Инновационные технологии повышения рентабельности персонала

1. ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Олег Афанасьев
Киев – 2020

2. Проблема

20% персонала - «на своём месте»
80% персонала – «не на своём месте»

3. Проблема

20% персонала - «на своём месте»
• Совпадают по талантам с деятельностью
• Самомотивированы
• Высоко-производительны
80% персонала – «не на своём месте»
Работают, потому что нужно на что-то жить
Требуют внешней мотивации
Средне- и низко- производительны

4. Люди и Цели

ПЯТЬ КАТЕГОРИЙ СОТРУДНИКОВ
(с т.з. внутреннего уровня ответственности)
Молодец
Резерв
(100%)
(до 110%)
Лидер
(все – 100%)
Нытик
Бэтмен
(< 100%)
(от 110%)

5. Мировая статистика

‘Низкопроизводительные’
Молодцы
‘Среднепроизводительные’
16%
Неквалифицированные:
производят на 19% меньше, чем среднепроизводительные
‘Сверхпроизводительные’
16%
68%
Неквалифицированные:
производят на 19% больше, чем
средне-производительные
Квалифицированые:
производят на 32% меньше чем, среднепроизводительные
Квалифицированые:
производят на 32% больше чем,
средне-производительные
Профессионалы и Руководство:
Профессионалы и Руководство:
производят на 48% меньше, чем среднепроизводительные
производят на 48% больше, чем
средне-производительные
Hunter & Schmidt
.
Нытики
Резерв
Бэтмены
Лидеры

6. Модель расчёта эффективности персонала

• Принципы построения
модели
1/ Каждый сотрудник – минимальный
экономический эффект - 150% затрат на его
содержание
2/ Высоко производительные производят
больше, чем средне производительные:
• неквалифицированные рабочие - на 19%
• квалифицированные - на 32%
• топ менеджеры - на 48%

7. Пример

• Представьте себе, что у Вас работает
– 45 неквалифицированных сотрудников
– 25 квалифицированных сотрудников
– 10 руководителей и высоких профессионалов
• Все они «средне-производительны»

8. Потери

МОДЕЛЬ РАСЧЕТА ПОТЕРЬ ПРИ СРЕДНЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Рабочие (неквалифицированные/малоквалифицированные)
Всего
45
Среднегодовая зарплата
3 600
Потери (при среднем КПД неквалифицированных рабочих)
30 780
Рабочие (квалифицированные)
Всего
25
Среднегодовая зарплата
7 000
Потери (при среднем КПД квалифицированных рабочих)
56 000
Специалисты/менеджеры
Всего
10
Среднегодовая зарплата
12 000
Потери (при среднем КПД специалистов/менеджеров)
57600
Потери (при среднем КПД всех сотрудников)
Процент риска (%)
144 380
32

9. Точка выбора HR-стратегии

• Терпеть средне- и низкопроизводительных?
или
• Отбирать и выращивать
сверх- производителей?
=
ВЛИЯТЬ
НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ
ОТДАЧУ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО
РЕСУРСА

10. Проблема

• «Низко-» и «средне-производительные» сотрудники
–
–
–
–
–
–
–
Приносят компании прямые убытки
Снижают её конкурентоспособность
Не способны выполнять более амбициозные цели
Всё время не довольны своим доходом
Не лояльны компании
Сопротивляются изменениям
Требуют ротации или замены при реализации новых стратегий
развития бизнеса

11. Цена ошибки

12. Последствия

13. Главная задача менеджмента компании

• Найти и адаптировать «сверх-производителей»,
которые…
–
–
–
–
–
–
–
Принесут компании дополнительный доход
Повысят её конкурентоспособность
Будут готовы выполнять более амбициозные цели
При адекватной привязке дохода к результату будут довольны
своим доходом
Будут абсолютно лояльны компании
Будут поддерживать изменения и инициировать их
Будут расти и развиваться вместе с компанией

14. Как это делается большинством компаний?

• Традиционный подход
–Резюме
–Рекомендации
–Собеседование
–Субъективное мнение рекрутера
–Субъективное мнение будущего руководителя
–Сочетание субъективных мнений рекрутера и нескольких человек,
влияющих на принятие решения о найме

15. Мало эффективно

Почему?

16. Мало эффективно

Потому
что…

17. Риск кадрового решения

• Вероятность отбора будущего «сверхпроизводителя» традиционным способом не велика
– Мы подбираем нового работника субъективно-интуитивным способом или на
основе той внешней информации, которую можем собрать о нём
– Человек проявляет себя полностью в течение 3-6 месяцев
– В случае ошибки – компания несёт прямые убытки (не выполняются цели,
требуется следующий отрезок времени и средства на поиск следующего
кандидата)

18. “Если бы я только знал, что Джо…”

…прогнозирование «сверх-производительности»
– это наличие точной информации при принятии
кадровых решений

19. Что предлагаем МЫ?

• Инновационный подход
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Снять «мерку» со «сверх-производителей» в своей компании или в
лучших предприятиях отрасли
Провести аттестацию имеющихся специалистов относительно «мерки»
как образца должности
Построить программы личного развития для способных
Заменить неспособных стать «сверх-производителями» на способных
Довести способных до уровня «сверх-производителей»
Сравнить экономические показатели «старой» команды с
результатами «обновлённой»

20. Три ключевых вопроса

Может ли человек справиться с
психологическими требованиями
должности?
Комфортно ли он будет
чувствовать в рабочей среде?
Насколько ему будет интересна
сама деятельность?

