлением услуг во внешнюю среду, но
выполняет необходимые функции обеспечения
перерабатывающей подсистемы. Подсистема обеспечения
осуществляет также превращение исходных ресурсов в продукцию
и/или услуги, которые используются в перерабатывающей
подсистеме.
• Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной
организации, может быть составляющей частью
перерабатывающей подсистемы в другой.
• Подсистема планирования и контроля.

334.

Обязанности операционных менеджеров:
• разработка и реализация операционной
стратегии деятельности организации;
• разработка (проектирование) продукта,
разработка производственного процесса,
выбор места расположения
производственных мощностей,
проектирование предприятия, определение
стандартов и норм выполнения работ и
внедрение операционной системы;
• планирование и контроль текущего
функционирования.

335.

Классификация операционных систем
определяется по следующим признакам:
• Характер производимой продукции
(продукция, услуги, продукция и услуги).
• Тип перерабатывающей системы
(проектная система производства уникальная продукция или услуги),
мелкосерийная система производства,
массовое производство, непрерывный
процесс).

336.

Конкурентоспособность организации – способность привлекать и
сохранять потребителей. Конкурентоспособность можно обеспечить
различными способами:
снижение издержек производства ниже уровня издержек у конкурента;
минимизация общих затрат;
улучшение технических характеристик продукции;
повышение прочности изделия;
повышение надёжности изделия;
увеличение скорости доставки;
изготовление изделий или предоставление услуги по индивидуальному
требованию заказчика;
предоставление клиенту продукции в сочетании с соответствующими
услугами;
своевременное внедрение продукции на рынок;
снижение производственных запасов и задела;
производство по принципу «точно во время», то есть получение
материалов и комплектующих именно тогда, когда они нужны для
производства;
способность гибко регулировать объём производства в соответствии со
спросом.

337.

Проектирование операционной
системы включает:
проектирование изделий (услуг) и
процессов производства,
определение производственных
мощностей, места их
расположения, проектирование
предприятия и разработку
производственных операций.

338.

Проектирование изделий направлено на
удовлетворение потребностей клиентов организации.
При анализе конкретных требований потребителя к
изделию разработчик рассматривает относительную
значимость критериев:
стоимость,
качество,
экономичность эксплуатации,
элементы роскоши,
размер, мощность, прочность,
срок службы, надёжность в эксплуатации,
требования к обслуживанию, его простота,
универсальность использования,
безопасность эксплуатации.

339.

Для того, чтобы получить требуемые
характеристики изделия, в ходе
проектирования необходимо выбрать
варианты в следующих областях:
размеров и формы,
материалов,
соотношения стандартных и
специфических элементов,
модульных компонент,
избыточных компонент для повышения
надёжности,
элементов безопасности.

340.

При проектировании, разработчик процесса должен
проанализировать относительную значимость
критериев проектирования процесса производства:
производственной мощности,
экономической эффективности,
гибкости,
производительности,
надёжности,
ремонтопригодности,
стандартизации и постоянства результатов,
промышленной безопасности,
охраны окружающей природной среды,
охраны труда, промышленной санитарии и гигиены,
удовлетворения жизненных потребностей
работников.

341.

Чтобы обеспечить нужные характеристики процесса,
разработчик должен сделать выбор вариантов в
следующих областях:
тип перерабатывающей системы (проектная система,
мелкосерийное производство, массовое
производство, непрерывный процесс, комбинация
вышеперечисленных вариантов);
собственное производство или приобретение
некоторых комплектующих изделий;
выполнение некоторых задач своими средствами или
передача их субподрядчикам;
методы переработки;
степень механизации, автоматизации и
компьютеризации;
степень специализации труда рабочих и служащих.

342.

В современном производстве, ориентированном на выпуск товаров, широко
применяются технологии, основанные на применении компьютеров. Общая их
черта - они позволяют создавать гибкие производственные системы (ГПС).
Перечислим некоторые.
Система автоматизированного проектирования (САПР) – технология,
позволяющая разрабатывать техническую документацию с помощью
компьютеров.
Автоматизированная система управления производством (АСУП) – ряд
компьютерных технологий, с помощью которых управляют производственным
оборудованием и гибко изменяют технологический процесс.
Станки с программным управлением (роботы) – инструменты, которые
применяются для выполнения монотонных работ; операций, где требуется
высокая степень стабильности; работ опасных или неудобных для человека и
работ, использование на которых людей или животных запрещено законом.
Системы автоматического складирования и выдачи товаров (САС). Эти
системы не только исключают ручной труд, но и позволяют экономить
складские помещения, ускоряют складские операции и улучшают контроль
материально-технических запасов.
Сочетание названных технологий в системе, работающей под управлением
интегрированной информационной управляющей системы, называется
интегрированной автоматизированной системой управления производством
(ИАСУП).

