Менеджмент организации

1. Факультет дополнительного профессионального образования

Менеджмент организации
Иванов Андрей Анатольевич
к.э.н., доцент
Директор бизнес-школы маркетинга и предпринимательства
РЭУ им. Г.В. Плеханова
Преподаватель программы профессиональной переподготовки «Единая
программа подготовки арбитражных управляющих»
Москва 2022

2. Вопросы

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Методологические аспекты менеджмента. Принципы и функции
менеджмента. Методы менеджмента.
Организационные структуры управления предприятием.
Технологии принятия решений в менеджменте.
Маркетинг в системе арбитражного управления. Организация
маркетинга.
Проведение собраний и деловых переговоров.
Управление конфликтами, изменениями и стрессами. Пути
разрешения конфликтов. Пути предотвращения стрессовых
ситуаций и понижения уровня стресса.
Понятие кризиса в организации. Управление персоналом в
условиях кризиса.

3. Литература для дополнительного изучения:

1. Аакер А. Дэвид. Стратегическое рыночное управление
2. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи
и оптимальные решения.
3. Кеннет Дж. Кук. – Малый бизнес: Стратегическое планирование.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.
5. Л. Иванов. Книга директора по маркетингу (Практические рекомендации)
6. Том Де. Марко Dead Line. Роман об управлении проектами
7. V. Менеджер Мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли
8. Девид Ален. Как разобраться с делами
9. У. Дж. Дункан Основополагающие идеи менеджмента
10. Хервиг Р., Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей
11. Ярославский В. Военные методы в бизнесе. Тактика (VIP-консультирование)
12. Степанов Д. Использование принципов классической китайской стратегии в современном
бизнесе (VIP-консультирование)
13. Дон. Шминке. 47 принципов древних самураев. Кодекс руководителей.
14. Джеральд Михаэльсон. Искусство войны для Менеджеров (50 стратегических правил
наступления и обороны в бизнесе)
15. Под ред. А.А. Филатова и К.А. Кравченко. Собственник и менеджер. Строим эффективный
бизнес
16. Кен. Бланшар. Одноминутный менеджер и обезьяны
17. Фридман А.«Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного
менеджмента»
18. М.Л. Абрамович. Бизнес по-еврейски 67 золотых правил

4. Немного о Менеджменте

(Менеджеры – самые
бесполезные люди, но
без них ничего не
работает)
Лес, люди, пилы..

5.

Методологические
аспекты менеджмента

6. Научные основы менеджмента. Предмет и метод

Научные понятия, отражающие сущность
менеджмента:
управление – как процесс воздействия на работников
в интересах достижения поставленных целей;
объект управления – люди, техника и технологии,
предприятие, проект и др.;
субъект управления – личность или кибернетическое
устройство;
организация как сфера деятельности менеджера;
функции менеджмента: планирование, организация,
мотивация, контроль + координация;
стиль управления (административный,
демократический, либеральный).

7. Предмет менеджмента

Предмет менеджмента как науки об
управлении охватывает
исследования законов и
закономерностей жизнедеятельности
организаций и отношений между
работниками в процессе
управления.
(Одно из правил: оптимальное количество
человек в рабочей группе 5-7, SMART и др.)

8. Метод менеджмента

В основе метода менеджмента, лежит подход,
позволяющий рассматривать управленческие
проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и
развитии.
В центре исследований в менеджменте находится
человек, который осуществляет производительную
деятельность, будь то руководитель или исполнитель.
метод менеджмента это
- научный анализ поведения человека в
организации; - взаимное влияние человека и
организации.
Почитайте труды Гастьева А.К. (1882-1939)
Центральный институт труда (ЦИТ)
О подготовке квалифицированных рабочих кадров в
области столярного дела и лесозаготовки и др.

9. Менеджмент (определение)

Комплексный процесс обеспечения
целенаправленной хозяйственной
деятельности организации, эффективного
использования факторов производства
(труда, капитала, земли) и финансов,
который основывается на системе принципов,
функций, методов и организационной
структуры управления организацией,
соответствующей условиям внешней среды.
Вопрос: деньги и капитал- в чем различие
понятий)

10. Почему некоторые люди/предприятия мало зарабатывают?

1….
2….
Загадка от Топ-менеджера компании MARS

11. Почему некоторые люди/предприятия мало зарабатывают?

ОТВЕТЫ:
1. Они делают то, что не нужно
людям.
2. Делают плохо то, что они делают
Выводы:
1. Продукция/услуги должны быть актуальными
2. Нужно совершенствовать свою деятельность
и/ или поднимать её ценность в глазах
клиентов
(Пример: Р. Казахстан, Нурсултан (Астана), ледяные
дожди)

12. История менеджмента (практические предпосылки)

Переход от ручного труда к использованию машин
в промышленности произошел в последней
четверти XVIII столетия:
Изобретены ткацкий станок с механическим челноком и
прядильная машина (1733 год) ;
Изобретение паровой машины (1769 г.) вместо
использования гидромеханизмов позволило
расширить территории размещения предприятий;
Изготовление новых средств производства потребовали
новых видов материалов, сырья и сформировали новые
отрасли промышленности. (Пример: компания XEROX,
Глобализация и факсы)

13. Историческая организация производства

Крупные фабрики и заводы объединяли на одном
предприятии тысячи рабочих, управление
которыми требовало новых подходов, иной
организации и внутрипроизводственного
разделения труда.
Войны порождали и жестокие методы
управления. Пример подхода к
управлению - "Дисциплинарный
кодекс" (Р. Аркрайт (1732-1792) )

14. «Дисциплинарный кодекс» Ричарда Аркрайта (текстильного промышленника)

работник должен быть на фабрике, на своем
рабочем месте в 5.30 утра;
при опоздании на 10 минут рабочего не пускали на
фабрику до перерыва на завтрак и он лишался 1/4
части дневного заработка;
есть, пить, делать перерывы можно было лишь с
разрешения управляющего и по его распоряжению;
в последующем было введено правило найма на
работу и увольнения, по которому рабочий
фактически не мог в одностороннем порядке
расторгнуть договор о найме.
Организацию своего труда и действия работник
должен подчинить строгому ритму работы машин

15. Классическая, или административная, школа менеджмента 1920-1950гг.

Основываясь на необходимости
рационального ведения хозяйства,
исследовались и применялись на практике
способы и возможности совершенствования
управления организацией в целом.
Возглавил и развил это направление в
менеджменте француз Анри Файоль (18411925), он управлял 58 лет большой
горнодобывающей компанией и вывел ее на
передовые позиции в мире.

16. 14 Принципов административного управления А.Файоля

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Разделение труда
Власть - ответственность
Дисциплина
Единство распорядительства (Единоначалие)
Единство руководства (Единая цель и единый план)
Подчинение индивидуальных интересов общим
Вознаграждение персонала (справедливая оплата труда,
устраивающая персонал и организацию)
8. Централизация/децентрализация (нахождение
оптимальной величины дающую наилучшую общую
производительность)
9. Иерархия
10.Порядок (все находится на своих местах в нужное время)
11.Справедливость (сочетание доброты и правосудия)
12.Стабильность персонала
13.Инициатива
14.Единение персонала (Неприемлем принцип «разделяй и
властвуй»)
……

17. Решение вопросов управления, повышения производительности труда

Основателем научного менеджмента стал
Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915).
Начав трудовую деятельность простым рабочим, он
прошел сложный путь в иерархии управления и дорос
до должности главного инженера сталелитейной
компании.
Путем практических опытов и экспериментов на
предприятиях ему удалось решить ряд важнейших
вопросов управления, связанных с повышением
производительности и интенсивности труда.
В 1911 г. он опубликовал по итогам своей
практической работы книгу "Принципы научного
управления"

18. Научный подход к менеджменту Решение проблем рационализации применения капитала и труда:

Технические усовершенствования и нормирование
труда; оптимизация способов выполнения заданной
работы (урока); изучение затрат как времени на
отдельные трудовые операций; На основе разработанных
норм
и
нормативов
устанавливались
стандарты,
следование которым было обязательным.
Производственное
обучение
рабочих
и
распространение передовых приемов и методов
работы среди всех рабочих; определение и отбор
работников по их способностям.
Обоснование
необходимости
выделения
управленческого труда в самостоятельный вид
трудовой деятельности; признание его отдельной
специальностью
и
формирование
на
производстве
специалистовуправляющих
функциональными
подразделениями предприятий, т.е. функциональных
менеджеров.
Вопрос: Какая компания придумала визуализацию
«автопробок» на электронной карте (приложении)?

19. Концепция рациональной бюрократии. Макс Вебер (1864-1920)

«Бюрократия» - необходимое действие
управленческих структур для обеспечения
порядка, точности, скорости и предсказуемости
действий предприятия и его персонала.
для нормального функционирования
организации необходимо выработать правила и
процедуры поведения работников в процессе
производства.
организация должна обладать рядом
признаков, которые являются определяющими в
ее деятельности. Алгоритмизация функций,
максимальное устранение человеческого
фактора.

