Проведение стратегических изменений в организации

1. ЛЕКЦИЯ10 Проведение стратегических изменений в организации

1.
2.
3.
4.
5.
План лекции
Типы стратегических изменений
Причины сопротивления изменениям
Подходы к преодолению сопротивления изменениям
Стили проведения изменений
Стратегии осуществления изменений.

2. Типы стратегических изменений

Адекватная реакция организации на возрастающее
влияние фактора неопределенности внешней среды
является одной из самых актуальных и острых задач
функционирования и развития любого бизнеса.
Реализация стратегии предполагает проведение
необходимых изменений, без которых даже самая
проработанная стратегия может потерпеть провал.
Стратегические изменения – ключ к реализации
стратегии.
Люди в организации реагируют на перспективы
стратегических изменений по-разному: одни
становятся активными сторонниками и проводниками

3. Вопрос1(продолжение)

стратегии в жизнь, Другие- активно
действующими противниками или пассивными
наблюдателями. Внедрение стратегических
изменений в организации –сложная задача.
Трудности в решении этой задачи связаны с тем,
что всякое изменение встречает сопротивление,
которое иногда может быть настолько сильным,
что ему не удается преодолеть тем, кто эти
изменения проводит. Для проведения изменений
необходимо выполнить следующие действия.

4. Вопрос1(продолжение)

Действия для выполнения
изменений
Определить,
проанализировать и
предсказать вид
сопротивления при
планируемом
изменении
Уменьшить до
возможного
минимума
потенциальное или
реальное
сопротивление
Установить
статус-кво нового
состояния

5. Вопрос1(продолжение)

Реализация стратегии направлена на
решение трех задач.
Установить
приоритетность
административных
задач
Установить
соответствия между
выбранной
стратегией и
внутриорганизацион
ными процессами
Выбор и приведение в
соответствие с
осуществляемой
стратегией стиля
лидерства и подхода к
управлению
организацией

6. Вопрос1(продолжение)

1. Распределение ресурсов, установление
организационных отношений и создание
вспомогательных систем.
2. Соответствие может быть достигнуто по
таким характеристикам организации, как
структура, система мотивации и стимулов,
нормы и правила поведения, разделяемые
убеждения и ценности, квалификация
работников и менеджеров.
3. Выбор подхода к управлению организацией.

7. Вопрос1(продолжение)

В зависимости от состояния основных
факторов, задающих необходимость и
степень изменения: состояния отрасли,
организации, продукта и рынка выделяют
пять типов изменений.
Типы изменений
Перестройка
организации
Радикаль
ное
преобраз
ование
Умеренно
е
преобраз
ование
Обычные
изменения
Неизменное
функционир
ование

8. Вопрос1(продолжение)

1. Предполагает фундаментальное изменение
организации, затрагивающее ее миссию и
организационную культуру. Данный тип
изменений проводится тогда. Когда
организация переходит в новую отрасль и
меняет продукт и место на рынке.
2. Если в организации проводятся радикальные
изменения, вызванные ее слиянием с
аналогичной организацией.
3. Организация выходит с новым продуктом на
рынок и пытается получить для него
покупателей.

9. Вопрос1(продолжение)

4. Преобразования в сфере маркетинга с целью
поддержки интереса к продукту организации.
5. Когда организация постоянно проводит одну и
ту же стратегию. Однако при таком подходе очень
важно чутко следить за возможными
изменениями во внешней среде.
ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ.
Отношение к изменениям представляют как
комбинацию двух факторов:
- Принятие или неприятие изменения

10. Вопрос2(продолжение)

- Открытая или скрытая демонстрация
отношения к изменениям.
Принимается
«СТОРОННИК»
Не принимается
«ПРОТИВНИК»
(открытое)
«ПАССИВНЫЙ ЭЛЕМЕНТ»
(скрытое)
«ОПАСНЫЙ ЭЛЕМЕНТ»

11. Вопрос2(продолжение)

Анализ потенциально возможных сил сопротивления
позволяет выявить тех отдельных членов
организации или же их группы, которые будут
сопротивляться изменениям, и выяснить мотивы
неприятия. Группы, поставленные перед
необходимостью изменений, сталкиваются с
перспективой изменения неформальных связей,
каналов общения, стереотипов поведения. Они
охотно встречают призывы сопротивляться
изменениям. Сопротивление со стороны индивидов
и групп нередко может быть единственной, но
очень мощной силой, сдерживающей изменения.

