Стратегический менеджмент

1. стратегический менеджмент

к.э.н., доцент Соколова Е.С.

2. Что читать?

3. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1 Бюджетирование (1900—1950 гг.)
2 Долгосрочное планирование (1951—1960 гг.)
3 Стратегическое планирование (1961—1980 гг.)
4 Стратегический менеджмент (с нач. 1980-х г.г.)

4. Современные системы управления

Управление на основе контроля исполнения
(постфактум)
Управление на основе экстраполяции
Управление на основе предвидения
изменений
Управление на основе гибких экстренных
решений

5. Стратегический менеджмент

Область
научных знаний
Набор решений
и действий
Управление
организацией
Стратегический менеджмент - это деятельность по обеспечению
реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и
неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать
существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним
изменениям.

6. Задачи стратегического менеджмента

определение вида экономической деятельности и
определение стратегических направлений её
развития;
постановка стратегических целей (определение
конкретных направлений работы);
формулирование стратегий для достижения желаемых
показателей;
эффективная реализация выбранной стратегии
(стратегического плана);
оценка результатов деятельности и изменение
стратегического плана и/или методов его реализации.

7. ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО менеджмента

Принципы стратегического менеджмента – основные правила
деятельности организации для достижения поставленных целей
Единство направления;
Научность;
Выделение основы развития ;
Экономичность и эффективность;
Подчиненность личных интересов общим;
Оптимальные пропорции между централизацией и
децентрализацией;
Мотивация персонала;
Разделение труда;
Корпоративность .

8. ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ПЛАНИРОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИЯ
СТРАТЕГИИ
ВЫПОЛНЕНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ
КООРДИНАЦИЯ
МОТИВАЦИЯ
КОНТРОЛЬ

9. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ПО Г.МИНЦБЕРГУ

планируемая
Генри Минцберг
реализованная
неожиданная
10-30% от
планируемой

10. Общие факторы успешных стратегий

Успешная стратегия
Эффективная реализация
Долгосрочные,
простые и
согласованные цели
Глубокое понимание
конкурентной среды
Объективная
оценка ресурсов

11. Структура стратегического управления

АНАЛИЗ
СРЕДЫ
РЕАЛИЗАЦИЯ
СТРАТЕГИИ
МИССИЯ
РАЗРАБОТКА
СТРАТЕГИИ
ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ
ВЫПОЛНЕНИЯ
СТРАТЕГИИ
ВИДЕНИЕ
ЦЕЛИ

12. Стратегия как связь фирмы с окружающей средой

Фирма
Окружающая среда
• Цели и ценности
• Ресурсы и
способности
• Структура и
системы
СТРАТЕГИЯ
• Конкуренты
• Клиенты
• Поставщики

13. АНАЛИЗ СРЕДЫ

МАКРОСРЕДА
Экономическая
среда
Политико-правовая
среда
МИКРОСРЕДА
поставщики
посредники
ФИРМА
Ресурсы
Возможности
Компетенции
Конкурентные
преимущества
конкуренты
потребители
контактные аудитории
Технологическая
среда
Социокультурная
среда

14. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ МАКРОСРЕДЫ

15. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ МИКРОСРЕДЫ

Основные факторы:
Потребители
Конкуренты
Поставщики
Посредники
Акционеры
Контактные
аудитории

16. Анализ потребителей: сегментация рынка

Сегментация
рынка
представляет
собой
процесс
объединения потенциальных потребителей и покупателей в
группы, которые имеют похожие потребности и будут
реагировать сходным образом на маркетинговые усилия
организации
Требования к
сегменту:
• измеримость
• значимость
• доступность
• пригодность

17. Стратегии охвата рынка

Комплекс
маркетинга
рынок
Комплекс маркетинга 1
Сегмент 1
Комплекс маркетинга 2
Сегмент 2
Комплекс маркетинга 3
Сегмент 3
б) дифференцированный
маркетинг
Комплекс
Целевой сегмент
маркетинга
в) концентрированный маркетинг

18. Анализ поставщиков

Конкурентная сила поставщика зависит от
следующих факторов:
Уровень специализации поставщика;
Величина затрат поставщика при переключении на
других клиентов;
Степень специализации покупателя в отношении
определенных ресурсов;
Концентрация поставщика на работе с
конкретными клиентами;
Важность объема продаж для поставщика.

19. Критерии выбора поставщика

цена продукции;
качество продукции;
опыт работы компании на рынке;
качество обслуживания покупателей;
надежность поставок, в том числе соблюдение графика поставок;
географическое расположение поставщика;
финансовая стабильность и финансовые условия;
конкурентные преимущества, а также лидерство на рынке конкретной продукции;
соответствие поставок логистической стратегии компании;
уровень затрат на доставку и хранение товара;
возможность длительного партнерства в бизнесе;
готовность к поставке;
гибкость поставки;
информационная готовность;
имидж поставщика;
упаковка продукции; дополнительные услуги;
порядок удовлетворения рекламаций и др.

20. Методы анализа и выбора поставщика

Выбор поставщика балльным методом
Наименование
фактора
Весомость
Поставщик 1 Поставщик 2 Поставщик 3 Поставщик 4 Поставщик 5
фактора
Фактор 1
0,4
1
2
3
4
5
Фактор 2
0,05
2
3
4
5
1
Фактор 3
0,1
3
4
5
1
2
Фактор 4
0,1
4
5
1
2
3
Фактор 5
0,15
5
1
2
3
4
Фактор 6
0,2
1
2
3
4
5
Рейтинг
1
2,15
2,4
2,9
3,4
4,15

21. Методы анализа и выбора поставщика

Выбор поставщика методом попарных сравнений
Поставщик 1
Поставщик 2
Поставщик 3
Поставщик 4
Поставщик 5
Поставщик 1
1
1,2
0,8
1,2
0,8
Поставщик 2
0,8
1
0,8
0,8
0,8
Поставщик 3
1,2
1,2
1
1,2
1,2
Поставщик 4
0,8
1,2
0,8
1
0,8
Поставщик 5
1,2
1,2
0,8
1,2
1
Сравнение поставщика с другими делается по строкам
(не по столбцам).

22.

ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКА
УГРОЗА СО
СТОРОНЫ
НОВЫХ
УЧАСТНИКО
В РЫНКА
ОТРАСЛЕВАЯ
КОНКУРЕНЦИЯ
ВЛАСТЬ ПОКУПАТЕЛЯ
УГРОЗА СО
СТОРОНЫ
ТОВАРОВ –
ЗАМЕНИТЕЛЕЙ

23. АНАЛИЗ конкурентов

Группировка конкурентов по характеру их воздействия
Группа
Существующие
конкуренты
Новые
игроки
рынке
Конкуренты
могут
демпинговать
Влияние
перехватывать
клиентов
или
Компании- новички могут снижать цены (демпинговать)
на либо
предлагать
новые
комбинированные
или
специализированные продукты. На пути таких игроков
необходимо воздвигать барьеры для входа в отрасль.
Поставщики
Поставщикимонополисты
могут,
поднимая
цены,
ограничить выпуск сырья для данной продукции
Покупатели Пользуясь конкуренцией и доступностью информации,
покупатели могут заставить производителя снижать цены
Товары/
Продукты-заменители могут привести к снижению спроса на
услуги
- товары фирмы
заменители

24. Карта стратегической группировки

Стратегическая группа состоит из компаний определенной
отрасли, имеющих общие черты (схожие стратегии, занимаемые
позиции на ранке, схожие товары, сервис, каналы сбыта и др.)
Установить стратегическую группу – значит определить
барьеры, которые отделяют одну группу от другой.
Правила построения:
переменные по осям координат не должны коррелировать;
переменные должны отражать отличия конкурентов;
переменные должны носить дискретный характер;
площади фигур соответствуют относительной доле продаж;
если существенных переменных больше двух, целесообразно
построить несколько карт

25. этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки:

1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.
2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.
3. Отмечаются компании, попадающие в одну область.
4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.

26. АНАЛИЗ конкурентов

Качественные
характеристики:
Количественные
характеристики:
известность предприятия;
квалификация персонала
предприятия;
качество товаров;
приверженность покупателей к
торговой марке предприятия;
система управления;
стратегия на рынке и пр.
Оценить качественные
характеристики очень сложно,
поэтому эта информация всегда
будет субъективной.
какие фирмы являются
конкурентами, сколько таких
фирм;
какие товары они продают;
каким образом и на каких
рынках;
кто их основные клиенты;
как они осуществляют
продвижение товаров на рынок;
размер, рост и прибыльность
фирмы;
структура издержек;
сильные/слабые стороны и пр.

27. Анализ общей ситуации в отрасли

ОТРАСЛЬ
группа компаний, чья продукция
имеет сходные потребительские
свойства и предназначена для одних и
тех же потребителей
направления отраслевого анализа:
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
ХАРАКТЕРИСТИКИ
ОТРАСЛИ
ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ В
ОТРАСЛИ

28. КЛЮЧЕВЫе ФАКТОРы КОНКУРЕНТНОГО УСПЕХА (КФУ)

Факторы, связанные
с технологией
Факторы, связанные
с производством
Факторы, связанные
с распределением
Факторы, связанные
с маркетингом
Факторы, связанные
с квалификацией
Факторы, связанные
с возможностями
организации
Другие типы КФУ

29. Отраслевая структура

— это
совокупность отраслей
хозяйственного комплекса,
характеризующихся
определенными пропорциями
и взаимосвязями
материальное производство
(производственная сфера):
промышленность, сельское
хозяйство, строительство,
торговля, общественное
питание, транспорт, связь и др.
непроизводственная сфера:
ЖКХ, здравоохранение, наука,
образование, культура,
кредитование, страхование, гос.
управление, оборона и др.
межотраслевые комплексы (ТЭК,
ВПК, машиностроительный и др.)

30. Стратегии изменения отраслевой структуры

1 Идентифицировать основные структурные
особенности отрасли, ответственные за снижение
прибыльности.
2 Посмотреть, какие из этих структурных
характеристик поддаются изменениям с помощью.
3 Выработать соответствующие изменениям
стратегические инициативы
Примеры стратегических инициатив:
слияние или создание совместных предприятий
поощрение клиентов, за счет чего обеспечение
доминирующего положения на локальных рынках
создание входных барьеров

31. Экономические характеристики отрасли

Характеристика
Размеры рынка
Стратегическое значение
Малые рынки не всегда привлекают новых конкурентов; большие рынки часто
привлекают корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления
конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка
Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает
соперничество и отсекает слабых конкурентов
Достаточность
производственных мощностей
Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к
противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в
отрасли
Барьеры входа/выхода
Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии
поощряют выход
Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие
делают их уязвимыми к входу новых конкурентов
Уровень дифференциации
У компании есть возможность модификации товаров/услуг
Стандартизованные товары
Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии
Растет риск инвестирования в технологию и существующее может не окупиться
из-за их устаревания
Требования
к капиталу
Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным
становится инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная
интеграция
Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и
дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на
масштабе
Быстрое обновление товара
Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды
изделий"

32. Движущие силы отрасли –

- факторы, изменения которых приводят к
значительным изменениям самой отрасли
Изменение в долговременной скорости роста
Изменения в составе потребителей, появление новых
способов использования товаров
Инновации в продуктах
Технологические изменения
Маркетинговые инновации
Вход или выход на рынок крупных компаний
Глобализация в отрасли
Изменение в издержках и прибыли
Переход потребителей от стандартизированных
товаров к дифференцированным
Влияние законодательных изменений
Изменение общественных ценностей и образа жизни
Снижение неопределенности и риска в бизнесе
Изменения, связанные с распространением Internet

33. Анализ рыночных структур

Признаки модели
рынка
Количество фирм
Тип продукции
Модели рынка
Совершенная
конкуренция
Множество
Несовершенная конкуренция
Монополистическая
конкуренция
Много
Олигополия
Несколько
Чистая
монополия
Одна фирма
Однородная,
стандартизированн
ая
Мнимая или
действительная
дифференциация
Однородная или
дифференцирова
нная
Уникальная
продукция
Степень контроля над
ценой
Отсутствует
контроль
Слабый,
незначительный
контроль
Частичный
контроль
Высокая степень
контроля
Условия вступления в
отрасль
Ограничений нет,
равный доступ к
информации
Относительно легкие,
удовлетворительный
доступ к информации
Ограничен
доступ на рынок и
к информации
Доступ на рынок
блокирован
Используются реклама,
торговые марки и
товарные знаки
Используется в
значительной
степени
Создание
благоприятного
имиджа фирмы
Розничная торговля,
производство одежды,
обуви, косметики,
мебели и т.д.
Автомобилестрое
ние, нефтяная,
химическая,
электронная
промышленность
и т.д.
Электрические и
газовые, местные
телефонные
компании и т.д.
Неценовая
конкуренция
Примеры
Отсутствует
Фермерские
хозяйства

34. Анализ внутренней среды

Сфера
внутренней
среды
Изучаемые показатели
производство
объем, темпы производства, номенклатура продукции,
обеспеченность сырьём, контроль качества, снабжение,
исследования и разработки и др.
персонал
структура, потенциал, квалификация, количественный
состав, производительность труда, текучесть кадров,
обучение, продвижение по службе, стимулирование,др.
организация
управления
организационная структура, система управления, уровни
менеджмента, орг. культура, имидж, система
коммуникаций, нормы, правила, процедуры и др.
маркетинг
товары/услуги, доля на рынке, нововведения, реклама и
стимулирование, каналы распределения,
ценообразование и др.
финансы и учёт
финансовая устойчивость и платежеспособность,
прибыльность, рентабельность, инвестиционные
возможности и др.