20. Признаки рациональной бюрократической организации:

разделение труда по функциональному признаку и
видам деятельности;
иерархический принцип и зависимость числа уровней
иерархии от количества управляемых;
система правил, норм и формальных процедур,
определяющих права и обязанности работников и их
поведение в конкретных ситуациях;
построение системы внутренних отношений
работников на формальных, а не на личностных
отношениях;
прием на работу с учетом квалификации и на
конкурсной основе;
продвижение работников по службе на основе
приобретенного опыта и выслуги лет, четкая система
карьеры для квалифицированных работников с
тенденцией их продвижения по службе и удержания в
организации.

21. Цель рациональной бюрократической организации

Организованный бизнес-процесс,
приносящий пользу c достаточно
приемлемым качеством.
Электроника:
безопасность/экономичность /комфорт.
Примеры (не тяжелые активы):
ZOOM (аналоги SberJaZZ, Яндекс
Телемост, Webinar.ru и др.), Booking,
Play-Maркет.

22. Школа человеческих отношений

Возглавил новое направление,
получившее название школы
человеческих отношений, профессор
Гарвардского университета Элтон Мэйо
(1880-1949).
Э. Мэйо, видный специалист в области
менеджмента, с группой инженеров
провел ряд научных экспериментов в
компании "Вестерн электрик",
впоследствии ставших известными как
"Хоуторнские эксперименты"1924 и 1932
Вестерн Электрик.

23. Научные выводы Э. Мэйо состоят в следующем:

четко разработанные трудовые операции и высокая
заработная плата не всегда приводят к повышению
производительности труда;
внутренние силы взаимодействия в коллективе или
группе работников между собой могут превзойти
усилия руководителей;
поведение человека на работе и результаты его
труда во многом зависят от социальных условий и
отношений между рабочими и менеджером;
в отличие от Ф. Тейлора, Э. Мэйо считал, что
рабочий по своей природе неленив и если ему
созданы необходимые условия, то он будет
проявлять инициативу и трудолюбие.

24. Сущность менеджмента как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц" Мери Паркер Фоллет (1868-1933)

Сущность менеджмента как "обеспечение
выполнения работы с помощью других
лиц" Мери Паркер Фоллет (1868-1933)
Для успешного управления менеджер должен:
отказаться от формальных отношений с рабочими
стать их лидером
всегда считаться со складывающейся ситуацией
действовать исходя из конкретных условий, а не из
предписанных функций управления
заботиться о формировании коллектива
сплачивать его вокруг себя
создавать атмосферу дружелюбия, взаимной помощи и
поддержки каждого работника.
Центр исследований переместился с поисков резервов
роста производительности труда, за счет
совершенствования процесса производства, на человека
и его поведение (Бихевиоризм - начало XX в.)

25. Бихевиоризм (англ. behaviour - поведение)

Бихевиоризм (англ. behaviour поведение)
как направление в психологии
возник в начале XX в. и стал
предметом внимания менеджеров,
которых особенно интересовали
вопросы реакции работников на
различные стимулы к труду.

26. Со второй половины 30-х гг. школа человеческих отношений дополнилась поведенческими концепциями

Вклад в развитие этой концепции внесли
ученые Абрахам Маслоу (1908-1970) и Дуглас
Мак-Грегор (1906-1964)
А. Маслоу разработал теорию, потребностей,
известную как "пирамида потребностей".
Дуглас Мак-Грегор разработал теорию двух
типов поведения человека на работе и в
соответствии с этим двух способов управления
работниками.Это теории "X" и "У".
Х- сотрудники изначально
ленивы. Мотивация: жесткий
контроль, деньги, наказания
У- сотрудники амбициозны и
инициативны. Мотивация:
создание условий для творчества и
самореализации

27. Требования к управленческому персоналу (Социально-трудовая концепция):

умение подобрать персонал
нижестоящего уровня;
четко распределять между ними
служебные обязанности;
уметь намечать цели и
координировать работу
подчиненных;
осуществлять контроль.

28. Теории мотивации и потребности человека

В литературе последних лет четко
выделились две группы теорий
мотивации: содержательные и
процессуальные.
Первые основаны на анализе
потребностей человека;
Вторые - на оценке ситуаций,
которые возникают в процессе
мотивации.

29. Основополагающие теории мотивации

Потребности
низших уровней
Потребности высших уровней
Содержательные
Самореализация
(самовыражение)
Уважение
Процессуальные
Цель
Усилия
Социальные потребности
Безопасность и защищенность
Физиологические потребности
Иерархия потребностей человека по А. Маслоу.
Ожидание
Валентность

30. Валентность (определение)

предполагаемая степень
относительного удовлетворения или
неудовлетворения, возникающая
при получении определенного
вознаграждения и
самоидентификации результата
труда.

31. Процесс мотивации

Потребности
(недостаток)
Побуждения
(мотивы)
Поведение
(действия)
Оценка результата:
1) полное удовлетворение;
2)частичное удовлетворение;
3)отсутствие удовлетворения.
Цель

32. Потребности

Это нужда или недостаток в чем-либо
необходимом для поддержания
жизнедеятельности человека, социальной
группы или общества в целом (служат
внутренними побудителями активности).
Различают потребности врожденные,
первичные (естественного
происхождения) и приобретенные
(социальные).

33. Содержательный подход к мотивации (иерархия потребностей А. Маслоу) сформулирована в 1940 г.

34. Теория приобретенных потребностей (Д. Мак-Клелланд)

В отличие от Маслоу, представил
потребности без иерархичности в виде
групп:
Успех(достичь поставленных целей более
эффективно, чем прежде)
Власть(стремлении оказывать влияние на
поведение людей)
Причастность(установления хороших
отношений с коллективом, получения его
одобрения и поддержки - широкие контакты
и обеспеченность информацией)

35. Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические факторы (условия труда, заработная
плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на
степень удовлетворенности работника.
(связаны с окружающей средой)
Улучшение факторов выше определенного предела не
воспринимается как мотивация.
Мотивирующие факторы по Герцбергу:
признание, содержание работы,
ответственность,
продвижение и др.
(связаны с характером и сущностью работы)
Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является
мотивирующим
фактором,
не
соответствует
условиям
большинства российских предприятий и уровню жизни
населения России. Да и экономисты других стран относят
заработную
плату к наиболее действенным факторам
мотивации.

36. Мак-Грегор выделяет две основные теории управления: "X" и "Y".

Мак-Грегор выделяет две
основные теории управления:
"X" и "Y".
Мотивация осуществляется в значительной мере через
стили управления, которые определяются
соответствующими теориями (концепциями).
Теория "X"
Человек не любит работать.
Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать
наказанием за невыполнение установленных обязанностей.
Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает
ответственности и не проявляет инициативы.
Теория "Y"
Человек любит работу, самостоятельность и
ответственность.
Контроль должен быть очень мягким, незаметным.
Следует избегать команд и приказаний.

37. Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания В.Врума
базируется том, что человек при достижении
определенной цели вырабатывает адекватный стиль
поведения, надеясь на получение желаемого
результата.
В теории ожиданий подчеркивается, что важны
взаимосвязанные явления: затраты труда —
результаты плюс вознаграждение и валентность.
По мере уменьшения взаимосвязи в паре «затраты
труда — результаты» мотивация может ослабевать.
Валентность (степень удовлетворения
вознаграждением

38. Теория справедливости

В теории справедливости, известной как пятый
принцип Эмерсона («справедливое отношение к
персоналу»), так же, как и в теории Врума,
рассматривается взаимосвязь результата и
вознаграждения.
Отличие состоит в том, что результат и вознаграждение
одного работника рассматриваются в связи с
вознаграждением, полученным другими работниками.
Если человек считает, что за одинаковую работу он
получает меньшее вознаграждение, то, наряду с
ослаблением мотивации, в коллективе возникает
дополнительное нездоровое психологическое
напряжение.

39. Модель Портера — Лоулера

Комплексная теория мотивации Лаймана Портера и
Эдварда Лоулера включает как составные элементы теории
ожиданий и справедливости (5 переменных):
Затраченные усилия
Восприятие
Полученные результаты
Вознаграждение
Степень удовлетворения
(Уровень затрачиваемых усилий зависит от того, насколько
человек верит в существование прочной связи между
затратами усилий и возможным вознаграждением)

40.

Принципы и функции
менеджмента

41. Принципы менеджмента

— это общие закономерности и
устойчивые требования, при
соблюдении которых
обеспечивается эффективное
развитие объекта управления
(предприятия/проекта).

