Обучение и развитие персонала

1. Обучение и развитие персонала

2. SPOD-мир VUCA-мир

• Steady
• Устойчивость
• Volatility
• Нестабильность
• Predictable
• Предсказуемость
• Uncertainty
• Неопределенность
• Ordinary
• Простота
• Complexity
• Сложность
• Definite
• Определенность
• Ambiguity
• Неоднозначность

3.

Новые
технологии
Общая тенденция
– ИТ технологии.
50% тех решений,
которые
принимались
людьми, сегодня
принимаются
машинами

4.

Бирюзовые организации
3 принципа:
САМОУПРАВЛЕНИЕ - взаимодействие
равноправных коллег, без иерархии
ЦЕЛОСТНОСТЬ - сотрудники могут
быть на работе теми, кем они
являются на самом деле
ЭВОЛЮЦИОННАЯ ЦЕЛЬ - организация
как живая сущность с собственной
уникальной эволюционной целью

5. Характеристики организации нового типа

Организации состоят из команд. Команда – это группа
от 15 до 35 человек. Больше нельзя – теряются личные
связи.
2. Команда и только она отвечает за все происходящее
вокруг нее и в ней самой. Вообще за все!
3. В команде нет босса.
4. Нет должностей и должностных инструкций.
Сотрудники (во взаимодействии с другими членами
своей команды) сами определяют чем они занимаются.
Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги
5. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть
(могут быть) лица, которые обучают и помогают
нескольким командам (коучи). Однако власти
приказывать у них нет.
6. Центральный аппарат минимален (например, это может
быть 30 человек на компанию, в которой работает 30
тысяч человек). Генеральный директор – это уважаемый
лидер, но права принимать обязательные решения ни по
одному вопросу у него нет.
7. Используется не прямое (сверху вниз), а обратное
делегирование. То есть полномочия могут передаваться
от команд (когда это им нужно) снизу вверх. А могут и
не передаваться.
8. Соответственно все службы поддержки реально
превращаются исключительно в службы поддержки
низовых команд. И создаются только тогда и существуют
ровно столько времени, сколько это нужно командам.
9. Никакие решение команд (и отдельных членов команд
тоже) не требуют одобрения сверху. В том числе и
решения по утверждению бюджета, определению
размера зарплат, приему и увольнению сотрудников.
10. Каждый член команды может инициировать принятие
любого решения при условии соблюдения обязательных
процедур внутреннего консультирования.
1.
11. Внутреннее консультирование – это обязательная
процедура перед принятием любым сотрудником
любого решения, затрагивающего интересы других
сотрудников. Учитываются мнения всех, но консенсуса
не требуется.
12. Обязательной внутренней процедурой является
процедура (схема) улаживания конфликтов. Сами
сотрудники по заранее известным им процедурам
обязаны предпринимать меры по их улаживанию.
13. Совещания проводятся только по мере
необходимости.
14. Обязательно имеется какая-либо внутренняя
информационная сеть для обмена информацией и
облегчения проведения процедур внутреннего
консультирования и улаживания конфликтов
15. Организация построена на предположении, что все
сотрудники – грамотные и ответственные лица, они
сами знают как правильно сделать свое дело. Их не
надо контролировать. Систем контроля соответственно
нет.
16. Не может быть информации, которая была бы
недоступной всем сотрудникам организации.
17. Организация рассматривается не как сложный механизм,
а как живой организм, в котором решения принимаются
не столько на основании тщательного планирования,
сколько на интуитивном уровне.
18. В организации создаются вместо иерархий
доминирования – иерархии уровней развития,
таланта, опыта.
19. Во всех случаях обязательно вырабатываются цели
существования организации. Эти цели НИКОГДА не
включают в себя максимизацию прибыли.
20. Прием на работу происходит не торопясь, организация
(команда) и кандидат как бы присматриваются друг к
другу – смогут ли они идти по одной дороге, совпадут
ли их цели

6. внешние признаки новой организации:

Отсутствие у Генерального директора
выделенного кабинета, во многих случаях он
работает рядом с другими работниками.
Общее пространство работы – это типовое
решение для таких организаций.
Нет единого «офисного стиля» оформления.
Естественным образом отпадает
необходимость в любых дресс-кода
Сотрудники привносят на рабочие места и свою
индивидуальность и многое другое, что обычно
связывают только с индивидуальным жильем.

7.

