Современные проблемы менеджмента

1. «Современные проблемы менеджмента»

1

2. Понятия: управление и менеджмент

• Управление – элемент, функция организованных систем
различной природы (биологических, социальных,
технических), обеспечивающая сохранение их
определенной структуры, поддержание режима
деятельности, реализацию их программ и целей.
Управление – целенаправленное воздействие на коллектив
людей для организации и координации их деятельности в
процессе производства.
Менеджмент – это процесс планирования, мотивации и
контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать
и достичь целей организации.
2

3. Подходы к определению сущности понятий «управление» и «менеджмент»

Управление
Искусство
Наука
Функция
Процесс
Люди
Аппарат
Менеджмент

4. 1) проблема «Север-Юг» - разрыв в развитии между богатыми и бедными странами, нищета, голод и неграмотность; 2) предотвращение

Глобальные проблемы современности
1) проблема «Север-Юг» - разрыв в развитии между богатыми и
бедными странами, нищета, голод и неграмотность;
2) предотвращение термоядерной войны и обеспечение мира для всех
народов, недопущение мировым сообществом несанкционированного
распространения ядерных технологий, радиоактивного загрязнения
окружающей среды;
3) предотвращение катастрофического загрязнения окружающей среды и
снижения биоразнообразия;
4) обеспечение человечества ресурсами;
5) глобальное потепление;
6) озоновые дыры;
7) проблема сердечно-сосудистых, онкологических заболеваний и
СПИДа;
8) демографическое развитие (демографический взрыв в развивающихся
странах и демографический кризис в развитых).
9) терроризм;
10) преступность.
4

5. 1. Новая парадигма менеджмента 2. Оптимальная структура управления 3. Стратегия развития организации 4. Инновации 5.

Основные проблемы менеджмента
1. Новая парадигма менеджмента
2. Оптимальная структура управления
3. Стратегия развития организации
4. Инновации
5. Производительность труда
6. Качество менеджмента
7. Современные проблемы менеджмента в
России
5

6. 1. Новая парадигма менеджмента

6

7.

7

8.

8

9. Вклад в современную науку управления различных школ и научных направлений

Научные направления и ключевые
положения концепций
Основные идей, используемые
современным менеджментом
Научное управление (1885 - 1920 гг.)
Первый прорыв управленческой мысли связан
с именем Фридерика Тейлора (1865-1915),
который впервые применил научные
принципы к управлению, он перенес идеи
инженерных наук на управление в низовом
производственном звене путем
рационализации труда рабочих, применения
специальной техники и технологии. Его идеи
продолжили Г. Л. Ганнт, супруги Ф. и Л.
Гилбрет, Г. Эмерсон и Г. Форд. Почти все они
были успешными менеджерами, эффективно
воплощавшими свои идеи на практике.
использование научного анализа для
изучения трудового процесса и
определения лучших способов выполнения
задачи;
отбор работников, лучше всего
подходящих для выполнения задач и
обеспечение их обучения;
обеспечение работников ресурсами,
требуемыми для эффективного
выполнения их задач;
важность справедливого материального
стимулирования работников для
повышения производительности;
отделение планирования и
организационной деятельности от самой
работы.
9

10.

Классическая (административная) школа (1920 - 1950 гг.)
Следующий крупный шаг в развитии
управленческой мысли осуществил Анри
Файоль (1841-1925), заложивший основу
науки администрирования в ее
классическом варианте. Рассматривая
управление организацией в целом, он
разработал принципы управления, которые
действенны и сегодня, определил основные
функции управления, принципы построения
организационных структур.
Систематизированный подход к
управлению всей организацией.
Профессиональные требования к
менеджеру.
Развитие принципов управления
организацией.
Описание функций управления.
10

11.

Школа Человеческих отношений и Поведенческих наук (1930 - 1950 гг.);
Третий прорыв состоял в зарождении школы
«человеческих отношений» на рубеже 30-х
годов и был связан с использованием
достижений психологии и социологии в
управлении. Представитель этой школы Элтон Мэйо (1880-1949). Данная школа
сосредоточила свое внимание на человеке: на
том, как он взаимодействуете другими, как
реагирует на разного рода ситуации, желая
удовлетворить свои потребности. Школа
«человеческих отношений» стремилась
построить модели поведения людей, чем она
отличается от классической, которая
занималась моделями организации.
Известный психолог А. Маслоу (1908-1970) с
помощью исследований раскрыл механизм
человеческой мотивации. В дальнейшем эти
идеи нашли продолжение в поведенческих
науках. Ученые-бихевиористы К. Арджирис,
Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг в 50-60е годы изучали различные аспекты
социального взаимодействия, мотивации,
характера власти и авторитета,
увеличение внимания к социальным
потребностям человека;
улучшение рабочих мест путем снижения
отрицательных последствий
сверхспециализации;
отказ от акцента на иерархичность власти
и призыв к участию работников в
управлении;
возрастающее признание неформальных
отношений.
11

12. Вклад в современную науку управления различных школ и научных направлений

Теория принятия решений и Количественный подход (50-е г. г.)
Представителями этой школы являются:
Л.В. Канторович, В.В. Новожилов, Л.
Берталанфи, Р. Акофф, А. Гольдбергер и др.
Школа количественных методов исходит из
того, что математические методы и модели
позволяют описывать различные бизнеспроцессы и отношения между ними.
Поэтому целесообразно проблемы,
возникающие в бизнес-процессах
организации, решать на основе
исследования операций и математических
моделей.
Углубление понимания сложных
управленческих проблем благодаря
разработке и применению моделей, в том
числе экономико- математических.
Развитие количественных методов в помощь
руководителям, принимающим решения в
сложных ситуациях.
Использование информационных
технологий в управлении.
Разработка общей теории управления.
12

13.

Системный (50-е г. г.) и Ситуационный (60-е г. г.) подходы
Общая теория систем, созданная А. А.
Богдановым (1873- 1928) и продолженная
австрийским ученым Л. фон Берталанфи
(1901 — 1972).
Взаимодействие и взаимосвязь всех частей
организации
Учет воздействия факторов окружающей
среды
Анализ ситуационных переменных
Рассмотрение организации как целостной
системы
Значение анализа внешней среды для
организации
Принятие решений с учетом сложившейся
ситуации
Теории Стратегии (70-е г. г.) TQM, Инноваций и Лидерства (80-е – 90-е г. г.)
Непрерывность взаимодействия
организации с окружающей средой и
разработка стратегии развития организации
Инновационность как основа
конкурентоспособного развития
Лидерство вместо менеджеризма
Непрерывное повышение качества всех
организационных процессов
Разработка стратегии организации как
фактора ее конкурентоспособности
Инновационный подход к изменениям в
организации
Радикальное изменение взаимоотношений
между персоналом и руководством
компания должна работать не только над
качеством продукции, но и над качеством
организации работы в компании, включая
работу персонала
13

14. Парадигма управления

• Парадигмой (от лат. paradeigma - пример, образец)
принято считать ключевую идею, лежащую в основе
построения научной концепции. Парадигма
управления - это одновременно сама теория
управления со своими понятиями, а также
концептуальная схема постановки проблем и их
решения, господствующая в науке управления.
Управленческая парадигма - система концепций,
методологий и методов, образующая модель
постановки и решения проблем управления,
принятую в конкретной социально-экономической
системе.
14

15. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

15

16. ПРОБЛЕМЫ

Качество
Коррумпированность современной экономики РФ на всех
уровнях
Избыточная численность государственных управленцев
Российский менеджмент в глобализирующей экономике
Проблема взаимодействия топ-менеджмента и владельца
компании в России
16

17. III. ОРГАНИЗАЦИЯ

1. Организация как объект
управления.
2. Организационная структура.
17

18.

1. Организация как объект управления.
• Организация – это социальная система для достижения
специфических целей посредством коллективных
действий.
Организация – это общность, ориентированная на
достижение довольно специфических целей и
проявляющая себя как социальная структура с высокой
степенью формализации.
Организация – это группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения общей цели
или целей.
18

19. Описание организации как объекта управления

№
Параметр описания
Примечания
1.
Название, местонахождения
2.
Предназначение
Продукция, услуги
3.
Отраслевая принадлежность
Если организация многопрофильная,
выделяется главная отрасль
4.
Правовая форма
Гражданский кодекс РФ
5.
Этап жизненного цикла
6.
Структура организации
7.
Структура управления
8.
Тип производства
Единичный, серийный, массовый
9.
Технология
Простая, сложная, уникальная, высокая
10.
Размер организации
Малый, средний, крупный
Состав подразделений
19

20. Жизненный цикл организации

Качество организации
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Время
Создание
Рост
Зрелость
Спад
20

21. Механистическая модель

Концепция
организации
1. Закрытая система
2. Комбинация факторов производства
3. Рациональная бюрократия
Главная функция
менеджмента
Оперативное управление производством,
оптимизирующее структуру производственных
факторов
Параметры
эффективности
Соотношение выпущенной продукции и затрат
ресурсов
21

22.