42. Принципы менеджмента

1. Целевой направленности. (Менеджмент предполагает
установление конкретной цели для управляемого объекта)
2. Иерархической упорядоченности.
3. Научной обоснованности и оптимальности (использовать
достижения науки)
4. Права на интерес (гармония между интересами организации в
целом и интересами ее участников).
5. Новаторства (перемены неизбежны-это не бедствие, а признак
жизни и развития)
6. Рационального соотношения единоначалия и
коллегиальности (ответственность все равно на менеджере)
7. Приоритетности самореализации (раскрытие руководителем
способностей подчиненных наилучшим образом –направить на
достижение целей организации)

43. Не забываем и …14 Принципов административного управления А.Файоля

1. Разделение труда
2. Власть - ответственность
3. Дисциплина
4. Единство распорядительства
5. Единство руководства
6. Подчинение индивидуальных интересов общим
7. Вознаграждение персонала
8. Централизация (децентрализация)
9. Иерархия
10. Порядок
11. Справедливость
12. Стабильность персонала
13. Инициатива
14. Единение персонала

44. Функции менеджмента (?)

1…
2…
3…
4…
5..

45. Функции менеджмента

1. Планирование
2. Организация
3. Мотивация
4. Контроль
5. Координация
(Основа всего- рациональные
действия)
Столкнуть дело с мёртвой точки

46. Планы

не должны носить директивного
характера, а меняться в соответствии с
конкретной ситуацией.
Органической составной частью
планирования становится составление
прогнозов, показывающих возможные
направления будущего развития
организации, рассматриваемой в тесном
взаимодействии с окружающей ее
средой.

47. Планирование даёт ответы на следующие вопросы:

Каково положение организации в
настоящий момент? Для этого
необходимо провести диагностику
организации на функциональном уровне
управления;
Каковы должны быть цели
организации? Необходимо рассмотреть
возможности и угрозы организации, а так
же правильность постановки целей.
Как организация сможет достичь
своих целей? При помощи грамотной
мотивации персонала и наличии
необходимых ресурсов

48. Организация

-вторая функция управления, задачей
которой является формирование
структуры организации, а также
обеспечение всем необходимым для ее
нормальной работы - персоналом,
материалами, оборудованием, зданиями,
денежными средствами и др. В любом
плане, составляемом в организации,
всегда имеется стадия организации, т. е.
создания реальных условий для
достижения запланированных целей.

49. Вторая задача функции организации

- создание условий для
формирования такой культуры
внутри организации, которая
характеризуется высокой
чувствительностью к изменениям,
научно-техническому прогрессу,
единым для всей организации
ценностям.

50. Мотивация

- это деятельность, имеющая целью
активизировать людей, работающих в
организации, и побудить их эффективно
трудиться для выполнения целей,
поставленных в планах. Для этого
осуществляется их экономическое и
моральное стимулирование, обогащается
само содержание труда и создаются
условия для проявления творческого
потенциала работников и их
саморазвития.

51. Факторы мотивации:

разнообразие работы по
содержанию, рост и расширение
профессиональной квалификации
работающих, удовлетворение от
полученных результатов,
повышение ответственности,
возможности проявления
инициативы и осуществления
самоконтроля и т.д.

52. Контроль -

Контроль это управленческая деятельность, задачей
которой является количественная и
качественная оценка и учет результатов
работы организации. Главные
инструменты выполнения этой функции это наблюдение, проверка, учет и анализ.
В общем процессе управления контроль
выступает как элемент обратной связи,
так как по его данным производится
корректировка ранее принятых решений,
планов и даже норм и нормативов.

53. Координация

- это центральная функция
процесса управления,
обеспечивающая его
бесперебойность и непрерывность.
Главная задача координации –
достижение согласованности в
работе всех звеньев организации
путем установления рациональных
связей (коммуникаций) между
ними.

54. Инструменты координации

отчеты,
интервью,
собрания,
компьютерная связь,
средства радио- и телевещания,
документы.

55. С помощью координации

устанавливается взаимодействие
между подсистемами организации,
осуществляется маневрирование
ресурсами, обеспечивается
единство и согласование всех
стадий процесса управления
(планирования, организация, мотивации и контроля), а также
действий руководителей.

56. Управленческая поговорка

Лень Матушка –
Dead line Батюшка

57. Методы менеджмента

1. Административный метод управления (достигается поставленный
результат, но не предоставляется возможность его развития,
поощрение исполнительности, а не инициативности).
2. Организационно-правовой метод. Определяет организационноправовую форму фирмы, условия функционирования, структуру
организации, регламенты и ответственность персонала
3. Экономический метод. Метод основан на материальной
заинтересованности работников. Для большей заинтересованности
работников денежные выплаты (заработная плата, премии)
привязываются к прибыли или достигнутым результатам.
4. Социально-психологические методы.
Создание благоприятного морально-психологического климата в
коллективе и доверительных отношений между руководителем и
подчиненными; предоставление возможности развития и реализации
личных способностей работников

58. Анализ внутренней среды Внутренние переменные организации:

1. Цели
2. Структура
3. Задачи
4. Технологии
5. Люди

59. Цели

Это конкретное конечное
желаемое состояние предприятия
в котором оно должно находиться
через определенный интервал
времени

60. Цели бывают

- Оперативными
- Стратегическими
Отличаются:
- Временным интервалом (горизонтом
планирования)
- Уровнем и масштабом принятия решений
- Сложностью, которая выражается в
наличие обратных связей
- Уровнем декомпозиции

61. О достижимости целей и ответственности (по SMART)

62. Вспоминаем…критерии качества целей SMART:

1. Конкретными
2. Измеримыми;
3. Ориентированными во времени
(долгосрочными, среднесрочными,
краткосрочными);
4. Достижимыми;
5. Взаимоподдерживающими
6. Непротиворечивыми (невыводимыми
друг из друга).

63. Структура (организации)

Логическое взаимодействие уровней
управления и функциональных
областей, построенных в такой
форме, которая позволит наиболее
эффективно достигать целей
организации.

64. Структура имеет две составляющие:

Разделение труда – связано с закреплением
работы за специалистами, которое
подразделяется по горизонтали (связано с
профессиональным разделением) и по
вертикали (строгая подчиненность и
соблюдение иерархии управления).
Сфера контроля осуществляет нормирование
и учет фактических отклонений от
запланированных результатов в качественных
и количественных показателях.

65. Задачи –

это предписанная работа или серия
работ, которая должна быть
выполнена в заранее
установленные и оговоренные
сроки и разделена на три
составляющие:
1. Работа с людьми;
2. Работа с информацией;
3. Работа с предметами.

66. Самым важным моментом работы является -

Самым важным моментом
работы является частота повторения задач и время
для её выполнения.
Время выполнения задач
увеличивается по мере перехода от
нижнего уровня управления к
верхнему.

67. Технологии –

это сочетание квалификационных
навыков, оборудования, знаний для
осуществления желаемых
преобразований в материалах,
информации и отношениях между
людьми.
Задачи и технологии тесно
взаимосвязаны и влияние данных
переменных привело к стандартизации
и механизации процессов.

68. Люди –

центральный фактор любой модели
управления, который связан с тремя
основными аспектами человеческой
переменной:
1. Поведение отдельных людей;
2. Поведение людей в группе;
3. Поведение самого руководителя.
Следствием поведения людей в организации,
является сочетание мотивационных установок,
индивидуальных характеристик в зависимости
от внешней и внутренней среды.

69.

Организационные
структуры
управления
предприятием

70.

Счастье как часы, чем проще
механизм, тем реже
ломается…

71. О СТРУКТУРАХ УПРАВЛЕНИЯ

Все орг.структуры управления
можно разделить на 2
направления:
Бюрократические:
Ориентированные на
ряд постоянно
повторяющихся задач
Крупные фабрики,
заводы (гос. Сектор)
Органические
(они же адаптивные):
ориентированные на ряд
постоянно меняющихся
задач
Малые и средние
предприятия (бизнес)

72. Требования к разработке организационных структур

1. Перечень функций организации формирует
структуру;
2. Закрепление одной функции за двумя
структурными подразделениями не
допускается;
3. Одному субъекту управления не должно
подчиняться более 6-7 единиц управления.

73. Классификация оргструктур

Бюрократические:
• Линейная
• Линейно-штабная
• Функциональная
Органические:
• Матричная
• проектная
• бригадная
• сетевая
- Дивизиональная

74. Линейно-штабная структура

Руководитель
Линейная структура
Управляющее воздействие на объект управления принадлежит
одному лицу.
Это руководитель, который управляет вверенным ему объектом,
спрашивает с подчиненных за работу и сам отвечает за данное
направление.
Все операции руководитель выполняет самостоятельно.
Такая структура функционирует в небольших организациях,
а в крупных — на низшем уровне управления
Линейно-штабная структура
Руководитель
Штаб

75. Образуется специальный отдел, например отдел снабжения, он выполняет все функции связанные со снабжением, сам принимает решения

Функциональная
организационная структура
относится к
горизонтальному построению
структур. Для нее
характерен процесс
выделения отделов
(департаментов).
В ней появляются
специалисты или отделы по
основным базовым функциям
управления, и эти
Образуется специальный отдел,
например отдел снабжения, он выполняет подразделения имеют право
принимать решения по
все функции связанные со снабжением,
сам принимает решения по снабжению и данной функции, за которою
они и отвечают.
несет ответственность за выполненные
или не выполненные действия.

76. Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

77. Линейно-функциональная структура

Директор
Главный
специалист
Заместитель
Ф
Ф
Ф
Ф
Начальник
Ф
Ф
Примечание: Ф – условное изображение руководителя
функциональной службы

78. Территориальная дивизиональная структура (региональная специализация)

Позволяет
учитывать местное
законодательство
и обычаи
располагаясь
непосредственно в
данной стране, а
не проводя
процессы продаж
из головного
офиса.
Примечание: дивизиональная структура есть совокупность
линейно-функциональных структур с управлением из единого центра,
в котором сосредоточены функциональные подразделения
организации.

79. Продуктовая дивизиональная структура

Формирование дивизионов по конкретному продукту или
товару. Концентрация на одном направлении.
Каждый из дивизионов занят только производством и продажей
данной продукции и никак не связан с другой продукцией
Считается, что если специализировать производства товара на
одном предприятии, то это даст больший эффект чем если бы
на одном предприятии производили сразу три вида продукции.

80. Потребительская (специализация) дивизиональная структура

В такой структуре
выбираются
важнейшие для
организации
потребители, и для
них создается
специальное
Дивизиональные ст
подразделение
руктуры более
(базовый дивизион
гибкие и лучше
или СБЕ), которое
приспосабливаются
работает только с
к изменениям
данным клиентом.
Эти структуры в большей степени ориентированы на результат,
за счет лучшей работы с потребителем.

81.

82. Сетевая структура

Б
Г
А
В
Примечание: А – начало сети; Б,В,Г – промежуточные стадии; Д – конец сети;
- дуги сети.

83. Основные стадии процесса управления: отличия стратегического и оперативного управления

Стратегическое управление предприятием включает 5
основных компонентов, образующих цепь перспективно
целевых решений:
Видение
Сфера
бизнеса
Миссия
Стратегии
Программы
и планы
Оперативное управление предприятием осуществляется
при помощи 5 основных функций:
Планирование
Организа
ция
Мотивация
Контроль
Координация
Управление активами и ресурсами – оперативное
Управление потенциалом организации - стратегическое

84. Видение организации –

Это образное представление смысла
деятельности и перспектив организации;
демонстрирует всем сотрудникам и
общественности: Что представляет
собой организация, к чему ей
стремиться и какой она должна быть.

85. Миссия - это деловое понятие отражающее предназначение бизнеса и его основную цель. В отличии от виденья

Отличием миссии, от виденья является
то, что миссия характеризует только
настоящее организации:
Миссия детализирует статус
предприятия и обеспечивает
аргументы для выработки целей и
стратегий на различных
организационных уровнях.

86. Целеполагание и формирование стратегии фирмы

Объем
производства
и реализации
продукции
(тыс. шт.)
60
«Видение организации»
перспективные прогнозы и
цели предприятия
Стратегии
организации
50
Корректировка
40
миссии
30
Реальная ситуация
Неудачная ситуация
20
10
0
1
2
3
4
5
T ( лет )

87.

Формулировка миссии
Формулировка видения
В чем состоит миссия
компании?
Для потребителей
Чем отличается
компания от
конкурентов в случае
успешной реализации
миссии?
Аспект отношений с
потребителями
Способности компании
к развитию и
инновационной
деятельности
Аспект развития и
обучения
Для работников
Аспект трудовых
ресурсов
Для внутренних бизнеспроцессов
В финансовой
деятельности
Аспект внутренних
бизнес-процессов и
поставок
Аспект финансовой
деятельности
Какие факторы будут
ключевыми для
успешной реализации
нашей миссии?
Какие действия
необходимо
предпринять для
мобилизации
ключевых факторов
успеха?
Какие показатели
будут ключевыми для
нашей деятельности?
Разработка новой структуры показателей в компании на базе BSC

88.

Технологии
принятия решений в
менеджменте

89. Элементы управленческой деятельности

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Индивидуальный уровень
Организационный уровень
ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДГОТОВКА
Восприятие
•Вербальные коммуникации
•Невербальные коммуникации
Организационные коммуникации
•Управленческие информационные
системы
•Кросс-культурные коммуникации
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

90. Цель любого действия

1. Эффективное достижение целей
Эффективность= Результат
Затраты
2. Не упускать тактику
(Многомиллионный контракт и встреча в аэропорту
делегации из Японии)

91. Управленческие решения определяют

эффективность деятельности
возможность устойчивого
развития
выживаемость в быстро
изменяющемся мире

92. Управленческие решения в процессе менеджмента

Эффективность решения определяется его
обоснованностью, прогрессивностью и
степенью успешности его реализации.
Принятие решений - это процесс поиска
целей и разработки мероприятий по их
достижению. Отсюда и решения можно
классифицировать
на
решения,
обеспечивающие
достижение
целей
краткосрочных
и
долгосрочных,
экономические, социальные, политические и
так далее.

93. Содержание основных решений в рамках функций менеджмента

Наименование
Содержание типичных управленческих
функций
решений
менеджмента
Формирование целей Формулирование миссии организации
Формирование стратегических целей
Планирование
Формирование функциональных политик
(производственной, финансовой, кадровой,
инвестиционной, маркетинговой и т.д.)
Разработка целевых программ
Разработка целевых проектов
Организация
Формирование структурной политики организации
Формирование организационной структуры
Разработка положение и должностных инструкций
Контроль и оценка
Оценка выполнения намеченных планов
Оценка финансового состояния организации
Анализ работы структурных подразделений организации
Разработка положений о системе оценки деятельности
структурных подразделений и персонала

94. В общем виде решения должны удовлетворять следующим требованиям:

Решения должны быть направлены на достижение
определенных целей (целевая направленность);
Решения менеджера должны соответствовать делегированным
ему полномочиям (иерархическая субординация);
Решения должны иметь объективное обоснование
рациональности (обоснованность);
Решения должны быть ориентированы в пространстве и во
времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и
ограничены во времени (адресность);
Решения должны предусматривать необходимые ресурсы и
устанавливать источники их получения (обеспеченность);
Решения должны быть обязательными для использования и
носить плановый характер (директивность).

95. Процесс принятия решений

Постановка проблемы: анализ ситуации, выявление
проблемы, сбор необходимой информации, разработка
возможных вариантов решений;
Разработка вариантов решений: выявление
возможных ограничений, подбор необходимой
информации, выработка альтернативных вариантов
решений;
Выбор решений: выявление критериев отбора, отбор
решений, оценка возможных последствий реализации
решений, выбор предпочтительного решения;
Проведение изменений: план реализации
выработанного решения, выявление сопротивления
внедрению решений, оценка полученного результата,
возникновение новых проблем.

96. Методы принятия управленческих решений.

1. Формальные (веорятностностатистические, математические модели,
операционное программирование)
2. Эвристические (аналогии, имитационное
и игровое моделирование)
3. Экспертные–когда нет опыта разрешения
проблемных ситуаций, но есть эксперты из
такой или смежной области.
Примеры эксп.методов: Дельфи, мозговой
штурм, гирлянд ассоциаций и др.

97. Инструментом поиска синергии может выступать матрица взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования

СЗХ –
реципиент
(1r)
СЗХ –
реципиент
(2r)
СЗХ –
реципиент
(Nr)
СЗХ –
донор
(1d)
СЗХ –
донор
(2d)
СЗХ –
донор
(Jd)
Вклад
1d в 1r
Вклад
2d в 1r
Вклад
Jd в 1r
Вклад
1d в 2r
Вклад
2d в 2r
Вклад
Jd в 2r
Вклад
1d в Nr
Вклад
2d в Nr
Вклад
Jd в Nr
Суммарный вклад
Суммарная
зависимость
Сумма по
горизонтали
Сумма по
вертикали
Характер
взаимной
поддержки
СЗХ
Передаваемые идеи и стратегии:
Общее управление, НИОКР,
продукты и ресурсы, маркетинг
Передаваемая продукция и услуги :
Общая продукция, обмен, представление
о конъюнктуре, реклама, продвижение на
рынок.