35. Анализ эффективности и результативности ресурсов

результативность
• степень реализации
запланированного
эффективность
• показатель стремления к
конечному результату (вариант
правильности направления к цели)

36. Анализ цепочки ценностей М. Портера

37. Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ компании

Этапы формирования конкурентного
преимущества:
1) организация, обладая определенным уровнем
ресурсов, развивает способности к деятельности, что
сформирует возможность;
2) по мере приобретения опыта возможность
трансформируется в компетенцию - совокупность
навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий
отдельных функциональных направлений;
3) уникальная компетенция создает основу для
конкурентного преимущества, когда ее замечают
потребители.

38. Формирование конкурентного преимущества компании

39. Ключевые компетенции - это те виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности

Ключевые (базовые) компетенции имеют следующие
особенности:
компетенция шире технологии или одной составляющей
ключевой характеристики;
компетенции редко опираются на опыт или деятельность
одного направления (чаще возникают как результат
синергизма);
формирование и совершенствование компетенций – задача
высшего руководства;
для превращения ключевых компетенций в преимущества,
необходимо вложить в их создание больше, чем конкуренты;
компетенции должны быть достаточно широкими и гибкими;
ключевая компетенция обеспечивает конкурентное
преимущество лишь в том случае, если является уникальной
по сравнению с аналогичной компетенцией конкурентов.

40. три категории ключевых компетенций

отработавшие
• взяты на вооружение основными конкурентами и
превратились в отраслевые стандарты (являются
обязательным условием выживания на рынке);
неперспективные
•в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем
будущем могут стать широкодоступными;
устойчивые
• могут служить основой для формирования стратегии
компании.

41. ценности, миссия и видение

«Прибыль для бизнеса – все равно, что дыхание
для жизни. Без дыхания жизнь невозможна, но
оно не является целью жизни. Точно так же
прибыль важна для жизни организации, но она
не является причиной её существования»
Миссия в концентрированной форме
выражает смысл существования фирмы, её
предназначение.
Миссия придает организации
индивидуальность, наполняет работу людей
особым смыслом.

42. Другой взгляд на миссию: а как считаете вы?

Джек Траут и Стив Рывкин:
«Миссия организаций — не более чем лишняя путаница, а
шумиха вокруг корпоративных миссий и видения очень
напоминает восхищение толпы новым платьем голого
короля. Декларации о миссиях большинства организаций
практически не оказывают влияния на их бизнес».
В.С. Ефремов предлагает для нужд стратегического
анализа и планирования, вместо миссии использовать
понятие бизнес-идеи
А.И. Пригожин, президент Ассоциации консультантов по
управлению и организационному развитию:
«Потребность в формировании собственной миссии
возникает не больше чем у 20 % бизнес организаций.»

43. миссия

вид
предпринимательской (коммерческой)
деятельности
целевой
рынок (или его сегмент)
руководящие
принципы
целевые
значения экономических,
социальных, финансовых и экологических
показателей (направления роста)
система
общественных и
общечеловеческих ценностей

44. миссия

Миссия в большей или меньшей степени
должна отражать интересы
6 заинтересованных групп:
• Собственники
организации
• Сотрудники организации
• Потребители
• Деловые партнёры
• Местное сообщество
• Общество в целом

45. Примеры миссии

«Xerox» - От копировальной техники к офису
будущего»
Apple Computer, Inc. - "Мы предлагаем
компьютеры самого высокого качества для
людей во всем мире".
Intel — сохранение за собой роли ключевого
поставщика в Internet-экономике и содействие
любым усилиям по повышению эффективности
Internet. Сегодня главное в компьютерах — это
Internet. Мы расширяем возможности ПК и
Internet«
McDonald's - "Быстрое, качественное
обслуживание клиентов с помощью
стандартного набора продуктов"

46. Примеры миссии

METRO Cash&Carry - лидер в области оптовой торговли
"METRO Cash & Carry предлагает оптовую торговлю по принципу cash &
carry для различных сфер бизнеса и профессионалов.
METRO Cash & Carry предлагает качественную продукцию и бизнесрешение по максимально низким ценам.
METRO Cash & Carry - партнер для профессионалов."
Для каждого нового проекта сеть выбирает отдельную миссию.
Например, локальная миссия сети во Вьетнаме (пресс-релиз 17
ноября 2011 года):
"Миссия проекта во Вьетнаме состоит в том, чтобы предложить
вьетнамским потребителям хорошее качество свежей рыбы, которая
произведена с помощью правильной технологии и обработана в
соответствии с требованиями международных правил гигиены и
стандартов безопасности пищевых продуктов, предлагая полную
отслеживаемость. Проект состоит в том, чтобы развить стандарты
качества для рыбоводства и рыболовства, чтобы обучать и
сертифицировать фермеров, разработать систему прослеживаемости
происхождения рыбы и развить инфраструктуру местных поставщиков
рыбы."

47. Видение

- это описание желаемого состояния фирмы в
будущем.
Видение обычно оформляется в виде документа на
нескольких страницах, где раскрывается следующая
информация:
Предлагаемые товары и услуги;
Клиенты;
Местоположение;
Технологии;
Отличительные качества и конкурентные
преимущества;
Философия фирмы;
Социальная ответственность;
Предварительные долгосрочные цели.

48. Стратегическое намерение

- навязчивая идея добиться лидерства в своей
области предпринимательской деятельности
Macdonald`s : «Наше предприятие должно
доминировать в индустрии общественного
питания»
компания Coca-Cola: проект «Бесконечность»
Американские компании, например, которые были
лидерами в своём секторе 50 и более лет –
«Merck”, Walt Disney, IBM, Ford – выработали
преданность и целеустремленность благодаря
постановке «больших, амбициозных,
головокружительных целей».

49. Стратегические цели

Ключевые направления, в рамках которых
предприятие определяет свои цели:
Положение на рынке;
Инновации;
Производительность;
Ресурсы;
Прибыльность;
Управленческие аспекты;
Персонал;
Социальная ответственность.