Модель, ориентированная на
человеческие ресурсы
Концепция
организации
1. Закрытая система
2. Коллектив людей
3. Разделение труда
4. Кооперация труда
Главная функция
менеджмента
1. Организация и управление персоналом
2. Управление внутренними процессами
Параметры
эффективности
Использование человеческих ресурсов:
Производительность труда, моральный климат,
социальный климат и др.
22

23. Системная модель

Концепция
организации
1. Открытая система
2. Организация как составная часть среды
3. Взаимосвязь факторов внешней и внутренней
среды
Главная функция
менеджмента
1. Стратегический менеджмент
2. Управление входными ресурсами
Параметры
эффективности
1. Способность получать необходимые ресурсы из
внешней среды
2. Сравнение результатов работы со
стратегическими целями
23

24. Модель организации как общественного института

Концепция
организации
1. Открытая система
2. Общественный институт
3. Взаимосвязь интересов разных групп
Главная функция
менеджмента
1. Стратегия ограниченной оптимизации
2. Балансирование интересов групп
3. Укрепление позиций в обществе
Параметры
эффективности
Степень удовлетворения ожиданий и
потребностей всех групп интересов
24

25. 2. Организационная структура.

Организационная структура определяется как (1) комплекс
формальных задач, назначаемых сотрудникам и
подразделениям; (2) взаимоотношения формальной
подотчетности, включая линии властных полномочий,
ответственность за принимаемые решения, число уровней
иерархии и норму управляемости и (3) разработку систем,
обеспечивающих эффективную координацию деятельности
работников отделов.
25

26. Связи в организации и координация

• В организации, состоящей из многих частей, должна
осуществляться определенным образом координация их
деятельности. Данная координация выступает основой
структуры организации, которую обычно определяют как
совокупность устойчивых связей в организации.
• Связи между частями организации осуществляются через
каналы коммуникации.
• Связь в организации - это выражение отношений, а не
какое-то действие.
• Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары
связей в организации: вертикальные и горизонтальные;
линейные и функциональные.
26

27.

• Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в
организации и ее частях. Они формализуются в процессе
проектирования организации, действуют постоянно и
изображаются на всех возможных ее схемах, отражая
распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто»
в организационной иерархии. Данные связи служат каналами
передачи распорядительной и отчетной информации, создавая
тем самым стабильность в организации. В рамках
вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния,
т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы.
• Горизонтальные связи - это связи между двумя или более
равными по положению в иерархии или статусу частями или
членами организации. Их главное предназначение способствовать наиболее эффективному взаимодействию
частей организации при решении возникающих между ними
проблем.
27

28.

• Линейные связи - это отношения, в которых начальник
реализует свои властные права и осуществляет прямое
руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в
организационной иерархии сверху вниз и выступают, как
правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания
и т.п.
• Природа функциональных связей (или их еще часто
называют штабными) - совещательная, и реализуется
посредством этих связей информационное обеспечение
координации.
28

29.

Соотношение линейных и функциональных связей
с некоторыми аспектами деятельности организации
Параметры
Линейные связи
Функциональные связи
Подразделения,
ассоциируемые
со связями
Снабжение
Производство
Сбыт
Продажи
НИОКР
Кадры
Финансы
Бухгалтерия
Задачи, решаемые
посредством связей
Достижение
организационных целей
Поддержка и помощь
руководству в достижении
организационных целей
Формы
осуществления
связей
Приказ, указание,
распоряжение, задание и
т.п.
Совет, рекомендация,
информация для решения,
альтернативное решение и
т.п.
Основа прав,
реализуемых
в связи
Иерархическая власть
Власть ноуBхау
29

30. Типы департаментизации на основе группирования работ

Высокий
Уровень
группирования работ
вокруг ресурсов
Низкий
2
По функциям
По продукту
По технологии
4
Проектная
Матричная
Бесструктурная
По численности
По времени
По территории
1
По продукту
По потребителю
По рынку
3
Высокий
Уровень группирования работ вокруг
результата деятельности
30

31.

Линейная организационная
структура
Руководитель
организации
Менеджер
Цех 1
Цех 2
Менеджер
Цех 3
Цех 1
Цех 2
Цех 3
31

32. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества
Недостатки
• Один канал коммуникации - канал
между руководителем и подчиненным,
а, следовательно, исполнитель не
должен согласовывать распоряжения,
которые исходят от разных органов
управления и могут вступать в
противоречие друг с другом.
• Обеспеченность распоряжений всеми
необходимыми ресурсами.
• Персональная ответственность
руководителя за результаты
принимаемых им решений.
• К руководителю выдвигаются
слишком высокие требования,
управление подразделением требует
высокой компетентности во всех
сферах деятельности.
• На больших предприятиях менеджеры
высшего звена перегружены: им
приходится входить в контакт с
большим количеством людей и иметь
дело с огромными массивами
информации.
32

33.

Функциональная организационная
структура
Руководитель
Руководитель
организации
организации
Финансы
Маркетинг
Маркетинг
Производство
Производство
Цех 1
Цех 2
НИОКР
Кадры
Цех 3
33

34. Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества
Функциональная структура помогает преодолеть
недостаток линейной структуры, поскольку
принятие решений в каждой из областей
деятельности возлагается на специалистов,
которые компетентны в определенной сфере
деятельности, а потому могут принимать более
взвешенные и обоснованные решения. Линейный
руководитель не может знать всего.
Линейные менеджеры (руководители
подразделений) в этом случае освобождаются от
принятия решений и могут сосредоточиться
исключительно на управлении производством.
Функциональная структура снижает потребность
организации в специалистах широкого профиля,
которые встречаются достаточно редко. Это
приводит к упрощению и решению ряда очень
существенных проблем кадровой политики.
Недостатки
Очень трудно координировать решения,
принимаемые функциональными
подразделениями. Могут возникать ситуации,
когда решения, принятые различными
функциональными службами, будут
противоречить друг другу.
Мотивация работников снижается, поскольку
каждый из них подчиняется одновременно
нескольким функциональным руководителям;
появляется возможность избежать
ответственности. С другой стороны,
функциональный руководитель не всегда может в
достаточной мере проконтролировать действия
своих подчиненных.
Процедура принятия решений оказывается более
длительной, в том числе и из-за необходимости
согласовывать их с другими функциональными
службами.
34

35.

Линейно - функциональная организационная
структура
Руководитель
организации
Финансы
Маркетинг
НИОКР
Кадры
Производство
Цех 1
Цех 2
Цех 3
35

36. Преимущества и недостатки линейно – функциональной организационной структуры

Преимущества
Линейный руководитель выполняет
функции координатора, что
исключает противоречия в решениях
и распоряжениях.
Линейный руководитель является
единственным руководителем для
каждого из работников. Как
следствие, более сильная мотивация и
отсутствие возможности избежать
выполнения своих обязанностей.
Уровень компетентности решений
сохраняется на том же уровне, что и
при функциональной структуре.
Недостатки
Излишнее усложнение вертикальных отношений в
организации.
На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты
слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете,
принимает линейный руководитель. В этом отношении
функциональная структура более совершенна, поскольку она
обеспечивает «связность» действий подразделений,
объединенных процессом производства (по крайней мере, в
каждой из областей, за которые отвечают функциональные
службы).
3Линейный руководитель, обязанный осуществлять
оперативное управление, оказывается перегруженным из-за
необходимости принимать решения стратегического
характера.
Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры
стремится к решению стоящих пред ним задач, а не к
достижению целей, стоящих перед организацией в целом.
Линейно-функциональная структура малоприменима на
больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не
может в должной степени координировать деятельность
подчиненных.
36

37. Дивизиональная организационная структура

Руководитель
организации
Финансы
Маркетинг
Планирование
Директор завода
холодильников
Кадры
Директор завода
пылесосов
НИОКР
Цех 1
НИОКР
Цех 1
Снабжение
Цех 2
Снабжение
Цех 2
Бухгалтерия
Цех 3
Бухгалтерия
Цех 3
37

38. Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры

Преимущества
• Подразделения функционируют как
небольшие самостоятельные
предприятия, что повышает их
конкурентные качества.
• Подразделения обладают
способностью быстро реагировать на
изменения ситуации, в большей
степени ориентированы на
потребителя.
• Более высокая координированность
внутри подразделений достигается за
счет того, что они подчиняются
одному лицу.
Недостатки
• Одни и те же подразделения
вынуждены выполнять одинаковую
работу, поскольку горизонтальные
связи существуют только внутри
подразделения, отвечающего за
производство продукта от начала
процесса до его завершения.
• Вертикаль управления иногда
оказывается слишком сложной.
Дублирование управленческих
функций повышает затраты на
содержание аппарата.
• Руководитель подразделения
вынужден планировать процесс
производства от начала до конца.
38

39. Матричная организационная структура

Руководитель
организации
Координатор
проектов
Производство
Ниокр
Маркетинг
Кадры
Финансы
Менеджер
проекта «А»
Менеджер
проекта «В»
Менеджер
проекта «С»
39

40. Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Преимущества
• Текущее планирование оказывается
более эффективным.
• Гибкое использование ресурсов в
соответствии с актуальными задачами,
стоящими перед организацией.
• Имеется лицо, которое отвечает за
воплощение конкретной про-граммы.
• Быстрая реакция на требование рынка,
потребителя.
Недостатки
• Каждая из проектных групп будет
«тянуть одеяло» на себя – возникнут
проблемы с определением
приоритетов.
• Конфликты между менеджерами
функциональных подразделений и
руководителями проектных групп.
• Отрыв сотрудников от работы
коллектива приводит к отсутствию
сплоченности, к плохому знанию
работниками правил, принятых в
функциональных подразделениях.
40

41. Структура управления ОАО «Красмаш»

41

42. Структура управления ОАО «Красмаш»

начальник
административного
управления
административный
отдел
хозяйственный
отдел
центр связей с
общественностью
редакция газеты
«Машиностроитель»
музей истории
предприятия
директор по
производству – зам.
генерального директора
главный диспетчер
предприятия –
начальник ПДО
ЦДП
производство
агрегатов и
общей сборки
производство
узлов автоматики
и сборки ППН
металлургическозаготовительное
производство
начальник УМТС и
транспорта
финансовый отдел
ПЭО
ООТиЗ
отдел комплектации и
внешней кооперации
отдел снабжения
материалами
главная бухгалтерия
цех складского
хозяйства
юридический отдел
цех ж/д транспорта
автотранспортный цех
участок утилизации
отходов производства
технический директор
– зам. генерального
директора
зам. тех. директора –
главный технолог
служба главного
технолога
отдел главного
сварщика
отдел главного
металлурга
отдел главного
химика
отдел главного
энергетика
отдел главного
механика
зам. генерального
директора по
развитию бизнеса
зам. тех. директора –
главный конструктор
служба главного
конструктора
зам. технического
директора по
подготовке
производства –
начальник
производства СТО
производство
СТО
зам. технического
директора по
информационным
технологиям
отдел маркетинга
зам. генерального
директора по качеству
– начальник УТК
директор службы
безопасности, режима,
ГОиЧС – зам.
генерального
директора
службабезопасно
сти, режима,
ГОиЧС
начальник управления
реконструкции и
архитектуры –
начальник ОКСа
УТК
ОКС
отдел метрологии
и стандартизации
отдел главного
архитектора
директор по персоналу
т общим вопросами зам. генерального
директора
отдел кадров
отдел
информационных
технологий
зам. технического
директора по охране
труда и экологии –
начальник отдела
охраны труда,
промышленной
безопасности и
экологии
отдел
охраны труда,
промышленной
безопасности и
экологии
отдел подготовки
кадров
отдел по общим
вопросам
филиал
предприятия
«ЦПЗиР»
филиал
предприятия
«комбинат
питания»
42

43. Типовая организационная структура основного цеха предприятия

Начальник цеха
Зам. начальника цеха
по производству
Зам. начальника цеха
по технической части
Бухгалтерия
Участок
№1
Участок
№2
ПДБ
ПЭБ
Транспор
тный
участок
Кладовая
Участок
№n
Техбюро
Формуляр
ное бюро
Механик
цеха
БТиЗ
Энергетик
цеха
Участок
подготовки
производства
Хозгруппа
Делопроизводство
БТК
43

44. НОВЫЕ РЕАЛИИ И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

44

45. Понятия стратегии

• Стратегия – это широкая концепция того, как должны быть
использованы ресурсы для максимизации достижения целей…
Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые
означают состояние, тогда как вторая – процесс его достижения.
(О’Шоннесси)
• Стратегия – это определение основных долгосрочных целей
предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых
для достижения этих целей. (А. Чандлер)
• Стратегия – это метод конкуренции, которым должна пользоваться
фирма. (Т. Хосмер)
• Стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми
организация руководствуется в своей деятельности. (И. Ансофф)
45

46.

46

47. Макроокружение организации

Экономика
Природа
Политика
Организация
Технология
Право
Социум
47

48. Анализ факторов макросреды

Факторы
Направления анализа
Экономические
Величина ВНП, темп инфляции (дефляции), уровень
безработицы, процентная ставка, налоговые ставки,
величина заработной платы
Политические
Программы партийных структур, основная политическая
идеология, отношение правительства к различным отраслям
экономики и регионам страны
Правовые
Изучение законов и правовых актов
Социальные
Отношение к работе и качеству жизни, обычаи и верования,
Изменение общественные ценности, демография, уровень
образования
Технологические
Изменения в технологии производства и сбыта продукции,
применение новых информационных технологий
48

49.

Пять сил конкуренции
Конкуренциясо
со
Конкуренция
стороны
стороны
товаров
товаров
заменителей
заменителей
Конкуренция
Конкуренциясо
со
стороны
стороны
потребителей
потребителей
Конкуренция
Конкуренция
между
между
организациями
организациями
отрасли
ввотрасли
Конкуренция
Конкуренциясо
со
стороны
стороны
организаций
организацийиз
из
других
других
отраслей
отраслей
Конкуренциясо
со
Конкуренция
стороны
стороны
поставщиков
поставщиков
49

50.

Анализ конкурентной среды
Силы
Факторы
Силы
производителей
аналогичной
продукции
Количество отраслевых организаций; темп развития рынка; степень
дифференцированности товара (чем менее товар подвержен
дифференциации, тем выше интенсивность конкуренции); сложность
(стоимость) выхода из бизнеса (чем выше стоимость, тем интенсивнее
конкуренция); вхождение сильных компаний из других отраслей
Конкурентная сила
поставщиков
Соотношение спроса и предложения; количество фирм–поставщиков на
рынке и уровень конкуренции между ними; доля закупок потребителя у
данного поставщика от общего объема закупок потребителя; степень
специализированности товара; наличие товаров - заменителей и так
далее
Конкурентная сила
покупателей
Состоит в способности требовать наличия определенных
потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него
Потенциальные
производители
аналогичной
продукции
Производственный и маркетинговый эффекты отдачи от масштаба и
освоения; существующие предпочтения потребителей, наличие каналов
сбыта и распределения, стоимость их создания; жесткость
государственного регулирования и так далее
Производители
товаров–
заменителей
Вероятность переключения зависит от стоимости данного процесса для
потребителя
50

51.

Факторы внутренней среды
организации
Менеджмент
Менеджмент
Финансы
Финансы
Персонал
Персонал
Производство
Производство
Маркетинг
Маркетинг
51

52. Управленческое обследование

Функция
Направления анализа
Производство
Объем, структура, темпы, номенклатура, логистика, парк
оборудования и уровень его использования, мощность, качество,
издержки, технологии, инфраструктура
Персонал
Структура, количественный состав, квалификация,
производительность труда, текучесть кадров, стоимость,
мотивация
Менеджмент
Организационная структура, квалификация менеджеров, стиль
управления, система коммуникаций
Маркетинг
Ассортимент продукции, доля рынка, рыночная демография,
рыночные исследования и разработки, имидж, качество товаров,
стимулирование сбыта, реклама, ценообразование
Финансы
Платежеспособность, устойчивость, деловая активность,
прибыльность и рентабельность
52

53.

SWOT-анализ — метод стратегического
планирования, заключающийся в выявлении
факторов внутренней и внешней среды организации
и разделении их на четыре категории: Strengths
(сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны),
Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
53

54. Матрица SWOT - анализа

Возможности
1.
2.
3.
Угрозы
1.
2.
3.
Сильные стороны
1.
2.
3.
Поле «СИВ»
(использование
сильных сторон и
возможностей для
достижения цели)
Поле «СИУ»
(использование
возможностей для
усиления слабых
сторон)
Слабые стороны
1.
2.
3.
Поле «СЛВ»
(использование
сильных сторон для
избежания угроз
(отражения)
Поле «СЛУ»
(предотвращение
кризиса предприятия
вследствие угроз среды
и слабостей
предприятия)
54

55.