343.

При разработке системы предоставления услуг необходимо учитывать ряд
специфических факторов.
Месторасположение предприятия по предоставлению услуг обычно
определяется месторасположением потребителей, а не исходных
материалов или, скажем, энергетической базой; исключения составляют
туристический бизнес и санаторно-курортное обслуживание, а также
предоставление сакральных услуг.
Календарное планирование работ зависит в основном от нужд
потребителей.
Определение и измерение качества работ может оказаться
затруднительным.
Производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу
со стороны потребителей, а не по среднему уровню.
Создание запасов продукции в периоды низкого спроса для их
использования при «пиках» спроса редко представляется возможным.
Эффективность работы сотрудника с трудом поддаётся измерению,
поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием
спроса со стороны потребителей, а не плохой работой служащего.
Крупные предприятия в сфере услуг встречаются реже, чем в
промышленности.
Маркетинг и производство иногда трудно различить.

344.

При принятии решения о месторасположении предприятий
обычно идут от общего к частному. Для удобства выделяют два
уровня. На макроуровне (континент, страна, район, город)
учитывают:
демографические и экономические факторы, влияющие на
размер и развитие основных рынков сбыта продукции
операционной системы;
источники и транспортные расходы по доставке материалов,
требующихся для операционной системы;
количество и качество трудовых ресурсов;
достаток энергии и воды;
политическую стабильность.
налоговую политику и поощрение экономического развития;
вопросы защиты окружающей среды;
стоимость земельного участка и строительства;
условия проживания (например, климат, систему образования,
медицинского обслуживания, культурную среду, рекреационные
возможности, уровень и состав преступности).

345.

К важнейшим факторам на микроуровне (площадка или
здание) относятся:
ограничительные нормы на развитие промзоны,
совместимость с соседствующими объектами;
размер, конфигурация и другие технические аспекты
площадки;
наличие предпочтительных видов транспорта;
объём транспортных перевозок у клиентов, подъезды;
наличие и стоимость энергоснабжения и других услуг, в том
числе пожарной охраны и системы удаления отходов;
внешний вид площадки, который может соответствовать или
не соответствовать характеру предприятия;
близость к жилым массивам и другим объектам,
необходимым для сотрудников;
расположение конкурентов, особенно для предприятий
розничной торговли или по предоставлению услуг.

346.

Процесс проектирования материально-технического объекта,
производственного предприятия состоит из ряда логически связанных этапов:
Сбор исходных данных. Проектировщик должен располагать подробной
информацией по:
А) схеме планировки производственного процесса, размещаемого на предприятии;
Б) заданной производительности и ассортименту выпускаемой продукции;
В) данным по площадке (размер, конфигурация) и любым существующим на
площадке зданиям (поэтажные планы, высота перекрытий, несущая способность
полов);
Г) строительным нормам и другим нормативным актам, относящимся к технике
безопасности, охране, защите окружающей среды.
Определение количества и типов производственных ресурсов, требующихся для
обеспечения заданной производительности.
Определение площади пола, требующейся для каждого производственного участка
или рабочего объёма.
Анализ связей между различными участками, в том числе: какие из них следует
расположить поближе друг к другу, а какие можно или должно разнести.
По результатам 3 и 4 этапов разрабатывается генеральная компоновка с указанием
всех размеров и места расположения каждого производственного и
вспомогательного участка. При этом обычно прорабатывают несколько вариантов.
Чёткое определение точного места каждой единицы оборудования, мебели и других
производственных ресурсов на каждом участке.

347.

• Проектирование работ включает
точное определение содержания
каждого вида работы в организации,
распределение этой работы между
работниками, определение степени
специализации (разделение труда).
• Нормирование труда заключается в
определении времени, требующегося
для выполнения той или иной работы.

348.

Система оперативного управления предприятием
включает:
управляемый процесс или параметр технологического
процесса;
информационный канал обратной связи для измерения
действительных результатов управляемого процесса или
значений параметра технологического процесса;
сравнение действительных результатов управляемого
процесса или значений параметра технологического
процесса с расчётной нормой (производительностью)
процесса или требуемыми значениями параметра
технологического процесса;
корректирующие действия при сигнале о выходе
производства за допустимые пределы;
систему планирования, которая задает показатели
контролируемого процесса.

349. Разработка бизнес-плана производства

Для экспертизы проекта требуется провести
исследования в следующих областях:
маркетинговый анализ;
технологический анализ;
финансовый анализ;
институциональный и юридический анализ;
экологическая оценка;
социальные аспекты;
экономический (народнохозяйственный)
анализ.

350.