12. Вопрос2(продолжение)

Организациям, независимо от их размера,
приходится принимать меры и учитывать
последствия сопротивлений и пути их
нейтрализации для того, чтобы изменения
были эффективными. Для этого
необходимо систематизировать причины
сопротивления, выяснить какие группы и
индивиды будут сопротивляться
стратегическим изменениям и выявить
его причины

13. Вопрос2(продолжение)

ПРИЧИНА
РЕЗУЛЬТАТ
РЕАКЦИЯ
Эгоистический интерес
Ожидание личных потерь «Политическое
чего-то ценного в
поведение»
результате изменений
Неправильное
понимание целей
стратегий
Низкий уровень доверия
менеджерам,
излагающих план
изменений
Различная оценка
последствий
осуществления стратегии
Неадекватное восприятие Открытое несогласие
планов; возможность
наличие других
источников информации
Низкая терпимость к
изменениям
Опасение, что работники
не обладают
необходимыми знаниями
или умениями
Слухи
Поведение,
направленное на
поддержание
собственного престижа

14. Вопрос2(продолжение)

1.Эгоистический интерес является основной
причиной того, что люди сопротивляются
изменению на уровне организации в
целом. Такое поведение, вследствие его
универсальности и естественности, не
очень опасно, однако его развитие может
привести к возникновению неформальных
групп, политика которых будет направлена
на то, чтобы предложенное изменение не
могло быть внедрено

15. Вопрос2(продолжение)

2. Отсутствие достаточной информации о
целях и путях реализации стратегии.
Такая ситуация характерна для
организаций, где уровень доверия к
действиям менеджеров низкий.
3. Неоднозначное восприятие
стратегических целей и планов.
Менеджеры и служащие по –разному
воспринимают значение стратегии как
для организации, так и для
внутриорганизационных групп.

16. Вопрос2(продолжение)

4. Такое сопротивление наиболее характерно
для случаев внедрения новых технологий ,
новых методов продажи, новых форм
отчетности.
Для эффективной борьбы с сопротивлениями
необходимо выявить формы
сопротивления на разных уровнях
организации: организационном, индивида,
референтных групп.

17. Продолжение вопроса 2

1. Существующие структура и культура не
могут приспособиться к новым
стратегическим требованиям и не желают
изменяться сами. Для понимания
поведения организации как системы
необходимо учитывать поведение всех
взаимосвязанных субсистем,- таких как
финансы, производство, реализация и
снабжение, человеческие ресурсы и многое
другое.

18. Вопрос2(продолжение)

2. Формальные и неформальные группы, к
которым принадлежат работники,
придерживающиеся определенных
взглядов относительно стратегии,
решающим образом влияют на позицию
индивида как члена группы, которую он
будет занимать и отстаивать при
проведении стратегических изменений.

19. Вопрос2(продолжение)

3.Если референтная группа поддерживает перспективу
изменения, некоторые сотрудники могут таить личное
беспокойство относительно влияния изменения на их
будущее положение в организации, реализацию
устремлений и перспектив повышения по службе.
Поддающееся четкому распознаванию сопротивление
реализации стратегии встречаются не так уж часто.
Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с
потенциальными конфликтами и «тупиковыми
ситуациями» на всех уровнях. Менеджеры должны
осторожно подходить к различным реакциям на
изменения и к явному сопротивлению.

