Системная технология изменений в управлении организацией

1. Глава 7. Системная технология изменений

2. 7.1. Системная концепция изменений

Управление организацией представляет собой комплексный процесс,
продолжающийся во времени, относящийся к различным уровням.
Важнейшие функции управления тесно переплетены и взаимозависимы. Это
относится, например, к определению миссии и целей фирмы, анализу среды
ее существования, определению возможных направлений развития
организации и выбору лучшего (как и определение критериев такого
выбора), контролю, определению отклонений от выбранного курса и
внесению изменений и коррекции, разработке антикризисных мер и
многому другому. Исследование взаимосвязей и взаимозависимостей между
частями и функциями организации является важной задачей теории
управления изменениями, основной вывод которой состоит в том, что
организация как бы соткана из частей или элементов и связей между ними,
поэтому изменения, касающиеся одной части организации, через эти связи
в той или иной степени скажутся на поведении других частей и организации
в целом.
Систему можно определить как комплекс взаимодействующих элементов.
Такой комплекс, или целостность, характеризуется условиями,
представленными в табл. 7.1.

3.

Таблица 7.1. Условия функционирования целого как системы
Формулировка условия
Комментарий относительно управления организационными изменениями
Целое имеет одну или более функций или определяющее свойство
Например, организация как целое способна производить товары или услуги, пользующиеся рыночным спросом.
Эту функцию в полном объеме не может осуществлять ни одна из се частей. Следовательно, что и как
производится — ключевая характеристика организации как целого
Элементы системы (подсистемы) могут воздействовать на свойства и поведение системы как целого
В случае организации это означает, что какое-либо слабое звено единой производственной цепочки (например,
плохая работа подсистемы контроля качества продукции) будет снижать эффективность работы организации
как целого, даже если все остальные подсистемы работают безукоризненно
Можно выделить такую совокупность элементов системы (подсистем), которая является достаточной
для выполнения системой своих функций, при этом каждая из этих частей по отдельности является
необходимой, но не достаточной для функционирования системы как целого
Из этого положения вытекает, что вес и значение различных подразделений организации сильно различаются:
одни являются более важными для достижения организационных целей, другие — менее. Но даже самые
важные из них не являются самодостаточными и могут функционировать только в определенном системном
окружении (например, производственный отдел является очень важным, но он не сможет длительно
функционировать без работы отдела очистных сооружений). Отсюда следует вывод: изменения в более важных
подразделениях сильнее повлияют на положение дел в большом количестве менее важных подразделений
Механизм воздействия любого существенного элемента системы на ее поведение зависит от действия
по крайней мере еще одного другого существенного элемента
Вывод для организации: самые главные, основные ее департаменты составляют некоторую совокупность, связи
и взаимозависимости между элементами которой более выражены, чем с остальными. Например,
производственный отдел (существенный элемент) может поднять качество продукции и тем самым обеспечить
рост прибыли организации как целого, но при условии закупки более качественного сырья (работа второго
существенного элемента — отдела снабжения)
Функционирование некоторой совокупности существенных элементов системы по крайней мере одной
другой совокупностью подобного рода
Отсюда вытекает важное для управления изменениями следствие: нет смысла улучшать качество работы одной
подсистемы (например, отдела кадров, перед которым ставят задачу подобрать более квалифицированный
персонал), если не намечены изменения в другой (например, в производственном департаменте, где
установлено

4.