Виды стратегий
• Базовая стратегия
• Конкурентная стратегия
• Портфельная стратегия
• Функциональная стратегия
55

56. Ресурсная стратегия организации

Ресурсный подход к стратегии сформировался в результате
развития комплекса важных идей, выдвинутых несколькими авторами
(Прааладом и Дж. Хамелом, 1990; Барни, 1991; Петераф, 1993).
Центральная идея ресурсного подхода заключается в том, что
каждая организация обладает уникальным набором ресурсов и
способностей и именно обладание этим набором ресурсов и
способностей и методы их использования отличают данную компанию
от других компаний той же отрасли.
Роль стратегии заключается в приобретении, распределении и
использовании организацией уникального набора ресурсов и
способностей для эффективной реакции на вызовы своего внешнего
окружения с целью обеспечения устойчивого конкурентного
преимущества.
56

57. Ключевые положения ресурсной теории

1. Существуют систематические различия в фирмах, вызванные
различиями в ресурсах, которыми управляют фирмы, и
которые необходимы для реализации стратегии;
2. Ресурсная теория предполагает, что ресурсы неравномерно
распределены среди фирм. Неравномерное распределение
ресурсов среди фирм является причиной либо конкурентного
преимущества, либо уязвимости компании.
3. Ресурсная теория предполагает, что ресурсы относительно
неподвижны. Если конкурентное преимущество фирмы
основано на владении каким-либо ресурсом, фирмы пытаются
блокировать или замедлять распространение таких ресурсов
через барьеры.
57

58. Основные понятия и категории ресурсной теории

Согласно ресурсной теории фирма представляет собой
совокупность ресурсов. Ресурсы фирмы включают в себя все
входящие потоки, которые обеспечивают работу фирмы и
позволяют осуществлять стратегии. Ресурсы фирмы могут
быть материальными (осязаемые) и нематериальными
(неосязаемые), и они могут быть развиты внутри фирмы или
приобретены на рынке.
58

59. Классификация ресурсов организации

• Основные ресурсы
Это ресурсы, которые могут быть приобретены на рынке. Например, ресурсы,
связанные с обеспечением логистики, включают материальные ресурсы
(грузовики, материалы, инвентарь) и навыки (навыки погрузочных, разгрузочных
работ, навыки упаковки, навыки операций на компьютере). В процессе
преобразования и применения эти ресурсы становятся частью активов и
способностей фирмы, внося непосредственный вклад в производство продукции.
• Активы
Активы являются совокупностями доступных факторов, которыми фирма владеет
или управляет. Активы могут быть созданы только в результате процесса
накопления путем инвестирования в течение определенного времени. Активы
могут быть осязаемые (материальные) или неосязаемые (нематериальные), но в
любом случае это «видимые» ресурсы. Примерами активов может быть
оборудование, патенты, торговые марки, сформулированное и кодифицированное
знание, складские и информационные системы, телекоммуникационные системы.
59

60. Классификация ресурсов организации

• Способности
Способности являются сложными связками индивидуальных навыков, ресурсов и
аккумулированных знаний, которые позволяют фирмам координировать
деятельность и использовать ресурсы.
Примеры способностей: умение работать в команде, умение организовывать
закупки, разрабатывать новые продукты и выполнять заказы.
Различия между активами и способностями заключаются в том, что активы
связаны с наличием, а способности связаны с выполнением, представляя их
невидимыми. Кроме того, способности - ресурсы на основе знания,
комбинирующие знания и действия. Они делают фирму специфическим
социальным комплексом и существуют в коллективной памяти персонала
организации.
Способности также отличаются от других ресурсов тем, что они развиваются во
время использования. Чем больше способности используются, тем более
сложными и трудными для подражания они становятся. Данное правило отражает
динамический и развивающийся характер данной категории.
60

61. Классификация ресурсов организации

Стратегические активы, отличительные способности
Главным в ресурсной теории является тезис, что отличность ресурсов определяет отличия в
выпускаемой продукции и/или оказываемых услугах. Ресурсы фирмы, которые
обеспечивают компанию устойчивым конкурентным преимуществом, называются
стратегическими активами.
Стратегические активы включают превосходящие активы и отличительные способности.
Отличительные способности основаны на процессах, сочетающих в себе физические
активы и человеческое сотрудничество, содержат в себе знания фирмы: явные и неявные.
Джей Барни выделил следующие признаки стратегических активов:
• они должны быть ценны для организации;
• для них не должно быть заменителей - редкость;
• их должно быть сложно воспроизвести или скопировать – не полностью
поддающимися имитации;
• они должны быть редкими среди конкурентов - незаменимы другими нередкими и
воспроизводимыми ресурсами-заменителями.
61

62. Классификация ресурсов организации

Под ценностью понимают способность компании за счёт ресурса использовать
возможности или нейтрализовать угрозы внешней среды. Даже если ресурс обладает
всеми прочими характеристиками, но не помогает компании взаимодействовать со
внешней средой, он не может считаться стратегическим.
Редкость ресурса определяется степенью распространенности его среди компанийконкурентов. Для некоторых стратегий требуется не один, а несколько ресурсов,
поэтому редкость можно рассматривать применительно к набору ресурсов,
необходимого для обеспечения конкурентного преимущества.
Не полностью поддающиеся имитации ресурсы обладают несколькими
отличительными особенностями, которые не позволяют конкурентам произвести их
полную имитацию за счёт других ресурсов: их появление вызвано уникальными
условиями внешней среды в прошлом; их связь с вызванным ими конкурентным
преимуществом не до конца изучена; они характеризуются сложными социальными
связями. В других источниках в качестве причин неполной имитации также выделяют
физическую уникальность ресурса (недвижимость, источники сырья) и
«экономическую защиту», когда имитация ресурса невыгодна с экономической точки
зрения из-за ёмкости рынка.
Последняя особенность, незаменимость, возникает, когда ни один из других нередких и
воспроизводимых ресурсов не может быть использован схожим образом для
формирования конкурентного преимущества.
62

63. Модель Гранта: ресурсы, способности и конкурентные преимущества

63

64. Анализ ресурсов и способностей - 5 этапная модель Гранта

64

65. Методика проведения VRIO-анализа

Процедура проведения VRIO-анализа состоит в оценке ресурсов и
способностей компании по четырем критериям: ценности (value),
редкости (rarity), имитируемости/воспроизводимости (imitability) и
организованности (organization).
Анализ ресурсов и способностей по этим критериям дает
возможность выявить наиболее важные для формирования
конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также
определить стратегические последствия их использования.
Ресурсы и способности фирмы нужно расценивать по двум
ключевым аспектам – оценка важности ресурсов для приобретения
устойчивого конкурентного преимущества и оценка относительной силы
– сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами.
65

66. Методика проведения VRIO-анализа

Является ли ресурс / способность
Ресурсы
Ценным
Редким
Человеческие
Нет
ресурсы
Финансовые ресурсы Да
-
Репутация
Да
Да
Технологические
Да
Да
Нет
Дорогостоящим Используемым Стратегические
Сила или
при имитации организацией последствия
слабость
Нет
Конкурентная Слабость
слабость
Конкурентный Сила
паритет
Нет
Временное
Сила и
конкурентное отличительная
преимущество компетенция
Да
Да
ресурсы
66

67. Иерархическая диаграмма ресурсов

Ресурсы
предприятия
Финансовые
ресурсы
Физические
ресурсы
Технологические
ресурсы
Репутация
Человеческие
ресурсы
Инвестиционная
привлекательност
ь
Производственная
мощность
Патенты и
изобретения
Репутация у
клиентов
Квалификация
Собственные
финансовые
активы
Загрузка
производства
Современные
технологии
Репутация у
общества
Обучение
67

68. Менеджер в организации

68

69. Особенности управленческого труда

Параметр
Характеристика
Цель управленческого труда
Определение целей организации и создание
условий для их достижения, координация
совместной деятельности работников в
организации
Объект управленческого труда
Работа людей в организации
Предмет управленческого труда
Информация, отношения людей в процессе
труда
Средства управленческого труда
Организационная и вычислительная техника
Характеристика управленческого труда
Умственный труд, работа с людьми,
информационная природа, многообразие
решаемых задач, творческий характер
Продукт управленческого труда
Управленческое решение
69