20. Подходы к преодолению сопротивления изменениям

Факторы преодоления сопротивления изменениям
Учет причин
конкретного
поведения
личности в
организации
Значение
авторитета
руководителя
Предоставлен
ие
информации
группе
Достижение
общего
понимания
Чувство
принадлежности
к группе
Авторитет
группы для ее
членов
Поддержка
изменений
лидером
группы
Информирова
ние членов
группы

21. Вопрос3(продолжение)

1. Перед тем как принять участие в процессе
изменений, человек должен видеть
определенный персональный выигрыш,
который он получит в результате этих
изменений.
2. Чем выше авторитет руководителя, тем
больше то влияние, которое он может
оказать на процесс изменений.

22. Продолжение вопроса 3

3. Стимулировать, предоставляя определенной
группе необходимую информацию относительно
ее самой и ее стиля работы.
4. Информация, полученная одним из членов
группы, более понятна, приемлема и имеет
больше шансов быть использованной, чем та,
которую предоставил «сторонний эксперт».
5. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит
гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее
противодействие, чем то, которое навязывается
извне

23. Вопрос3(продолжение)

6. Чем более авторитетной является группа для
своих членов, тем сильнее она может на них
повлиять.
7. Группа, которая сохраняет психологическую
значимость для отдельных ее членов, влияет
сильнее, чем группа, членство в которой
является кратковременным.
8. Информация, относящаяся к необходимости
изменений, их планам и последствиям, должна
быть доведена до сведения всех членов группы.

24. Вопрос3(продолжение)

Методы преодоления сопротивления
изменениям
Информирование
и общение
Участие и
вовлеченность
Помощь и
поддержка
Переговоры и
соглашения
Манипуляции и
кооптации
Явное и неявное
принуждение

25. Вопрос 3(продолжение)

1. Используется при недостаточном объеме
информации или неточной информации и анализе.
Подход может требовать много времени, если
вовлекается большое число работников.
2. Применяется в случаях, когда инициаторы
изменения не обладают всей информацией,
необходимой для планирования изменения, и когда
другие имеют значительные силы для
сопротивления. Этот подход требует много времени
и привести к ошибкам в проведении перемен

26. Вопрос 3(продолжение)

3. Когда работники сопротивляются изменениям
из-за опасения проблем адаптации к новым
условиям. Подход может быть дорогостоящим
и требовать много времени и, тем не менее,
может потерпеть неудачу.
4. Когда отдельный работник или группа явно
теряют что-либо после осуществления
изменений. Подход дорогостоящий, если он
ставит целью добиться согласия только путем
переговоров.

27. Вопрос 3(продолжение)

5. Используются в тех случаях, когда другие
тактики не срабатывают или являются
слишком дорогостоящими. Подход может
порождать дополнительные проблемы, если у
работников возникнет чувство, что ими
манипулируют.
6. Используются при необходимости быстрого
осуществления изменений и когда
инициаторы изменений обладают
значительной силой. Рискованный способ

28. Вопрос 3(продолжение)

если работники недовольны инициаторами
изменений.
Методы управления сопротивлением
МЕТОД
УСЛОВИЯ
ПРИМЕНЕНИЯ
ПРЕИМУЩЕСТВА
НЕДОСТАТКИ
Принудительный
Крайняя срочность
Быстрота
Энергичное
сопротивление
Адаптивный
Достаточный запас
времени
Небольшое
сопротивление
Медленный

29. Вопрос 3(продолжение)

МЕТОД
УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ
ПРЕИМУЩЕСТВА
НЕДОСТАТКИ
Кризисный
Угроза выживанию
Небольшое
сопротивление
Огромное
давление
времени, риск
провала
Управляемый
Умеренная срочность,
Небольшое
повторяющиеся,
сопротивление,
прерывистые изменения подстройка под
время,
всеобъемлющее
изменение
способностей
Сложность

30. вопрос 3(продолжение)

Успешная реализация стратегии в
организации всегда характеризуется умелым
применением ряда перечисленных подходов,
часто в самых различных сочетаниях. Успех
характеризуется тем, что менеджеры
используют эти подходы с учетом их
достоинств и недостатков и реалистично
оценивают ситуацию. Распространенной
ошибкой менеджеров является применение

31. Вопрос3(продолжение)

только одного или ограниченного числа
подходов- независимо от ситуации.
СТИЛИ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ.
При разрешении конфликтов, которые
могут возникнуть в организации во время
проведения изменения, менеджеры могут
использовать различные стили
руководства.

