Эффективная стратегия управления управления человеческими ресурсами. Тема 16

1. Эффективная стратегия управления человеческими ресурсами

Тема № 3_1

2. Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом

Стратегическое управление персоналом –
это подход к принятию решений по поводу
намерений и планов организации, касающихся
стратегии, политики и практики отношений
трудового найма, поиска и отбора сотрудников,
обучения, развития, управления показателями
работы, вознаграждения и трудовых
отношений.
Определяющая характеристика стратегического
управления персоналом – его комплексность.
Основной целью является создание
конкурентных преимуществ за счет
обеспечения организации
квалифицированными, лояльными и хорошо
мотивированными работниками.

3. Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом

Стратегическое управление персоналом,
ориентированное на ресурсы, основывается на
том, что преимущества в конкуренции можно
добиться, если фирма получит и разовьет
человеческие ресурсы, которые позволят ей
быстрее обучаться и эффективнее применять
свои знания, чем ее конкуренты.
Это обеспечивается следующим: 1) кадры более
высокого качества, чем у конкурентов; 2)
уникальный интеллектуальный капитал,
которым обладает данная организация; 3)
развивается культура, которая поощряет
организационное обучение.

4. Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом

Целью ориентированного на ресурсы подхода
является улучшение качества ресурсов –
достижение стратегического соответствия
между ресурсами и благоприятными
возможностями и получения добавленной
стоимости от эффективного размещения
ресурсов.
Подход, ориентированный на потенциал
ресурсов, имеет дело с приобретением,
развитием и сохранением интеллектуального
капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются
в качестве основного источника конкурентного
преимущества.

5. Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом

Существуют три основных подхода к разработке
стратегий управления персоналом,
сформулированные Р.Ричардсоном и
М.Томпсоном:
- Подход «наилучшего практического решения»;
- Подход «наилучшего соответствия»;
- «Конфигурационный» подход или «связывание
в один узел».
Подход «наилучшего практического применения»
основан на убеждении, что существует набор
превосходных практических решений по
управлению персоналом, который при
правильном применении улучшит результаты
работы организации.

6. Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом

Недостатки подхода «наилучшего практического
решения»:
- Все практические решения могут считаться
хорошими, но в соответствии с теорией
относительности, трудно согласиться, что они
всегда являются лучшими.
- То, что хорошо работает в одной организации,
необязательно будет хорошо работать в
другой, поскольку может не соответствовать
стратегии новой организации.
- Существует опасность в механическом
согласовании стратегии с практикой
управления персоналом.

7. Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом

При стратегии «наилучшего соответствия» важно учитывать
вертикальную интеграцию и горизонтальное соответствие
между различными аспектами стратегии управления
персоналом.
Конечная цель этого – нахождение последовательного
подхода к управлению людьми, при котором различные
практические решения поддерживают друг друга.
Исходным пунктом процесса реализации данного подхода
является анализ деловых потребностей организации в
контексте ее окружения (культура, структура,
технология, процессы). Это может точно указать, что
необходимо сделать. После этого полезно собрать и
перемешать различные ингредиенты «лучших
практических решений» и выбрать некий подход,
который будет соответствовать выявленным потребностям
бизнеса.

8. Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом

Проблемы реализации подхода «наилучшего
соответствия»:
- Ограничение моделирования всех случайных
переменных, сложность показа их
взаимосвязей и влияний друг на друга.
- Опасность «попасть в ловушку логики
рационального выбора».
Подход «связывание в один узел» - это
разработка и внедрение нескольких
практических решений управления персоналом
вместе, при этом они влияют друг на друга и,
следовательно, друг друга дополняют.
Трудность этого подхода в том, что невозможно
решить какой метод соотношения различных
практических шагов является наилучшим.

9. Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом

Стратегическое управление персоналом является
целостным: оно понимает организацию как единое целое
и обращается к тем подходам, которые должны быть
предприняты в рамках всей организации для того, чтобы
она оказалась способна достичь корпоративных
стратегических целей.
Стратегическое управление персоналом не интересуют
изолированные программы или узконаправленные
программы.
Общая стратегия персоналом вытекает из стратегии
бизнеса и создает конкретные стратегии в основных
сферах управления персоналом. Все это связано с
систематическими исследованиями внутреннего и
внешнего окружения организации, которая определяет,
какие вопросы бизнеса, организации и управления
персоналом необходимо рассматривать.

