Стратегический менеджмент

1. Стратегический менеджмент

2. Что такое стратегия??? Необходимо на листе бумаги написать свое собственное определение

3. Зарождение стратегической мысли

• Стратегия родилась там, где есть игра, там
где есть выигрыш. В основе стратегического
мышления лежат сообразительность,
изобретательность и находчивость. Борьба
за выигрыш заставляет использовать
хитрость, расставлять ловушки для
соперника. Основы стратегического
мышления зародились очень давно, но
свое быстрое развитие и значимость оно
приобрело в военном искусстве.

4. Зарождение стратегической мысли

Стратегическая мысль в
древнем Китае. Сунь Цзы,
Трактат о военном искусстве.
Стратагемы
Стратегия и политика
Макиавелли
Стратегическое
мышление
• Стратегия и военное
искусство. Древнегреческий
Strategus. Граф Жубер, Карл
Фон Клаузевиц. О войне
• Стратегия в теории игр.
Шахматные стратегии.
Фон Нейман и
Моргенштерн

5. Зарождение стратегической мысли

Стратагемы - алгоритм действий, направленный на то, чтобы победить врага на поле
боя или в политических играх.
Трактат Сунь Цзы – первое системное произведение, которое описывает алгоритм
ведения войны с целью получения победы. Состоит из 13 глав, в каждой детально
рассматриваются действия руководителя для достижения победы.
Н. Макиавелли – тракта «Государь». Данное произведение описывает действия
правителя, направленные на расширение богатства его государства. На правила
проведения политических интриг для получения власти.
Древнегреческий Strategus – обязаны терминологией в военной сфере.
Фон Клаузевиц: «О войне» - прусский генерал, который ввел разделение стратегии и
тактики. Стратегия учит побеждать в войне. Тактика учит побеждать в бою.
Стратегия в теории игр - стратегии для каждого из игроков, которые полностью
описывают все действия в игре.

6. Эволюция систем планирования

Три течения
1. Бюджетное планирование.
2. Долгосрочное планирование.
3. Рыночно ориентированное
планирование.

7. Эволюция систем планирования

• Бюджетное планирование.
Зародилось вначале 20 века. Суть данной системы планирования в
соотнесении будущих доходов и расходов компании. Периодом
планирования обычно является год, но монгут быть и месячные
бюджеты, квартальные и т.д. Процесс управления заключается в
контроле отклонений между плановыми и фактическими
цифрами. Если возникают существенные отклонения, то тогда
ищем их причины и предпринимаем меры для поиска баланса
между доходами и расходами.
Бюджетное планирование в настоящее время применяется, в
основном, на короткие промежутки времени.
Почему???

8. Эволюция систем планирования

• Долгосрочное планирование.
• Сформировалась в 50-х годах 20 века.
Основной идеей данной школы является то,
что динамика изменений в окружающей среде
не зависит от деятельности компании.
Используя статистические методы,
проводился анализ трендов и тенденций за
определенные промежутки времени. На
основе информации о прошлом делаются
прогнозы на будущее.
• Какие минусы данной системы???

9. Эволюция систем планирования

• Рыночно- ориентированное планирование.
• Возникло на основе системы долгосрочного планирования.
Если базовой идеей системы долгосрочного планирования
являлось предсказание тенденций будущего, то рыночно
ориентированное планирование оперирует стратегическими
альтернативами. Именно эта школа заложила основы
современного стратегического менеджмента. Начиная с 60 – х
годов прошлого века спонтанное рыночное равновесие стало
трансформироваться в результаты профессиональной игры.
Наступила эра стратегических игр между компаниями. Термин
стратегическое планирование, уступает место термину
стратегическое управление. Теперь организация ищет пути
взаимодействия с внешним окружением, ищет устойчивые
конкурентные преимущества, ищет механизмы контроля за
исполнением стратегических решений

10. Эволюция систем планирования

• В 90-х годах прошлого века большое внимание в
стратегическом менеджменте стали уделять системам
измерений, которые помогли бы оценивать процесс
реализации стратегий. ВО многих компаниях столкнулись с тем,
что мало написать хорошую стратегию, ее нужно реализовать.
Проблема контроля не может решена без разработки системы
оценки. В это время появляются KPI – показатели (ключевые
показатели исполнения). Своего высшего расцвета эта
методология нашла в работах Нортона и Каплана, в виде
Системы сбалансированных показателей.
• В 90-е годы происходит трансформация в менталитете
менеджмента компаний. Начинают исходить из парадигмы, что
компания самостоятельно может строить свое будущее, путем
определения рынка и своего места в нем.

11. Определение стратегии

• Стратегия – это понимание места и роли компании в
будущем потоке событий, позволяющие сформировать
интегрированный набор действий, направленный на
создание устойчивых конкурентных преимуществ.
• Стратегия состоит:
• Стратегического мышления – креативность,
предпринимательское «озарение» в понимании
компании, понимании внешнего окружения компании.
• Формальное стратегическое планирование –
систематический и понятный процесс формирования
стратегии.
• Ситуационные стратегические решения – эффективная
реакция на возникающие возможности и проблемы.

12. Определение стратегии

• Майкл Портер.
• «Стратегия – слово, которое использовалось столь
разными способами со столь разными смыслами, что в
конце концов потеряло всякий смысл. Часто
руководители корпораций путают стратегию с
устремлениями. Например, компания провозглашает
свою стратегию стать технологическим лидером или
консолидировать отрасль, что описывает их цель, но не
описывает стратегию. Стратегия имеет дело с тем, что
делает ее уникальной. Компании также часто путают
стратегию с действиями, такими, как слияния или
аутсорсинг. Это стратегия? Нет. Это не говорит о том,
какую уникальную позицию вы будете занимать.»

13. Определение стратегии

• Чарльз Харви и Томос Лотон.
• Стратегия - это средство, с помощью которого
могут создавать и контролировать будущее.
• Кауфманн, Воллек.
• Стратегия – это понимание роли компании в
будущем потоке событий, позволяющее
сформулировать интегрированный набор
действий, направленный на создание
устойчивых конкурентных преимуществ.

14. Три важных элемента стратегии

• 1. Стратегия имеет дело с будущим.
Сегодняшнее
состояние
компании
это
результат реализации прошлых стратегических
решений.
• 2. В результате разработки стратегии должен
быть получен интегрированный набор
действий.
• 3. Конкурентные преимущества. В стратегии
должны быть сформулированы преимущества
компании по сравнению с другими игроками,
показана ее уникальность.

15. Нужна ли стратегия компании???

16. Стратегическое управление

• Это проактивный стиль управления,
основанный на видении будущего образа
фирмы и на ее динамических
организационных способностях к
обновлению с учетом изменений во
внешней среде, своей бизнес-модели,
обеспечивающей присвоение недоступных
конкурентам экономических выгод.