Манифест гибкой разработки программного обеспечения
ЛЮДИ И
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ…важнее, чем…
РАБОТАЮЩИЙ
ПРОДУКТ
…важнее, чем…
СОТРУДНИЧЕСТВО…важнее, чем…
С ЗАКАЗЧИКОМ
ГОТОВНОСТЬ К
ИЗМЕНЕНИЯМ
…важнее, чем…
ПРОЦЕССЫ И
ИНСТРУМЕНТЫ
ИСЧЕРПЫВАЮЩАЯ
ДОКУМЕНТАЦИЯ
СОГЛАСОВАНИЕ
УСЛОВИЙ
КОНТРАКТА
СЛЕДОВАНИЕ
ПЕРВОНАЧАЛЬНОМУ
ПЛАНУ
7

8. Цели образования XXI века:

уметь жить;
уметь работать;
уметь жить вместе;
уметь учиться.
развитие и обучение человеческих ресурсов часть стратегии организации по накоплению
конкурентных преимуществ

9. Основные понятия темы

Развитие персонала – это целенаправленные мероприятия
реализуемые службой управления персонала по
совершенствованию знаний и навыков работников, с целью
подготовки работников соответствующих целям и стратегии
развития самой организации.
Возможность развития должна предоставляться всем работникам,
поскольку улучшается не только эффективность работы, но также
меняется климат в организации, а отсутствие возможности
развития приводят к усилению текучести кадров.
Обучение – это комплексный процесс усвоения знаний, понятий,
навыков и ценностей, которые помогают адаптироваться в той
окружающей среде, в которой мы живем.
Обучение персонала – это целенаправленно организованный,
планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения
знаниями, умениями, навыками и способами общения под
руководством опытных преподавателей, наставников,
специалистов, руководителей и т.п.

10. цели программы развития и обучения персонала

повышение трудового потенциала работников
для решения личных задач и задач в области
функционирования и развития организации;
эффективное и рациональное использование
бюджета (денежные средства, выделяемые на
обучение, должны быть использованы с
высоким процентом достижения поставленных
целей, а так же чтобы качество получаемого
обучения соответствовало затраченным
средствам);
создание в системе обучения всех условий,
позволяющих сохранить и удержать
накопленные компетенции в компании.

11. Основные принципы развития персонала:

целостность системы развития,
преемственность видов и форм развития
персонала;
опережающий характер развития персонала по
отношению к развитию организации;
гибкость и адаптивность различных форм
обучения и развития;
профессиональное и социальное
стимулирование развития человеческих
ресурсов;
учет возможностей организации.

12. процесс построения системы обучения персонала

13. Концепции обучения

Концепция специализированного обучения, ориентированного
на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего
отношение к соответствующему рабочему месту. Такое
обучение эффективно относительно непродолжительный
отрезок времени, но с точки зрения работника способствует
сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство
собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной
с экономической точки зрения, так как повышает мобильность
работника. Однако последнее обстоятельство представляет
собой известный риск для организации, где работает сотрудник,
поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее
привязан к соответствующему рабочему месту.
Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет
целью развитие человеческих качеств, заложенных природой
или приобретенных в практической деятельности. Эта
концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим
склонность к научным исследованиям и обладающим талантом
руководителя, наставника и педагога.

14. Развитие человеческих ресурсов основано на выполнении ряда мероприятий:

обучение, переподготовка и повышение
квалификации персонала;
профессиональная адаптация;
оценка кандидатов на вакантную
должность;
текущая периодическая оценка
трудового потенциала коллектива
сотрудников;
планирование деловой карьеры;
работа с кадровым резервом.

15.

Профессиональное обучение – это процесс
передачи новых профессиональных навыков или
знаний сотрудникам организации, основанный на
задачах и планах этой организации.
Профессиональное развитие – это приобретение
работником новых компетенций, знаний, умений и
навыков, которые он использует в своей
профессиональной деятельности. Это процесс
подготовки, переподготовки и повышения
квалификации работников с целью выполнения
новых производственных функций, задач и
обязанностей новых должностей

16. Функциональная связь профессионального развития персонала с подсистемами управления персоналом организации

Подсистемы
УП
Функции
Планирования и
маркетинга
персонала
Обучение навыкам планирования, анализа, определения качественной и
количественной потребности в персонале; технологии формирования кадрового
резерва.
Поиска, найма и
учета
Обучение поиску, отбору, технике проведения интервью, технологии ассессмент
центра,
применению
трудового
законодательства,
ведения
кадрового
документооборота.
Мотивации
и
стимулирования
Широкие возможности повышения профессионального уровня знаний и навыков
как элемент воздействия на привлечение и удержание персонала.
Организационно
го управления
Развитие навыков организационного управления, методология формирования новых
направлений, внедрения новых методов работы, оценки, эффективности управления.
Развития
корпоративной
культуры
Внедрение корпоративных ценностей, формирование внутренней корпоративной
культуры и инструментов ее поддержания.

