Тема 3. Организация управления проектом

1. Дисциплина «Управление проектами»

Дисциплина 
«Управление проектами»
Лекция 3
«Организация управления
проектом»

2. Руководитель проекта

Руководитель проекта – это физическое лицо, которого заказчик или
инвестор наделяют полномочиями по руководству работами проекта на
всех фазах его жизненного цикла. Руководитель проекта несет полную
ответственность за выполнение проекта.
В основные обязанности руководителя проекта входит:
формирование команды проекта и организация ее работы;
подготовка плана управления проектом и реализация;
организация текущего планирования;
управление текущими параметрами проекта;
взаимодействие с руководством материнской компании;
обеспечение
эффективного
взаимодействия
с
проектными
организациями,
поставщиками,
подрядчиками,
инвесторами,
консультантами и другими внешними по отношению к проекту
структурами;
обеспечение выполнения и завершения проекта.

3. Команда проекта

Команда проекта – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, мотивированных на общую цель и общий результат и подчиняющихся руководителю проекта.
Модель создания и развития команды включает следующие этапы:
1.
2.
3.
4.
5.
Формирование. Подбор руководителем проекта членов команды, ознакомление членов команды с проектом и их ролью в проекте, знакомство членов команды друг с другом, налаживание профессиональных и межличностных связей.
Адаптация. Согласование целей, задач и ответственности всех членов команды, устранение возникающих противоречий.
Нормализация. Развитие тесных профессиональных и межличностных связей, формирование общих командных ценностей и традиций.
Работа. Продуктивная работа по реализации проекта.
Ликвидация. Закрытие проекта, подведение итогов, переход на новый проект либо расформирование команды.

4. Организационные структуры проекта

1) Функциональная организационная структура
Руководитель
компании
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
- персонал, участвующий в проекте
Координатор
проекта

5. Организационные структуры проекта (продолжение)

Функциональная организационная структура
Сильные стороны:
сотрудники функциональных подразделений наиболее эффективно
выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют
достаточно узкую специализацию;
при реализации проекта не нарушаются иерархические связи и не
изменяются обязанности сотрудников;
существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах
подразделения.
Слабые стороны:
ее инерционность при принятии решений, из-за того, что сотрудники могут
получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;
слабая
координация
между
подразделениями
и
отсутствие
заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность
ограничивается функциональными обязанностями;
интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами
функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как
«дополнительная работа», что, безусловно, снижает эффективность работ по
проекту.

6. Организационные структуры проекта (продолжение)

2) Проектная организационная структура
Руководитель
компании
Руководитель
проекта
Руководитель
проекта
Руководитель
проекта
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал

7. Организационные структуры проекта (продолжение)

Проектная организационная структура
Сильные стороны:
ответственность сотрудников за реализацию только одного проекта и
подчиненность только одному руководителю;
высокий уровень мотивации членов команды на достижение целей
проекта;
гибкость и адаптивность команды проекта;
руководитель проекта несет полную ответственность за проект и обладает
всеми необходимыми полномочиями;
чисто проектные организации отличаются структурной простотой.
Слабые стороны:
достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования,
дублирующихся во всех проектных командах;
слабый информационный обмен между проектными командами в одной
организации ибо они находятся скорее в состоянии конкуренции, чем
партнерства;
часто возникают сложные конкурентные отношения между членами
проектной команды и сотрудниками материнской организации;
движение ресурсов из проекта в проект может приводить к конфликтам
между руководителями проектов.

8. Организационные структуры проекта (продолжение)

3) Матричная структура
Руководитель
компании
Функциональный
руководитель
Руководитель
проекта
Руководитель
проекта
Руководитель
проекта
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель

9. Организационные структуры проекта (продолжение)

Три разновидности матричной структуры организации:
1.
Слабая или мягкая матрица. Руководитель проекта отвечает за координацию работ по проекту и имеет ограниченное влияние на используемые ресурсы. Приоритет проектов, как правило, ниже текущих функциональных задач организации. Фактически руководители проектов
ниже по статусу функциональных руководителей.
2.
Сбалансированная матрица. Руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за реализацию проекта с руководителями функциональных подразделений, которые отвечают за выполнение работ сотрудниками их подразделений.
3.
Жесткая или сильная матрица. Руководитель проекта несет полную ответственность за его выполнение, а руководители функциональных подразделений отвечают только за назначение персонала на конкретные задачи проекта и качественное выполнение этих задач.

10. Организационные структуры проекта (продолжение)

Матричная структура
Сильные стороны:
сокращение текущих расходов благодаря тому, что специалисты
функциональных подразделений могут одновременно работать над
несколькими проектами, реализуемыми материнской организацией;
равнодоступность
возможностей
функциональных
подразделений для всех проектных команд;
матричная структура очень гибко реагирует как на требования
заказчика, так и на требования руководства собственной компании;
члены проектных команд остаются тесно связанными со своими
функциональными подразделениями, поэтому у них нет опасений о
своей судьбе после завершения проекта;
при выполнении организацией нескольких проектов снижается
дублирование работ, присущее чисто проектной организационной
структуре.
Слабые стороны:
двойное подчинение нарушает управленческий принцип
единоначалия, формируются два центра принятия решений;
интересы руководителей функциональных подразделений и
руководителей проектов могут вступать в противоречия, негативно
воздействуя сразу на несколько проектов;
усложняются осуществление функций контроля, оценки
персонала, мотивации сотрудников.