17. Школы стратегий

Школа дизайна
Школа планирования
Школа позиционирования
Школа предпринимательства
Когнитивная школа
Школа научения
Школа власти
Школа культуры
Школа внешней среды
Школа конфигурации

18. Школа дизайна

• Основатели:
• Филип Селзник, Альфред Чандлер
• Данная школа дала такую методику, как
SWOT- анализ, и сфокусировала внимание
на оценке сильных и слабых сторон
компании. Она также ввела постулат о том,
что структура компании вытекает из ее
стратегии.

19. Школа планирования и позиционирования

• Школа планирования
• Основатель Игорь Ансофф
• Школа формализовала процесс стратегического
планирования. Важным ее достижением является
разработка сценарного планирования.
• Школа позиционирования.
• Основатель Майкл Портер.
• Внесла большой вклад в понимание динамики отраслей
и конкуренции, сфокусировала взгляд на ключевых
стратегиях в конкретных отраслях, которые часто в
литературе называют генерическими стратегиями. В
рамках этой школы родились такие инструменты как
матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ),

20. Школа предпринимательства

• Рассматривает процесс стратегического
управления сквозь призму действий
руководителя организации, его интуиции и
проницательности. Эта школа ввела ввела
понятие «видение будущего»,
рассматривая его как стратегическое
зрение предпринимателя, позволяющее
ему видеть некоторые аспекты будущего.

21. Когнитивная школа и школа научения

• Когнитивная школа.
• Рассматривает стратегию, как мыслительный процесс,
стараясь очертить границы того, что в последнее время
называют стратегическим мышлением.
• Школа научения.
• Данная школа исходит из того, что стратегия строится на
основе мелких шажков, в ходе реализации которых
складывается процесс научения и параллельно с ним
формируется стратегия. Акцент нужно сделать на том,
что стратегия постепенно «выкристализовывается» в
результате научения, а не формируется в процеессе
планирования. Данная школа ввела концепция
стратегических намерений. Сейчас школа пытается
создать модель формирования знаний, что является
ключевым аспектом новой экономики.

22. Школа власти и школа культуры

• Школа власти.
• Рассматривает стратегию как результат отношений групп,
влияющих на принятие решений, как процесс политических
взаимоотношений, базирующихся на переговорах и
согласовании интересов.
Здесь зародились представления о заинтересованных группах,
деловых сетях, стратегических альянсах.
Школа культуры.
Во главу угла ставит процесс взаимодействия между людьми в
организации, основанный на общих убеждениях, верованиях и
особенностях внутренних социальных отношений. Она апеллирует
к исследованию стилей поведения и стилей принятия решений,
исследует причины сопротивления стратегическим изменениям.

23. Школа внешней среды и школа конфигурации

• Школа внешней среды.
• Выросла из теории ситуационных факторов,
рассматривает стратегический процесс как постоянное
приспособление к внешним условиям.
• Школа конфигурации.
• Организация считается устойчивой конфигурацией
различных компонентов, которая складывается под
воздействием внутренних и внешних факторов.
Периоды устойчивости сменяются периодами
трансформации, когда система преобразуется в другую
относительно устойчивую конфигурацию. В рамках этой
школы получили развитие идеи о жзненных циклах
организации.

24. Выводы

1. Зарождение стратегический мысли уходит своими корнями в
древнекитайскую культуру.
2.В бизнесе стратегический менеджмент вырос из задач планирования.
Исходные идеи классического стратегического менеджмента появились в
конце 1950-х - начале 1960- х годов, как стремление интегрировать в процесс
планирования ситуацию на рынке и конкуренцию. Основные решения были
направлены на то, чтобы увязать конкурентную среду и операционную
деятельность компании.
3. В течение 1960 – 1990 х гг. развивались различные подходы к
стратегическому менеджменту и пониманию стратегий в бизнесе.
Современная эволюция стратегического менеджмента связана с
формированием стратегического мышления в корпорациях.
4. Современное понимание стратегии связано с пониманием места и роли
компании в будущем потоке событий. Это понимание необходимо, чтобы
сформировать интегрированный набор действий, направленных на
формирование устойчивых конкурентных преимуществ.
5. Основу стратегических решений составляют стратегическое мышление,
формальная система принятия решений в компании и ситуационные
стратегические решения.

25. Интересы

• Цели появляются тогда, когда
стратегические идеи трансформируются в
действия и решения. Эта трансформация
осуществляется людьми, которые в свою
очередь обладают своими интересами,
жизненными установками и
сформулированными личными целями.
Естественно они воздействуют на процесс
целеполагания компании.

26. Интересы

• Существует две концепции.
• Классическая – корпорация существует
исключительно в интересах акционеров. Основная
задача компании извлечение прибыли от своей
деятельности
• Концепция стейкхолдеров.
• Staikeholder – держатель доли.
• Согласно этой концепции число сторон
заинтересованных в успешной деятельности
компании гораздо больше: сотрудники компании,
поставщики, менеджмент, партнеры, потребители,
государство.

27. Интересы

1. Акционеров интересует на какой уровень
акционерной стоимости может выйти
компания, какую отдачу можно получить от
вложенного капитала.
2. Сотрудники заинтересованы какой уровень
профессионализма и какой уровень
вознаграждения они могут получить.
3. Потребителей может интересовать какую
ценность поставляет компания на рынок и
каким образом им это поможет в
достижении собственных целей.

28. Интересы

• Концепция Менделоу.
• Данная концепция структурирует пространство интересов,
квалифицируя заинтересованные стороны в зависимости от их
уровня власти в организации и степени интересов. Власть
заинтересованного лица (или группы) определяется его
возможностью оказывать воздействие на организацию.
Структурирование пространства интересов направлено также
на выделение доминирующих векторов интересов. Следующий
существенный аспект - это анализ поведения
заинтересованных групп, возможностей формирования
коалиций и альянсов. Вся эта работа нацелена на выявлении
общего для компании «коридора» развития, при котором
формируется достаточно влиятельный пул заинтересованных в
таком движении групп.