Несмотря па огромное разнообразие организаций как систем, можно выделить две главные подсистемы, которые имеются в
любой достаточно сложной коммерческой организации, — функциональная подсистема и подсистема менеджмента.
Типичная функциональная подсистема состоит из следующих элементов, которые назовем субсистемами:
— производственная субсистема;
— финансовая субсистема;
— субсистема исследований и разработок;
— маркетинговая субсистема.
Производственная субсистема занята переработкой сырья, полуфабрикатов и других материалов в готовые для реализации
изделия путем использования рабочей силы, технологического оборудования, энергии и информации. Проблемы изменений
здесь чаще всего связаны с требованием замены устаревающего технологического оборудования, запуском в производство
новой продукции, подбором и подготовкой персонала соответствующей квалификации.
Финансовая субсистема обеспечивает поступление денежных средств из разных источников в финансовый фонд, который в
дальнейшем расходуется на покупку материалов, оплату используемого для производства новой стоимости наемного труда, на
создание запасов, амортизацию изношенных основных фондов, налоги и другие обязательные платежи. После этих выплат
остаток в виде чистой прибыли по решению собственников направляется на капитализацию бизнеса или в виде дивидендов —
на личное потребление. Типичные проблемы изменений связаны здесь с оптимизацией денежных потоков, направленной на
снижение издержек и максимизацию прибыли.
Субсистема исследований и разработок предназначена для того, чтобы генерировать, оценивать, собирать инновационные
идеи и превращать их в новый продукт или услугу. Эта подсистема на выходе должна доводить идеи, прошедшие отбор, до
состояния готового продукта, обладающего новыми качествами, делающими продукцию фирмы более привлекательной для
покупателей, обеспечивающей тем самым постоянные конкурентные преимущества.
Главная задача маркетинговой субсистемы состоит в обеспечении бесперебойного потока разных видов готовой продукции со
складов во внешнюю среду. Она отвечает также за своевременное предоставление всей необходимой для принятия
оперативных и стратегических решений информации о рынке, которая носит разносторонний характер и появляется на основе
анализа (например, сводок статистики продаж, динамики рекламаций и обращений покупателей по разным вопросам,
касающимся проданной продукции) социологических опросов, анкетирования и других научных методов с последующей
передачей информации и результатов ее обработки в производственную подсистему.
Для менеджера, проектировщика и руководителя изменениями важно владеть системным мышлением, ориентирующим их на
поиск связей организации со средой, построение иерархии важности таких связей для стабильной работы организации и
определение слабых мест, чреватых кризисными угрозами.
Отсюда следует, что менеджеру необходимо специфическое мировоззрение, рассматривающее среду организации как
совокупность взаимодействующих систем, и изменения в одной из них в той или иной мере скажутся на остальных, вызывая
как положительные, так и отрицательные эффекты.

5. 7.2. Фазы системной технологии изменений

Системные представления об организации и ее
изменениях последовательно реализуются в методе,
получившем название "системная технология
изменений" (СТИ). Этот метод применяется главным
образом для решения жестких проблем изменений.
Но в случае если какие-то проблемы диагностируются
как мягкие, необходимо использовать возможности
СТИ для того, чтобы мягкие проблемы преобразовать
в жесткие, а также определить ограничения
(например, по качеству и объему используемых
ресурсов), путем их введения позволяющие
превратить "неопределенные" проблемы в
"определенные".

6.

Применение СТИ предполагает прохождение трех фаз: диагностики,
проектирования и осуществления:
- диагностика — процесс выработки менеджером точки зрения, в
соответствии с которой необходимо рассматривать конкретную
совокупность связанных с изменением проблем и благодаря которой цели
изменения становятся предельно ясными;
- проектирование — это фаза, на которой предлагаются и изучаются
различные методы или возможности проведения изменения;
- осуществление — процесс выработки средств проведения желаемого
изменения и последующий анализ его результатов.
Эти фазы рассматриваются как перекрывающиеся, поскольку на практике
часто обнаруживается, что идеи проектирования накладываются на
завершающую часть фазы диагностики, а вопросы осуществления будут влиять
на проектирование (рис. 7.1).

7. 7.3. Диагностика организационных проблем

Фаза диагностики является в некотором смысле
отправной точкой и связана с точным определением,
какое изменение необходимо или желательно. Она
состоит из четырех этапов (рис. 7.2).

8.