50. 4 фазы установления целей

1. Выявление и анализ существующих трендов
2.Установление целей
•Метод МВО (с 1954 г.) – метод управления по целям – представляет
собой метод объединения планирования, контроля и мотивации.
•Система сбалансированных показателей (BSC)
•Ключевые показатели эффективности (KPI)
3. Построение «дерева» целей
4. Установление индивидуальных целей

51. Критерии качества целей (принцип SMART)

Буква
Значение
Пояснение
S
Specific
(Конкретность)
Объясняется, что именно необходимо достигнуть. Например,
«увеличить чистую прибыль собственного предприятия».
Объясняется в чем будет измеряться результат. Если показатель
количественный, то необходимо выявить единицы измерения, если
качественный, то необходимо выявить эталон отношения.
M
Measurable
(Измеримость)
A
Attainable / Agreed
Объясняется, за счет чего планируется достигнуть цели. И возможно
(Достижимость/согл
ли ее достигнуть вообще?
асованность)
R
Relevant/ Realistic
(Актуальность)
T
Определение временного промежутка по наступлению/окончанию
которого должна быть достигнута цель (выполнена задача).
Time-bound/
Time-related
Горизонт планирования может быть следующим:
(Ограниченность во - долгосрочные – больше 5 лет;
времени)
- среднесрочные – от 1 года до 5 лет;
- краткосрочные – до 1 года.
Определение истинности цели. Действительно ли выполнение данной
задачи позволит достичь желаемой цели

52. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ классификация стратегии

Классификационный
признак
Виды стратегий
По степени формализации
Определенные
Неопределенные
По характеру изменений 1
Стратегия ограниченного роста
Стратегия роста
Стратегия сокращения
По характеру изменений 2
Стратегии
Стратегии
Стратегии
Стратегии
По предназначению
Корпоративная стратегия
Бизнес – стратегия
Функциональная стратегия
Операционная стратегия
По способам достижения
конкурентных преимуществ
Глобальные
Корпоративные
функциональные
концентрированного роста
интегрированного роста
диверсифицированного роста
сокращения

53. Организационные уровни разработки стратегии

54. Портфельная (корпоративная) стратегия

РЕШЕНИЯ В РАМКАХ СТРАТЕГИИ:
приобретения в новых отраслях;
укрепление имеющихся подразделений
посредством приобретений;
постепенный выход из нежелательных отраслей;
продажу подразделений, которые могут встроиться
в более подходящие для них структуры;
изменение структуры корпорации;
распределение ресурсов между хозяйственными
подразделениями на основе портфельного
анализа;
решения о слиянии, приобретении, вхождении в
промышленные группы или другие структуры;
единую стратегическую ориентацию
подразделений.

55. Деловая стратегия (бизнес-стратегия)

Основные направления:
1. Реагирование на изменения.
2.
Разработка конкурентоспособных мер и
действий, рыночных подходов, которые
могут дать прочное преимущество перед
конкурентами.
3.
Объединение стратегических инициатив
функциональных отделов.
4.
Решение конкретных стратегических
проблем, актуальных в данный момент.

56. Функциональные стратегии

это стратегии, которые разрабатываются
функциональными отделами и службами
предприятия на основе корпоративной и
деловой стратегии (стратегия маркетинга,
финансовая, производственная стратегии и пр.)
-

57. Операционные стратегии

-
более узкие стратегии для основных
структурных единиц: заводов, торговых
региональных представителей и отделов
(внутри функциональных направлений).
Разрабатываются при решении ежедневных
оперативных задач, имеющих стратегическую
важность:
рекламные кампании,
закупка сырья,
транспортировка,
управление запасами
и т.п.
-

58. 5 основных конкурентных стратегий (по м. портеру)

Низкие
Низкие издержки
ииСтратегияконкурент
дифференциация
ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК
ное преимущество
239
Широкий круг
покупателей на
всем рынке
Отдельный
сегмент
покупателей или
рыночная ниша
контрнаступление с
целью
отвоевать
СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИЯ
утраченные
ЛИДЕРСТВА ПО
ШИРОКОЙ
позиции, сократить
ИЗДЕРЖКАМ
ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
конкурентный
разрыв.
Продолжительный
СТРАТЕГИЯ
период "пожиОПТИМАЛЬНЫХ
нания плодов"
ИЗДЕРЖЕК
позволяет фирме в
течение
длительного
СФОКУСИРОВАННАЯ
СФОКУСИРОВАННАЯ
времени получать
СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ
СТРАТЕГИЯ
прибыль выше, чем
ИЗДЕРЖЕК
ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
в среднем по
отрасли, и возместить инвестиции,
вложенные в
создание
преимущества.
Тип
конкурентного преимущества
Лучшие

59. СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ

Случаи применения:
сильная конкуренция по цене,
производство стандартного или
предназначенного для широкого круга
потребителей товара,
стандартное использование товара.
Недостатки стратегии:
возможны затяжные ценовые войны;
методами снижения цены могут
воспользоваться конкуренты;
существует риск чрезмерного увлечения
снижением издержек;
стратегия приемлема не для всех видов
бизнеса.

60. Управление издержками (структурные составляющие)

1. Экономия или потери на масштабах
производства (анализ цепочки ценностей)
Возможные пути снижения издержек:
упрощение параметрического ряда продукции;
сокращения времени на разработку и постановку продукции на
производство;
расширение географии продаж;
адаптация товара к условиям страны массового потребления и др.

61. Управление издержками (структурные составляющие)

2. Эффект кривой обучения и опыта
Возможные пути снижения издержек:
• улучшение планирования; создание модификаций продукции;
• переоснащение машинного парка;
• перенятие опыта конкурента;
• создание или модификация производственного оборудования собственными
силами;
• сохранение ключевых работников;
• ограничение распространения информации и др.

62. Управление издержками (структурные составляющие)

3. Связь с другими видами деятельности в
цепочке ценностей.
Если издержки в одном из звеньев цепочки высокие,
а в других низкие, фирма может снизить совокупные
издержки за счет более хорошей координации и/или
совместной оптимизации.
4. Совместное использование возможностей
различными производственными единицами
внутри предприятия.
более полная загрузка производственных
мощностей предприятия;
совместное использование НОУ-ХАУ. Особенно это
важно, когда выполняемые операции похожи друг
на друга и они могут переданы на другие участки
без серьезных изменений.

63. Управление издержками (структурные составляющие)

5. Выгоды вертикальной интеграции по
сравнению с вынесением за пределы
компании определенных видов
деятельности.
6. Зависимость от
географического
положения
(учет затрат в регионе на
зарплату, уровень налогов,
стоимость энергоресурсов,
сырья, транспортные
расходы и т.д.)

64. Управление издержками (мастерство исполнения)

1 Преимущества и недостатки первопроходцев
высокие затраты на НИР, освоение рынка, отладку
технологии
«снятие сливок» при выходе на рынок
2 Степень загрузки мощностей
обслуживание набора заказа, позволяющего распределить
пиковые нагрузки равномерно на весь год;
нахождение внесезонных потребителей продукции;
обслуживание привилегированных потребителей, которые
могут обеспечить более полную загрузку мощностей;
выбор заказчиков со стабильными заказами;
совместное использование родственными структурами
производственных мощностей.

65. Управление издержками (мастерство исполнения)

3 Стратегические выборы и производственные
решения по снижению издержек:
увеличение/сокращение количества предлагаемой продукции;
добавление/урезание услуг, предоставляемых потребителю;
внесение отличительных черт и характеристик качества в
товар;
увеличение/сокращение количества различных каналов
распределения для сбыта продукции;
увеличение/уменьшение объемов финансирования НИОКР
относительно конкурентов;
увеличение/уменьшения зарплаты сотрудникам;
повышение производительности труда;
увеличение/ сокращение спецификации на приобретаемые
товары.

66. СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

- достижение конкурентного преимущества путем
создания продуктов или услуг, которые
воспринимаются потребителями как уникальные
Дифференциация продукта
Дифференциация сервиса
Дифференциация имиджа
Дифференциация персонала

67. Причины неудачи стратегии дифференциации

создание дифференцирующего свойства, которое
с точки зрения покупателя не снижает его затрат
или не дает ему новых преимуществ;
чрезмерная дифференциация, когда цена намного
превышает цену конкурентов, а свойства товара
превосходят потребности потребителя;
слишком высокая цена за дополнительные
свойства;
отсутствие оповещения потребителей о новых
свойствах товара;
непонимание или незнание свойств, ценных для
покупателя.

68. три подхода к созданию покупательской ценности

1 Разработать такие характеристики и
особенности товара, что снизятся совокупные
затраты покупателя по использованию
продукции компании
2 Создать такие особенности товара, чтобы
повышалась результативность его
применения потребителем.
3 Придать товару черты, которые повышают
степень удовлетворения потребителей, но не
за счет экономии, а каким-либо другим образом.

69. СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ

Фокусировка предполагает работу с
ограниченной группой сегментов, в рамках которых
реализуется дифференциация или низкоценовой подход.
Стратегия
фокусирования
Сфокусированная
стратегия низких
издержек
Сфокусированная
стратегия
дифференциации

70. СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ условия применения

присутствует сегмент рынка, обеспечивающий
прибыль;
отсутствует интерес к сегменту со стороны
лидеров;
в отрасли
присутствует
достаточное
количество сегментов,
что позволяет выбрать
наиболее интересный.

71. СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК 

-
одновременное снижение издержек и
дифференциации товара.
Цель - предложить потребителю товар
высокой ценности, отвечающий ожиданиям
по основным свойствам и превосходящий
ожидания по цене.

72. СТРАТЕГИИ ИНВЕСТИЦИЙ

- предполагают развитие ресурсов и
формирование конкурентных
преимуществ.
Выбор стратегии инвестиций зависит от двух
факторов:
конкурентной
позиции компании в
отрасли (определяется долей рынка и
наличием отличительных преимуществ);
стадии жизненного цикла отрасли
(зарождение, рост, замедление роста,
зрелость и закат).

73. Характеристика этапов жизненного цикла отрасли

Этап ЖЦ
Формирующаяся
отрасль
(зарождение)
Динамичный
рынок
(рост)
Замедление
роста
Характеристика
отрасли
- формируются
закономерности
отрасли;
- сложен прогноз;
- роль патентов;
- входные барьеры
относительно низки
- возможна смена
технологий;
- сокращение
жизненного цикла
товара;
- активные действия
конкурентов;
- рост требований
потребителей
- определены лидеры
отрасли;
- снижаются темпы
прироста ем-кости
рынка
Особенности
Стратегия компании
Задачи компании
- важны службы
маркетинга;
- возможна нехватка
финансов для
завершения НИОКР
- стратегия носит
экспериментальный
характер;
- получение доступа к
ресурсам и формирование
конкурентного
преимущества
- выявление угроз и
возможностей;
- поиск источников
финансирования;
- выбор сегмента
рынка
компании реагируют на
изменение ситуации,
прогнозируют их и
стараются управлять
изменениями
- цель: захват рыночной
доли;
- прогнозирование
изменений рынка и
управление ими
(активное формирование
правил игры в отрасли)
- инвестирование в
НИОКР;
- стратегическое
партнерство с
субъектами рынка;
- поддержание
привлекательности
товаров
- конкуренция по
качеству, сервису,
ценам;
- достигнута экономия
на эффекте масштаба
стратегия основана на
ценовой компоненте
конкуренции
- задачи повышения
качества
продукции,
сервисного
обслуживания

74. Характеристика этапов жизненного цикла отрасли

Этап ЖЦ
Характеристика
отрасли
Особенности
Зрелая
отрасль
- отсутствует
рыночный рост;
- обостряется
конкурентная борьба;
- растет
требовательность
покупателей;
усиливается международная конкурен-ция;
- слияния и поглощения
Этап спада
в отрасли
- снижение спроса ужесточает конкуренцию;
- увеличивается
конкурентная сила
поставщиков;
- снижается отраслевая
прибыльность;
- увеличивается
количество покупок
компаний, слияний и
выходов из отрасли
- нежелательны
производственные
инновации из-за
угрозы
перепроизводства;
- затруднено
обновление продукта;
- происходит постоянное или временное
снижение
прибыльности
- деятельность компании должна соответствовать возможностям отрасли;
- сложность управления приростом
производственных
мощностей;
- усложняется процесс
создания товарных
инноваций
Стратегия компании
- заключение
долгосрочных
договоров с
поставщиками и
потребителями;
- переманивание
клиентов конкурентов
за счет
предоставления им
более выгодных
условий
- уход с рынка для
слабых компаний,
- для сильных
компаний
функционирование в
долгосрочной
перспективе
Задачи компании
сокращение количества товарных групп;
- оптимизация
цепочки ценности;
- приобретение других
компаний или выход на
международные рынки;
- формирование новых
конкурентных
преимуществ
- сужение
номенклатуры;
- снижение себестоимости за счет оптимизации производства;
- увеличение продаж уже существующим клиентам;
- покупка конкурентов;
- выход на
международные рынки

75. выбор стратегии инвестирования

Стадия жизненного цикла отрасли
Зарождение отрасли:
- создаются конкурентные преимущества,
- требуются инвестиции (в НИОКР, сбыт)
Создание рынка
Слабая
конкурентная
позиция
Создание рынка
Рост отрасли:
- требуются инвестиции в маркетинг,
- происходит выбор конкурентной стратегии
Рост рынка:
- расширение рынка,
-закрепление позиций,
- новые входы,
- стратегия ценового лидерства или дифференциации
Рост рынка:
- необходимы ресурсы для
расширение рынка за счет
слабых компаний
Концентрация
рынка:
- выбор рыночного
сегмента,
- удержание позиций,
- стратегия фокусировки
Концентрация рынка:
- удержание позиций,
- «сбор урожая»,
- ликвидация
Зрелость отрасли:
- компании стремятся защитить позиции и возвратить
прошлые инвестиции,
- инвестиции в поддержку стратегии
Стратегии поддержки бизнеса
или «сбор урожая»
Стратегии выхода из
отрасли: «сбор урожая»,
раздевание, ликвидация
Спад отрасли
Снижение активности,
концентрация рынка, «сбор
урожая»
Стратегии выхода из
отрасли: раздевание или
ликвидация
Замедление роста отрасли:
- растет конкуренция, для ценового лидера требуются
инвестиции в управление стоимостью,
- для компании-дифференциатора требуются
инвестиции в расширение продуктового диапазона и
сети распределения
Сильная
конкурентная позиция

76. НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

77. типы наступательной стратегии

противостояние
сильным сторонам
конкурента или превосходство над ними;
использование
слабостей конкурента;
одновременное
наступление на нескольких
фронтах;
захват
незанятых пространств;
партизанская
война;
упреждающие
удары.