21. Profiles International

Повышает вероятность подбора «сверх-производителей»
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
75%
66%
54%
38%
26%
14%
Собеседование
+ Проверка
Анкетных
данных
+ Личные
качества и
поведение
+ Умственные
способности
+ Интересы
и мотивация
= Соответствие
должности

22. Образец соответствия должности™

Затенённые области
указывают на Oбразец
cоответствия должности
Образец соответствия
должности показывает
требования
к вакансиям в компании

23. Соответствие профилю «сверх-производителя»

Соответствие
профилю «сверхпроизводителя»
Хорошее
соответствие

24. Соответствие профилю «сверх-производителя»

Соответствие
профилю «сверхпроизводителя»
Недостаточное
соответствие

25. Рекомендации по развитию

Фрагмент отчёта
для руководителя

26. Решение

27. Кейс 1

Увеличение
продаж
27

28. Снижение текучести персонала

Кейс 2
Снижение
текучести
персонала
28

29. Повышение качества подбора

Кейс 3
Повышение
качества
подбора
•120 тыс.$ - стоимость подбора 1-го сотрудника
•17 собеседований проходит кандидат
•Первые наборы - выпускники Стэнфордского университета
•Выпуски Стэнфорда не успевают за темпами роста компании
•Придумывали инструмент оценки (потребность – измерить 200
параметров личности)
•Попытка не удалась
•Выбрали Profiles International
•Подтверждают качество и надёжность
29

30. Причина нашей встречи с Вами

31. Проблема

«Сверхпроизводители»
уходят!
31

32. Причина №1

• Рейтинг ключевых мотивов лояльности
(по исследованиям американских психологов)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Уважение со стороны непосредственного руководителя – 76%
Интерес к самой деятельности – 65%
Хорошие взаимоотношения с коллегами – 58%
Справедливая оплата труда – 53%
Достаточно хорошие условия труда – 44%
Хороший компенсационный пакет – 38%
Возможность развиваться и делать карьеру – 18%
32

33. Причина №2

• Рейтинг факторов лояльности в небольшой компании
(по исследованиям украинских психологов, Ирина Грабская, 2010)
33

34. Причина №3

• Рейтинг факторов лояльности в крупной компании
(по исследованиям украинских психологов, Ирина Грабская, 2010)
34

35. Главная задача Руководителя

• Обеспечить…
1.
Уважение
ЛИДЕРСТВО
2.
Рабочая
атмосфера
3.
Организация
35

36. Что делают Лидеры?

• Profiles International помогает решить Три самые важные задачи …
1
2
3
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ ВЕЛИКОЙ КОМПАНИИ
36

37. Харизма Лидера

• Харизматичность поведения
выдающихся Лидеров
1.
Коммуникация
2.
Развитие других
3.
Дерек МакКейн
Строит личные отношения
Способствует командному успеху
Адаптивность
6.
Берёт и делает
Отношения
5.
Ценит индивидуальные таланты
Мотивирует на личный успех
Продуктивность
4.
Умеет слушать
Эффективен в общении
Мыслит творчески
Личное развитие
Демонстрирует приверженность
Ищет улучшений
* Bad Haney & Jim Sirbasku with Dieric McCann
“Leadership Charisma”, 2011, p. 290-291
37

38. Результаты Харизматичных Лидеров

38

39. Результаты Харизматичных Лидеров

39

40. Результаты Харизматичных Лидеров

40

41. Результаты Харизматичных Лидеров

41

42. Измерьте Харизму Лидера

• Только Profiles International владеет методикой определения
уровня Харизматичности Лидера
42

43. Лидеру нужен Компас

• Компас – методика «Check Point – 360»
8 универсальных
Квалификационных
категорий
‘Hard’ и ‘Soft Skills’
Коммуникация
Лидерство
Приспосабливаемость
Взаимоотношения
Управление задачами
Производительность
Развитие Других
Личное Развитие
43

44. Check Point 360

• Диагностика личностной
компетентности
Данный отчет суммирует
результаты анкет, которые
• Вы
• Ваш руководитель
• Ваши подчиненные и
• Ваши коллеги
заполнили в рамках
Анализа 360°.
44

45. Компетенции менеджеров

• Диагностика личностной
компетентности
45

46. Зоны развития

46

47. Программы развития

47

48. Анализ Менеджмента Организации

• Диагностика
компетентности
Команды
48

49. Зоны роста Команды

49

50. Кто мы?

51. Программа развития организации

51

52.

We can not solve problems
at the same level of thinking
that created them.
Albert Einstein
OLEG AFANASYEV
CEO & Founder Business Systems
+1 (646) 581 77 94 (USA)
+38 (099) 309 77 36 (UA)
Telegram +1 (646) 581 77 94
www.facebook.com/oleg.afanasyev.5
www.profilesinternational.com.ua
©Business Systems, 2020
52

53. Как нас найти?

OLEG AFANASYEV
CEO & Founder Business Systems
+1 (646) 581 77 94 (USA)
+38 (099) 309 77 36 (UA)
Telegram +1 (646) 581 77 94
www.facebook.com/oleg.afanasyev.5
www.profilesinternational.com.ua
www.businessystem.com
53