Первый этап диагностики — размораживание — предполагает путем обмена мнениями
в ходе обсуждения проблем, стоящих перед организацией или группой, во-первых,
прийти к убеждению, что необходимость изменений назрела, и, во-вторых, выработать
широко признаваемую точку зрения относительно частей организации или подсистем,
которые нуждаются в изменениях.
Здесь же решается (часто в неявной форме) еще один важный вопрос: какой подход к
изменениям — "сверху вниз" или "снизу вверх" — будет принят. Первый из них
основывается на авторитарной власти менеджера и предполагает точное и в срок
выполнение команд и процедуру контроля. Второй подход основывается на широком
привлечении людей, рабочих групп для определения финальных и промежуточных
целей изменений, критериев и процедур оценки успеха отдельных этапов и в целом
изменения.
Первый подход называется авторитарным, второй — партисипативным. Каждый из них
имеет свои преимущества и слабые стороны; в определенных ситуациях более
эффективным для достижения целей изменения может оказаться первый подход, в иных
случаях — второй. Здесь многое зависит от индивидуального стиля руководства,
восприятия того или иного стиля руководства подчиненными, остроты ситуации,
требующей изменений, и традиционного, привычного стиля руководства,
доминирующего в данной конкретной организации. Однако исследования показывают,
что изменения, организованные по принципу "сверху вниз", гораздо чаще терпят
неудачу, хотя в большинстве случаев руководители предпочитают использовать именно
этот принцип. Причиной этому является желание менеджера производить впечатление
решительного человека, который хорошо знает, чего добивается (что нередко далеко не
так), делать все быстро, воодушевляя подчиненных своей энергией и решимостью
добиться перемен.

9.

Второй этап диагностики — описание системы — предполагает выяснение того, с каким
типом проблемы столкнулась организация. Является ли эта проблема мягкой или
жесткой? Для определения этого, прежде всего, необходимо тщательно выделить
симптомы, т.е. те признаки, которые говорят, что проблема существует и она требует
решения. Здесь легко ошибиться: так же как, например, такой симптом болезни, как
высокая температура тела, может вызываться самыми разными причинами (микробной
или вирусной инфекцией, пищевым отравлением, аллергической реакцией и т.н.),
высокая текучесть кадров как симптом организационной "болезни" может вызываться
разными причинами (неудовлетворенностью условиями работы, неудобным рабочим
графиком, плохим организационным климатом и т.п.).
Чтобы избежать ошибки диагностики, не следует спешить с формулированием проблемы
— разумнее потратить больше времени на сбор объективных данных о се существовании.
Большее количество систематизированных данных снизит вероятность ошибки, которая
уведет проектирование изменения совсем в другую область. Совокупность осмысленных
симптомов проблемы вместе с утверждением подхода к ее решению послужит хорошей
основой для успеха этапа размораживания.
Следующий этап диагностики — определение целей и ограничений — состоит в
определении целей и критериев их достижения, а также ограничений.
Целью является конкретное состояние отдельных характеристик организации,
достижение которых является для нес желательным и на достижение которых направлена
се деятельность. Например, можно говорить о заданной прибыли на капитал как о цели.
Ограничением называется такой режим работы организации, которого следует избегать в
измененной системе. Например, существующее количество прогулов является
неприемлемым для работы организации в измененном состоянии. Критериемназывается
мера степени приближения к цели или выполнения ограничения.
Конкретный набор целей, ограничений и критериев называется вариантом. Обычно
планы изменений предполагают несколько вариантов, каждый из которых может
обладать преимуществом при том или ином стечении обстоятельств. Основная функция
целей и критериев — необходимость обеспечения четких и определенных оснований для
принятия решений на последующих фазах, когда потребуется сделать выбор одного из
вариантов.

10.

При определении целей чаще всего речь идет о системе взаимосвязанных (но не
взаимоисключающих) целей. Для одних целей достаточно легко определить
критерии (например, количество забракованной продукции), для других — трудно
(например, улучшение морального климата в коллективе или снижение степени
конфликтности при принятии решений). Система целей графически может быть
представлена в виде дерева целей, отображающего их иерархию (рис. 7.3). Этот
рисунок также содержит типичную ошибку, которая возникает, когда смешивают
цели ("что надо сделать?") и варианты достижения целей ("как это сделать?"),
отмеченную пунктирным овалом. Варианты достижения цели на этом рисунке
неуместны. Они будут рассматриваться и отбираться на следующей фазе "проектирование". Собственно опасность их включения в дерево целей состоит в
том, что их ошибочно могут посчитать целями.

11.