78. ВЫБОР ОБЪЕКТА АТАКИ

4 типа фирм:
1. Лидеры рынка.
2. Идущие вслед за лидером компании
(играющие вторые роли).
3. Компании, находящиеся на грани ухода с
рынка
4. Небольшие местные и региональные
фирмы.

79. ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЗАЩИТЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

попытка
помешать конкурентам начать
наступательные действия
доведение
до сведения конкурентов, что
их действия не останутся без ответа и
компания готова к атаке.
попытка
снизить прибыль

80. Стратегии развития бизнеса базисные (эталонные) стратегии

Связаны
с изменением одного или
нескольких элементов:
продукт
рынок
технология
Положение фирмы
в отрасли

81. Стратегии развития бизнеса базисные (эталонные) стратегии

Стратегии концентрированного роста
Стратегии интегрированного роста
Стратегии диверсифицированного роста
Стратегии сокращения

82. Стратегии концентрированного роста

Матрица И. Ансоффа

83. Стратегии интегрированного роста: вертикальная интеграция

полная интеграция - участие во всех стадиях
отраслевой цепочки ценностей
частичная интеграция - создание позиции на
наиболее важных этапах отраслевой цепочки
ценностей
обратная вертикальная интеграция –
рост фирмы за счет приобретения либо за счет
усиления контроля над поставщиками
прямая вертикальная интеграция –
рост фирмы за счет приобретения или усиления
контроля над структурами системы
распределения и продажи

84. Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия центрированной диверсификации
(конвергентные приобретения)
• Приобретения в смежных отраслях
Стратегия горизонтальной диверсификации
• Создание новых продуктов, использование новых технологий
в действующей отрасли
Стратегия конгломератной диверсификации
(дивергентные приобретения)
• Создание новых продуктов, использование новых технологий
в другой отрасли

85. Методы портфельного анализа

Матрица Бостонской
консалтинговой
группы (БКГ)
Матрица МакКинзи для
Дженерал Электрик
(McKinsey for General
Electric)

86. Стратегии сокращения

Случаи применения:
Фирма нуждается в перегруппировке сил
после длительного периода роста
Необходимость повышения эффективности
в периоды спадов или кардинальных
изменений в экономике
Отрасль, в которой функционирует фирма,
находится на этапе «заката»

87. Типы сокращения бизнеса

• Стратегия ликвидации
• Стратегия «сбора урожая»
• Стратегия сокращения
• Стратегия сокращения расходов

88. Стратегии независимости и рассредоточения аутсорсинг

Аутсорсинг (англ. outsourcing) –
передача традиционных неключевых функций
организации внешним исполнителям - аутсорсерам,
субподрядчикам, высококвалифицированным
специалистам сторонней фирмы.
Виды аутсорсинга:
• IT-аутсорсинг;
• аутсорсинг бизнеспроцессов;
• производственный
аутсорсинг.

89. Преимущества аутсорсинга

сокращение
управленческих издержек
(например, экономия на оплате труда
работников бухгалтерии);
гарантированная
ответственность за
получение конечного результата;
обеспечение
высокого уровня качества
услуг;
оптимизация
налоговых платежей.

90. Формы аутсорсинга

полный
аутсорсинг
фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо операций;
происходит передача определенного производственного или сервисного
процесса целиком.
частичный
аутсорсинг
фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру,
программирование WEB-сайта
усовершенствованный
аутсорсинг
как правило, используется уже известными компаниями, которые передают
аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.

91. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ

3 варианта положения фирм в отрасли:
фирмы – лидеры на рынке;
фирмы, находящиеся на вторых ролях;
слабые или пострадавшие от кризиса
фирмы.

92. Стратегия лидеров отрасли

Стратегия
постоянного наступления
Средства:
- первым выйти с новым продуктом,
- совершенствование качества,
- улучшение обслуживания покупателей
- поиск путей снижения производственных
издержек
Стратегия обороны и укрепления
Стратегия в отношении фирм,
следующих за лидером

93. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

«послушные
последователи»
Конкурентные стратегии:
• Снижение издержек;
• Дифференциация.
«напористые
претенденты»

94. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

Стратегия вакантной ниши –
концентрация на клиенте или конечных потребителях,
проигнорированных или не замеченных крупными фирмами
Стратегия специалиста -
усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный
способ конечного использования, группу потребителей с особыми
потребностями.
Стратегия фирмы «у нас лучше, чем у них»
дифференциация, ориентированная на превосходное качество товара или
на его уникальные свойства
Стратегия «послушного последователя»
используются подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы
(фокусирование и дифференциация, не нарушающие сферу влияния лидера)
Стратегия «рост за счет приобретения» -
слияние со слабыми компаниями или приобретение их с целью
формирования предприятий с более сильной конкурентной
позицией и большей долей рынка
Стратегия характерного имиджа

95. Стратегии для слабого бизнеса

стратегия
кругового наступления
(цель: выйти на качественно новый уровень)
стратегия
обороны и укрепления
(борьба за сохранение объема продаж, доли рынка,
прибыльности и конкурентного положения на достигнутом
уровне)
стратегия
немедленного отступления
(закрытие предприятие, продажа)
стратегия
"сбора урожая«
(минимизация до крайнего предела реинвестиций,
максимизация краткосрочных денежных потоков с целью
подготовки ухода из отрасли.

96. СТРАТЕГИИ ВОССТАНОВЛЕНИЯ ДЛЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ

Причины возникновения кризисных ситуаций :
слишком большой размер долга;
переоценка перспектив роста продаж;
значительное снижения цен в борьбе за долю рынка;
высокий уровень постоянных издержек (нерациональное использование
производственных мощностей);
ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе;
ставка на исследования и разработки (большие вложения) и неудача в
разработке эффективных новых товаров;
частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);
уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.
Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать
следующие действия:
1. Пересмотр текущий стратегии.
2. Принятие мер для увеличения доходов.
3. Последовательное снижение издержек.
4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для
сохранения оставшейся части бизнеса.
5. Использование комбинации этих действий.