32. Вопрос 4(продолжение)

Стили проведения изменений
Конкурентный
Приспособления
Самоустранения
Компромисса
Сотрудничества

33. Вопрос4(продолжение)

1.Основан на настойчивости, утверждении
своих прав; исходит из того, что
разрешение конфликта предполагает
появление победителя и побежденного.
2. Руководитель демонстрирует
небольшую настойчивость и в то же время
не стремится к поиску путей
сотрудничества с несогласными членами
организации

34. Вопрос4(продолжение)

3. Умеренное настояние руководства на
применении его подходов к разрешению
конфликта и одновременное умеренное
стремление руководства к кооперации с
теми, кто сопротивляется.
4. Выражается в стремлении руководства
установить сотрудничество и разрешить
конфликт при одновременном слабом
настоянии на принятии выработанных им
решений

35. Вопрос4(продолжение)

5. Руководство стремится как к тому, чтобы
реализовать свои подходы к проведению
изменений, так и к тому, чтобы установить
отношения кооперации с несогласными
членами организации.
СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Подход к осуществлению при реализации
стратегии зависит от таких факторов: темп
осуществления изменения; степень
управления со стороны менеджеров;
использование внешних консалтинговых
агентств; центральное или местное
сосредоточение сил.

36. Вопрос5(продолжение)

Одним из наиболее важных параметров
при осуществлении изменения является
скорость его проведения. Этот параметр
используется в качестве основного при
выборе стратегии. В идеальном случае
эффективное управление стратегическими
изменениями должно осуществляться как
часть общей стратегии изменений. Все
разнообразие стратегий объединяется в
пять групп. Возможны гибридные формы.

37. Вопрос5(продолжение)

Стратегии изменений
Стратегии
изменений
Подход
Пример
применения
Директивная
стратегия
Навязывание
изменений со
стороны менеджера
Навязывание
соглашений по
оплате, изменение
порядка работы
Стратегия,
основанная на
переговорах
Признание
законности
интересов других
участвующих в
изменениях сторон
Соглашение по
производительности
,соглашение с
поставщиками и др.

38. Продолжение таблицы

Нормативная
стратегия
Выяснение общего
отношения к
изменению, частое
использование
консультантов
Ответственность за
качество. Программа
новых ценностей, работа в
команде, новая культура,
ответственность работника
Аналитическая
стратегия
Подход,
основанный на
четком
определении
проблем, сбор,
изучение
информации
Проектная работа,
например: по новым
системам оплаты, по
новым информационным
системам, по
использованию новых
станков.
Стратегия,
ориентированная
на действие
Общее
определение
проблемы, поиск
решения, которое
модифицируется в
свете полученных
результатов
Программа мер по
снижению числа прогулов
и некоторые подходы к
вопросам качества.

39. Вопрос5(продолжение)

Менеджер может повышать шансы
успешно осуществлять изменения в
организации, используя приемы.
Анализа организации,
позволяющий определить
проблемы текущей
ситуации и ее причины
Выбора стратегии
изменения, основанного
на предыдущем анализе
Выявление факторов,
необходимых для
осуществления
требуемых изменений
Наблюдение за
процессом
осуществления
изменений.

40. Вопросы по лекции

1. На решение каких задач направлено
осуществление стратегии?
2. Выделите пять достаточно устойчивых и
отличающихся определенной
завершенностью типов изменений.
3. Каковы причины сопротивления
стратегическим изменениям?