29. Гармонизация интересов на основе будущего

Постепенное согласование интересов по мере движения от более отдаленного
будущего к настоящему. Понимание интересов на основе обсуждения будущего
Прошлое
Настоящее
Эволюция отношений в
прошлом и понимание
интересов на основе прошлого
опыта и краткосрочных целей
Будущее
Разрыв в понимании
интересов на основе
краткосрочных и
долгосрочных горизонтов

30. Гармонизация интересов на основе будущего

1. В будущем легче найти точки соприкосновения
различных групп.
2. Первый шаг – найти точку в будущем, по которой
легче всего договориться.
3. Далее шаг за шагом двигаться к настоящему
согласовывая позиции.
В работе по этой методике часто возникает разрыв,
который
описывает
противоречия
между
краткосрочными
и
долгосрочными
целями
стейкхолдеров. Его не всегда нужно устранять, но нужно
понимать. Если гармонии все же достичь не удается, то
необходима трансформация групп интересов. В любом
случае выработать и реализовать эффективную
стратегию без гармонизации интересов невозможно

31. Что такое видение будущего? Напишите свое определение

32. Видение будущего

• Метафора.
• Если Вы ведете автомобиль со скоростью 30 км. В час,
Вы можете видеть дорогу относительно недалеко
впереди. Вы можете видеть выбоины на асфальте и
объехать их. Если Вы едете со скоростью 200 км. В час.
Можно ли увидеть выбоины? Как далеко нужно
смотреть вперед? Или более важно, что нужно видеть
впереди?
• Нарастание изменений заставляет учиться выделять из
всего спектра меняющегося мира стратегические
изменения, которые либо разрушают старые
стратегические установки, либо приносят новые
возможности.

33. Модель Стюарта Блэка Хола Григерсена

⁞
1
+
Дос
тиж
ени
е
Исполнение
3
Видение
2
Увереннос
ть
+
-
Позиционирование потребительской ценности

34. Структура видения будущего

• Стратегические
намерения
• Видение будущего
• Предвидение
• Прогнозы
• Гипотезы

35. Прогнозы

• Прогноз связан с определением динамики
конкретного процесса. Если мы способны
структурировать реальность таким образом,
что видим конкретные процессы и получаем
достаточно сведений об их динамике, то
можно говорить о прогнозе.
• Цель прогноза – как можно более точно
предсказать будущее. Цель построения
картины будущего не в предсказании, а в
оценке положения компании в сегодняшнем
дне с точки зрения желаемого будущего.

36. Стратегические намерения

• Стратегические намерения, в отличии от целей в
большей степени выражает желание, а не
реалистичность и измеримость. Намерение
подразумевает, что компания будет стремиться к
его реализации, но эта реализация происходит в
конкурентной борьбе, которую можно проиграть.
Цель всегда позиционирована в пространстве и
времени она «лежит» вне того, кто эту цель ставит.
Намерение же, наоборот, «лежит» внутри того, кто
его формирует.
• «Стать лидером рынка» - это намерение.

37. Предвидение

• Представление, как реализация намерений
партнеров, конкурентов и других
участников рынка поменяет наше
окружение в будущем.

38. Гипотезы

• Будущее всегда неопределённо. Степень
этой неопределённости достаточно высока.
Тем не менее, для принятия решений ее
нужно как-то структурировать.
Формулирование гипотез и есть способ
структурирования неопределенности.

39. Определение видения

Видение будущего. Это прежде всего желаемая
картина будущего, выражающая устремления и
намерения
компании
или
человека,
построенная в соответствии с ментальной
картой мира и восприятием изменений

40. Выводы

• Три ролевые позиции в принятии решений.
Стратегическое намерение связано с позицией
предпринимателя – создать будущее для себя.
Предвидение и прогнозы связаны с позицией
ученого, исследователя. Его задача изучить,
структурировать, установить причинноследственные связи и предсказать. Гипотезы
связаны с позицией игрока – сделать ставки.
Видение будущего отражает все эти три
позиции. Стратегическое видение это не
мечты, а основа для формирования
стратегических решений, ведущих к успеху.

41. Ментальные модели

• Ментальные модели компании позволяют уменьшить
сложность мира и выработать правила поведения и
организованные мыслительные процессы в компании,
которые позволяют формировать решения в заданный
промежуток времени. Особенность принятия решений в
бизнесе заключается вт ом, что невозможно остановить
ход событий и решения нужно принимать здесь и
сейчас. Именно поэтому ментальные модели,
позволяющие упрощать восприятие внешнего мира,
важны в управленческой деятельности.
• Ментальная модель будущего - это система
представлений индивида или компании о глобальных
процессах, тенденциях и ключевых изменениях,
определяющих будущее.

42. Какое у Вас видение будущего по социальным ролям (мать/отец, сотрудник, член общины, гражданин)

43. Разделяемое видение будущего

• Разделяемое видение будущего – это
согласованное видение будущего группы
людей.

44. Миссия компании

1. Обеспечить единое понимание смысла существования компании.
2. Обеспечить базис для мобилизации организационных ресурсов.
3. Выработать стандарты размещения организационных ресурсов.
4. Установить доминирующий тон организационного климата.
5. Привлечь к сотрудничеству тех, кто разделяет и приветствует направление развития
организации.
Миссия и видение взаимосвязаны. Одна из важнейших ролей лидера – формировать
видение будущего и объединять вокруг себя людей на основе разделяемого видения
Формулировки
«Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей
клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы»
«Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее
существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл
Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).
«Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации»
(Виханский О. С.).{Лекция по Основам Менеджмента ВШБ}

45. Ценности компании и корпоративная культура

Ценности компании – мы с тобой одной крови…
Ценности 100 самых успешных компаний по версии Fortune:
1. Командная работа;
2. Внимание к клиенту;
3. Справедливость по отношению к персоналу;
4. Инициативность и инновации.
Ценности КЭАЗ
Ценности КЭАЗ – это то, что для нас важно, принимая то или иное решение, делая ту или иную
работу. Мы делаем все, чтобы эти ценности были не на бумаге, а отражались в нашей
деятельности.
Наши ценности
1. Стратегия;
2. Надежность;
3. Результат;
4. Клиентоориентированность;
5. Команда КЭАЗ;
6. Эффективность;
7. Новаторство.

46. Какие ценности у Вашей группы???

47. Корпоративная культура

Корпоративная культура — совокупность моделей
поведения, которые приобретены организацией в процессе
адаптации к внешней среде и внутренней интеграции,
показавшие
свою
эффективность
и
разделяемые
большинством
членов
организации.
Компонентами
корпоративной культуры являются:
принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
особенности
гендерных
и
межнациональных
взаимоотношений;
принятая
символика:
лозунги,
организационные табу, ритуалы.

48. Процесс стратегического планирования

• Формирование стратегических решений
подразумевает ответ на четыре вопроса
• 1. Где мы находимся сейчас?
• 2. Где мы хотим быть?
• 3. Что нам мешает?
• 4. Что мы должны сделать?