10. Разработка и реализация стратегий управления персоналом

Термин «стратегическое управление
персоналом» на практике иногда означает не
более, чем обобщение нескольких идей по
поводу политики в сфере персонала, иногда описывает некоторый краткосрочный план.
Препятствия при реализации стратегий
управления персоналом часто бывают связаны
с непониманием стратегических потребностей
конкретного предприятия. Эта проблема
усугубляется, если факторы окружения и
культуры, которые влияют на сущность
стратегии, не принимаются во внимание.

11. Разработка и реализация стратегий управления персоналом

Внедрение также будет трудным, если
изолированно следовать курсу одной
инициативы; если все, кого касаются новые
инициативы, и особенно представители
высшего руководства, не принимают их.
Серьезным препятствием может быть и
нежелание руководителей подразделений
воспринять новые инициативы как свои
собственные или развивать те навыки,
которые им необходимы для исполнения
своей роли в их реализации.
Для преодоления препятствий необходимо
пройти следующие этапы:

12. Разработка и реализация стратегий управления персоналом

1 этап: Проведение первоначального
анализа включает анализ потребности
организации, корпоративной культуры и
факторов внешней и внутренней среды.
Основой может стать SWOT-анализ или PESTLEанализ (политическая, экономическая,
социальная, технологическая, правовая среда
и окружение, в котором работает организация)
2 этап: Формулирование стратегии.
Формулировка должна логически обосновывать
стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и
выгоды.

13. Разработка и реализация стратегий управления персоналом

3 этап: Получение поддержки. Особое
внимание нужно уделить получению
поддержки со стороны высшего руководства,
руководителей подразделений и работников в
целом.
4 этап: Оценка препятствий. Необходимо
оценить потенциальные препятствия на пути
реализации стратегии, особенно те, которые
связаны с безразличием, враждебным
восприятием и нехваткой поддерживающих
процессов или ресурсов. Если нельзя уверенно
сказать, что данная инициатива будет
поддержана в достаточной мере, лучше
подождать с ее внедрением.

14. Разработка и реализация стратегий управления персоналом

5 этап: Подготовка планов действий. Эти планы должны
четко показывать, что должно быть сделано, кто должен
это сделать и когда это должно быть завершено.
Желательно, чтобы был некоторый предварительный
план, который показывал бы этапы внедрения,
необходимые на каждом из них ресурсы и сроки
осуществления каждого этапа и всей программы в
целом.
План действий должен кратко излагать программы,
которые могут потребоваться: консультаций, участия,
распространения информации и обучения. В нем должно
быть оговорено, каким образом будет отслеживаться
прогресс, и указаны критерии измерения достигнутых
результатов.
6 этап: Управление реализацией. Этот шаг необходимо
осуществлять, следуя предварительному плану или
плану действий. Он включает в себя мониторинг
прогресса и разрешение возникающих проблем

15. Разработка и реализация стратегий управления персоналом

7. Последующие мероприятия и оценка.
Ничего нельзя принимать на веру. Необходимо
отслеживать и оценивать результаты каждой
инициативы. Это можно осуществлять с
помощью сбалансированной системы
показателей. На этом этапе следует указать
путь дальнейших действий, исправив
первоначальные предложения, обеспечить
дополнительную поддержку руководителям
подразделений, улучшить коммуникации и
бучение, удовлетворить потребности в
дополнительных ресурсах.

16. Разработка и реализация стратегий управления персоналом

Для дальнейшей коррекции стратегии
управления целесообразно рассматривать
возможность реализации задач в рамках
следующих перспектив:
- В рамках перспективы «Инфраструктура»
(объединяются задачи, направленные на
обеспечение качественной работы
организации) следует планировать
своевременное обеспечение организации
персоналом требуемой квалификации и в
необходимом количестве.
- В рамках перспективы «Экономика»
(объединяются задачи, направленные на
повышение экономической эффективности
деятельности компании) следует планировать
воспроизводство квалифицированного

17. Разработка и реализация стратегий управления персоналом

-
-
В рамках перспективы «Рынки» (объединяются
задачи, направленные на повышение
эффективности работы компании на всех
рынках) следует планировать повышение
привлекательности организации как
работодателя.
В рамках перспективы «Внутренние процессы»
(данная перспектива объединяет задачи,
направленные на совершенствование системы
управления персоналом, технологизацию
процессов управления персоналом) следует
планировать оптимизацию процессов
управления персоналом.