Технологическая экспертиза
проводится по двум направлениям:
является ли предложенная технология
производства перспективной в пределах
ожидаемого цикла жизни проекта;
каковы затраты, связанные со
строительством объекта (если это
предусмотрено) или размещением его на
существующих производственных
площадях, закупками оборудования,
определением себестоимости будущей
продукции.

351.

Финансовый анализ проводится,
чтобы оценить ожидаемые
финансовые результаты
предполагаемых инвестиций.
Наиболее важные финансовые
показатели сводятся в следующие
группы:
показатели прибыльности;
показатели ликвидности;
показатели финансовой устойчивости;
показатели эффективности.

352.

Институциональный анализ
проводится для выработки
рекомендаций по вопросам:
планирования производства;
организационной структуры, в рамках
которой будет реализован проект;
методов управления и контроля (в том
числе контроля качества);
качества персонала.
При оценке правовых аспектов одним
из наиболее актуальных вопросов
является вопрос прав собственности.

353.

Экологическая оценка проекта в
зависимости от его характера, масштаба и
предполагаемого территориального
размещения включает: проведение оценки
воздействия на окружающую среду
(включая сравнительный анализ
альтернативных вариантов), с
последующей государственной
экологической экспертизой, или анализ
экологической эффективности, обсуждение
и согласование со специальными
уполномоченными в области охраны
окружающей среды органами.

354. Оперативное управление

• В качестве инструмента оперативного
управления производством часто
используется учётно-плановый график
Ганта (или его компьютерные версии),
который можно применять на всех этапах
оперативного управления производством:
при планировании, диспетчеризации, выдаче
нарядов на работу, контроле сроков
выполнения работ. График представляет
матрицу, в которой по ординате отложено
время, а выполняемые работы (по
подразделениям, мероприятиям, операциям,
станкам) откладываются по абсциссе.

355.

В оперативном управлении широко
применяется метод управления
проектами.
Проект – это совокупность задач или
мероприятий, связанных с
достижением запланированной цели,
которая обычно имеет уникальный или
неповторяющийся характер.
Руководители проектов отвечают за
три параметра реализации проекта:
сроки, расходы и качество результата.

356.

Существуют два схожих метода управления работами по
реализации проектов: метод критического пути и
метод оценки и пересмотра планов (в отечественной
практике их называют методами сетевого планирования и
управления). В этих методах проекты рассматриваются как
сети отдельных событий и работ (операций). Каждая
операция – это элемент проекта, на выполнение которого
требуется время; каждый элемент может задержать
выполнение других операций (работ). Основное различие
методов заключается в подходе к длительности операций.
Метод оценки и пересмотра планов допускает
неопределённость продолжительности операций и
анализирует влияние этой неопределённости на
продолжительность работ по проекту в целом. Этот метод
применим для очень сложных, например, космических
проектов. Метод критического пути исходит из того, что
длительность операций можно оценить с достаточно
высокой степенью точности и определённости.

357.

Применение метода критического пути для разработки
календарного графика работ по проекту предусматривает
выполнение четырёх этапов анализа:
Определение целей (в их числе – продолжительность,
стоимость и качество) и ограничений проекта (наличие
производственных ресурсов: рабочая сила).
Определение операций (работ), входящих в проект, и расчёт
их длительности.
Определение очерёдности операций и составление
сетевого графика (некоторые операции выполняются
последовательно, некоторые - параллельно).
Построение календарного сетевого графика на основе
оценок продолжительности операций.
Критический путь в проекте – самая долгая
последовательная цепочка операций. Длина критического
пути определяет продолжительность работ по выполнению
проекта.

358. Бизнес процессы в организационных системах

• Последовательность логически
связанных процедур, имеющая несколько
входов и выходов и предназначенная для
получения заданного конечного результата
(результатов).
• Совокупность видов деятельности,
которая имеет один или более видов входных
потоков и создаёт выход, имеющий ценность
для клиента;
• Непрерывная серия задач, решение
которых осуществляется в целях создания
выхода (результата).

359.

Интеграция всего комплекса процессов происходит в совокупности различных
взаимодействующих областей:
• взаимодействия личности, персон, коллектива с организацией или несколькими
организациями;
• процессов, протекающих в отдельной организации, в нескольких хозяйствующих
субъектах (поставщики – потребители, заказчики – подрядчики, холдинги), во
всём социуме;
• при интеграции подсистем и элементов организации;
• в процессах взаимодействия организации с потребителями;
• в области процессов взаимодействия организации с обществом;
• при взаимодействия организации с природой;
• в ходе интеграции функций менеджмента и функциональных аспектов
деятельности;
• в процессах интеграции уровней управления;
• в области интеграции систем менеджмента (менеджмент качества ,
экологический менеджмент , промышленная безопасность , охрана здоровья, в
соответствии с международными стандартами ISO);
• при интеграции этапов жизненного цикла продукции;
• в области интеграции технологий, технологических процессов.
Интеграция реализуется на основе ситуационного подхода, то есть учитывает
текущее синергетическое взаимодействие всех факторов внешней и внутренней
среды организации.