49. Что должно быть результатом процесса стратегического планирования

• 1. «Подготовленный ум». Участники процесса
должны подойти к единому пониманию бизнеса,
гипотез и предположений, которые
формулировались на этапе разработки.
• 2. Инновационность стратегии - стратегические
решения должны давать пространство для
творчества и опробирования новых подходов.
Причем, эти процессы должны идти и снизу вверх и
сверху вниз.
• 3. Стратегический процесс должен создавать среду
для принятия текущих решений, которые не
приводят к утрате целостности в действиях

50. Стратегический процесс по Томпсону и Стрикленду

1.
Формулировк
а
стратегическо
го видения и
миссии
Постанов
ка целей
Пересмот
р при
необходи
мости
Пересмо
тр при
необходи
мости
2.
3.
Разрабо
тка
стратеги
и
Улучшен
ие и
изменен
ие при
необход
имости
4.
Внедрени
еи
реализац
ия
стратегии
Улучшени
еи
изменени
е при
необходи
мости
5. Оценка
деятельности,
отслеживание
изменений и
корректировка
Возвраще
ние к
задачам
1,2,3,4

51. Стратегический процесс. Концепция стейкхолдеров

Миссия компании
Стратегические
ресурсы и
способности
Генерирование и анализ
альтернатив
Долгосрочные цели
Бизнес-ландшафт и
рыночные возможности
Формулирование
стратегии
Краткосрочные цели
Оценка результатов и
эффективности
Управление
изменениями,
институциализация
и контроль
Функциональные
стратегии

52. Отличия плана и процесса стратегического планирования

• План – это программа действий, четко
определенная во времени. Стратегия – это
общее правило движения, которое позволяет
постоянно адаптироваться и учитывать текущую
ситуацию. На уровне метафоры стратегический
процесс можно сравнить с ходьбой по болоту.
Есть общее направление движения, но каждый
шаг нащупывается тогда, когда сделан
предыдущий. Только имея твердую почву под
ногами можно делать другой шаг.

53. Горизонты стратегического планирования

• Горизонт стратегических задач – перечень задач, которые
необходимо решить в течение определенного промежутка времени
для того, чтобы обеспечить построение модели бизнеса.
Планирование строится на основе глубокой и полной аналитики,
временной горизонт от недели до 1 года.
• Горизонт формирования модели бизнеса – основные решения,
связанные с «конструированием» модели бизнеса, которая
обеспечит успех компании на горизонте стратегического видения.
Планирование строится на основе аналитики о динамике рынка и
отрасли, о структуре конкурирующих сил. Горизонт планирования
до 5 лет.
• Горизонт стратегического видения – видение будущего, понимание
успеха компании, миссия. Общие формулировки. Большое
значение имеют гипотезы о будущем и намерения. Меньшее
значение аналитика и прогнозы.

54. Позиционирование на рынке

Большая
Малая
Глубина интеграции
Позиционирование на рынке
Интегратор
Поставщик
решений
Поставщик
компонентов
Составитель
комплектов
Низкая
Высокая
Степень пакетирования или комплектации

55. Позиционирование на рынке

1. Базируясь на разнообразии продуктов или услуг.
Компания умеет производить данные товары или
услуги лучше, чем конкуренты. Компания
производственная.
2. Разнообразие сегментов потребителей. Выбор
позиции определяется исходя из более четкого
понимания потребностей клиентов данного
сегмента. Более полного удовлетворения данных
потребностей. Компания рыночная, ориентирована
на клиента.
3. Разнообразие доступа к клиенту. Доступ к клиенту
осуществляется за счет разнообразных каналов
продвижения и географических факторов. Эта
позиция подразумевает лидирующее положение в
продажах.

56. Стратегический треугольник

• Кеничи Омае. Данный треугольник описывает
взаимодействие компании, ее потребителей и конкурентов.
Компания
Цена,
ценность
Потре
бител
и
Себестоимость
Цена,
ценность
Конкур
енты

57. Конкуренция

• Конкурентный рынок – это группа потребителей с
некоторым набором потребностей, которые могут быть
удовлетворены одним или несколькими товарами.
• Конкурентная отрасль - это группа предприятий,
которые производят товары и предлагают их рынку.
• Для решения задач стратегического планирования
отрасль и рынок нужно определять, точно привязывая
ее к продукции и услугам, территории и
конкурирующим предприятиям. Для этого необходимо
четко представлять какую потребительскую ценность вы
поставляете на рынок, обрисовать соответствующий
рынок и его границы.

58. Конкурентные стратегии по Майклу Портеру

• 1. Стратегия лидерства по издержкам – компания за счет
лидерства по снижению затрат может предложить рынку
наименьшую цену.
• За счет чего: эффект масштаба, эффективные технологии,
снижение операционных издержек, отказ от
дополнительных услуг, специальное перепроектирование
изделия, эффективность бизнес-модели, доступ к ресурсам
с низкой ценой, мотивация персонала, оптимизация
процессов.
• 2. Стратегия дифференциации продукта – рынок дробится
на мелкие сегменты и потребительская ценность
адаптируется к специфике потребителей каждого такого
сегмента.
• За счет чего: техническое превосходство, качество,
управление брендом, разнообразие, периферийный сервис,
послепродажное обслуживание, защита патентов.

59. Пять базовых стратегий по Майклу Портеру

Широкий круг
покупателей
Стратегия
лидерства по
издержкам
Стратегия широкой
дифференциации
Стратегия
оптимальны
х издержек
Узкий сегмент
покупателй
Позиция на рынке
Пять базовых стратегий по Майклу
Портеру
Сфокусированная
стратегия низких
издержек
Сфокусированная
стратегия
дифференциации
Низкие издержки
Дифференциация
Тип конкурентного преимущества

60. Матрица возможностей И. Ансофа

Существующий товар
Новый товар
Существующий рынок
Проникновение на рынок Развитие товара
Новый рынок
Развитие рынка
Диверсификация

61. Интегрированное рыночное предложение

Потребительск
ая ценность
Время
Цена
Количе
ство

62. Способности

• Конкуренция имеет разные измерения. Она может
быть связана с производством товара, с более низкими
издержками, совершенствованием продукта и
«вписыванием» его в условия специфических
сегментов, осваиванием узких рыночных ниш. На этот
процесс можно посмотреть как на позиционирование
на рынке. Одновременно можно на них взглянуть с
другой стороны - со стороны компетенций и
способностей, которыми должна обладать компания,
чтобы лидировать в том или ином направлении. Такой
взгляд позволяет увидеть больше возможностей для
формирования уникальных компетенций. Более того,
стратегический выбор можно перенести с рынка в
пространство компетенций .
• Пример – развитие фотографии.

63. Ключевые компетенции

Знания
Навыки
Технологии
Отношения

64. Компетенции по Томасу Дюрану

• Томас Дюран выделяет следующие элементы компетенции
• 1. Независимые активы, как материальные, так и нематериальные, к
которым может быть отнесены оборудование, строения, программное
обеспечение, торговые марки и т.д.
• 2. Познавательные возможности компании, как индивидуальные, так и
коллективные, формирующие знания, навыки, патенты, технологии и т.д.
• 3. Организационные процессы и механизмы координирования компании,
позволяющие объединять индивидуальные действия и коллективное
функционирование.
• 4. Организационная структура, определяющая возможности организации,
определяющая возможности организации адаптироваться к изменениям и
взаимодействовать с внешним миром.
• 5. Поведенческие и культурные характеристики, разделяемые ценности,
убеждения ритуалы и другие элементы, формирующие ментальную
модель компании.
• Ключевые компетенции создаются в результате уникального подхода
компании к организации и развитию своей деятельности.
• Уникальность ключевой компетенции определяется возможностью ее
копирования и воспроизводства данной компетенции другими
компаниями.