18. Разработка и реализация стратегий управления персоналом

- В рамках перспективы «Потенциал» (данная
перспектива объединяет задачи, направленные
на интенсивное развитие и воспроизводство
профессиональных и управленческих
компетенций персонала организации
(кадровый потенциал), на максимизацию
доходов в среднесрочной и долгосрочной
перспективе за счет роста производительности
и качества услуг (производственный
потенциал), на создание и развитие
уникальных конкурентных преимуществ
(потенциал развития) следует планировать
развитие компетенций и квалификаций
персонала, гармоничное развитие персонала.

19. Бюрократия при внедрении новых технологий управления

Внедрение любой технологии, будь то бюджетное или
процессное управление, подразумевает наличие
нормативно-методической документации.
Эта документация может быть достаточно сложна и требует
особого восприятия и понимания предмета, что
затрудняет процесс ее использования. Поэтому
приходится проводить достаточно много
разъяснительных совещаний, встреч и заседаний.
Такая забюрократизированность зачастую убивает у
сотрудников мотивацию трудиться, стремление
двигаться вверх.
Излишняя бюрократия мешает человеку двигаться в так
называемом «корпоративном лифте».
С другой стороны, если отсутствуют какие-либо правила,
система развивается хаотически и рано или поздно
погибает.

20. Бюрократия при внедрении новых технологий управления

Только 10 % сотрудников честны и трудолюбивы,
еще 10 % сотрудников после испытательного
срока трудноуправляемы, а 80 % смотрят на
то, кто в компании побеждает – творцы и
рабочие лошадки или лентяи и разгильдяи, и в
зависимости от этого становятся такими же:
человеку свойственно приспосабливаться.
Положительная роль бюрократии заключается в
том, что устанавливаются определенные
правила и показатели в работе и не
допускается откровенного разгильдяйства.

21. Бюрократия при внедрении новых технологий управления

Первое правило по изменению
забюрократизированной компании гласит
следующее: все совещания по различным
направлениям деятельности должны сводиться
к одному, раз в неделю, на котором
сотрудники и руководители быстро
высказываются и директоры быстро принимают
решения; на котором руководители и
сотрудники держат в уме не только планы,
аргументы и факты, но и корпоративную
стратегию, стратегические цели и показатели,
за которые они отвечают.

22. Бюрократия при внедрении новых технологий управления

Второе правило, чтобы не допускать распространения
излишней бюрократии: документы нужно создавать
простыми и понятными всем, не более 25 страниц с
текстом и рисунками.
Модели процессов управления должны помещаться на
одном листе, таблицы не должны быть «простынями», в
которых разбирается только разработчик, они должны
быть лаконичными без дополнительной детализации.
Такие документы будет просто поддерживать в
актуальном состоянии.
Число уровней документации необходимо сократить до 2:
приложение + регламент или приложение + методика,
но не приложение общее + приложение частное +
методика + регламент + инструкция.
Планы на уровне руководства не должны быть детальными,
но краткими, стратегически ориентированными.

23. Бюрократия при внедрении новых технологий управления

Когда работник или руководитель утопают в бюрократии,
исчезают логика и смысл работы. Никто не видит
результатов деятельности, а это необходимо для
мотивации к нормальной работе.
Третье правило: поднимайте предпринимательский дух,
создайте великую корпоративную мечту, а сотрудников
подбирать необходимо таких, которые поддерживают и
принимают ценности компании.
Четвертое правило: творческие подразделения и точки
соприкосновения с клиентами должны быть лишены
бюрократии по максимуму. Однако это не означает, что
их деятельность не должна контролироваться, но
контроль должен ограничиваться одной страницей с
перечнем ключевых показателей результативности
KPI

24. Бюрократия при внедрении новых технологий управления

Компании подобны стрелам, а генеральный директор –
стрелку, который знает угол, направление, сделает
поправку на «ветер» - конкурентов и попадет в цель.
Теперь представьте Робин Гуда, стоящего на облаке в
тумане. Куда он пойдет и во что будет стрелять? Именно
так работают многие компании, они идут в метре по
левую руку от пропасти и проходят в метре по правую
руку от выгоды. Все потому, что они не понимают, куда
идут и к чему стремятся.
Бюрократические компании либо не задумываются над
стратегией, либо доводят ее разработку до абсурда,
создавая толстую папку бессвязных целей и
направлений деятельности. Когда начинается
исполнение такой стратегии, неизбежно возникают
отклонения.
Бюрократическая компания неповоротлива, в ней
присутствует большая инерция.