97. Процесс выбора стратегии

1. Уяснение текущей ситуации
2. Проведение портфельного/
конкурентного анализа
3. Выбор стратегии фирмы
4. Оценка стратегии

98. Матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикланда

Быстрый рост рынка
II квадрант стратегий
1.Пересмотр стратегий
концентрации
2. Горизонтальная интеграция
или слияние
3. Сокращение
4. Ликвидация
Слабая конкурентная
позиция
III квадрант стратегий
1.
2.
3.
4.
Сокращение расходов
Диверсификация
Сокращение
Ликвидация
I квадрант стратегий
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центрированная
диверсификация
Сильная конкурентная
позиция
IV квадрант стратегий
1. Центрированная
диверсификация
2. Конгломератная
диверсификация
3. Совместное предприятие в
новой области
Медленный рост рынка

99. Выбор стратегии

При выборе стратегии должны быть учтены
факторы:
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли
Цели фирмы
Отношение и интересы высшего руководства
Финансовые ресурсы фирмы
Квалификация работников
Обязательства фирмы
Степень зависимости от внешней среды
(поставщиков, государства, покупателей...)
Временной фактор

100. Оценка выбранной стратегии

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
1 Соответствие стратегии целям фирмы
2 Соответствие стратегии состоянию и
требованиям окружения
3 Соответствие стратегии потенциалу и
возможностям фирмы
4 Приемлемость риска, заложенного в
стратегии

101. Выполнение и контроль стратегии

Необходимо создать условия для
реализации стратегии:
Разработать
план реализации стратегии в
виде целевых установок
Цели,
стратегии и планы довести до
сотрудников
Обеспечить
своевременное поступление
всех необходимых для реализации
стратегии ресурсов.

102. Выполнение и контроль стратегии

Основными задачами в процессе реализации стратегии
являются:
обеспечение необходимыми компетенциями и
ресурсной базой;
распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки
ценности;
выработка политики и процедур в поддержку
стратегии;
внедрение методик непрерывного совершенствования;
внедрения информационных, коммуникационных и
других систем;
разработка системы стимулирования за достижение
целей;
создание корпоративной культуры и системы
лидерства.

103. Роль высшего руководства

Углубленное
изучение состояния среды,
целей и разработанных стратегий
(проверка стратегий на соответствие, корректировка
стратегий, доведение целей и стратегии до сотрудников)
Оценка
ресурсов, их распределение,
приведение в соответствие реализуемым
стратегиям
Решения по поводу орг. структуры
Проведение необходимых изменений
Изменение и корректировка плана
(если необходимо)

104. Планирование реализации стратегии

ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
(>5лет)
СРЕДНЕСРОЧНОЕ
(от 3-х до 5-ти лет)
ТАКТИЧЕСКОЕ
(1 год и менее)

105. Стратегический план: Основные разделы

1) миссия и стратегические цели предприятия;
2) описание продукции;
3) стратегический анализ;
4) базовая стратегия;
5) стратегический план маркетинга;
6) стратегический план производства;
7) стратегический план материального обеспечения производства;
8) стратегический организационный план;
9) стратегический финансовый план;
10) стратегический инновационный план;
11) стратегический инвестиционный план;
12) стратегический социальный план;
13) стратегический экологический план;
14) основные показатели стратегического плана;
15) оценка рисков;
16) приложения.
Источник: Ильин А.И. Планирование на предприятии

106. Стратегический план: Основные разделы

анализ конъюнктуры, перспектив и состояния целевых
рынков;
оценка существующего экономического потенциала
предприятия;
формирование дерева целей по реализации стратегических
задач по основным направлениям деятельности предприятия;
определение системы стратегических целей маркетинговой
деятельности;
формирование плана общего объема продаж, его
распределение по видам изделий и по рынкам сбыта –
национальным и международным;
определение критериев оценки содержания и качества
работы сбытовых и обеспечивающих служб предприятия,
сетей технического обеспечения реализации стратегии.
Авторы Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. Планирование и контроллинг

107. Разработка разделов стратегического плана по основным направлениям деятельности

а) разработка целевых программ по
реализации стратегических целей;
б) формирование числовых значений
контрольных показателей по основным
характеристикам деятельности предприятия –
объему производства, сумме затрат и т. д.;
в) оценка комплекса внутренних и внешних
условий, необходимых для реализации
стратегического плана;
г) интегрирование сформированных разделов
в единый, сводный стратегический план.

108. Изучение потенциальных возможностей предприятия для реализации стратегического плана

Оценка:
а) организационно-технологического уровня готовности
производства к реализации стратегических задач;
б) возможностей роста производственного потенциала
предприятия;
в) финансовых и коммерческих возможностей для
реализации стратегического плана;
г) влияния возможных внешних факторов воздействия
на деятельность предприятия;
д) хозяйственного риска дифференцированно по
стратегическим направлениям деятельности
предприятия.

109. Определение потребности в ресурсах для реализации стратегических решений

а)
формирование требований к качеству и
количеству необходимых ресурсов;
б)
определение объемов и источников
финансирования;
в)
формирование источников обеспечения
ресурсами с учетом хозяйственного риска;
г)
распределение ресурсов по
стратегическим целям деятельности
предприятия.

110. Осуществление организационно-финансового сопровождения стратегического плана:

а) формирование системы мероприятий по реализации
плана;
б) организация стратегического контроллинга;
в) установление межхозяйственных связей по
обеспечению ресурсами (кооперация, контракты и др.);
г) определение порядка использования финансовых
ресурсов, выделенных для реализации стратегического
плана;
д) составление календарных графиков выполнения всех
операций;
е) разработка системы контрольных мероприятий с
определением сроков, задач и ответственных;
ж) увязка целей верхнего уровня реализации
стратегического плана со стратегическими целями
подразделений предприятия по характеру участия в
плановом процессе; по взаимосвязи планирования с
разработкой бюджета.

111. Проведение стратегических изменений

ТИПЫ ИЗМЕНЕНИЙ
перестройка
радикальное
преобразование
обычные
изменения
умеренное
преобразование

112. Направления стратегических изменений

информирование и мотивация персонала;
лидерство и стиль менеджмента;
базовые ценности и корпоративная
культура;
организационная структура и другие
структуры;
финансирование и иное ресурсное
обеспечение;
компетенция и навыки.

113. причины сопротивления стратегическим изменениям:

1) Эгоистический интерес
Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов
организации.
2) Неправильное понимание стратегии
Недостаточная информированность относительно целей, путей
реализации стратегии и возможности оценки последствия
стратегии.
3) Различная оценка последствий осуществления стратегии
Неоднозначное восприятие стратегических целей.
4) Низкая терпимость к изменениям
Опасения сотрудников, что они не смогут обучиться новым
навыкам или новой работе (при внедрении новых технологий,
методов продажи, новых форм отчетности и т.п.)