65. Инструменты стратегического анализа компании

Высокие
«Звезды»
«Трудные дети»
Низкие
Темпы роста
• Матрица БКГ
«Дойные коровы»
«Собаки»
Высокая
Низкая
Относительная доля рынка

66. SWOT-анализ

Внутренние
Сильные стороны
Strengths
Слабые стороны
Weakness
Внешние
Возможности
Opportunities
Угрозы
Threats

67. Анализ пяти сил Портера

• Анализ пяти сил Портера — методика для анализа
отраслей и выработки стратегии бизнеса,
разработанная Майклом Портером в Гарвардской
бизнес-школе в 1979 году.
• Пять сил Портера включают в себя:
• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• анализ угрозы появления новых игроков;
• анализ рыночной власти поставщиков;
• анализ рыночной власти потребителей;
• анализ уровня конкурентной борьбы.

68. PEST-анализ

• PEST-анализ
это
маркетинговый
инструмент,
предназначенный
для
выявления
политических (Political), экономических
(Economic),
социальных
(Social)
и
технологических (Technological) аспектов
внешней среды, которые влияют на бизнес
компании.

69. Система сбалансированных показателей

Наименование
организации
Финансы
Клиенты
Внутренние
процессы
Обучение и
развитие

70. Функциональные стратегии

71. Стратегия в области маркетинга

Основные элементы стратегии
Типовые подходы
1. Стратегия товара
1.1. Модификация товара
1.2. Создание нового товара
1.3. Вывод продукции с рынка
2. Стратегия товародвижения
2.1. Прямые каналы
2.2. Косвенный канал
2.3. Смешанный канал
3. Стратегия товаропродвижения
3.1. Реклама
3.2. Стимулирование сбыта
3.3. Пропаганда
3.4. Личная продажа
4. Стратегия цен
4.1. Прочное внедрение на рынок
4.2. Снятие сливок
4.3.Установление цен по одному из
выбранных признаков

72. Товарная стратегия

1. Генерация идеи
1.1. Постоянный и систематический поиск
возможностей создания новых товаров
2. Оценка продукции
2.1. Проведение своеобразной фильтрации
идей, исключение неподходящих идей из
дальнейшего рассмотрения
3. Проверка концепции
3.1. Представление предполагаемым
потребителям основной идеи нового товара и
оценка их реакции на этот товар
4. Экономический анализ
4.1. Прогноз спроса, издержек, требуемых
инвестиций и прибыльности нового товара
5. Разработка продукции
5.1. Процесс превращения товара по замыслу
в реальное исполнение
6. Пробный маркетинг
6.1. Реализация товара в одном или
нескольких регионах и оценка полученных
результатов.
7. Коммерческая реализация
7.1. Переход с опытного в серийное
производство продукта

73. Стратегия дизайна товара

Предполагает, что в зависимости от своего
размера, финансовых возможностей,
известности и популярности предприятие
может предлагать либо стандартные
товары/услуги или товары/услуги в
соответствии с желаниями потребителей.
Стратегию предложения стандартного
товара с модификациями лучше предлагать
при производстве крупных изделий.
Пример - кухни на заказ

74. Стратегия перекрытия товаров друг другом

Данная стратегия актуальна на этапе
зрелости рынка или жизненного цикла
товара, когда поддержание объемов сбыта
товара возможно при дальнейшей
дифференциации продукции и повышения
ее потребительских свойств. На этом этапе
возможна кооперация с другими
производителями.

75. Стратегия ликвидации товара

Состоит из четырех элементов:
1. Сбор урожая
2. Упрощения ассортимента
3. Стратегия ликвидации товара
4. Стратегия ликвидации всего ассортимента

76. Расчет цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли

Рубли
Объем выручки от
продаж
Целевая
прибыль
Общие
издержки
производства
Постоянн
ые
издержк
и
Точка безубыточности
Планируемый
объем продаж
Объем
продаж

77. Финансовая стратегия

Предполагает формирование и использование
финансовых ресурсов для реализации базовой
стратегии предприятия.
Финансы это источник, исходный момент для
выработки остальных функциональных стратегий,
так как финансовые ресурсы часто выступают
одним из основных и важнейших ограничений
объема и направлений деятельности предприятия.

78. Задачи формирования финансовой стратегии

Структура
капитала
Управление
дивидендами
Финансовая
стратегия
предприятия
Распределение
капитала
Приобретение
капитала

79. Структура среднесрочного финансового плана

№
п.п.
Наименование раздела
Содержание
1.
Оборот
В данном разделе находит отражение основной финансовый
поток
предприятия,
который
обеспечивает
текущие
поступления с оборота, соответствующие его текущей
деятельности
2.
Текущие внешние для
предприятия платежи
Этот раздел отражает платежи предприятия, которые не связаны
непосредственно с его основной деятельностью
3.
Инвестиционная
деятельность
В данном разделе плана отражаются поступления и выплаты от
долгосрочной инвестиционной деятельности предприятия
4.
Платежи, связанные
с заемным
финансированием
В данном разделе планируются все поступления и выплаты погашение долгов и получение новых кредитов, которые должны
произойти в течение планируемого периода
5.
Платежи от неосновной
деятельности
В данном разделе планируются поступления
и выплаты от неосновной для предприятия
деятельности, которые влияют на результаты
его функционирования
6.
Налоговые платежи
Данный раздел отражает планируемые выплаты
налогов
7.
Прочие платежи
В данном разделе планируются
преимущественно дивидендные платежи
для акционерных обществ, а также возможные
поступления от увеличения собственного
капитала

80. Инновационная стратегия

• 1. Инновация продукции/услуг – процесс
продуктового обновления предприятия,
обеспечивающего его конкурентоспособность и
выживаемость, расширение его доли на рынке.
• 2. Инновация технологических процессов –
направлен обновление производственного
потенциала предприятия, повышение
производительности труда, экономии ресурсов, что
в свою очередь дает возможность увеличивать
прибыль.
• 3. Организационная инновация – процесс
совершенствования организации производства и
управления на предприятии.

81. Программы инновационной деятельности на предприятии

• Должны быть даны ответы на следующие
вопросы:
• 1. Что необходимо осуществить?
• 2. Когда необходимо осуществить?
• 3. Кто конкретно должен заниматься
данным мероприятием?
• 4. Какие ожидаются затраты?
• 5. Какие ожидаются результаты?