17. Методы профессионального развития персонала

Методы
Содержание метода
Обучение
персонала
Передача знаний посредством целенаправленного
процесса усвоения знаний, умений и навыков
Профессионал
ьная
адаптация
Приспособление работника к технико-технологическим особенностям
деятельности в рамках профессии, рабочего места
Служебнопрофессионал
ьное развитие
Движение персонала в рамках должностной структуры организации,
обусловленное
ростом
его
квалификации
и
необходимостью
предоставления работы более высокой сложности
Управление
деловой
карьерой
Комплекс мероприятий в рамках реализации служебного роста сотрудника,
учитывающий его цели, потребности, возможности и способности в рамках
ограничений обусловленных целями, потребностями, возможностями
самой организации
Работа
кадровым
резервом
и
планомерного
с Работа по формированию работников, способных к замещению
вышестоящих должностей или занятию рабочих мест более высокой
квалификации

18. Основные виды обучения

Подготовка кадров
Повышение
квалификации
Переподготовка кадров
Комплексная подготовка
грамотных сотрудников
для существующих сфер
человеческой
деятельности,
обладающих
особыми
знаниями, способностями
и методами общения.
Улучшение
теоретических
знаний,
усовершенствование
существующих
профессиональных
навыков,
улучшение
показателей
эффективности
сотрудников.
Это такой вид обучения,
который
позволяет
сотруднику за короткое
время овладеть смежной
профессией, необходимой
для организации.

19. Классификация основных методов обучения

Наименование
Традиционные
(пассивные) методы
Активные методы обучения
Методы обучения на видео обучение
рабочем месте:
наставничество
внутренние стажировки
внутренние тренинги
рабочая ротация
коучинг
budding
shadowing
secondment
баскет - метод
Обучение вне
рабочего времени:
тренинги
групповое обсуждение, дискуссия
деловые игры
ролевые игры
поведенческое моделирование
разбор практических ситуаций
лекции и семинары
учебные командировки
конференции
модульное обучение
e-learning

20. Сравнительная характеристика современных методов обучения

Название
метода
Преимущества
Дистанционн Комфортность применения
ое обучение
(сотрудник
сам
может
выбирать
время
для
обучения и место);
Многократное
использование курсов для
сотрудников
(экономия
бюджета);
Возможность
широкого
охвата аудитории; Обучение
может проходить без отрыва
от рабочего места;
Непосредственная связь с
практикой;
Недостатки
Долгий срок разработки;
Не учитываются
индивидуальные особенности
сотрудников;
Сложность формирования
поведенческих навыков;
Пассивность со стороны
обучающихся;
Отсутствие контроля
снижает уровень внутренней
мотивации;

21. Сравнительная характеристика современных методов обучения

Коучинг
Привлечение
высококвалифицированног
о специалиста;
Возможность
самостоятельно
определять
направления
развития;
Возможность глубокого
личностного развития;
Большие затраты;
Невозможность
применения
метода
без
предварительной подготовки
и сертификации коуча;
Доступность не для всех
категорий персонала;

22. Сравнительная характеристика современных методов обучения

Secondment
Доступность для всех
категорий персонала;
Получение
различного
опыта работы;
Возможность
личного
развития;
Адаптация сотрудника к
новому мету работу;
Адаптация сотрудника по
возвращению;
Shadowing
Доступность для всех
категорий работников;
Оптимальность
для
работы с молодежью и
новичками;
Низкая стоимость;
Недостаточная мотивация
профессионалов к участию в
данных программах или ее
полное
отсутствие
(нежелание
растить
конкурентов);

23. Сравнительная характеристика современных методов обучения

Buddying
Улучшение взаимоотношений
в коллективе;
Возможность увидеть свои
собственные ошибки;
Получение достоверной
информации о качестве
выполнения своей работы;
-Необходимость
создания
и
поддержки контекста доверия
и конфиденциальности;
Кейс-обучение
Активный обмен мнениями
между участниками;
Актуальность решаемых
проблем и их тесная связь с
профессиональным опытом
участников;
Подготовка
ситуации
для
анализа
и
обсуждения
трудоемкий
процесс,
может
потребовать слишком много
времени;
Участники могут не обладать
необходимыми
знаниями
и
опытом;
Высокий уровень требований к
квалификации преподавателя;

24. Сравнительная характеристика современных методов обучения

Ролевая
игра
(поведенчес
кое
моделирован
ие)
Баскет
метод
Позволяет участникам
лучше понять мотивы
поведения персонала в
рабочих ситуациях;
Помогает увидеть
типичные ошибки,
допускаемые в ситуациях;
Требует
высокой
квалификации инструктора;
– Высокая включенность Ограниченность
участников в решение применения,
поставленных задач;
индивидуальный подход.
Позволяет
оценить
способность кандидата к
работе с информацией.