Разумеется, цели — это не догма, и на последующих этапах они могут быть
пересмотрены (что в реальности происходит очень часто), однако надо иметь в виду,
что пересмотр целей всегда сопровождается дополнительным расходом ресурсов,
особенно, в случае необходимости проведения быстрых изменений, наиболее цепного
ресурса — времени.
Формулирование критериев не составляет особых проблем, если их без труда можно
представить в количественной форме, т.е. для оценки жестких ситуаций (например,
объем выпускаемой продукции или процент брака). Сложнее, когда необходимо
разработать критерии для оценки мягких ситуаций, не имеющих количественного
измерения. В этом случае руководителю, консультанту требуется определенная
изобретательность, интуиция, чтобы разработать ранговую или весовую систему
оценки вариантов. Если попытаться оценивать качественные мягкие цели при помощи
жестких количественных формулировок, то, скорее всего, будут затронуты чьи-то
интересы, что приведет к спорам, которые лишь логикой и "железными" аргументами
преодолеть не удастся: в мягких ситуациях интересы обычно сильнее аргументов и на
каждый довод находится контрдовод.
Критерий можно определить как средство оценки или установления степени того,
насколько конкретный вариант изменения способствует достижению цели.
Примерами могут служить уровень снижения текучести кадров, или выпуска
бракованной продукции, или количества жалоб клиентов и т.п. Однако цели, которые
относятся к мягким проблемам, не поддаются количественной оценке.
В более легких случаях мягких проблем можно попытаться построить ранговую или
весовую систему оценок, что позволило бы сравнивать варианты. Однако и в этом
случае необходимо учитывать наличие у членов группы по проектированию
изменений "скрытых мотивов" или "скрытых повесток дня" — личных взглядов и
ценностей, которые отражаются при выстраивании "мягких" оценочных критериев.
Лучшей была бы ситуация, которая позволила бы все-таки найти объективные
критерии. Тогда преобразование мягкой проблемы в жесткую пройдет успешно.

12. 7.4. Проектирование стратегии изменений

Проектирование предполагает разработку максимально широкого
набора вариантов решений, соответствующих принятым
ограничениям. Генерация идей практически всегда начинается на
стадии обсуждения целей, а решение рассматривается как часть
определения проблемы. Однако важно различать диагностику и
проектирование. В противном случае взгляд на проблему будет
существенно ограничен, а поспешность с выбором вариантов
отрицательно повлияет на процесс выработки целей для конкретной
системы. "Зацикливание" на ряде лежащих на поверхности решений
воспрепятствует более глубокому пониманию сути проблемы и
перекроет путь к выявлению более инновационных и креативных
подходов к разработке вариантов решений, которые могли бы
появиться в результате более тщательной диагностики.
Другая проблема состоит в том, что при проектировании стратегии
изменения будут попытки со стороны отдельных групп как внутри
организации, так и вне ее подтолкнуть процесс проектирования в
нужном для этих групп направлении. Если такое давление будет
достаточно мощным (например, определенные требования
относительно проекта изменения выставляет ключевой инвестор
организации), оно отразится на конфигурации окончательного
варианта проекта изменения.

13.

Разнообразие типов моделей, которые могут использоваться в
проектировании изменений, весьма широко. Приведем некоторые наиболее
известные типы:
— физические модели (наш пластилиновый кузов автомобиля, манекены,
используемые при моделировании автомобильных аварий);
- макеты (архитектурные макеты, макеты рельефа местности, макеты
машин, механизмов и т.д. в часть натуральной величины);
- компьютерные модели, аналоговые или цифровые (модели сложных
технических систем, процессов, поведения потребителей, износа
механизмов, аварий, катастроф, изменений климата);
- анализ затрат и прибылей, анализ эффективности инвестиций (как способ
сравнения рентабельности различных схем инвестирования);
— производственные планы (любой план представляет собой модель
будущего, безотносительно к ее истинности или ложности);
- моделирование потоков денежных средств (система взаимозависимых
величин);
- экспериментальные установки, опытные образцы в промышленности,
лабораторные исследования;
- планы и схемы в уменьшенном масштабе (организационных структур,
расположения помещений, передачи информации);
- планы изменений (например, структур или информационных потоков);
- логические модели (высказывания, построенные по правилам
формальной или математической логики, с использованием методов теории
искусственного интеллекта).