82. Стратегия в области производства

Основные элементы:
1. Планирование производства и контроль;
2. Повышение производительности труда;
3. Человеческий фактор на производстве

83. Компоненты стратегии производства

Стратегия производства
предприятия
Базовая стратегия
производства
Производственноинженерная
стратегия
Стратегия
размещения
производства

84. Стратегия в области человеческих ресурсов

• Доверительное отношение общества и
предприятия становится основным мотивом и
оценочным критерием его поведения. При
разумной политике предприятия такое
отношение может распространяться на
следующие основные элементы:
• 1. Разработки предприятия;
• 2. Деловых партнеров;
• 3. Общественные группы.

85. Компоненты стратегии HR

1. Планирование, подбор, отбор персонала;
2. Оценка персонала;
3. Развитие персонала;
4. Стимулирование персонала.

86. Стратегия организационных изменений

• Достижение целей стратегии, связано с
устранением разрывов между
сегодняшним состоянием компании и
поставленными целями. Одним из
элементов устранения разрывов являются
организационные изменения.

87. Существенные, радикальные организационные изменения

• Данные изменения коренным образом ломают структуру –
переход от одной схемы управления к другой, или переход к
принципиально новому типу построения предприятия. Данные
изменения носят стратегический характер и должны
обеспечивать предприятию достижение преимуществ по
сравнению с другими предприятиями.
• Данные изменения касаются следующих элементов
деятельности организации:
• 1. Структура;
• 2. Характер применяемых производственных и
информационных технологий;
• 3. Организационная структура;
• 4. Кадровый потенциал.

88. Структурные настройки

• Внесение отдельных корректировок в
сложившуюся организационную структуру,
систему ценностей и процессы
протекающие в рамках предприятия

89. Сопротивление организационным изменениям

• Факторы обуславливающие сопротивление
организационным изменениям.
Факторы личностного характера
Факторы организационного характера
Страх перед неизвестным
Инертность сложившихся организационных
структур
Потребность в предоставлении гарантий
при угрозе увольнения
Трудность переориентации мышления
персонала
Отрицание необходимости изменений и
опасение явных потерь
Возможные изменения затрагивающие
сложившийся баланс власти
Угроза социальным отношениям,
сложившимся в старом рабочем коллективе
Прошлый негативный опыт, связанный с
проведением организационных изменений
Невовлеченность в проводимые
преобразования затрагиваемых ими лиц
Недостаток средств и времени из-за
большого объема оперативной работы

90. Перечень мероприятий по преодолению сопротивления изменениям

Мероприятия
Когда применять
Привлечение персонала к участию в
организационных изменениях, осуществляемых в
рамках в рамках предприятия
Недостаток информации о содержании
программы по организационным
преобразованиям в рамках предприятия
Обучение и предоставление информации об
организационных изменениях на предприятии
Недостоверная, неполная информация о
применяемых на предприятии организационных
изменениях
Стимулирование и поддержка персонала
Сопротивление персонала возникающие в связи
со сложностью индивидуальной адаптации к
отдельным организационным изменениям
Проведение переговоров и заключение
соглашений
Сопротивление отдельных групп персонала,
которые опасаются потерять свои привилегии в
результате проведения организационных
изменений
Кадровые перестановки и назначения
Недостаток времени на проведение иных
мероприятий или дороговизна иных
мероприятий

91. Реинжиниринг предприятия

• Проведение радикальной перестройки как
организационной структуры предприятия, так
и совокупности видов деятельности,
обеспечивающих производство товара для
определенного сегмента рынка или клиента.

92. Виды организационных структур

93. Жизненный цикл предприятия по Адизесу

94. Виды организационных структур Линейная организационная структура

95. Функциональная структура

96. Линейно-функциональная структура

97. Проектная структура/дивизиональная

98. Региональная структура

99. Матричная структура

100. Стратегические зоны хозяйствования

• По мере изменений в условиях конкуренции,
снижения темпов роста, нестабильности
технологий, появления ограничений социальнополитического характера выросли и количество
заданий стратегического характера. С середины
1970-х годов внимание менеджеров переключилось
из расширения и изменения возможных видов
деятельности на манипулирование набором тех
видов деятельности, что характерные для
конкретного предприятия. Так возникло
понятие стратегической зоны хозяйствования
(СЗХ), которое объединяет в себе отрасли, среди
которых фирма выбирала бы те или другие виды
деятельности.

101. СЗХ

• СЗХ - это отдельный сегмент окружения, на
который фирма имеет (или хочет получить)
выход. Первый шаг анализа заключается в
определении пределов этой зоны и
исследовании связей СЗХ со структурой и
деятельностью фирмы. Результатом
анализа является оценка перспективы,
которая открывается в этой сфере любому
достаточно опытному конкуренту с точки
зрения нормы прибыли, стабильности и
технологий.

102. Инновационная деятельность

• Инновационная деятельность —
• это особый инструмент, позволяющий
предпринимателю использовать перемены и
превращать их в новые возможности для
открытия нового бизнеса или оказания новой
услуги. Суть последовательной инновационной
деятельности состоит в целенаправленном и
организованном поиске перемен, а также
последовательном анализе тех возможностей,
которые несут эти перемены для экономических
и социальных нововведений.

103. Инновационная деятельность

• Предприниматель — это человек, которому свойственно
творчество и инновации, направленные на создание
признаваемых ценностей, опираясь на распознаваемые
возможности.
• Г.Б. Клейнер характеризует предпринимателя как ≪экономического разведчика будущего≫ и ≪потенциального
инновационного лидера≫ [Клейнер, 2008]. Из
приведенных определений видно, что
предпринимательство и инновационная деятельность
действительно неразрывны и должны рассматриваться
вместе.

104. Инновационная деятельность

• Питер Друкер выделил семь источников
инновационной деятельности и дал их
подробное описание. К ним относятся:
непредвиденное;
• несоответствие;
• необходимость;
• отраслевая трансформация;
• демография;
• изменение восприятия;
• новые знания.

105. Инновационная деятельность

Непредвиденное — это некоторое событие, несущее неожиданный успех, неудачу, или
какое-либо стороннее событие, которое может натолкнуть на новые возможности.
Друкер пишет: ≪От неудач, в отличие от успеха, отказаться нельзя, и редко случается,
что их не замечают. Однако на них редко смотрят как на симптомы новых
возможностей≫ [Друкер, 2007]. Несоответствие — это расхождение, диссонанс
между тем, что ≪должно быть≫, и тем, что ≪есть на самом деле≫. Причины таких
несоответствий могут стать источником для инноваций. ≪Необходимость — мать
изобретений≫, гласит старая поговорка. Необходимость ориентирована на задачу, а не
на ситуацию. Необходимость требует решения задачи, и это решение может стать
инновационным. Отраслевая трансформация может происходить по самым разным
причинам, и если это считается, то старые способы ведения бизнеса перестают
работать, требуется их обновление, что иведет к инновациям. Демографические
факторы указывают на появление новых групп потребителей, новых ценностей и т.д.
Все это связано с видоизменением рыночного предложения и обусловливает
появление на рынке инновационных потребительских ценностей. Изменение
восприятия часто вызывает смену парадигмы и модели поведения тех или иных групп
потребителей. Новые знания являются самым мощным источником инновационных
возможностей.