360. Бизнес процессы в организационных системах

• Горизонтальная иерархия внутренних и
зависимых между собой функциональных
действий, конечной целью которых является
выпуск продукции или отдельных её
компонентов.
• Совокупность этапов работ, начинающихся с
одного (или более начальных шагов (входов)
и завершающаяся созданием продукта
(услуги), необходимого клиенту (как
внешнему, так и внутреннему).

361. Бизнес процессы в организационных системах

• Связанный набор повторяемых или
уникальных действий, которые
преобразуют исходный материал или
информацию в конечный продукт в
соответствии с предварительно
установленными правилами.
• Совокупность взаимосвязанных деловых
операций.

362.

• Современная организация рассматривается как
совокупность различных потоков работ –
бизнес-процессов. В этом случае организация
представляется как динамическая система со
своими входами и выходами.
• Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с
внешней средой, определяют границы основных
бизнес-процессов первого порядка. Вместе с этим
внутри организации существуют потоки работ,
обеспечивающие основные бизнес-процессы
второго, третьего и т.д. порядка.
• Они также имеют свои границы, свои входы и
выходы. Содержание основных и вспомогательных
бизнес-процессов определяется содержанием
целей, достигаемых организацией.

363.

• Функциональный менеджмент
реализуется в целевой модели
организации, тогда как управление
процессами ориентируется на
проблемную модель, когда проблемы
рассматриваются не как препятствия
при достижении цели, а как
естественные условия
функционирования организации.

364. Блок-схема обобщённой концептуальной потоково-балансовой модели производственного участка промышленного предприятия

Отходы
Полуфабрикат
из блока (n-1)
364
Риск
потерь
Риск
травм
Процесс переработки
полуфабриката
технологией m (блок n )
Сырье
Энергия
Полуфабрикат
для блока (n+1)

365.

• Потоки бизнес-процессов постоянно
меняются. Они не является аналогом
функциональной структуры.
Перестройка информационных и
материальных потоков, технологий и
развитие персонала не считаются
событием для организации, а относится
к повседневным, рутинным явлениям.

366.

• Повышение эффективности и результативности работы
организации обеспечивается наилучшей организацией
материальных, энергетических, финансовых и
информационных потоков.
• Для того, чтобы уменьшить потери, которые неизбежно
образуются на границах взаимодействующих процессов и
функциональных систем, чтобы подметить «тонкие
места», cоставляют материальные, финансовые и
энергетические балансы.
• Процессы интегрируют.
• Известный шведский предприниматель и аналитик Бертил
Торекуль («Саге об ИКЕА»): «…элементы любого успешного
бизнеса тесно интегрированы. Фактически это единое
целое, и отсутствие одного звена в цепочке приводит к
нестабильности всей системы. Если компания перестаёт
уделять внимание отдельным элементам – будь то ценовая
политика, ассортимент, отношение к потребителю – её
может постичь крах»

367.

Значимость менеджеров в организации
характеризует уровень процессов. На
уровне организации в целом и в её
основных бизнес-процессах значимость
менеджмента (организационной
составляющей) очень высока, она
снижается в процессах более низкого
порядка (менее значимых) и
усиливается значимость точного
выполнения разработанных ранее
процедур (техническая составляющая).

368.

Сущностью концепции управления и предпосылками
реализации управления на основе бизнес-процессов
являются:
• понимание сотрудниками организации всего потока работ,
своей роли и уровня ответственности;
• представление сотрудникам максимальной свободы
действий;
• высокий уровень организационной и гражданской культуры;
• надёжные и эффективные связи на границах элементов
бизнес-процесса;
• обмен информацией в реальном масштабе времени;
• возможность перегруппировки элементов бизнес-процесса,
если того требуют интересы организации при решении
определённой проблемы (подвижность границ
субпроцессов);
• способность работников решать широкий круг задач;
• освобождение от управленческих стереотипов;
• нестандартное, творческое мышление работников;
• инициатива и импровизация вместо исполнительности;
• сильная и гарантированная мотивация.

369.

Менеджеры, управляющие процессами, должны делать
ставку на самоорганизующиеся начала:
сотрудникам организации, осуществляющим какой-либо
процесс, делегируются полномочия, в соответствии с
которыми они самостоятельно контролируют протекание
«своего» процесса и принимают корректирующие действия (в
рамках установленной компетенции), если параметры
процесса выходят за нормативные границы. Тем самым
сотрудники организации организуют процесс.
В случае, когда они не в состоянии продолжительно
справляться с этой задачей, когда их полномочия
недостаточны, они обращаются к субъекту управления –
менеджеру.
Менеджер в случае необходимости изменяет параметры
данного процесса и реинтегрирует его с другими таким
образом, что вся система выходит на новый, лучший уровень
функционирования.
Таким образом, эффективное управление процессами – это
комбинирование кибернетического и синергетического
подходов.