98. Отличительные направления деятельности в рамках данного подхода:

обеспечение неразрывной связи
между высшим руководством,
представителями бизнеса и
исполнителями
детализированное выявление
ресурсов каждого из партнерских
направлений (СБЕ)

99. Концепция управления Венсила/Лагранжа

100. Модель процесса управления (Vencil R.T./P. Lagrange)

Уровень
стратегических
решений
Стратегическ
ий контекст
Предприятие
Идентификация
целей: миссия,
цели, задачи (А)
Сферы
бизнеса
Внешний анализ:
возможности и
(B)
угрозы
Функциональ
ные сферы
деятельности
Внутренний анализ:
сильные и слабые
стороны
(С)
Анализ
пробелов
1
Разработ
ка
варианто
в
стратегии
4
2
3
Составление
планов и
бюджетов
Наблюдение
и контроль
8
5
7
6
12
11
9
10

101. Процесс стратегического планирования, в данной концепции, включает четыре этапа:

1. Структуризация целей и определение расхождения
между намеченными целями и реальными
возможностями (анализ пробелов);
2. Определение необходимых ресурсов и разработка
вариантов действий по преодолению выявленных
разрывов;
3. Распределение ресурсов (составление планов и
бюджетов);
4. Наблюдение и контроль за ходом выполнения
намеченных планов и программ.

102. Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия решения

А — корпоративный уровень
В — бизнес-уровень
С — функциональный уровень

103. Положительные факторы данной системы:

Процесс формирования стратегии
развития организации
осуществляется на всех уровнях
иерархии.
Возрастает эффективность
реализации стратегии при наличии
обратной связи с другими уровнями
управления.

104. Детальное описание последовательности шагов системы стратегического планирования:

1. Уяснение корпоративных целей и
структуризация.
2. Прогноз будущей деятельности на
основе текущей стратегии и определение
расхождения (разрыва) между
прогнозами и целями.
3. Установление разницы между
показателями стратегического плана и
возможностями предприятия.

105. Последовательность шагов системы (продолжение)

4.Корректировка стратегических целей по
результатам анализа пробелов и
внутренних возможностей.
5,6. Разработка вариантов стратегий на
функциональном уровне и бизнесуровнях.
7. Консолидация стратегических планов
бизнес-единиц и функциональных
подразделений.

106. Последовательность шагов системы (продолжение)

8.Выделение ресурсов, необходимых
для реализации поставленных целей.
9,10 Распределение ресурсов на
соответствующих уровнях стратегии.
11,12. Наблюдение и контроль за
использованием ресурсов.

107. Базовые методы анализа в менеджменте

PEST
SWOT
BCG

108. PEST – анализ

PEST – анализ состоит в выявлении и оценке влияния
факторов макросферы на результаты текущей и будущей
деятельности предприятия. Выделяют 4 группы факторов,
наиболее существенных для стратегии предприятия:
1 – политико-правовой (P – political legal),
2 – экономический (E – economic),
3 – социо-культурный (S – social-culture),
4 – технологический (T – technological forces).
Цель PEST – анализа:
отслеживание (мониторинг) изменений макросферы по
четырём узловым направлениям и выявление тенденций,
событий неподконтрольных предприятий, но оказывающих
влияние на результаты принятых стратегических решений

109. PEST – анализ факторов макросферы

Политика P
Экономика E
1. Правительственная стабильность
2. Изменение законодательства
3. Государственное
влияние
на
отрасли,
включая
долю
государственной собственности
4. Государственное
регулирование
конкуренции в отрасли
5. Налоговая политика
1. Общая
характеристика
экономической ситуации (подъём,
стабилизация, спад)
2. Курс национальной валюты, ставка
рефинансирования
3. Уровень инфляции
4. Уровень безработицы
5. Цены на энергоресурсы
Социум S
Демографические изменения
Изменения структуры дохода
Отношение к труду и отдыху
Социальная мобильность населения
Активность потребителей
Технологии T
Государственная
техническая
политика
Значимые тенденции в области
НИОКР
Новый
продукт
(скорость
обновления и завоевание новых
технологий)
Новый патент и Now-How
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.

110. Пояснение факторов

Политический фактор внешней среды изучается для того, чтобы
иметь ясное представление о намерениях органов государственной
власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью
которых государство внедряет свою политику.
Анализ экономического аспекта позволяет понять, как на уровне
государства формируются и распределяются экономические
ресурсы.
Изучение социального фактора направлено на то, чтобы уяснить и
оценить влияние на бизнес таких факторов, как отношение людей к
труду, качеству жизни, активности потребителей.
Анализ технологического компонента позволяет предвидеть
возможности, связанный с развитием науки и техники, своевременно
перестроиться на реализацию технологически перспективного
продукта, а также спрогнозировать момент отказа от используемой
технологии.

111. Порядок проведения PEST – анализа включает следующие этапы:

Разрабатывается перечень внешних стратегических
факторов, имеющих высокую вероятность реализации и
воздействия на деятельность предприятия.
Оценивается значимость (вероятность осуществления)
каждого события для данного предприятия, путём
присвоения ему определённого весового коэффициента от 1
(важнейшее) до 0 (незначительное), сумма весов должна
быть равна 1.
Даётся оценка степени влияния каждого фактора – события
на стратегию предприятия по пятибалльной шкале:
5 – сильное воздействие (серьёзная опасность),
1 – отсутствие воздействия или угрозы.
Определяются взвешенные оценки путём умножения веса
фактора на силу его воздействия и подсчитывается
суммарная взвешенная оценка всего предприятия.

112.

РЕЗУЛЬТАТЫ PEST-АНАЛИЗА (пример)
Факторы
макросреды
Вес
фактора
Оценка
фактора
Взвешенная
оценка
Политико-правовые факторы
Государственная поддержка малого бизнеса
0,20
+5
+1,00
Усиление государственного регулирования
0,15
-4
-0,60
Экономические факторы
Экономическая стабилизация
0,15
+1
+0,15
Повышение цен на энергоресурсы
0,10
-4
-0,40
Развитие розничной сети
0,10
+2
+0,20
Социокультурные факторы
Благоприятная демографическая ситуация
0,05
+4
+0,20
Снижение активности потребителей
0,10
-2
-0,20
+(-)2
+(-)0,30
Технологические факторы
Появление новых технологий
0,15
Суммарная оценка
1,0
+0,65
(+0,05)

113.

Анализ макроокружения: PEST
Политические (Political) факторы
Экономические (Economic) факторы
Социальные (Social) факторы
Технологические (Technological) факторы
P-факторы
E-факторы
Политическая ситуация
Федеральное и местное законодательство
Отраслевое регулирование
Внешнеторговое регулирование
Налоги
...
Тенденции ВНП
Процентная ставка ЦБ
Объем денежной массы
Инфляция
Предложение рабочей силы
Чистый доход
Доступность и стоимость энергии
…
PEST- анализ
Возможности
внешней
среды
S-факторы
Демография
Распределение дохода
Социальная мобильность
Изменения образа жизни
Уровень образования
Консюмеризм
...
T-факторы
Управленческие технологии
Отраслевые технологии
Расходы государства на НИОКР
Новые открытия / достижения
Нормы устаревания
...
Угрозы
внешней
среды
113

114. SWOT – анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Описание сильных
сторон
предприятия/процесса
1…,2…,3…,4…,5…
Описание слабых
сторон
предприятия/процесса
1…,2…,3…,4…,5…
ВОЗМОЖНОСТИ
1
2
Описание возможностей
предприятия/процесса
1…,2…,3…,4…,5…
УГРОЗЫ
3
4
Описание угроз
предприятия/процесса
1…,2…,3…,4…,5…

115. Варианты решений матрицы SWOT - анализа

1. Сильные стороны –
возможности. (Показывают
насколько синергизм сильных сторон и
возможностей может развить
потенциал предприятия).
2. Слабые стороны – возможности.
(Каким образом нужно использовать
возможности предприятия для
устранения слабых сторон)

116. Варианты решений матрицы SWOT - анализа

3. Сильные стороны – угрозы.(Каким
образом нужно использовать сильные
стороны для предотвращения угроз
предприятия, чтобы не допустить их
воплощения в реальность).
4. Слабые стороны– угрозы.(Показывают
самую негативную ситуацию, которая может
возникнуть в результате проведения
нерациональной политики развития
предприятия).

117. К сильным сторонам можно отнести:

выдающуюся компетентность в создании
ценности для потребителя;
достаточные финансовые ресурсы;
высокую квалификацию персонала;
хорошую репутацию у покупателей;
изобретательный подход в выработке
стратегий в функциональных сферах
деятельности;
защищенность (хотя бы в чем-то) от
конкурентного давления.

118. К слабым сторонам можно отнести:

Отсутствие ясных стратегических
направлений;
Ухудшающаяся конкурентная позиция;
Устаревшее оборудование;
Плохое отслеживание процесса
реализации стратегии;
Отставание в области исследований и
разработок;

119. К возможностям можно отнести:

Выход на новые рынки или
сегменты рынка;
Расширение продуктовой линии;
Освоение взаимодополняющих
продуктов или сбытовых единиц;
Вертикальная интеграция;
Ускорение роста рынка;

120. К угрозам можно отнести:

Возможность появления новых
конкурентов;
Рост продаж товара-заменителя;
Замедление роста рынка;
Возрастание способности торговаться у
покупателей и поставщиков;
Изменение потребностей и вкусов
покупателей.