114. Отношение сотрудников к изменению

Проявление отношения
к изменению
Отношение к изменению
Принимается
Не принимается
Открытое
Сторонник
Противник
Скрытое
Пассивный
сторонник
Опасный
элемент

115. подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

Название подхода
Главный
вопрос для лидера
Ключевая роль
топ-менеджеров
Авторитарный
(командир)
Как формируется
оптимальная стратегия
Профессионал
стратегического
планирования
Контролирующий
(контролер)
Как реализовать
стратегию
Создание системы
контроля
Сотрудничество
(партнер)
Как вовлечь
менеджеров в процесс
Основные координаторы
Корпоративной
Как вовлечь в процесс
культуры
весь персонал
(культурный лидер)
Обучающие тренеры
Чемпионский
(воспитатель
чемпионов)
Арбитраж победителей
Как мотивировать
менеджеров

116. 8 факторов преодоления сопротивления изменениям

1.Учет причин поведения личности в организации.
2. Значение авторитета руководителя: достаточный авторитет
(формальный или неформальный) и достаточные власть и
влияние.
3. Предоставление информации группе.
4. Достижение общего понимания.
5. Чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к
изменениям и достаточная степень участия.
6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая
работа для снижения противодействия.
7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в
конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).
8. Информированность группы: открытие каналов связи, обмен
информацией, знание достигнутых результатов изменения.

117. методы преодоления сопротивления

информирование и общение,
участие и вовлеченность,
помощь и поддержка,
переговоры и соглашения,
манипуляции и кооптации,
явное и неявное принуждение.
Авторы: Дж. Коттер и Л. Шлезингер

118. Меры по преодолению сопротивления изменениям

Предпосылки применения
Меры
Преимущества
Недостатки
Недостаток информации,
недостоверная информация
или ее неправильная
интерпретация
Обучение и
предоставление
информации
Требует много
времени, если
надо охватить
большое число
сотрудников
Дефицит информации у
инициаторов проекта
относительно программы
изменений и
предполагаемого
сопротивления им
Привлечение к
участию в проекте
При убежденности
сотрудников в
необходимости
мероприятия они активно
участвуют в
преобразованиях
Участники поддерживают
изменения и активно
предоставляют
релевантную
информацию для
планирования
Сопротивление в связи со
сложностью
индивидуальной адаптации
к отдельным изменениям
Стимулирование и
поддержка
Предоставление помощи
при адаптации и учет
индивидуальных
пожеланий облегчают
достижение целей
изменения
Требует много
времени, а также
крупных расходов,
что может
привести к неудаче
проекта
Требует много
времени, если
участники имеют
неправильное
представление о
целях изменений

119. Меры по преодолению сопротивления изменениям

Предпосылки
применения
Меры
Преимущества
Недостатки
Сопротивление групп в
руководстве
предприятия,
опасающихся потерять
свои привилегии в
результате изменений
Переговоры и
соглашения
Часто требует
больших
расходов и
может вызвать
претензии у
других групп
Несостоятельность
других «тактик»
влияния или
недопустимо высокие
затраты по ним
Дефицит времени или
отсутствие
соответствующей
власти
Кадровые
перестановки и
назначения
Предоставление
стимулов в обмен на
поддержку может
оказаться
относительно
простым способом
преодоления
сопротивления
Сопротивление
относительно быстро
ликвидируется, не
требуя высоких
затрат
Угроза санкций
заглушает
сопротивление
Скрытые и
явные меры
принуждения
Угроза будущим
проектам из-за
недоверия
затрагиваемых
лиц
Связано с
риском,
порождает
озлобленность к
инициаторам

120. СТРАТЕГИЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Корпоративная
культура –
сформированная на
протяжении всей истории
компании совокупность
правил и приемов
адаптации организации к
требованиям внешней
среды и формирования
внутренних отношений
между группами
работников.

121. Элементы Корпоративной культуры

философия бизнеса и отношение компании к
сотрудникам;
преобладающие ценности, на которых
базируется организация;
нормы поведения, разделяемые сотрудниками
организации и определяющие принципы
взаимоотношений в организации;
климат, существующий в организации;
поведенческие ритуалы, выражаемые в
проведении определенных церемоний, в
использовании выражений, знаков и т.п.

122. Формирование организационной культуры

На формирование орг. культуры влияют факторы (Эдгар Шейн):
первичные факторы
вторичные факторы
точки концентрации внимания
высшего руководства
структура организации;
реакция руководства на
критические ситуации
организации
система передачи информации
и организационные процедуры
отношение к работе и стиль
поведения руководителей;
внешний и внутренний дизайн
и оформление помещения;
критериальная база поощрения
сотрудников
мифы и истории о важных
событиях и лицах организации;
критериальная база отбора,
назначения, продвижения и
увольнения сотрудников
формализованные положения о
философии и смысле
существования организации.

123. типы организационных культур

1. Сильная организационная культура
(четко сформулированная миссия, нормы поведения, наличие сильного
лидера, приверженность установленным традициям и искренняя забота о
благополучии клиентов, работников и акционеров)
2. Слабая организационная культура
(наличие множества субкультур, отсутствие системы ценностей, слабые
связи между подразделениями, компанию сотрудники считают лишь
местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей.
3. Нездоровая культура
(политизация внутренней среды; враждебное отношение к
изменениям; продвижение по службе жестких исполнителей).
4. Адаптивные культуры
(маневренность, способность эффективно реагировать и подстраиваться
под изменяющиеся условия, сотрудники не боятся изменений, компания
занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске,
принятии и выполнении решений, постоянное воспроизводство ключевых
ценностей и принципов, учет интересов всех партнеров при принятии
решений и изменении внешних условий).

124. Изменение культуры

показательные мероприятия по изменению культуры
(создание образов для подражания, поощрение сотрудников, чья
деятельность соответствует требованиям);
действенные мероприятия по изменению,
(решительная реорганизация, смена состава менеджеров,
материальное поощрение, увязанное с реальными результатами
работы);
не только построение, но и развитие корпоративной
культуры за счет декларирования и последующего
внедрения в культуру ценностей и этики;
формирование системы поощрения для поддержки
стратегии,
(материальное и нематериальное стимулирование, баланс
между поощрением и наказанием.

125. Стратегический контроль: 1 этап

1
Установление показателей, по которым
будет производиться оценка реализации
стратегии:
Показатели эффективности
Показатели использования человеческих ресурсов
Показатели, характеризующие состояние внешней
среды
Показатели, характеризующие внутриорганизационные
процессы

126. Стратегический контроль: 2 этап

2 Измерение и отслеживание изменения
параметров
Подходы к построению систем измерения:
1.
Система контроля на основе рыночных показателей
(цены, акции, дивиденды…)
2.
Система контроля результатов подразделений
компании (по выходу)
3.
Бюрократический подход (контроль процесса, в основе
лежит стандартизация)
4.
Установление норм отношений и системы ценностей
(самоконтроль)

127. Стратегический контроль: 3 этап

3 Сравнение реального состояния
параметров с их желаемым состоянием
(запланированными значениями)

128. Стратегический контроль: 4 этап

4 Оценка результата сравнения и принятия
решения по корректировке
ПРОЦЕСС КОРРЕКТИРОВКИ
Пересмотр параметров контроля
Пересмотр целей
Пересмотр стратегии
Пересмотр орг. структуры, информационной
системы, функциональных подразделений
Анализ операций и процессов