25. Бюрократия при внедрении новых технологий управления

Важно помнить, что стратегия – это такой же
документ, как все остальные, а значит, должен
лаконично и кратко отражать деятельность
компании в долгосрочной перспективе, в таких
областях, как финансы, продажи, маркетинг,
производство и технологии, оборудование,
инфраструктура, информационное и
организационное развитие.
По каждой области должно быть ограниченное
количество целей – не более пяти и KPI – не
более двадцати, в противном случае
стратегическое управление грозит стать
рассадником бюрократии.
Следует помнить, что на стратегических целях и
KPI строится все управления в компании

26. Бюрократия при внедрении новых технологий управления

Пятое правило: создайте стратегию, если ее нет,
и корректируйте ее, если она есть, трезво смотрите на
будущее компании.
Путь к бюрократии проходит для компании очень быстро и
незаметно. Возрождение – трудный и долгий процесс.
Для того чтобы прозреть, компания должна пережить
кризис, связанный с деградацией ее деятельности и
предпринимательского духа, а также реформировать
систему управления. При разумной бюрократии в
компании развиты и современные технологии
управления, и предпринимательский дух. Только такой
баланс позволит компании долго пребывать в состоянии
расцвета.
Использование таких правил, с одной стороны, поможет
избежать бюрократизации, а с другой – обеспечить
баланс между функцией и здравым смыслом.

27. Риски в системе управления персоналом

1. Риски на этапе начала работы сотрудника в
организации. Данный тип риска возникает при найме
тип риска возникает при найме сотрудников. Основной
ущерб может быть нанесен имиджу организации в глазах
общественности. Это и зря потраченные финансы в
случае, когда подобрали не того кандидата, причинами
чего являются неправильный выбор источника
кандидатов, неточная постановка технического задания
при обращении к рекрутерам, низкий профессиональный
уровень кандидата, несовместимость с уже сложившимся
коллективом, низкая мотивация кандидата и т.д.
Возможен риск психологических отклонений, наличие
негативных действий со стороны сотрудника по
отношению к компании. Основной инструмент
обеспечения безопасности – проверка рекомендаций.

28. Риски в системе управления персоналом

2. Риск создания негативного имиджа
компании может возникнуть уже на этапе
поиска кандидата.
Например, из-за неграмотного содержания и
формы объявления о вакантной должности.
Другая причина снижения имиджа компании в
глазах потенциальных кандидатов –
необученный персонал самой компании.
3. Риск при работе с персоналом. Случай,
когда организация становится «кузницей
кадров» и осуществляет подготовку
профессионалов для своих же конкурентов.
Причины – недостаточно хорошо
разработанные системы мотивации в текущей
деятельности сотрудников, их обучения и
планирования карьеры

29. Риски в системе управления персоналом

4. Риски при работе с персоналом на этапе
увольнения сотрудника. Процедура
увольнения сотрудников прописана в Трудовом
кодексе РФ. Однако возможны «подводные
камни». При некорректной процедуре
увольнения возможет как моральный ущерб
фирме в виде антирекламы, так и финансовый
ущерб в случае обращения уволенного
сотрудника в суд. Как показывает юридическая
практика, лучше не доводить трудовые споры
до суда, т.к. финансовые издержки в любом
случае лягут на работодателя.

30. Риски в системе управления персоналом

Решение вышеуказанных проблем требуют
внедрения на предприятии соответствующих
инновационных изменений в кадровой работе.
При этом следует определиться с понятием
эффективности таких изменений. Роль
комплексного количественного показателя при
оценке работы кадрового менеджмента как
системы управления рисками кадровой работы
играет показатель экономической
эффективности.
Отсюда следует, что достижение целевых
значений системы показателей кадровой
работы должно соответствовать значению
целевого показателя повышения прибыльности
бизнеса за счет снижения убытков, вызванных