70. Логика процесса управленческого труда

анализируют
Управленческие
работники
Информацию:
•о состоянии внешней среды
•о состоянии внутренней
среды
принимают
Управленческие
решения
Технические средства
управления
С помощью
С помощью
Чтобы определить
Цели организации
Чтобы достичь
Удовлетворить потребности
работников организации
Создать условия для
эффективной работы
организации
Скоординировать усилия людей и
использование ресурсов
Чтобы
70

71. Уровни руководства в организации

МенеджерыПрезидент, директор, вицеруководители
высшего президент,
функциональных подсистем
уровня
Менеджеры Руководитель отдела,
начальник цеха
среднего
уровня
Менеджеры
первого (низового) уровня
Мастер, бригадир,
руководитель
функционального
бюро в цехе
71

72. Руководитель организации и сферы его деятельности

Собственники
Местная
власть
Поставщики
Потребители
Взаимодействует с внешними организациями,
представляет интересы организации
Законодательные органы
власти
Руководитель
организации
Правительство
Возглавляет организацию, управляет ее,
разрабатывает ее стратегию
Конкуренты
НИ и учебные
организации
Общественные
организации
Консалтинговые
организации
Персонал
организации
72

73. Менеджер среднего уровня

Проводит в жизнь
политику организации
и решения высшего
руководства
организации
Менеджер
среднего
уровня
Взаимодейст
вует с
коллегами
Менеджер
высшего
уровня
Представляет интересы возглавляемого
объекта в органах управления
организацией, вносит предложения по
улучшению деятельности возглавляемого
объекта, а также организации в целом,
принимает участие в выработке стратегии
организации
Менеджер среднего
уровня
Взаимодейст
вует с
коллегами
Менеджер
среднего
уровня
Направляет, координирует и
контролирует деятельность
Менеджеров низового уровня (или
работников возглавляемого
подразделения)
73

74. Менеджер низового уровня

Проводит в жизнь политику
организации, исполняет приказы,
распоряжения и решения
высшего руководства
организации
Менеджер
низового
уровня
Взаимодейст
вует с
коллегами
Менеджер
среднего
уровня
Представляет интересы непосредственных
работников перед вышестоящими
руководителями, вносит предложения по
улучшению деятельности возглавляемого
объекта, а также организации в целом,
Менеджер низового
уровня
Взаимодейст
вует с
коллегами
Менеджер
низового
уровня
Направляет, координирует и
контролирует деятельность
непосредственных исполнителей,
производственного персонала
74

75. Удельные затраты времени на инструктирование подчиненных

40
40
35
36
30
27
25
20
Время (в %)
15
10
5
0
низовой
уровень
средний
уровень
высший
уровень
75

76. Удельные затраты времени на изучение деловой окружающей среды

34
35
30
25
20
20
15
13
Время (в %)
10
5
0
низовой
уровень
средний
уровень
высший
уровень
76

77. Удельные затраты времени на планирование

70
63
60
50
56
45
40
30
Время (в %)
20
10
0
низовой
уровень
средний
уровень
высший
уровень
77

78. Функции менеджера в процессе управления

• Планирование – это функция определения целей и задач
организации и ее подразделений, установление, что
необходимо делать для достижения целей.
Организовывание – это функция распределения всех
ресурсов, необходимых для выполнения плана и
достижения целей организации.
Мотивирование – это функция воздействия на людей с
целью побуждения их к определенным действиям путем
пробуждения у них определенных мотивов.
Контроль – это функция непрерывного сопоставления
фактических результатов работы с запланированными,
оценка и корректировка деятельности работников в
соответствии с поставленными целями.
78

79. Десять управленческих ролей менеджера

Роль
Описание
Характер деятельности
Межличностные роли
Главный
руководитель
Символический глава выполняет
обычные обязанности правового или
социального характера
Церемониалы, ходатайства
Лидер
Ответственный за мотивацию и
активизацию подчиненных, за набор,
подготовку работников и связанные с
этим обязанности
Все управленческие
действия с участием
подчиненных
Связующее
звено
Обеспечивает работу
саморазвивающейся сети внешних и
внутренних контактов и источников
информации, которые представляют
информацию и оказывают услуги
Переписка, участие во
внешних совещаниях,
другая работа с внешними
организациями и лицами
79

80.

Информационные роли
Приемник
информации
Получает специализированную
информацию (в основном текущую)
для использования в интересах дела;
выступает как центр сосредоточения
внутренней и внешней информации,
поступающей в организацию
Обработка всей почты и
контакты, связанные
преимущественно с
получением информации
(периодические издания,
ознакомительные поездки,
Интернет, беседы и др.)
Распространит
ель
информации
Передает информацию, полученную
из внешних источников или от других
людей, членам организации
Рассылка почты по
организациям, вербальные
контакты для передачи
информации подчиненным
(обзоры, беседы)
Представитель Передает информацию для внешних
контактов относительно планов,
политики действий, результатов
работы организации, действует как
эксперт по вопросам данной отрасли
Участие в заседаниях,
обращение через почту,
устные выступления
80

81.

Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель Изыскивает возможности внутри
самой организации и за ее
пределами, разрабатывает и
запускает проекты изменений,
контролирует разработку
проектов
Участвует в заседаниях с
обсуждением стратегии,
анализ ситуаций,
включающий инициирование
или разработку проектов
усовершенствования
деятельности
Устраняющий
помехи
Отвечает за корректировочные
действия
Обсуждение стратегических
и текущих вопросов,
включая проблемы и
кризисы
Распределитель
ресурсов
Ответственный за распределение
всевозможных ресурсов
организации
Составление графиков,
запросы полномочий,
действия, связанные с
составлением и
выполнением бюджетов,
программирование работы
подчиненных
Ведущий
переговоры
Ответственный за
представительство организации
на всех важных переговорах
Ведение переговоров
81

82. Процесс работы менеджеров

Менеджеры, имея официальные
полномочия и статус
осуществляют
Функции
управления
исполняют
Управленческие
роли
Осуществляют
подготовку, принимают и
организуют исполнение
Цели
организации
чтобы достичь
Управленческих
решений
82

83. Сопоставление моделей поведения менеджеров

Западноевропейских компаний
Российских компаний
Малое – это хорошо
Крупное – это хорошо
Эволюция: от надежд на точные знания к искусству
менеджмента
Знание – это изменение, организация – это
социальная машина
Примат добровольной мотивации работников над
принуждением
Примат принуждения над добровольной мотивацией
Инициативность
Исполнительность
Управляемость как достижение общей цели
Управляемость как степень контроля
Информация – общее достояние персонала
Информация – собственность или товар во
внутриорганизационном обмене
Изменение как самостоятельная ценность, стратегия
непрерывных изменений
Ценность стабильности, изменение как нечто
вынужденное
Управление ориентированное на активизацию людей
Управление ориентированное на задание и цели
Менеджеры легко признают свою некомпетентность
Руководители делают вид, что всегда компетентны
Устной договоренности придается такое же значение,
как и письменной
Больше ценят письменные договоры и обязательства
Приглашают консультантов регулярно
Приглашают консультантов редко
83

84. Элементы новой модели менеджера

• Менеджер – это глобальный стратег, способный планировать
деятельность организации с учетом будущего развития рынков.
Эффективные менеджеры не должны бояться перемен, а
должны пользоваться ими и влиять на их ход.
Менеджер должен использовать современные методы и
технологии в процессе управления организацией.
Менеджер должен иметь развитое мышление в критических
ситуациях.
Менеджер должен быть инноватором.
Менеджеры будущего должны уметь работать эффективно и как
члены, и как лидеры команды.
Менеджер – лидер ключевая фигура в управлении
организацией.
84

85. Миссия и цели организации

85

86. Формулирование миссии организации

Продукт, который производит (услуги, работы).
Круг потребителей.
Технологии, которые она использует.
На каких рынках, работает.
Принципиальные отличия организации от других.
86

87. Примеры формулировок миссий

Ford
Предоставление людям дешевого транспорта
McDonalds
Чистота, качество, сервис, быстрота
Ювелирная фирма
Производства и реализация изделий из драгоценных
металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей
с разным достатком
ОКБ
Наша деятельность направлена на сохранение и развитие
научно-технического потенциала России, поддержание
высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест с
высокой культурой производства, сохраняющей и
защищающей окружающую среду
Туристическая
фирма
Предоставление широкого спектра туристических услуг
населению, организация экскурсионных и образовательных
программ, деловых поездок и семейного отдыха в различных
регионах мира
87