370.

• Чем ниже уровень, менеджера, который
он занимает в иерархии, тем большее
значение в его деятельности получает
кибернетическая составляющая (когда
важно протекание процесса в
установленных границах); чем выше
уровень, тем важнее
самоорганизующая часть (когда важно
развитие и приспособление
организации к изменениям во внешней
среде).

371.

Наномасштаб
Микромасштаб
Молекулы
Частицы
Обеспечение
безотходной
технологии
Интенсификация и
интеграция
процессов,
совмещение
процессов и
реакций
Мезомасштаб
Макромасштаб
Мегамасштаб
Процессы и
аппараты
Предприятие
Рынок, окружающая среда
Снижение
энерго- и
материалоёмкости путём
совершенствования
процессов,
оптимизации
традиционных методов
Интеграция,
моделирование,
оптимизация
технологических
процессов и
систем;
Оптимизация
энергетических
и материальных
потоков
Взаимосвязь
объёма
продаж,
энергетических и
материальных
ресурсов,
выбросов в
окружающую
среду
Сложность молекулярных механизмов
Сложность процессов и их промышленной реализации
Возрастание роли управленческого воздействия
Возрастание роли технологической составляющей
Возрастание важности самоорганизующей составляющей в системе
Возрастание важности кибернетической составляющей в системе

372. Интегрированная система менеджмента

• основой ИСМ может быть любая система,
отвечающая принципам стандарта ISO и
соответствующая требованиям предприятия;
• процесс внедрения может быть параллельным
или поэтапным;
• процесс внедрения должен иметь определённые
стадии, что делает возможным осуществление
контрольных и корректирующих действий
• процесс внедрения должен вестись совместно с
консультантом

373. Интегрированная система менеджмента

• основой ИСМ может быть любая система,
отвечающая принципам стандарта ISO и
соответствующая требованиям предприятия;
• процесс внедрения может быть параллельным
или поэтапным;
• процесс внедрения должен иметь определённые
стадии, что делает возможным осуществление
контрольных и корректирующих действий
• процесс внедрения должен вестись совместно с
консультантом

374.

375. Инновационный менеджмент

376. Инновационная деятельность

• создание и использование
интеллектуального продукта,
• доведение новых оригинальных идей до
реализации их в виде готового товара на
рынке,
• организация экспертиз, внедрение и
тиражирование изобретений ноу-хау, научнотехнических разработок, научных
произведений, открытий, промышленных
образцов, товарных знаков,
• проведение научно-исследовательских,
проектных, опытно-конструкторских,
маркетинговых исследований с целью
создания образцов новой техники и
технологий;
• патентно-лицензионная деятельность.

377. Теории жизненных циклов организации Ицхака Кальдерона Адизеса

• Когда уменьшается гибкость, организация
становится зрелой.
• Компания хорошо организована и управляема,
её позиции на рынке стабильны.
• Но в ней утрачивается дух творчества,
сокращаются инновации и не поощряются
изменения, которые и привели её к расцвету.
• Устойчивое положение организации на стадии
зрелости, вероятнее всего, приведёт её к стадии
спада и последующей гибели.

378.

• Инновационная деятельность
предприятия, реализуемая в рамках
стратегии развития, способна работать
как «омолаживающая инъекция» и
удерживать организацию между
стадиями роста и зрелости.
• Такой подход может на длительное
время укрепить положение предприятия
на стадии устойчивого роста и развития
с учётом давления, исходящего от
внутренних и внешних вызовов.

379.

• Инновационный менеджмент - особое
направление менеджмента,
обеспечивающее устойчивого развития и
конкурентоспособность предприятий с
помощью механизмов управления
инновационными процессами.
• Инновационный маркетинг – концепция
маркетинга, согласно которой
организация должна непрерывно
совершенствовать продукты и методы
маркетинга.

380.

ISO 56000:2020
Innovation management — Fundamentals and vocabulary
ГОСТ Р 56261-2014 Инновационный менеджмент. Инновации.
В различаются понятия инновационный менеджмент и менеджмент
предприятия в инновационной сфере деятельности.
• Инновационный менеджмент представляет взаимосвязанный
комплекс действий, нацеленных на достижение или поддержание
необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности
предприятия с помощью механизмов управления инновационными
процессами.напрямую не связанных с инновационной продукцией
или услугами.
• Система менеджмента предприятия в инновационной сфере
деятельности подразумевает более общий подход, чем система
инновационного менеджмента, охватывая при этом все его
элементы. Она используется в том числе, при разработке и
производстве инновационной продукции, когда доход от
инновационной деятельности еще не может поддерживать её.