14.

В целом же на этапе разработки вариантов надо получить как можно
больше вариантов, не задумываясь пока об их реальной осуществимости.
Но ни в коем случае не заниматься их детальной проработкой, так как это
приведет к экспоненциальному росту затрат на проектирование — на этом
этапе генерации идей варианты предлагаются без детальной проработки.
Следующим этапом проектирования является оценка вариантов
решения. Здесь первоначально намеченное число вариантов снижается за
счет исследования результатов применения того или иного варианта.
Следует отметить, что даже при отсутствии точных количественных
критериев тем не менее можно использовать упорядочение,
классификацию или введение масштаба, которое приходит па помощь при
оценке различных вариантов в ситуации, когда цели не очень ясны.
Матрица оценки вариантов позволяет их сравнивать на основании
количественных критериев (рис. 7.4). Рис. 7.4. Матрица оценки
вариантов

15.

Использование матрицы оценки вариантов может дать следующие преимущества:
— работа с матрицей часто выявляет необходимость более тонкого моделирования,
уточнения содержания вариантов;
— матрица позволяет находить такие комбинации вариантов, которые взаимно
компенсируют недостатки друг друга;
- целям можно присвоить дифференцированные весовые коэффициенты.
В качестве факторов дополнительного воздействия могут выступать политические
процессы, которые через личные предпочтения оказывают влияние на ход
рассмотрения. Обычно точке зрения более высоких руководителей придается больший
вес, что усиливает важность выработки твердой основы для оценки различных
вариантов и предложений.
Представленная выше схема, однако, требует корректировки, иногда и существенной.
Дело в том, что процесс разработки вариантов и их оценка с помощью критериев —
процесс, требующий определенного (иногда и длительного) времени. Но, учитывая, что
организация является открытой системой, а изменения во внешней среде происходят
очень быстро, условия осуществления процесса проектирования делаются более или
менее неопределенными. Причем неопределенными делаются те характеристики
внешнего мира, которые наиболее существенно влияют на организацию.
Некоторые особенности внешнего окружения можно предсказать, и они могут быть
исследованы с помощью моделирования, тогда как другие типы внешних изменений —
нет. Изменения в стоимости энергии и котировок валют предсказать существенно
сложнее, чаще всего невозможно. Однако факторы такого типа необходимо учитывать
па этапе оценки, даже если их трудно оценить. Например, в деятельности
коммерческой фирмы могут возникать циклические колебания спроса. Понимание
этой цикличности в экономическом развитии уменьшает роль одного из источников
неопределенности.

16.   7.5. Осуществление изменений

7.5. Осуществление изменений
Корректно проведенная оценка вариантов решений открывает путь
для этапа осуществления изменений, который начинается с
разработки стратегии реализации изменения. Идея стратегии
реализации предполагает, что большая часть неопределенностей
должна быть элиминирована или заменена определенными
значениями параметров системы "организация -окружение".
Основная проблема, которая решается на этой стадии, состоит в
устранении всех препятствий для осуществления изменений в
соответствии с планом. Термин "стратегия" предполагает, что у
проектировщиков и руководителей изменений имеется продуманный
план, в соответствии с которым пользователи вовлекаются в процесс
изменений и который имеет определенную гибкость, допускающую
модификацию для удовлетворения запросов пользователей или для
учета изменений в системном внешнем окружении организации.
Однако возможности такой модификации плана осуществления
изменений не постоянны, а меняются во времени. Анализируя такую
зависимость, американский исследователь К. Исон разработал
концепцию "окна возможностей", которое по мере развития проекта
изменений постепенно закрывается.

17.