88. Формулирование миссии организации

Подход с точки зрения
Подход с точки зрения
использования ресурсов
заполнения рынка
Производство
Производство
электронных
компонентов для
схем
видеотелефонов по низким
ценам
Конструирование и
Поставка конструкций,
производство крупных
построенных по
металлических и
специальному заказу для
железобетонных
атомных электростанций
конструкций
Сборка электронных схем Поставка процессоров
из готовых компонентов
обработки числовых и
нечисловых данных в
области исследований
новейших технологий
машиностроения
Комбинированный
подход
Производство
электронных схем по
низким ценам для
домашних видеотелефонов
Изготовление по
специальным заказам
металлических и
железобетонных
конструкций
Производство
электронных схем для
процессоров обработки
данных в области
новейших технологий
88

89. Требования к целям организации

• Конкретность содержания.
• Измеримость.
• Временные рамки.
• Реальность.
• Непротиворечивость.
89

90. Группировка целей организации

Критерии классификации
Группы целей
Период времени
Стратегические, тактические, оперативные
Содержание
Экономические, социальные,
организационные, технические, научные,
политические, экологические
Приоритетность
Особо приоритетные, приоритетные,
остальные
Повторяемость
Постоянно решаемые, разовые (новые)
Деловая среда
Внутренние, внешние
Организационная структура
Цели организации, цели подразделений
Функциональные подсистемы
Маркетинг, инновации, финансы,
производство, персонал, менеджмент
Стадии жизненного цикла
Создание, рост, зрелость, завершение
90

91. Целевая ориентация подсистемы «Маркетинг»

• Определение потребности клиентов в
продукции и услугах организации.
Разработка и спецификация параметров
новой продукции.
Освоение новых рынков.
Распределение и доставка продукции
потребителям.
Сбор и анализ информации о товаре.
Рекламирование фирмы и ее продукции.
91

92. Целевая ориентация подсистемы «Производство»

• Объем производства.
• Ассортимент продукции.
• Качество продукции.
• Производительность труда.
• Затраты на производство.
92

93. Целевая ориентация подсистемы «Инновации»

• Разработка новых видов продукции
и услуг.
• Разработка новых технологий.
• Модернизация всех сфер
деятельности организации.
93

94. Целевая ориентация подсистемы «Персонал»

• Найм.
• Расстановка.
• Обучение.
• Продвижение.
• Оплата труда.
• Создание благоприятного климата в
организации.
94

95. Целевая ориентация подсистемы «Финансы»

• Финансирование.
• Кредитование.
• Налоговые обязательства.
• Составление бюджетов.
95

96. Целевая ориентация подсистемы «Менеджмент»

• Управление межличностными
отношениями.
• Организация системы коммуникаций
внутри организации и с внешней
средой.
• Разработка методов принятия
управленческих решений.
• Распределение и доставка продукции
потребителям.
96

97. Формулировки целей функциональных подсистем

Функциональная
подсистема
Ключевая цель
Маркетинг
Выйти на первое место по продаже продукции (определенного
вида) на конкретном рынке
Производство
Достичь наивысшего уровня производительности труда
НИР
Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции
(услуг)
Финансы
Сохранить и поддержать на необходимом уровне все виды
финансовых ресурсов
Персонал
Обеспечить условия, необходимые для развития творческого
потенциала работников и повышения уровня
удовлетворенности и заинтересованности в работе
Менеджмент
Определить критические области управленческого воздействия
и приоритетные задачи, обеспечивающие получение
запланированных результатов
97

98. Дерево целей организации

Общая цель
организации
Маркетинг
1
1.1
1.2
НИР
2
2.1
Производство
3
2.2
3.1
3.2
98

99. Цели организации на стадии жизненного цикла «Создание»

• Выйти на рынки.
• Установить деловые отношения с
партнерами (поставщиками, торговыми
организациями и пр.).
• Изыскать необходимые средства для
стартовой деятельности и организации
бизнеса.
• Выжить.
99

100.

Цели организации на стадии
жизненного цикла «Рост»
• Дальнейшее расширение рынков.
• Достижение стабильности и прибыльности, в
том числе за счет новых сфер бизнеса.
Совершенствование структуры управления,
привлечение квалифицированных кадров.
Стратегическое планирование деятельности.
Поиск новых финансовых источников для
поддержания роста.
100

101.

Цели организации на стадии
жизненного цикла «Зрелость»
• Контроль за финансами.
• Использование конкурентных
преимуществ.
• Дальнейшее совершенствование
структуры управления.
• Введение новых систем и методов
управления.
101

102.

Цели организации на стадии
жизненного цикла «Спад»
• Полное прекращение деятельности.
• Продажа компании другому
собственнику.
• Создание новой организации.
102

103. Взаимосвязь общих функций управления

Планирование
Организовывание
Координация
Контроль
Мотивация
103

104. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ РАБОТНИКОВ УМСТВЕННОГО ТРУДА

104

105.

В XX веке самым важным и поистине уникальным достижением
менеджмента было повышение в 50 раз производительности физического
труда на производственных предприятиях.
Самое главное достижение, которого менеджмент должен добиться в
XXI веке, тоже связано с повышением производительности труда, но на
этот раз умственного, а вместе с ним и с повышением
производительности работника умственного труда.
Самым ценным активом любой компании XX века было
производственное оборудование. Самым ценным активом любой
организации XXI века - как коммерческой, так и некоммерческой, станут ее работники умственного труда и их производительность.
105

106. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ РАБОТНИКОВ ФИЗИЧЕСКОГО ТРУДА (ПРИНЦИПЫ)

Первый принцип повышения производительности физического труда гласит: надо
изучить задачу и проанализировать движения, необходимые для ее выполнения.
Второй принцип: надо описать каждое движения и составляющие его усилия, а также
измерить время, за которое оно производится.
Третий принцип: устранить все лишние движения; каждый раз, начиная изучать
физический труд, мы обнаруживаем, что большинство освященных временем процедур
оказываются пустой тратой времени и мешают повышению производительности труда.
Четвертый принцип: каждое из оставшихся движений, необходимых для выполнения
поставленной задачи, снова соединяются вместе - так, чтобы работник тратил на его
выполнение как можно меньше физических и умственных усилий и минимальное
количество времени. Потом все движения снова соединяют в единую логическую
последовательность.
Пятый принцип гласит: необходимо соответствующим образом изменить конструкцию
всех инструментов, используемых в данной работе. Сколько раз мы ни брались бы за
оптимизацию разных работ - независимо от того, сколько тысяч раз в год эти работы
производятся, - всякий раз обнаруживается, что традиционные инструменты требуют
доработки. Так произошло с совком для песка (перенос песка был одним из первых
видов физического труда, изученных Тейлором). Совок был неправильной формы, имел
неподходящий размер и неудобную ручку.
106

107. Производительность работника умственного труда определяется шестью факторами

1. Производительность работника умственного труда требует четкого ответа на вопрос:
"В чем заключается производственное задание?»
2. Ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника.
Работники умственного труда должны сами собой управлять (они, так сказать, сами
себе менеджеры). Им необходима независимость.
3. Непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью
умственной работы и включаться в производственное задание работника умственного
труда; он должен отвечать за внедрение нововведений.
4. Работнику умственного труда надо, с одной стороны, постоянно учиться, а с другой постоянно учить.
5. Производительность работника умственного труда не измеряется количеством или
объемом - во всяком случае, это далеко не самый главный показатель. Зато качеству
придается огромное значение.
6. Наконец, для повышения производительности работника умственного труда
необходимо смотреть на него не как на "издержки", а скорее как на "капитал", и
обращаться с ним соответственно. Надо, чтобы работники умственного труда хотели
работать на данную организацию и предпочитали этот вариант всем прочим
возможностям.
107

108. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ЗАДАНИЕ

Первое требование при разработке плана для работника умственного труда заключается в
определении сущности задания, что позволяет работнику умственного труда сконцентрироваться
на выполнении этого задания и отбросить все лишнее, насколько это возможно. Но для этого
требуется, чтобы работники умственного труда сами определили, в чем заключается - или
должно заключаться - их задание. Ибо только они сами могут правильно сформулировать свои
задачи.
Поэтому работа над повышением производительности работников умственного труда
начинается с того, что работник отвечает на ряд вопросов.
В чем состоит мое производственное задание? Каким оно должно быть? Что мне нужно для
его выполнения? Что мне мешает при выполнении задания, что нужно устранить?
Вот какими были результаты опроса медсестер в одной из крупных больниц. Во-первых,
все медсестры были разделены на две группы в соответствии с формулировкой своего задания:
одна группа определила его как "уход за больными", а вторая - как "выполнение указаний
врачей". В ответе же на вопрос о том, что им мешает в работе, все были единодушны - все
сказали, что им приходится много сил и времени тратить на "посторонние дела": составление
многочисленных бумаг, уход за цветами, ответы на телефонные звонки родственников
пациентов, реагирование на вызовы пациентов и т.д. Но все эти обязанности - или почти все можно переложить на специально нанятого сотрудника, не имеющего медицинского
образования. После того, как это было сделано, производительность работы медсестер сразу же
увеличилась более чем вдвое, если измерять ее временем, которое сестры проводят у постелей
пациентов. Удовлетворение пациентов также возросло более чем в два раза. А текучесть кадров,
которая достигала катастрофических показателей, почти исчезла, - и все это лишь за четыре
месяца.
108