381. Инновационный менеджмент

• ISO 56000 — серия стандартов по управлению инновациями,
включает следующие опубликованные документы:
• ISO 56002 "Инновационный менеджмент. Система
инновационного менеджмента. Руководство";
• ISO 56003 "Инновационный менеджмент. Средства и методы
инновационного партнерства. Руководство";
• ISO/TR 56004 "Оценка инновационного менеджмента.
Руководство".
• Также имеется несколько стандартов в разработке, в том числе:
• ISO 56005 "Инновационный менеджмент. Инструменты и методы
управления интеллектуальной собственностью. Руководство";
ISO 56006 "Инновационный менеджмент. Управление
стратегическим интеллектом. Руководство";
ISO 56007 "Инновационный менеджмент. Управление идеями";
ISO 56008 "Инновационный менеджмент. Инструменты и методы
измерения эффективности инноваций. Руководство".

382.

• инновационная идея ≠ подход к выработке
инновационных идей;
• инновационная технология ≠ технология
создания инноваций;
• инновационный продукт ≠ продукт (товар,
работа, услуга) инновационного
предприятия;
• инновационный менеджмент ≠ менеджмент
инновационного предприятия и/или
менеджмент инноваций;
• инновационный маркетинг ≠ маркетинг
инноваций.

383. Инновация и модернизация

• Есть грань, разделяющая понятия инновации и
модернизации.
• Инновация предполагает создание чего-то уникального и
нового, ранее не применяемого на практике и незнакомого
рынку.
• Модернизация дорабатывает уже существующее и знакомое
рынку до состояния приобретения дополнительных свойств,
улучшающих его потребительские характеристики.
• Основным поводом для проведения модернизации чаще
всего становится стремление повысить
конкурентоспособность продукции и, как следствие, получить
соответствующий положительный экономический эффект.
• Спустя некоторое время происходит критическое насыщение
возможностей модернизации, и она становится практически
невозможной, тупиковой и убыточной.

384. Пять областей влияния

1) способы преобразования ресурсов, ресурсо- и
энергоэффективность производства, его соответствие наилучшим
доступным способам и технологиям;
2) клиенты организации, а по сути, все её стейкхолдеры
(покупатели, поставщики, сотрудники, менеджеры, акционеры,
местное население, государство, всё общество) и их
установленные и предполагаемые потребности;
3) система взаимоотношений организации с внешней средой
(как и какие поставляются ресурсы, как и на какие рынки
осуществляется отгрузка результатов труда, как в организации
идет обмен информацией с внешней средой, как нанимаются и
увольняются сотрудники, каков к.п.д. использования
материальных и энергетических ресурсов, какое влияние
оказывает организация на окружающую природную и социальную
среды), особенности отношений с регулирующими органами,
способы информационного обмена с внешней средой;

385.

4) принципы организационной культуры
(насколько она обеспечивает эффективность
труда , развитие персонала и расширенное
воспроизводство знаний и навыков),
5) деятельность организации в области
НИОКР (как возникают инвенции и как
реализуются), как взаимосвязана деятельность в
области НИОКР с маркетингом, насколько она
учитывает предполагаемые потребности
клиентов организации и обеспечивает развитие
совокупности её ключевых компетенций.

386. Комплексный анализ триады:

• совокупность ключевых компетенций
организации –
• ресурсы, вовлечённые в деятельность
организации –
• установленные и предполагаемые
потребности, которые
удовлетворяются в результате
деятельности организации и динамика
их развития.

387. Стратегические вопросы

1) насколько динамика развития установленных
потребностей, которые удовлетворяются в результате
деятельности организации, и возникновение новых
опережает темпы развития совокупности ключевых
компетенций, и располагает ли организация достаточными
ресурсами, чтобы это отставание сократить;
2) какие ресурсы организации вовлекает в свою
деятельность, все ли ресурсы учтены, и какова
эффективность использования этих ресурсов.
3) есть ли у организации потенциальная возможность и
соответствующие ресурсы, чтобы за счёт развития
совокупности своих ключевых компетенций создать такие
продукты (товары, работы, услуги), которые
предвосхитят развитие потребностей клиентов
организации.

388. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

Научно-исследовательские и опытноконструкторские работы
• Научно-исследовательские и опытноконструкторские работы (акроним НИОКР), в
английском языке передаётся как Research &
Development (R&D) — комплекс мероприятий,
включающий в себя как научные исследования,
так и производство опытных и мелкосерийных
образцов продукции, предшествующий запуску
нового продукта или системы в промышленное
производство. Расходы на НИОКР являются
важным показателем инновационной
деятельности компании.