25. Система массового обучения

Сертификационное обучение (допуски к
работе)
Развитие операционных навыков
Профессиональное тестирование
Посттренинговое сопровождение
Наставничество

26. Управленческая подготовка

Корпоративный университет
Модульная подготовка
Проектное обучение
Дискуссия/метод дебатов
Кейс-метод
Дистанционное обучение (Виртуальная школа)
Технология «перевернутого класса» (текст
лекции предварительно высылается
обучающимся/студентам для изучения)

27.

Цифровая трансформация в обучен

28. план индивидуального развития персонала (ИПР)

Индивидуальный план развития – это документ,
содержащий в себе цели и программу обучения
сотрудника, развития его профессиональных и
личностных качеств.
В индивидуальный план развития, в
зависимости от сферы деятельности
организации, входят такие развивающие
мероприятия как:
- обучение на рабочем месте и не на рабочем
месте;
- самостоятельное обучение;
- онлайн обучение (e-learning);
- участие в проектах;
- ротация;
- наставничество;
- коучинг;
- стажировка.

29. Блоки ИПР

данные о сотруднике;
перечень компетенций, необходимых
развивать;
действия, которые необходимо
выполнить, для развития этих
компетенций.
ИПР дает сотруднику возможность видеть
четкий план построения своего
профессионального продвижения.
ИПР позволяет направить максимум
усилий на развитие необходимых
навыков и умений

30. Индивидуальный план развития

Индивидуальный План Развития
Персональные данные
ФИО руководителя
Должность руководителя
Подразделение
Период выполнения ИПР
Дата:
Подпись сотрудника:
Подпись наставника:
Область развития 1
Компетенция/
Область развития:
- рекомендации руководителя
- результаты оценки
- собственное решение
Цель развития:
Что будет результатом развития?
Развивающие действия:
Действия по развитию на рабочем месте, специальные проекты,
стажировки, тренинги, семинары, самообразование
Развитие
на рабочем месте
(конкретные поручения/задания из ежедневной работы, которые
способствуют развитию необходимой компетенции)
Специальные
задания (проекты)
(участие в проекте или временное назначение на должность,
требующие более высокого уровня развития необходимой
компетенции)
Поиск обратной связи
(обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителем своей
работы с точки зрения данной компетенции)
Обучение на опыте других
(наблюдение за человеком, у которого данная компетенция развита
высоко; совместное обсуждение с ним его опыта)
Самообучение
(анализ своей работы, самостоятельный поиск более эффективных
форм работы, чтение специальной литературы)
Тренинги и семинары
(участие в обучающих программах)
30
Ресурсы
Чья
поддержка
Вам
необходима?
Сроки
Когда Вы
планируете
завершить
действие?

31.

ЦИКЛ РАЗВИТИЯ
5
Новый личный
опыт
4
Применение на
практике
1
Личный опыт
2
Осмысление
Опыта
3
Выработка новой
модели
поведения
«Я управляю тем, что осознаю. То что я не осознаю управляет мной»
Дж.Уитмор

32. Б. Гейтс: «Мы всегда переоцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие два года, и недооцениваем изменения следующих

Управление карьерой
Б. Гейтс: «Мы всегда переоцениваем изменения, которые
произойдут в ближайшие два года, и недооцениваем
изменения следующих десяти лет. Не бездействуйте!»

33. Понятие Карьера

успешное поступательное профессиональное
или должностное продвижение сотрудников;
индивидуально осознанная позиция и
поведение, связанное с развитием
способностей, компетенций, опытом на
протяжении трудовой жизни человека.
Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в какой-либо
сфере деятельности, изменение навыков, способностей,
размеров вознаграждения и квалификационных возможностей,
связанных с деятельностью; достижение славы, известности, обогащения

34.

Планирование карьеры – процесс определения
целей и разработки программы профессионального
развития сотрудника, которая поможет ему развить и
использовать свой потенциал, приобрести требуемые
компетенции для занятия желаемой должности,
применить полученный опыт для достижения целей
компании и удовлетворения личных потребностей
Оптимальный срок планирования – 3-10 лет.
Управление карьерой – это процесс реализации
разработанного плана карьеры, включающего
комплекс мероприятий профессионального развития
работника: обучение, делегирование полномочий,
ротация (латеральные перемещения), стажировки
консультирование, самообразование и прочее.