106. Инновационная деятельность

Основная цель корпорации
• Максимизация стоимости
компании
• Капитализация знаний
Источники благосостояния
• Ресурсы
• Труд
• Производственные активы
• Инвестиционная привлекательность
• Социальный капитал
• Интеллектуальный капитал
Инновационная
экономика
Конкуренция
и
стратегии
Ценовая
конкуренция
Дифференциация
Диверсификация
• Инновации
Сектора экономики
• Потребительские товары
• Средства производства
• Услуги
• Технологии
• Знания

107. Инновационная деятельность

Основная
корпорации
• Максимизация
прибыли
цель
Конкуренция и
стратегии
• Ценовая
конкуренция
Ресурсная
экономика
Источники
благосостояния
• Ресурсы
• Труд
• Производственные
активы
Сектора
экономики
•Потребительские
товары
• Средства
производства

108. Методы стратегического управления

• Управление на основе ранжирования задач
Внутренние
тенденции
Наблюдение
Стратегическая
обратная связь
Внешние
тенденции
Важность/срочность
Ранжировани
е проблем
Заблокировано
Срочные
меры
Отложенная
реакция
Проблемноориентированные
проекты
Регулярное
планирование

109. Управление по сильным и слабым сигналам

• Сильные сигналы – проблемы являются
очевидными и конкретными, несложно
определить их значимость и принять
адекватные меры.
• Слабые сигналы – ранние и неточные
признаки наступления проблем как внутри, так
и во внешней среде организации. Слабые
сигналы имеют тенденцию со временем
превращаться в сильные. Для того, чтобы
вовремя реагировать на решение проблем,
нужно «прислушиваться» к слабым сигналам.

110. Действие организации при слабых сигналах возникновения проблем

Сила
сигналов
от
внешней
среды
1. Опасность или
новая
возможность.
2. Источники
опасности или
новой
возможности
становятся ясны
3. Масштабы
опасности или
возможности
приобретают
конкретные
черты.
4. Пути проблемы
определяются.
5. Результаты
намеченных
контрмер
предсказуемы
Характер мер по нарастанию их действенности
Наблюдение за
внешней
обстановкой
Определение
относительной
силы или
слабости
сигналов
Снижение
внешней
стратегической
уязвимости
Повышение
гибкости внутри
организации
Разработка
подготовительн
ых планов и
осуществление
предварительны
х мер
Планы
практических
мероприятий и
осуществление
a
b
c
d
e
f
Область принимаемых мер в
зависимости от характера
сигнала

111. Процесс принятия решений в условиях сильных и слабых сигналов

Внешние
тенденции
Ресурсный
потенциал
Внутриорганизацио
нные тенденции
Проблема
Последст
вия
действий
Слабые
Сильные
Уровень
сигнала
обратной
связи
Срочные
действия
Срочное
Снять с
повестки
дня
Откладываем
Задержива
ое
емое
Начать
программу
капиталовло
жений
Продолж
ить
наблюде
ние
Срочные
действия
Задержива
емое
Откладыва
емое
Включить в
следующий
цикл
планирования
Срочное
Начать
программу
определения
очередности

112. Процесс принятия решений в условиях сильных и слабых сигналов

• 1. Выбор стратегии реагирования на возникновение
проблемы зависит от быстроты развития
конкретной опасной ситуации во внешней среде.
• 2. Сроки нормальной реакции – это периоды когда
реакция организации осуществляется на основе
системы регулярного планирования и реализации
планов.
• 3. Сроки чрезвычайной реакции – периоды
времени, характеризующиеся спонтанной реакцией
организации, когда установленный порядок
отменяется и создаются временные целевые
команды для реализации быстрых ответных мер.

113. Управление в условиях стратегических неожиданностей

• Стратегические неожиданности:
• 1. Проблема возникает внезапно, вопреки
ожиданиям.
• 2. Она ставит новые задачи, вопреки опыту
организации.
• 3. Неумение организацией принять меры приводит
к ухудшению финансовой ситуации или рыночных
возможностей.
• 4. Контрмеры должны быть приняты срочно, но
обычный, существующий порядок действий в
организации этого сделать не может.

114. Действия в условиях нестабильности внешней среды

• Если организация предполагает, что уровень внешней
нестабильности является существенным, то она должна
заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при
стратегической неожиданности.
• 1. В условиях стратегической неожиданности включается
коммуникационная сеть чрезвычайных связей для
чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы
организационных подразделений, фильтрует информацию и
быстро передает ее во все звенья организации.
• 2. Во время ЧП перераспределяются зоны ответственности
руководства: одна группа занимается сохранением здорового
морального климата в организации; другая ведет обычную
работу с минимальным уровнем срывов; третья - занимается
принятием чрезвычайных мер.
• 3. Для выработки чрезвычайных мер вводится сеть
оперативных групп:

115. Действия в условиях нестабильности внешней среды

• Руководители и члены оперативных групп не взирая
на формальную структуру составляют группы
оперативного действия, а не планирования.
• Связь оперативных групп и высшего руководства
строится напрямую;
• Высшее руководство распределяет ответственность
и координирует деятельность групп;
• Низовые оперативные группы выполняют работу на
своих участках в рамках общей стратегии.
• 4. Оперативные группы и связи между ними
формируются заранее и проходят испытания.

116. Управление в условиях спонтанных изменений

• В настоящее время спонтанные изменения
становятся все более частыми и влекут за собой
негативные последствия для организации.
• Выделяются четыре метода реагирования на
спонтанные изменения.
• 1. Принудительный метод проведения изменений;
• 2. Адаптивные изменения;
• 3. Управление кризисной ситуацией;
• 4. Управление сопротивлением.

117. Принудительный метод проведения изменений

• Предусматривает использование силы для
проведения изменений. Используется в
условиях острой нехватки времени для
реакции на происходящие события.

118. Метод адаптивных изменений

• Представляет собой постепенные,
незначительные изменения, которые
длительное время оказывают влияние на
основные критерии организации (структуру,
распределение полномочий, компетентность
персонала и т.д.). Осуществляется путем проб
и ошибок и является реакцией на
происходящие организационные изменения.
Изменения осуществляются длительное
время, возникающие конфликты решаются
путем компромисса.