121. Матрица Boston Consulting Group

Матрица БКГ (Бостонской
Консультативной Групы) —
двухмерная матрица, с помощью
которой можно выявить
победителей (лидеров рынка) и
установить степень
сбалансированности между
предприятиями в разрезе четырех
квадрантов матрицы.

122. Сбалансированность достигается между предприятиями:

завоевавшими большие доли рынка в
растущих секторах экономики («звезды»)
завоевавшими большие доли рынка в
зрелых отраслях («дойные коровы»)
завоевавшими небольшие доли рынка в
быстрорастущих отраслях
(«вопросительные знаки» или «темные
лошадки» и т.д.)
с низкой долей рынка в отраслях,
переживающих стагнацию («собаки»).

123.

124. Матрица BKG

125. Характеристики матрицы БКГ

Преимущества:
a) наглядность, практическая важность
используемых факторов;
b) с помощью модели BCG можно
определить не только стратегические
позиции каждого бизнеса организации,
но и дать рекомендации по
стратегическому балансу потока
денежной наличности.

126. Недостатки матрицы БКГ:

a) учитываются только два фактора, не
учитываются возможные реакции
конкурентов;
b) модель BCG строится на очень нечетком
определении рынка (равно как и доли
рынка) для бизнес-областей;
c) в сравнении с другими параметрами
бизнеса значение доли рынка переоценено;
d) модель BCG перестает работать, когда ее
пытаются применить к отраслям, где
невысок уровень конкуренции, либо
незначительны объемы производства.

127.

Маркетинг в системе
арбитражного
управления.
Организация
маркетинга

128. Маркетинг

совокупность мер, обширная по своему спектру
деятельность многих специалистов компании, цель
которой – убедить покупателей приобрести
продукцию фирмы.
Маркетинг предполагает изучение рынка, для того
чтобы определить вероятную реакцию покупателя на
планируемые к производству новые продукты и
выяснить, можно ли повысить привлекательность уже
выпускаемых продуктов путем их модификации.
"Основная задача маркетинга - сделать усилия по
сбыту не нужными". Питер Друкер

129. Пять основных принципов маркетинга

1.
2.
3.
4.
5.
Производство и продажа товаров должны соответствовать
потребностям покупателей, рыночной ситуации и
возможностям компании;
Полное удовлетворение потребностей покупателей и
соответствие современному техническому и
художественному уровню (лучше можно, хуже нельзя);
Присутствие на рынке на момент наиболее эффективно
возможной реализации продукции (успеть вовремя, зонт
во время дождя);
Постоянное обновление выпускаемой или реализуемой
продукции;
Единство стратегии и тактики для быстрого реагирования
на изменяющийся спрос.

130. Маркетинг включает:

Анализ рынка (разделение рынков, выделение предпочтительных
рынков, сегментация, предвидение изменений в спросе);
Разработку товара (определение вида и установление
характеристик продаваемого товара);
Позиционирование (разработку стратегии, ценовую стратегию,
создание марки, обеспечение такого положения, чтобы качество
товара, его цена и выгода от приобретения товара соответствовали
потребностям рынка);
Рекламу (донесение информации до рынка о сути предложения,
товаре, марке);(желательно запоминающимся и необычным
способом)
Проведение мероприятий по распространению и продвижению
продукции, марок (создание сбытовой сети, стимулирование сбыта
(sales promotion), стимулирование товаропроводящей сети (trade
promotion), снятие барьеров на пути движения товара);
Предоставление послепродажного обслуживания.

131. Классификация маркетинговых инструментов (Дж. Маккарти)

по четырем составляющим тактической
деятельности:
4Р:
Product (Продукт)
Price (Цена)
Place (Место)
Promotion
(продвижение)
+1 Р – PR (Связи с общественностью)

132. Маркетинг

Product (Товар) - вариации с ассортиментом продукции и
потребительскими свойствами: технические параметры,
дизайн, упаковка, сервис, доставка и т. п.;
•Price (Цена) - установление цен, оптимальных с точки
зрения соотнесения выгод компании-продавца и
покупателя, а также скидок на цену продукта для разных
случаев и разных групп покупателей;
•Place (Место продаж) - выбор каналов распределения,
компаний-дистрибьюторов, подбор торговых точек и т. п.;
•Promotion (Продвижение) - такие направления
действий, как разработка и осуществление рекламных
мероприятий, стимулирование сбыта, организация связей с
общественностью, персональных продаж и др.

133. Организация маркетинга включает:

- Построение структуры управления маркетингом;
- Совершенствование менеджмента маркетинга.
С этой целью организация маркетинга предполагает:
разработка миссии и определение цели фирмы;
стратегический анализ и диагностика ситуаций;
разработка стратегии, стратегический выбор;
подбор специалистов по маркетингу (маркетологов);
повышение квалификации маркетологов;
распределение задач в системе управления маркетингом,
определение механизма контроля достижения цели, выполнения
задач;
определение прав, полномочий и ответственности специалистов;
создание условий для эффективной работы сотрудников
маркетинговых служб;
организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб
с другими службами организации.

134.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Путь конкуренции.
товарная, производственная
и другие стратегии
(как вы конкурируете?)
Целевой рынок
(где вы конкурируете?)
Устойчивые конкурентные
преимущества
Основа конкуренции:
- активы и компетенции
- ресурсы и сферы
деятельности (кто вы и какой
продукт производите?)
Кто ваши конкуренты?

135. Взаимосвязь маркетинга и производства

Нет денег – нет маркетинга,
нет маркетинга - нет денег.
Большинство компаний смотрят на
маркетинг как на ненужный элемент и
лишнюю трату денег.
(В итоге рынок товаров насыщается
продукцией, не пользующейся спросом:
не та вариация продукта, не устраивает
ценовая политика)

136. Принципы взаимодействия маркетинга и производства практика(1)

Изучить систему ценообразования товара;
Не нужно «Усложнять» продукт и повышать его
стоимость, тем самым создавать проблему с
реализацией;
Не нужно настаивать на расширении
ассортимента и задуматься об издержках
производства;
Большой ассортимент товаров может сбить с толку
покупателя (излишняя кастомизация)
Причины:
а) замедление в принятии решения о покупке.
б) возможен отказ от совершения покупки по причине
высокой сложности товара

137. Принципы взаимодействия маркетинга и производства практика(2)

В большинстве компаний отдел продаж и
маркетинговый отдел воспринимают друг друга как
противники (нужно их помирить);
Повысить компетентность руководителей
производства и маркетинга в смежных отраслях;
(Производственники не понимают суть работы маркетингового
отдела, а маркетологи не разбираются в аспектах
производственного процесса. «Продавцы» считают, что
производственникам не интересны потребности покупателей,
а производственники считают, что «продавцы» не имеют
понятия о затраченных ресурсах на производство товаров).
сокращение ассортимента нужно проводить строго в
контакте с маркетинговым отделом.
(Все должно быть в меру).

138. Принципы взаимодействия маркетинга и производства практика(3)

Нужно акцентировать внимание на потребностях
своих клиентов;
Для удобства клиентов персонализировать
элементы по модульным пакетам. С одной
стороны работа с модульными пакетами облегчит
осуществление функций контроля их реализации,
а с другой стороны – клиентам будет легче
определиться с выбором товаров.
Иметь четкие представления о своих основных
ценностях, например, качестве, надежности,
долгосрочности
иметь четкое понятие о значимости функций
товара/услуги для наших клиентов.

139. Форма товара и услуги

Товар – осязаем, он имеет
материальную оболочку. Его можно
потрогать, рассмотреть. Предприятие
имеет возможность складировать свои
товары.
Услуга – неосязаема. Это некий
процесс, который нельзя потрогать,
почувствовать и, естественно,
невозможно положить на склад.

140. О Ценах на товары и услуги

Цена товара складывается из
себестоимости, процента прибыли
изготовителя и продавца, выплаты зарплат,
стоимости упаковки, налогов, транспортных
расходов и т.д. У изготовителя и продавца
не вызывает никаких трудностей
подсчитать и обосновать цену.
Формирование цены на услугу, часто
вызывает затруднение. Возникает вопрос:
«откуда взята такая цифра» ???

141. Позиционирование товара это

разработка стратегии бренда
продукта и ценовой стратегии;
создание марки,
обеспечение такого положения,
чтобы качество товара, его цена и
выгода от приобретения товара
соответствовали потребностям
рынка.

142. Существуют следующие методы ценообразования

1. Средние издержки плюс прибыль;
2. Анализ безубыточности и обеспечения
целевой прибыли;
3. Установление цены исходя из
ощущаемой ценности товара;
4. Установление цены на основе уровня
текущих цен;
5. Установление цены на основе закрытых
торгов.