389.

Современные тенденции
развития организации

390.

Подходы к формированию концепции развития
организации на всех этапах её жизненного цикла:
• выявление явных и скрытых потребностей
общества, человека и способов их максимального
удовлетворения;
• рассмотрение организации как открытой
диссипативной системы, склонной к
самоорганизации;
• современная рыночная ситуация характеризуется
ограниченностью ресурсов, качественными
изменениями в сознании потребителя и ростом
неопределённости;
• организация может детерминировать внешнюю
среду внедрением стандартных процедур
управления и контроля производственной
деятельности в другие рыночные объекты,
сохраняя при этом их юридическую и финансовую
независимость;

391.

• учёт того, что редкость ресурсов становится
ещё одним фактором глобальной
самоорганизации и приводит в конечном
итоге к видоизменению конкурентных
отношений; они обретают черты кооперации
и получают цель общего выживания,
повышения рыночной определённости;
• использование для самоорганизации
глобальных информационных каналов;
• внедрение в деятельность организации
процессов аутсорсинга для комплексного
использования ресурсов;
• организация – совокупность процессов,
требующих постоянной переинтеграции;

392.

• комплексный и ситуационный подхода при
разработке и реализации стратегии
организации;
• принцип прозрачности организации для
потребителей, работников, владельцев,
органов государственного надзора,
населения, для общества;
• ориентация на качество и «экологичность»
организации;
• постоянный мониторинг флуктуаций внешней
среды соответствующих и
несоответствующих внутреннему ритму
развития организации и адаптация к ним
внутренней среды менеджмента.

393.

• Краеугольный камень современной
методологии менеджмента - адаптация.
Ничто в управлении не происходит
немотивированно, все имеет свою
причину, все определяется
сложнейшим переплетением многих
переменных, внешней и внутренней
среды организации. Поэтому для
менеджера очень важно предвидеть
тенденции развития и организации, и
общества.

394. Всеобъемлющий менеджмент качества

• Всеобъемлющий менеджмент качества
(Total Quality Management)
представляет собой особый,
специально разработанный процесс
управления, обеспечивающий
удовлетворенность всех потребителей
всеми товарами и услугами,
представляемыми компанией.

395. Концепция TQM

Концепция TQM базируется на следующих
фундаментальных принципах:
– ориентация всей деятельности организации на
потребителей, от удовлетворения требования
которых, зависит успех организации в рыночной
экономике.
– непрерывное совершенствование производства и
деятельности в области обеспечения качества.
– участие всего персонала в решении проблем
качества.
– смешение центра тяжести усилий в области
обеспечения качества в сторону совершенствования
управления персоналом.
– предупреждение несоответствий качества
требованиям потребителя, а не их ликвидация.
395

396.

Новая парадигма управления диктует
следующие характеристики современных
систем управления:
• небольшие подразделения,
укомплектованные малым числом
высококвалифицированных сотрудников;
• небольшое количество уровней управления;
• адаптивные структуры, сформированные по
типу групп (команд) специалистов;
• ориентированные на потребителя
процедуры и график работы организации.

397.

Организации будущего будут наделены следующими
чертами:
малые коллективы, в которых трудятся равные по
статусу и квалификации люди, что обеспечивает
большее социальное взаимодействие;
междисциплинарные навыки работников будут
отличать организацию будущего, в отличии от
бюрократической организации, где поощряется узкая
специализация;
автономные подразделения с ответственностью за
широкий круг проблем, в отличие от бюрократической
организации с функциональной ответственностью;
неформальная структура и поощрение
сотрудничества подразделений организации;
децентрализация принятия решений. Тенденция
смещения процесса принятия решений на более низкие
уровни, где возникает ситуация, требующая решений;
самоуправление. Менеджеры высшего звена будут
стремиться осуществлять функции руководства,
нежели управления;

398.

• проведение двусторонних проверок. Система, при
которой начальники оценивают своих подчиненных и
наоборот;
• менеджер в роли «тренера». Иерархический управляющий
не может работать в передовых организациях.
Квалифицированные сотрудники хотят работать под
началом и в команде с людьми, обладающими навыками
тренера, педагога, учителя;
• участие работников в собственности. Сотрудники
нуждаются в чувстве собственности. Собственность может
быть реальной (например, акции) или гипотетической;
• атмосфера корпоративности. «Если вы хотите, чтобы
ваши сотрудники хорошо обслуживали клиентов, вы должны
относится к ним серьезнее, чем к клиентам» (Б. Фромм);
• дух предпринимательства. Допускается свобода на
ошибочные действия;
• личный рост, т.е. не только повышение профессионального
уровня, но и улучшение личностных отношений;
• смещение власти – процесс замещения насилия и капитала
(основных рычагов власти в организационных структурах) –
знаниями (информацией, которая подверглась более
детальной обработке, с целью превращения её в орудие
власти).