Схематично его концепция представлена на рис. 7.5. На рисунке сплошная кривая
показывает меняющиеся темпы разработки проекта изменений: вначале он движется
медленно, затем ускоряется и примерно на оставшейся до завершения четверти общего
времени снова замедляется. Более монотонно меняется интенсивность обучения и
адаптация в организации людей, которые в конечном итоге будут пользователями
изменения. Их темпы резко возрастают ближе к завершению проекта, что и понятно:
когда проект в общем и целом близится к завершению (например, установлено и
отлаживается новое оборудование), самое время серьезно заняться обучением персонала
работе в новых условиях.
Рис. 7.5. Окно возможностей для коррекции плана изменений

18.

Исследователями разработаны три основных типа стратегий осуществления изменений.
1. Изменения типа "большого взрыва".
2. Модельные исследования.
3. Параллельная работа.
В модели "большого взрыва" предполагается, что в некоторый заранее известный момент времени
старая система останавливается и на следующий день начинает работать новая. Это может быть
новая система оплаты труда, открытие нового офиса, новые правила приема в университеты типа
ЕГЭ и многое другое. Такая стратегия изменений связана с большим риском: некоторые
непредвиденные проектантами факторы или события, ошибочно признанные второстепенными,
могут воспрепятствовать проведению успешного изменения. Именно поэтому стратегия "большого
взрыва" должна использоваться только в том случае, если время и другие обстоятельства не
позволяют применить иные стратегии. Однако, с другой стороны, быстрое проведение изменения
минимизирует сопротивление изменению, так как силы сопротивления имеют слишком мало
времени для выработки скоординированной политики по препятствованию изменениям.
В модельных исследованиях предполагается, что изменение проводится в уменьшенном масштабе,
для того чтобы проверить, как предполагаемые изменения будут работать на практике. Обычно
такой тип изменений встречается в больших организациях, состоящих из большого числа
однородных элементов. Например, новую систему материального поощрения работников
целесообразно "обкатать" в отдельном департаменте, выявить ее сильные и слабые стороны, внести
изменения и посмотреть, как они улучшат работ' системы. Только после этого приступить к ее
повсеместному внедрению. Выбирая подходящий для эксперимента департамент, желательно
хорошо обеспечить его всеми необходимыми ресурсами, так как положительные результаты на таком
пробном участке очень важны для успеха изменения в целом. Важным преимуществом данной
стратегии изменений является возможность итерации, повторного проектирования и модификации
планов, что снижает риск неэффективного использования ресурсов.
Стратегия параллельной работы лучше всего подходит к внедрению новых систем сбора и
переработки информации, компьютерных сетей, систем проектирования, установления стандартов
и норм выработки и для других подобных типов изменений. В соответствии с названием, в такой
модели одновременно проводятся два цикла операций — по старой и новой системе. Такое
внедрение изменений ведет к увеличению издержек. Однако оно обладает неоспоримым
преимуществом, связанным с малой степенью риска и высокой надежностью: если новая система не
будет работать, то ущерб организации будет минимальным, так как функции новой системы можно
быстро передать старой. В качестве примера можно привести новую компьютерную систему для
расчета заработной платы в организации.

19.

Системная стратегия предполагает, что изменения — процесс
спланированный и спроектированный, занимающий достаточно
большой промежуток времени, что позволяет проводить коррекции на
всех этапах изменений, а в случае неудачи или существенного
расхождения результатов изменений (параметров деятельности
организации) безболезненно вернуться к предыдущему этапу или к
началу проектирования изменений. Однако системная стратегия имеет
один существенный и неустранимый недостаток: очень часто
представить себе поведение людей в организации в рамках жестких
представлений невозможно. Вступает в действие человеческий фактор,
несущий в себе большую долю неопределенности, гибкости,
неформализуемости в терминах ресурсов, поведенческого и
организационного детерминизма, однозначности предсказаний. Этот
фактор при определенных условиях (о чем ниже) может стать
доминирующим и опрокинуть любые тщательно выверенные расчеты.
Чем сложнее организация, чем масштабнее по охвату людей
изменения, тем сильнее проявляется "возмущающее" воздействие
человеческого фактора. Особенно трудно применять системный подход
к изменениям, характеризующимся не только мягкостью, но и
неограниченностью проблемы. Например, для организации жизненно
важным может стать требование быстрого роста инициативы,
творчества, изобретательности сотрудников.