143. 1. Средние издержки плюс прибыль

Заключается в начислении
определенной наценки на
себестоимость товара. Размеры
наценок варьируются в широких
пределах в зависимости от вида
товаров.

144. 2. Расчет цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли

Организация стремится установить цену,
которая обеспечит ей желаемый объем
прибыли.
Такой метод ценообразования требует
рассмотрения разных вариантов цен, их
влияния на объем сбыта, необходимый для
преодоления уровня безубыточности и
получения целевой прибыли, а также
анализа вероятности достижения всего этого
при каждой возможной цене товара.

145. 3. Установление цены на основе ощущаемой ценности товара

Все большее число компаний при
расчете цены начинают исходить из
ощущаемой ценности своих
товаров.
Основным фактором
ценообразования они считают не
издержки продавца, а
покупательское восприятие.

146. 4. Установление цены на основе закрытых торгов

Конкурентное ценообразование
применяется и в случаях борьбы
организаций за подряды в ходе
торгов.

147. Этапы установления окончательной цены на товар (1)

1. Определение стратегических целей
компании: обеспечение выживаемости,
максимизация текущей прибыли, завоевание
лидерства по показателям доли рынка или
качества товара.
2. Формирование кривой спроса, которая
говорит о вероятных количествах товара, который
удастся продать на рынке в течение конкретного
отрезка времени по ценам разного уровня.
3. Расчёт изменения суммы издержек при
различных уровнях производства. (кривая опыта,
эффект масштаба).

148. Этапы установления окончательной цены на товар (2)

4. Изучение цены конкурентов для использования
их в качестве основы при ценовом
позиционировании собственного товара.
5. Выбор одного из вышеуказанных 4-х методов
ценообразования: «средние издержки плюс
прибыль» и т.д.
6. Установление окончательной цены на товар с
учетом ее наиболее полного психологического
восприятия и с проверкой соответствия цены
установкам компании, восприятия дистрибьюторами
и дилерами, собственным торговым персоналом
фирмы, конкурентами, поставщиками и
государственными органами.

149.

Проведение собраний и
деловых переговоров

150. Рекомендации для проведения собраний и деловых переговоров

Тема собрания должна быть сформулирована так, чтобы
заинтересовать каждого участника;
Каждый должен знать, что он вносит свой вклад в решение общей
задачи;
Должна быть подготовлена повестка собрания – это письменный
документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя следующую информацию: тема, цель, перечень
обсуждаемых вопросов, время начала и окончания совещания, место
проведения, фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных
за подготовку вопросов, время, отведенное на каждый вопрос, место
и время, где можно ознакомиться с материалами по каждому
вопросу;
Время совещаний необходимо определить распорядком,
установленным арбитражным управляющим;
Длительность совещания не должна превышать полутора – двух
часов;
У собрания/ переговоров должна быть цель.

151. На собрании кредиторов арбитражному управляющему следует:

На собрании кредиторов
управляющему следует:
арбитражному
найти по всем вопросам повестки дня приемлемое
решение за отведенное, время;
обеспечить отдачу от каждого участника и придать
конструктивный характер обсуждению в целом;
не допускать отклонений в сторону, следить за
регламентом;
внимательно следить за ходом совещания контролировать
содержание выступлений;
делать необходимые записи в протоколе собрания;
выносить на обсуждение только те вопросы, которые не
удается решить в рабочем порядке;
к работе собрания необходимо привлечь тех, кто
способен предложить вариант(ы) решения проблем.

152.

Управление конфликтами,
изменениями и стрессами.
Пути разрешения
конфликтов

153. Существует четыре основных типа конфликта:

1. Внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному
человеку предъявляются противоречивые требования по поводу
результатов его работы, что может происходить, в частности, изза нарушения принципа единоначалия; когда производственные
требования не согласуются с личными потребностями или
ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую
перегрузку или недогрузку;
2. Межличностный конфликт. В организациях чаще всего
проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы,
статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую
силу. Может проявляться как столкновения между личностями с
различными чертами характера, взглядами и ценностями;

154. Типы конфликтов

3. Конфликт между личностью и группой.
Производственные
группы
устанавливают
нормы
поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать,
чтобы быть принятым неформальной группой и, тем
самым, удовлетворить свои социальные и материальные
потребности.
Конфликт
может
возникнуть,
если
отдельная личность займет позицию, отличающуюся от
позиции группы;
4. Межгрупповой конфликт. Возникает между
группами (формальными и неформальными). Часто
происходят между линейным и штабным персоналом,
между функциональными группами (например, между
отделом сбыта и производства по поводу количества
производимой продукции).

155. Этапы развития конфликта

Возникновение разногласий
Возрастание напряженности в
отношениях
Осознание ситуации как конфликтной
хотя бы одним из ее участников
Конфликтное взаимодействие (рост
или снижение эмоциональной
напряженности)
Исход (разрешение) конфликта.

156. Регулирование конфликта. Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. До сотрудников
необходимо довести такие требования, как уровень
результатов, который должен быть достигнут, кто
представляет и кто получает различную информацию, система
полномочий ответственности.
2. Координационные и интеграционные механизмы.
Установление иерархии полномочий удовлетворяет
взаимодействие людей, принятие решений и информационные
потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления конфликтом, так как
подчиненный знает, чьим решениям ему подчиняться.
Используются средства интеграции, такие, как использование
служб, осуществляющих связи между функциональными
подразделениями, межфункциональными группами, целевые
группы.

157. Структурные методы разрешения конфликта:

3. Установление общеорганизационных
комплексных целей. эффективное
осуществление этих целей требует
совместных усилий сотрудников на
достижение общей цели;
4. Система вознаграждений. Люди,
которые вносят вклад в достижение общих
целей организации, помогают другим
группам организации и стараются подойти к
решению проблемы комплексно, должны
вознаграждаться.

158. Межличностные стили разрешения конфликтов (1)

1. Уклонение – стиль подразумевает, что
человек старается уйти от конфликта или
старается не попадать в ситуации,
провоцирующие возникновение противоречий;
2. Сглаживание. Апеллируя к потребности в
солидарности, «сглаживатель» старается не
выпустить наружу признаков конфликта. В
результате может наступить мир и гармония, но
проблема останется. Растет вероятность того,
что, в конце концов, произойдет разрыв;

159. Межличностные стили разрешения конфликтов (2)

3.Принуждение. Лицо, использующее такой стиль,
ведет себя агрессивно, пытается заставить принять
свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен,
когда руководитель имеет значительную власть над
подчиненными;
4.Компромисс – характеризуется принятием точки
зрения другой стороны, но лишь до некоторой
степени. Сводит к минимуму недоброжелательность,
дает возможность быстро разрешить конфликт. Но
использование компромисса на ранней стадии
конфликта может помешать решению проблемы,
сократить время поиска альтернатив;

160. Межличностные стили разрешения конфликтов (3)

Решение проблемы – означает признание
различия во мнениях и готовность
ознакомиться с иными точками зрения,
чтобы понять причины конфликта и найти
курс действий, приемлемый для всех сторон.
В сложных ситуациях, где разнообразие
подходов и точная информация являются
существенными для принятия решения,
появление конфликтов надо поощрять и
управлять ситуацией, используя данный
стиль.

161. Рекомендации по управлению конфликтом

1. Нужно знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит
несколько этапов (см. этапы);
2. Необходимо выяснить скрытые и явные причины конфликта;
3. Определите проблему в категориях целей, а не решений;
4. Сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях
(наши интересы – это то, что побудило нас принять данное
решение, это наши желания; наша позиция – это то, о чем мы
заявляем, наша модель решения.);
5. Делайте различия между участниками конфликта и
возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонентов.
6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору
конфликта.
7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить
число претензий.
8. Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки».

162.

Пути предотвращения
стрессовых ситуаций и
понижения уровня
стресса.

163.

Конфликты создают состояния психической
напряженности, необходимые для решения
возникающих проблем. В условиях
повышенной ответственности и дефицита
времени подобные напряжения приводят к
стрессам.
Стресс – это специфическая реакция организма
на воздействие экстремальных факторов.
важно вовремя предупредить стрессовую
ситуацию и не допустить психологических
перегрузок организма.

164. Правильный антистрессовый стиль включает в себе пункты, которых необходимо придерживаться руководителю (организатору):

Правильное питание (режим, борьба с
вредными привычками, регламенты)
Отдых (график работы, отпусков)
Размеренную личную жизнь (не
зависит от руководства)
Сон (отпускать работников домой путем
равномерной нагрузки)
Спорт (поощрять и культивировать в
организации)
Творчество (кружки качества и др.)

165.