399. Планирование работы менеджера

Самоменеджмент - это многоуровневый процесс
саморазвития менеджера как личности и организация его
личной деятельности.
Функции саморегуляции:
1. Выбор цели личной работы.
2. Планирование личного времени менеджера.
3. Резервы производительности и возможности
саморазгрузки.
4. Ритмы и гармония.
5. Контроль и самоконтроль.
6. Переработка информации и коммуникации.
7. Рационализация процесса мышления.

400. Как поддерживать мотивацию менеджера?

Как поддерживать мотивацию
менеджера?
Переосмысление личных целей.
Горизонтальное перемещение по
службе.
Подготовка резерва.
Расширение рамок деятельности.
Структурные преобразования в
организации.
Система обучения.
Участие в инновационных
проектах.

401. Эффективность, ритмы и гармония.

• Определение приоритета проблем,
подлежащих решению.
• Применение диаграммы Парето для
классификации проблем (основана на
принципе, разработанном в 1897 году
итальянским экономистом Вильфредом
Парето).
• Принцип Парето: небольшое число
факторов регулирует самый большой
процент целого (20% усилий дают 80%
результата, остальные 80% - лишь 20%
результата).

402. Матрица Дуайта Эйзенхауэра (34 президент США), или Принцип Эйзенхауэра, или Метод Эйзенхауэра

Матрица Дуайта Эйзенхауэра (34 президент США),
или Принцип Эйзенхауэра, или Метод Эйзенхауэра
4 категории дел по критериям — важности и срочности.
Задачи А. Важные и срочные. Например, критические ситуации,
проекты с «горящим» сроком. Задачи такого типа необходимо
выполнять без промедления.
Задачи Б. Важные и несрочные. Например, стратегическое
планирование в бизнесе, личностное развитие. Для задач данного
типа необходимо устанавливать временные рамки.
Задачи В. Неважные и срочные. Например, спонтанные просьбы
или поручения «сделать что-то сейчас и быстро», не относящиеся к
вашим непосредственным обязанностям и т. п. По возможности от
таких просьб следует отказываться или перепоручать.
Задачи Г. Неважные и несрочные. Это мелочи, отнимающие время
(перекуры, «пустая болтовня», «болтовня» по телефону, просмотр
сериалов и др. поглотители времени). Необходимо стремится
устранить такие дела навсегда из своей жизни.
402

403. Типичные ошибки при управлении временем

• Перенос сроков или откладывание
работы.
• Неэффективное делегирование
полномочий.
• Неумение работать с документами.
• Проведение ненужных совещаний.
• Неумение расставлять приоритеты.
• Неумение избавляться от «пожирателей»
времени.
• Неумение акцентировать свои усилия на
решении задач руководства и управления.

404. 10 наиболее распространённых ошибок управления

Отказ от делегирования.
Цели не согласуются с исполнителями.
Отказ от общения – Отказ от обучения.
Сопротивление изменениям.
Не уделяется время подчиненным.
Достижения работников не признаются.
Слишком серьёзное восприятие всего
происходящего.
• Стремление добиться быстрого устранения
проблем вместо их решения
• Постоянное недовольство подчинёнными.

405.

Принципы современного менеджера
мыслить и действовать стратегически, т.е. постоянно помня о
конечном результате;
уметь убеждать людей брать на себя ответственность и не бояться
риска (боязнь неудачи деморализует людей), награждать тех, кто не
боится риска;
создавать организацию, в которой люди бы знали, какая грандиозная
цель стоит перед ней и лично перед ними, и были бы готовы ее достичь;
постоянно совершенствовать свои знания, понимая, что успех может
стать злейшим врагом обучения;
осознавать, что единственной константой являются перемены.
Человек должен хотеть перемен, хотеть учиться и хотеть меняться. Надо
учитывать, что люди сопротивляются переменам, даже если они пойдут
им во благо. («Нельзя осчастливить человека против его желания»,
Цицерон);
обращать внимание не столько на решение проблем, сколько на
предотвращение их появления (когда проблема принимает серьезные
масштабы, с ней слишком поздно бороться);
предвидеть, развивать в себе интуицию;
понимать, что то, чего вы ожидаете, в действительности и
происходит;
концентрировать усилия на главном (необходимо определить 20%
действий, которые обеспечивают 80% результатов);
не принимать работу, которая выполнена не лучшим образом, иначе
в дальнейшем вам будут сдавать работу только такого качества;
наблюдайте, и вы сможете понять очень многое (Иоджи Берра).