119. Управление кризисной ситуацией

• Применяется при нехватке времени реакции на угрожающие
существованию организации изменениям во внешней среде.
Когда нехватка времени нарастает, основной задачей
руководства становится борьба с сопротивлением, а меры
применяемые по его предотвращению должны быть
эффективными и быстрыми. В тех случаях когда кризис
неизбежен, управляющие компании должны предпринять
следующие действия:
• 1. Убедить высшее руководство применить предупредительные
меры.
• 2. Выработать меры быстрого реагирования когда кризис
наступит.
• 3. Спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько
альтернативных вариантов реагирования на нее.

120. Управление сопротивлением

Применяется тогда, когда внешние изменения дают время организации на адаптацию. С
нарастанием срочности изменений данный подход должен уступить место принудительному,
а с уменьшением срочности перейти в адаптивный.
Данный подход в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя
следующую последовательность действий:
1. Создание базы предпосылок, обеспечивающих баланс между действующими силами и
силами сопротивления, необходимой для начала осуществления изменений создание такой
базы предусматривает:
Диагностирование стратегических задач и оценку их срочности;
Поведенческий анализ персонала;
Уменьшение сопротивления и создание положительного настроя как основы для успешного
внедрения изменений;
Формирование плана мероприятий для устранения проанализированных проблем.
2. Разработка модульного плана изменений, который предполагает:
Формирование позитивного настроя работников к предполагаемым изменениям;
Организацию внедрения планируемых изменений в короткие сроки;

121. Модули планирования изменений

Модули
планирования
Необходимые навыки
Создание базы
предпосылок
Анализ культуры;
Анализ баланса власти и влияния;
Диагностика стратегии;
Общее планирование;
Анализ
перспектив
Выделение стратегических зон хозяйствования;
Анализ перспектив роста;
Выявление дестабилизирующих событий;
Целеполагание
Определение целей участников;
Оценка распределения сил;
Оценка
ресурсного
потенциала
Анализ финансового состояния;
Анализ кадрового потенциала;
Анализ и проверка сырьевой базы;
Выбор
конкурентной
позиции
Анализ ключевых факторов успеха;
Определение позиции в конкуренции;

122. Модули планирования изменений

Модули
планирования
Необходимые навыки
Сбалансирование СЗХ
Выравнивание жизненных циклов;
анализ гибкости;
анализ синергизма;
Выбор курса развития
Анализ дефицита; оценка возможностей; планирование интеграции;
потребности мощностей;
поиск методов развития;
Потребность
организации в
квалифицированном
персонале
Анализ стратегической позиции; использование квалифицированных
кадров;
Создание
управленческого
потенциала компании
Система планирования; процедура решения задач; организационная
структура; система поощрения; управление проектами; информационная
система;
Система реагирования Выбор системы управления проблемами; анализ воздействия (срочности)
Возможные
поведенческие
изменения
Развитие нового образа мышления; изменение культуры организации;
управление сопротивлением; институционализация нового типа
поведения .

123. Бизнес-модели

• Бизнес-модель – это скоординированный
план стратегического дизайна вдоль
вектора в пространстве, имеющего три
координаты: взаимодействие с
потребителем, конфигурация активов и
интеллектуальный рычаг.

124. Бизнес-модели

• Финские профессора Тикканен, Ламберг,
Парвинен выделяют следующие аспекты,
относящиеся к модели бизнеса: стратегия и
структура, сетевая структура отношений,
бизнес-процессы, ресурсная база и
финансовая концепция компании. Эти
компоненты добавляются когнитивными
аспектами, связанными с пониманием
продукта, отрасли, ограничений и
репутационных установок

125. Бизнес-модели

• Бизнес-модель – это концептуальный
инструмент, включающий набор элементов
и их взаимоотношений, позволяющий
представить логику бизнеса компании. Это
описание потребительской ценности,
которую создает компания, архитектуры
бизнеса, сети партнеров для создания и
продвижения этой ценности и капитала
взаимосвязей с тем, чтобы создавать
устойчивый и прибыльный денежный поток

126. Бизнес-модели

Основные элементы бизнес-модели:
Создаваемая рыночная ценность, потребительское предложение;
Целевая группа клиентов, рыночный сегмент, рыночные возможности и
масштабы;
Каналы продвижения товаров и услуг, модель продаж, точки доступа к
клиентам;
Характер отношений с клиентами, репутация, бренд;
Структура создания потребительской ценности, логистическая модель,
основные процессы и операционная модель бизнеса;
Модель управления, ключевые компетенции, стратегические активы,
корпоративная культура;
Сеть партнеров, позиция в совместном создании потребительской ценности;
Структура издержек;
Модель формирования денежного потока, ценообразование, выгоды для
стейкхолдеров.

127. Бизнес-модели

• Практический подход предложили: Сливоцки и Моррисон.
• Многие компании стремятся к расширению масштаба производства,
увеличению рыночной доли. Это составляет естественную компоненту
бизнес-модели, прямо связанную со стратегией позиционирования на
рынке. Здесь необходимо ответить на целый комплекс вопросов:
• 1. Какую потребительскую ценность я хочу создавать?
• 2. Каким образом я хочу трансформировать существующую
потребительскую ценность?
• 3. Каким потребителям я могу ее предоставить?
• 4. Какие проблемы будет решать потребитель опираясь на созданную для
него потребительскую ценность?
• 5. У кого есть такие же проблемы?
• 6. Кто готов решать свои проблемы соответствующим способом?
• 7. Каких потребителей я не хочу обслуживать?
• 8. Каким образом я буду связывать создаваемую потребительскую ценность
и цену?
• 9. Какую позицию я буду выбирать на интегрированной карте ценности?

128. Бизнес-модели

• Сливоцки делает вывод, что не всегда
увеличение рыночной доли приводит к
увеличению прибыли компании. Компании
нужно понимать где и как в ее сегменте
возникают зоны прибыли. Эти зоны могут
смещаться с течением времени.
• Пример НР и кукла Барби

129. Бизнес-модели

• Важнейший элемент бизнес-модели связан с тем, каким
образом можно удержать на нужном уровне денежный
поток, который формирует бизнес. Для этого нужно
получить ответы на следующие вопросы:
• Как я могу защитить денежный поток и удержать его?
• Почему потребители останутся приверженными
создаваемой мной потребительской ценности?
• Что делает мое предложение уникальным по
сравнению с предложением других игроков?
• Как я могу противостоять потребительской или
конкурентной мощи?
• Какие точки стратегического контроля нужно тщательно
отслеживать.

130. Бизнес-модели

• С какой скоростью может функционировать бизнесмодель?
• Чтобы ответить на этот вопрос, нужно получить
ответы на подвопросы:
• 1. Как быстро и до каких размеров я должен расти?
• 2. Какие виды деятельности я хочу осуществлять в
компании?
• 3. Какие виды деятельности и функции я хочу отдать
на аутсорсинг?
• 4. Не ограничивает ли размер моей компании ее
возможности остаться на лидирующих позициях и
обслуживать потребителей наилучшим образом?

131. Вопросы, предложения, замечания