109. ответственность

1.Работники умственного труда несут ответственность за свой вклад в
общее дело. Речь идет о том, что работник умственного труда сам
принимает решение о том, по каким направлениям деятельности он (она)
должен отчитываться в качественных и количественных показателях, в
показателях затрат времени и средств. Работники умственного труда
должны быть независимыми, а это подразумевает и ответственность.
2.Постоянная инновационная деятельность должна стать составной
частью профессиональной деятельности работников умственного труда.
3.Постоянное повышение собственного уровня и постоянное обучение
других должно стать составной частью деятельности работников
умственного труда.
109

110. РАБОТНИК УМСТВЕННОГО ТРУДА КАК ОСНОВНОЙ КАПИТАЛ

Экономическая теория и - в большой степени - практика рассматривают
физический труд как затратный. Умственный же труд, если мы хотим сделать его
производительным, должен рассматриваться как (основной) капитал.
Издержки нужно жестко контролировать и сводить к минимуму. А капитал нужно
увеличивать. Однако, даже если не принимать во внимание такие издержки, как
потери из-за текучести кадров, расходы на найм новых работников и переподготовку
старых, физический труд по-прежнему считается убыточным.
Работники физического труда не владеют средствами производства. Они должны
обладать - и обычно обладают - огромным и очень ценным опытом работы. Но этот
опыт можно применить только на данном рабочем месте. На каком-то другом рабочем
месте его уже не применишь. Он "не портативен".
Работники умственного труда владеют своими средствами производства, т.е. теми
знаниями, которые хранятся у них в голове. Это абсолютно "портативный" и
чрезвычайно емкий вид основного капитала. Поскольку работники умственного труда
владеют своими средствами производства, они очень мобильны. Работники
физического труда больше заинтересованы в работе, чем работа в них. Возможно, не
обо всех работниках умственного труда можно сказать, что они нужны работе больше,
чем работа им. Но в подавляющем большинстве случаев взаимоотношения работников
интеллектуального труда с организацией, обеспечивающей их работой,
характеризуются тем, что они заинтересованы друг в друге в равной степени.
110

111. НОВЫЕ СЛУЖАЩИЕ

Очень многие работники умственного труда занимаются как умственным, так и физическим
трудом, гармонично сочетая их. Таких работников - условно называют- "новыми служащими".
К этой категории относят специалистов, которые применяют самые передовые знания в
своем каждодневном физическом труде.
Например, хирург готовится к операции. Прежде чем взять в руки скальпель, он долгие
часы проводит за изучением всех аспектов заболевания, используя самые передовые знания и
научные открытия. Да и во время операции неожиданное осложнение может потребовать
теоретических знаний и принятия решений, для которых необходима чрезвычайно серьезная
подготовка. При этом сама хирургия относится к категории физического труда, причем такого
физического труда, который состоит из повторяющихся однообразных движений, при
применении которых главное - скорость, точность и единообразие. Эти действия изучаются,
корректируются, выполняются практически как любая другая физическая работа, т.е. с помощью
тех же самых методов, которые Тейлор использовал впервые на своей фабрике.
"Новые служащие" составляют, возможно, самую большую - и наиболее быстрорастущую, группу в категории работников умственного труда. В эту группу входят почти все работники
медицины и здравоохранения: лаборанты, реаниматологи, рентгенологи, специалисты по
ультразвуковому исследованию, методам электромагнитного резонанса и пр. К ним же относятся
дантисты и все, кто работают в стоматологии. В группу "новых служащих" входят и механики
автомобилей, а также все специалисты, которые занимаются ремонтом и обслуживанием
техники. Можно сказать, что "новые служащие" XXI века - это высококвалифицированные
рабочие XIX-XX веков.
111

112. ЛИДЕР ПЕРЕМЕН

112

113. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОЛИТИКИ ПЕРЕМЕН

ПОЛИТИКА, СОЗДАЮЩАЯ БУДУЩЕЕ Для того чтобы стать лидером перемен,
необходимо выработать политику, которая заставляет настоящее работать на будущее.
Задача номер один - высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех
направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и
эффективности. Нельзя создать завтрашний день, не избавившись от вчерашнего.
Сохранение того, что уходит безвозвратно, требует огромного расхода сил и времени. На
поддержание технологий и производств вчерашнего дня организации тратят свои самые
редкие и ценные ресурсы, и, в первую очередь, силы и время наиболее опытных и
высококвалифицированных сотрудников, причем всегда безрезультатно. Ибо любое новое
начинание - не говоря уже о начинании абсолютно уникальном, всегда сопряжено с
непредвиденными трудностями и должно проводиться под руководством лучших
специалистов. Но специалисты, которые заняты борьбой за сохранение вчерашнего дня, не
могут создавать день завтрашний.
113

114. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОЛИТИКИ ПЕРЕМЕН

ОРГАНИЗОВАННАЯ ЛИКВИДАЦИЯ Лидер перемен регулярно проверяет на
жизнеспособность каждый товар, услугу, процесс, рынок, канал распространения, каждого
потребителя и форму конечного использования. Цель проверки - получить взвешенный и
объективный ответ на вопрос: "Если бы мы еще не начали производство этого товара
(использование этого процесса, освоение этого рынка и т.д.), то стали бы мы его производить
(использовать, осваивать и т.д.), учитывая информацию, которой располагаем сейчас?
Полная ликвидация абсолютно оправдана в трех случаях. Ликвидация правомерна, если
жизнеспособность товара (услуги, рынка или процесса) характеризуется фразой: "несколько
лет еще наверняка продержится".
Второй случай, когда товар (услуга, рынок или процесс) нужно немедленно ликвидировать:
если единственный аргумент в пользу его сохранения формулируется как "все равно мы на
него уже ничего не тратим" (т.е. затраты, связанные с налаживанием его производства,
компания уже вернула).
Третий - и наиболее важный - случай, когда ликвидация правомерна: наличие старого и
"умирающего" товара (услуги, рынка или процесса), ради сохранения которого тормозится
или вовсе остается без внимания развитие нового и перспективного товара (услуги, рынка
или процесса).
Итак, первый вопрос, который должен регулярно задавать себе лидер перемен: что уже пора
ликвидировать? Не менее важен и второй вопрос: как должна проходить ликвидация? Это
очень трудный вопрос. Поэтому любой ответ на него обязательно стоит протестировать в
небольших масштабах, т.е. опробовать с помощью пилотного проекта.
114

115. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОЛИТИКИ ПЕРЕМЕН

ПЛАНОВОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ Следующий принцип политики перемен: плановое,
организованное улучшение (которое японцы называют "кайзен"). Все, что предприятие
делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно
совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг,
обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.
Совершенствование должно проводиться в соответствии с запланированным годовым
процентным показателем: в большинстве направлений деятельности, как показывает опыт
японцев, реальным и оптимальным является ежегодное улучшение на 3%. Однако
непрерывное совершенствование требует принципиального решения по одному важному
вопросу: что означает "эффективность" в данной области производства? Если необходимо
повысить эффективность, а именно в этом, конечно, и состоит цель непрерывного
улучшения, сначала следует четко определить, что скрывается за этим термином.
115

116. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОЛИТИКИ ПЕРЕМЕН

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УСПЕХА Следующий принцип политики перемен заключается в том,
что успех надо использовать. Прошло всего лишь 70 или 80 лет с тех пор, как был изобретен
"ежемесячный отчет". Со временем он прочно вошел в деловую практику коммерческих
организаций и распространился сегодня практически повсеместно. Почти всегда на первой
странице этого отчета указаны отрасли, в которых показатели оказались ниже
запланированных, или отрасли, в которых расходы превысили заложенные в бюджет.
Главная тема ежемесячного отчета - проблемы. На ежемесячных совещаниях, которые тоже
стали стандартной практикой почти во всех коммерческих организациях (и, разумеется, не
только в коммерческих), обсуждается именно этот отчет о проблемах и ничего больше.
Проблемы нельзя игнорировать. Серьезные проблемы требуют принятия срочных мер. Но
чтобы выступать в роли лидера перемен, организации необходимо сосредоточить внимание
на возможностях. Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать
откармливать возможности. Для этого требуется небольшое, но чрезвычайно важное
процедурное изменение в виде добавления к ежемесячному отчету еще одной "первой
страницы". На новой "первой странице" (она должна предшествовать той, которая посвящена
проблемам!) следует представлять результаты, которые оказались лучше запланированных, в
каком виде это улучшение ни выражалось бы - в показателях объемов продаж, доходов,
прибыли или количества. Этой "странице возможностей" необходимо уделять не меньше
времени, чем обычно уделяется "странице проблем".
116

117. ИНИЦИИРОВАНИЕ ПЕРЕМЕН

ОКНА ВОЗМОЖНОСТЕЙ Для этого требуется систематическое - каждые полгода или год изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями, в областях, которые
называют "окнами возможностей". Вот эти окна. Неожиданные успехи или неудачи самой
организации, а также неожиданные успехи или неудачи конкурентов. Изменения, особенно в
процессах (например распространения), или изменения в поведении потребителей. Нужды
производственного процесса. Изменения в структуре отрасли и рынка. Демографические
изменения. Изменения в смысле и восприятии. И наконец - Новые области знания.
Изменения в каждой из этих областей ставит перед организацией новые вопросы. Позволяет
ли данное изменение внедрить какие-либо инновации, т.е. разработать новый товар, услугу,
процесс? Связано ли оно с возможностью получить новые рынки и/или потребителей, новые
или усовершенствованные технологии, новые или усовершенствованные каналы
распространения? Инновационная деятельность всегда сопряжена с риском. Но если она
строится не на предположениях, а на том, что уже произошло (или происходит) - в самой
компании, на ее рынках, в ее исследованиях, в обществе, в демографии и т.д., - риск далеко
не так велик, каким он бывает, если инновационная деятельность оторвана от
действительности. Новые идеи сегодня перестали быть "озарениями гения". Инновационная
деятельность - это трудная и упорная работа. И эта работа должна быть организована как
одна из функций каждого подразделения предприятия и на каждом уровне управления.
117

118. ИНИЦИИРОВАНИЕ ПЕРЕМЕН

ЧЕГО СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ Несколько слов о трех ловушках, в которые лидеры перемен
попадают снова и снова.
1. Первая ловушка - это инновационная возможность, не соответствующая принципам
стратегии. Скорее всего, такое нововведение просто не будет работать. Шансы на успех
достаточно высоки только у той инновации, которая соответствует ключевым реалиям:
демографической ситуации, изменениям в распределении располагаемого дохода,
глобальной конкуренции, политической и экономической ситуации, а также смыслу,
который само предприятие и его потребители вкладывают в понятие "эффективность".
2. Вторая ловушка: подлинное "нововведение" легко перепутать с "обновлением". Главное
отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность. "Обновление" создает
только повод для восхищения или ликования. До сих пор сплошь и рядом компании берутся
за инновационные проекты только потому, что им надоело делать одно и то же, - изо дня в
день производить один и тот же товар. Для проверки новизны, а равно и качества, проекта не
годится вопрос: "Нравится ли нам это?" Вопрос должен звучать так: "Желают ли этого
потребители и станут ли они за это платить?"
3. Третья ловушка: действие легко перепутать с движением. Обычно, когда товар, услуга или
процесс перестают давать результат и наступает время для их ликвидации или радикального
изменения, менеджмент принимается за "реорганизацию". Никто не спорит, реорганизация
порой совершенно необходима. Но она должна следовать за действием, т.е. проводиться
после того, как найдены ответы на вопросы "что" и "как". Но в отрыве от этих вопросов
реорганизация - всего лишь "движение" и не заменяет собой действие.
118

119. ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ

Ни теоретические исследования, ни изучение рынка, ни компьютерное
моделирование не могут заменить проверку в реальных условиях. Поэтому
все усовершенствования и нововведения должны быть проверены в
небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного
проекта). Для начала надо найти на предприятии человека, который
действительно заинтересован во внедрении данной инновации. Как уже
сказано выше, любая инновация сопряжена с проблемами, поэтому
необходимо найти активного защитника новой идеи. Нужен кто-то, кто
скажет: "Я сделаю все, чтобы гарантировать успех" - и возьмется за работу.
Это должен быть человек, которого уважают и к мнению которого
прислушиваются, причем не обязательно из числа постоянных сотрудников
организации. Хороший способ проверить новый товар или услугу - найти
потребителя, который по-настоящему заинтересован в нововведении и охотно
сотрудничает с производителем, добиваясь совершенствования нового
продукта. Если предварительное испытание прошло успешно, т.е. если в
результате обнаружились не только непредвиденные проблемы, но и
неожиданные возможности (особенно связанные с разработкой, рынком или
обслуживанием), то риск, связанный с изменением, не слишком высок.
Испытание также показывает, где и как должно внедряться изменение, т.е.
какую предпринимательскую стратегию считать оптимальной.
119

120. ДВА БЮДЖЕТА

ДВА БЮДЖЕТА ЛИДЕРА ПЕРЕМЕН Наконец, успешное лидерство в политике перемен
требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной
политики. Оно требует двух самостоятельных бюджетов. В большинстве организаций - и
опять же не только в бизнесе, - существует только один бюджет, адаптированный к
производственному циклу. В хорошие времена организация увеличивает расходные статьи
бюджета, а плохие - сокращает. При этом нет и не может быть такого бюджета, в котором
учтено абсолютно все. У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый - это обычный
бюджет: смета текущих расходов, который есть у каждой организации и в котором отражены
расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет
отражает 80-90% всех расходов организации. Этот бюджет всегда должен составляться как
ответ на вопрос: "Какие минимальные расходы мы можем себе позволить для поддержания
деятельности на сегодняшнем уровне?" В тяжелые времена затраты, включенные в этот
бюджет, корректируются в сторону уменьшения (хотя и в хорошие времена бюджет не
следует сильно увеличивать; в любом случае увеличение бюджета не должно превосходить
роста объема производства и прибыли). Второй бюджет лидера перемен (помимо сметы
текущих расходов) - это специальный бюджет расходов будущего (перспективного)
развития. Этот бюджет остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена. Его величина
редко превосходит 10-12% общих затрат организации, и этот показатель одинаков и для
коммерческой, и для некоммерческой сфер.
120

121. РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА

121

122. ОСОБЕННОСТИ

Рыночная экономика — экономика, основанная на принципах свободного
предпринимательства, договорных отношений между хозяйствующими субъектами.
Обладает следующими свойствами:
1) в любой экономике присутствует многообразие форм собственности, как минимум две:
государственная и частная;
2) рыночное ценообразование не предполагает какого-либо вмешательства государства;
3) любое вмешательство государства в экономику является ограниченным.
Рыночная экономика — социально - экономическая система, развивающаяся на основе частной
собственности и товарно-денежных отношений. Рыночная экономика опирается на принципы
свободы предпринимательства и выбора.
Рыночная экономика — экономика, организованная на основе рыночной саморегуляции,
при которой координация действий участников осуществляется государством, а именно
законодательной и судебной властью непосредственно, а исполнительной только
опосредованно, путем введения различных налогов, сборов, льгот и т. п. Это экономика, в
которой только решения самих покупателей, поставщиков товаров и услуг определяют
структуру распределения.
С позиции истории бизнеса рыночная экономика — экономическая система, направляемая
и регулируемая механизмом стихийных рыночных трансакций в институциональной среде и
господстве соответствующих институтов.
122

123. ОСОБЕННОСТИ

Рыночная экономика — экономика, основанная, на принципах:
предпринимательства;
многообразия форм собственности на средства производства;
рыночное ценообразования;
договорных отношений между хозяйствующими субъектами (людьми, предприятиями
и т. д.);
ограниченного вмешательства государства в хозяйственную деятельность.
присвоения прибавочной стоимости
договорных отношений между хозяйствующими субъектами (людьми, предприятиями
и т. д.);
123

124. Литература

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С.
Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд. стереотипн. - М.:
Магистр: ИНФРАМ, 2014. - 576 с.
2. Дафт Р. Менеджмент : учебник / Р. Дафт. - 10-е изд. -СанктПетербург : Питер, 2014. - 656 с. - (Классика МВА).
124