35. Динамика карьеры

1) подъем вверх по карьерной
лестнице;
2) расширение и обогащение
собственной роли, за счет взятия
большей ответственности или
большая степень применения своих
навыков и способностей

36. Кривая развития карьеры

Развитие карьеры
Кривая развития карьеры
0
10
20
30
40
50
Возраст
60
70
80
90
стадии продвижения карьеры человека: расширение 20-30 лет;
укрепление 30-45 лет и совершенствование 45-70 лет

37. Основные виды карьеры

38. Виды карьеры

Вертикальная восходящая
(управленческая с повышением статуса)
Вертикальная нисходящая (снижение
статуса в организационной иерархии)
Горизонтальная (профессиональная, без
повышения статуса)
Ступенчатая
Скрытая (центростремительная – движение
к ядру, руководству организации при
относительно невысоком статусе)
Поливариантная (одновременное движение
в нескольких направлениях)

39.

Управление развитием карьеры сотрудников
представляет собой процесс овладения
сотрудниками теми компетенциями,
которые они должны знать и уметь делать,
чтобы выполнять работу на более высоком
уровне ответственности или вносить
больший вклад в функционирование
организации. Эти уровни можно назвать
диапазоны компетентности.

40. карта карьеры сотрудника

Для каждой зоны нужно определить свою модель
компетенций. На основе этих данных создается
карта карьеры сотрудника, включая «целевые
точки».
Сотрудников следует информировать о том,
какого уровня компетенции они должны достичь,
чтобы продвигаться в карьере.
Важно дать ясно понять, что сотрудники сами
должны делать, если хотят развития карьеры,
хотя следует обеспечить им руководство и
поддержку.

41.

42. Для целей управления деловой карьерой сотрудников, в организации необходимо проводить оценку персонала для решения следующих

задач:
выявить набор личных характеристик
человека, определить какие возможности
больше всего подходят именно ему;
выявить людей с нужными способностями
и навыками для конкретных рабочих мест;
выявить взаимосвязь между числом
менеджеров, которые уйдут на пенсию в
течение ближайших 4-5 лет и количеством
менеджеров, стоящих на ступеньку ниже,
которые станут их приемниками.

43.

ГИБКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕР
ПРОШЛОЕ
БУДУЩЕЕ
ЦЕЛЬ
ЦЕЛЬ
Максимально детальное
описание (= «что будет
написано на моей
визитке»)
Общее, постепенно
уточняющееся понимание
направления движения в
терминах задач, проектов,
масштаба
ПЛАН
ПЛАН
Заранее составленный
поэтапный плану
движения к целевой
позиции («карьерная
лестница»)
Нет четкого плана, после
каждого этапа происходит
ориентация в актуальном
организационном ландшафте
и определение вариантов
следующего шага
ОРИЕНТИР
ОРИЕНТИР
Идеальная карьера – это
движение только вверх
по карьерной лестнице
Идеальна карьера – это
разнообразный опыт, смена
ролей, функций, территорий,
который дает возможно
приобрести широкий круг
компетенций

44.

ТРЕНДЫ В УПАВЛЕНИИ КАРЬЕРАМИ
Read
y2
Read
y1
через 1 год
через 3 года через 5 лет
ГИБКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
Карьерные лестницы только
для массовых специальностей
Вместо цепочки шагов варианты следующего шага
Моментальные пулы
талантов
Ready
Now
ВРЕМЯ
ЭКСПЕРТОВ
Фокус с руководителей
смещается на экспертов,
проектных менеджеров,
«лидеров без титула»
ОТКРЫТЫЙ
РЫНОК
Ограничение времени в
должности
Сотрудники видят все
Кроме управленческой ветки
вакансии, руководители видят
всех кандидатов
доступны экспертная и
проектная ветка развития
на позиции - открытые
Вместо модели компетенций
– библиотеки навыков
Вместо закрытых конкурсов

45. Понятие компетенции

Компетенции – это интегральная характеристика,
включающая способности, профессиональные знания, навыки и
качества, которые необходимы сотруднику для успешного
выполнения своих функциональных обязанностей
Способности
Личность
Мотивация
Знания,
навыки
45

46. ИНТЕГРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Введение в должность
Обучение и
развитие
Подбор
Модель
компетенций
Планирование
потребностей в
персонале
Планирование
карьеры
Оценка и
управление
эффективностью
Если в компании разработана и эффективно внедрена модель компетенций,
то она позволяет на ее основе успешно осуществлять основные HR-функции
46