Понятие кризиса в
организации.
Управление персоналом в
условиях кризиса

166. Кризис

Применительно к бизнесу кризис —
это период нестабильности, ситуация,
когда надвигаются серьезные перемены
не решаемые стандартными способами.
В случае несостоятельности
предприятия и переживания
им кризиса обычно основное внимание
уделяется финансовым и правовым
механизмам, используемым в рамках
антикризисного управления.

167. Фазы кризиса

1. Предварительная фаза;
2. Фаза острого кризиса;
3. Фаза хронического кризиса;
4. Фаза разрешения кризиса.

168. Модель жизненного цикла организаций по Грейнеру

Кризис
бизнесидей

169. Управление персоналом в условиях кризиса Задачи:

1. Формирование команды менеджеров, способных разработать и
реализовывать программу выживания и развития предприятия.
2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т. е. менеджеров,
специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для
предприятия.
3. Реструктуризацию кадрового потенциала предприятия в связи:
с преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
с диверсификацией производства и реорганизацией предприятия.
4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобожденных
работников
На управление персоналом кризисного предприятия влияют внешние
(законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке
труда, активность профессиональных и общественных объединений) и
внутренние (цели предприятия, организационная структура, стиль управления,
условия труда, потенциал коллектива) факторы.
…….

170. Креативные подходы к управлению (Кейсы)

1. Управление качеством (бледный цветочек)
2. Корпорация Омрон (Корпоративный кризис)
3. Авиакомпания American Airlines(постоянные
клиенты)
4. Военный завод в Англии (креативный выход из
производственного кризиса)
5. Небоскрёб (решение строительной проблемы)
6. Dead-line («человек клей»)
7. Будвайзер (реклама пива «острый пар»)
8. Управление знаниями (Булочная при китайском
ресторане)

171.

РИСКИ

172. Направления оценки стратегии соответствующей целям организации (продолжение):

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Оценка степени риска должна проводиться по трем
направлениям:
реалистичность избранной стратегии;
возможность возникновения негативных последствий
(НП) в результате провала стратегии;
частота возникновения НП в отрасли при внедрении
подобных стратегий;
насколько оправдывает полученный положительный
результат риск потерь от провала стратегии (Эффект).

173.

174. Частный пример карты рисков

175. Определение границы толерантности к риску

Критическая
граница
терпимости к риску
- ломаная жирная
линия, отделяет те
риски, которые
являются в
настоящее время
терпимыми от тех,
которые требуют
постоянного
контроля и именно
сейчас.

176. Таблица результатов сценарного анализа и ранжирования рисков

№
Объеъкт
риска
Триггерный
механизм
(или фактор
риска)
1
…………
…………………..
9
…………
…………………..
Последствия
(описания)
Воздействие
(значимость
или
величина
потерь)
Вероятность
потерь
………………..
…………………..
………………..
………………..
…………………..
………………..

177. Методы управления рисками

уклонения от риска;
локализации риска;
диссипации риска;
компенсации риска.

178.

Методы уклонения от риска
предполагают:
исключение рисковых ситуаций из
бизнеса;
избегание сделок с ненадежными
партнерами, клиентами;
отказ от услуг неизвестных или
сомнительных фирм;
отказываются от инновационных или
инвестиционных
проектов,
если те вызывают хоть малейшую
неуверенность в успешной реализации.

179.

Методы локализации и диссипации риска.
Локализация риска
Применяется
только,
когда
можно
четко
идентифицировать источники риска.
Наиболее
опасные
участки
производственного
процесса локализуются, и над ними устанавливается
контроль, снижается уровень финансового риска.
Подобный метод используют крупные компании для
внедрения инновационных проектов, освоения новых
видов продукции и т. д.
В самых простых случаях для локализации риска
создается
специализированное
подразделение
в
структуре компании, которое осуществляет реализацию
проекта.

180.

Методы диссипации (рассеивания)
риска [Интеграция, Диверсификация]
Представляют собой более гибкие инструменты
управления. Один из них связан с распределением
риска между стратегическими партнерами. В
качестве партнеров могут выступать как другие
предприятия, так и физические лица. Здесь могут
создаваться акционерные общества, финансово –
промышленные
группы.
Предприятия
могут
вступать в консорциумы, ассоциации, концерны.
Объединение предприятий в одно либо в группу
носит название интеграции.

181. Выделяют четыре основных вида интеграции.

Обратная (регрессивная) интеграция предполагает объединение с поставщиками;
Прямая (прогрессивная)- подразумевает
объединение с посредниками, образующими
дистрибьюторскую сеть по сбыту продукции
предприятия;

182. Интеграции (продолжение)

Горизонтальная интеграция - предполагает
объединение с конкурентами; обычно такие
ассоциации создаются с целью согласования
ценовой
политики,
разграничению
зон
хозяйствования,
каких-либо
совместных
действий;
Вертикальная
интеграция
–
это
объединение организаций, осуществляющих
разные виды деятельности для достижения
совместных стратегических целей.

183.

Другая разновидность методов диссипации
риска – это диверсификация
подразумевает увеличение разнообразия видов
деятельности, рынков сбыта или каналов поставок.
Диверсификация закупок – это увеличение
количества поставщиков, что позволяет ослабить
зависимость предприятия от конкретного
поставщика. (нарушение графика, форс – мажор,
банкротство и др.)
Диверсификация рынка сбыта (развитие рынка) предполагает распределение готовой продукции
предприятия между несколькими рынками или
контрагентами. В этом случае провал на одном
рынке будет компенсирован успехами на других.

184. Диверсификация видов хозяйственной деятельности

подразумевает расширение ассортимента
выпускаемой продукции, оказываемых услуг,
спектра используемых технологий.
При возникновении проблем с реализацией
одного вида продукции, организация сможет
компенсировать потери при помощи других
сфер хозяйствования либо вообще перейти в
другую отрасль.

185.

Методы компенсации риска
(упреждающие методы управления)
1. Стратегическое планирование
2. Прогнозирование внешней экономической
обстановки
3. Активный целенаправленный маркетинг
4. Мониторинг социально – экономической и
нормативно – правовой среды
5. Создание системы резервов
6. Привлечение внешних ресурсов

186.

Стратегии

187. О стратегии

Стратегия организации – это генеральный
план действий, определяющий приоритеты
стратегических задач, ресурсы и
последовательность шагов по достижению
стратегических целей.
Стратегия – это управление потенциалом
организации

188. К сведению..

Минтцберг отметил, что "разработка
стратегии как процесс обучения может
идти и в противоположном направлении.
Мы думаем для того, чтобы действовать,
но и действуем для того, чтобы думать.
Мы испытываем наши решения и
постепенно сводим оказавшиеся
эффективными эксперименты в
жизнеспособные шаблоны, которые
становятся стратегиями..."

189. Стратегии

1. Базовые стратегии
2. Корпоративные, деловые,
функциональные
3. Стратегии по М. Портеру
4. Стратегии Интеграции
5. Стратегия синергизма

190. Стратегические пирамиды в а) диверсифицированных и б) недивирсифицированных компаниях

Корпоративная
стратегия
Бизнес-стратегия
Бизнес-стратегия
Функциональные стратегии
Функциональные стратегии
Операционные стратегии
Операционные стратегии
а)
б)

191. В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации различают:

корпоративную стратегию - организации в
целом(состоит из портфеля функциональных
и бизнес-стратегий);
бизнес-стратегию — отдельного
стратегического хозяйственного
подразделения организации;
функциональную стратегию —
функциональной зоны хозяйствования;
операционную стратегию — реализации
конкретных производственно-хозяйственных
функций.

192. М. Портер называет базовыми стратегиями следующие направления:

лидерство в издержках,
дифференциацию продукции,
фокусирование, имея в виду их
универсальную применимость.
Могут быть и другие направления
достижения конкурентных
преимуществ. Например: бизнес
может быть — инновационным или
глобальным (Холдинг, ФПГ).

193. Стратегии интеграции

1. Обратная интеграция
2. Прямая интеграция
3. Горизонтальная
4. Вертикальная

194. Синергизм проявляется

в объединении разных сфер
деятельности в рамках одной
организации;
в увеличении эффективности
взаимодействия элементов в рамках
одной системы.

195. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности за счет

совместного использования
ресурсов (синергия технологий и
издержек)
рыночной инфраструктуры
(совместный сбыт)
сфер деятельности (синергия
планирования и управления).

196. СТРАТЕГИЯ СИНЕРГИЗМА Взаимная поддержка СЗХ предполагает наличие следующих возможностей:

Каждый партнер располагает
конкретным набором присущих ему
средств, используемых им для
оказания воздействия на
организацию
предпосылки для развития
обеспечиваются за счет
целенаправленного поиска синергии

197. Термин «синергизм» был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы

«первоначально, концепция синергизма
представляла собой переход от
принципа экономии на масштабах
производства в обрабатывающей
промышленности к более широкому
принципу стратегической экономии на
масштабах деятельности, источником
которой является взаимная поддержка
различных стратегических единиц
бизнеса»