Управление развитием персонала

1. Управление развитием персонала

2. Развитие персонала

совокупность организационных структур,
методик, процессов и ресурсов,
необходимых для эффективного
выполнения текущих и перспективных
производственных задач и для наилучшего
удовлетворения запросов работников,
связанных с самореализацией,
профессиональной подготовкой и карьерой.

3. Программа управления развитием персоналом

это набор методов, процедур и приемов,
реализуя и совершенствуя которые
организация обеспечивает себя
персоналом требуемого уровня и
воздействует на его поведение для
достижения организационных целей.
Основная цель управления развитием
персоналом в условиях современной
модели образования - обеспечение текущей
и перспективной деятельности эффективно
работающим персоналом в требуемом
количестве и качестве

4. Управление развитием персонала с точки зрения различных наук

5. Профессиональное развитие

- процесс подготовки сотрудника к
выполнению новых для него
производственных функции, занятию
новых должностей, решению новых
задач, т. е. развитию новых
компетенций

6. Этапы управления профессиональным развитием

7. Определение потребностей

8. Факторы влияния

динамика внешней среды (потребители,
конкуренты, государство);
развитие техники и технологии (появление
новой продукции, услуг и методов
производства);
изменение стратегии развития организации
(создание новой организационной структуры;
освоение новых видов деятельности)

9. Методы определения и регистрации потребностей

Аттестация
Индивидуальный план развития
Психологическое тестирование

10. Профессиональное обучение персонала

процесс непосредственной передачи
новых профессиональных умений или
знаний сотрудникам организации

11. Процесс профессионального обучения

12. Источники информации (потребности)

заявки руководителей подразделений и
самих работников
анализ результатов работы организации
тестирование сотрудников
индивидуальные планы развития
сотрудников
заявки и пожелания самих сотрудников

13. Бюджет профессионального обучения

потребности компании в обучении
финансовое состояние компании

14. Цели

конкретные и специфические
ориентирующие на получение
практических умений;
поддающиеся оценке (измеримые)

15. Эффективность программы

тесты, проводимые до и после обучения и
показывающие, насколько увеличились
знания обучающихся;
наблюдение за поведением прошедших
обучение сотрудников на рабочем месте;
наблюдение за реакцией обучающихся в
ходе программы;
оценка эффективности программы самими
обучающимися с помощью анкетирования
или в ходе открытого обсуждения.

16. Разработка и реализация программ профессионального обучения

определение содержания
выбор методов профессионального
обучения

17. Факторы мотивации

стремление сохранить работу, остаться в
занимаемой должности;
желание получить повышение или занять
другую должность;
заинтересованность в увеличении
заработной платы;
интерес к самому процессу овладевания
новыми знаниями и умениями;
желание установить контакты с другими
участниками программы

18. Методы профессионального обучения

Инструктаж
Ротация
Ученичество и наставничество (коучинг)
Обучение на рабочем месте
Лекция
Деловые игры
Рассмотрение практических ситуаций
(кейсов)
Самообучение

19. Карьера

это последовательность должностей,
занимаемых сотрудником в одной
организации, называется его карьерой в
организации.
Планирование карьеры - определение целей
профессионального развития сотрудника и
путей, ведущих к их достижению
Развитие карьеры - те действия, которые
предпринимает сотрудник для реализации
своего плана и профессионального
продвижения
-

20. Преимущества для работника

потенциально более высокая степень
удовлетворенности от работы в организации,
предоставляющей ему возможности
профессионального роста и повышения уровня
жизни;
более четкое видение личных профессиональных
перспектив и возможность планировать другие
аспекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к
будущей профессиональной деятельности;
повышение конкурентоспособности на рынке труда

21. Преимущества для организации

мотивированные и лояльные сотрудники, связывающие свою
профессиональную деятельность с данной организацией, что
повышает производительность труда и снижает текучесть
рабочей силы;
возможность планировать профессиональное развитие
работников и всей организации с учетом их личных
интересов;
планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве
важного источника определения потребностей в
профессиональном обучении;
группа заинтересованных в профессиональном росте,
подготовленных, мотивированных сотрудников для
продвижения на ключевые должности.

22.

23. Условия

результаты работы в занимаемой
должности
профессиональное и индивидуальное
развитие
эффективное партнерство с
руководителем
заметное положение в организации

24. Показатели эффективности

текучесть персонала (сравнение показателей для
сотрудников, участвующих в планировании и развитии
карьеры и не участвующих в этом процессе);
продвижение в должности (сравнение процентных
показателей (отношение получивших повышение
сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для
сотрудников, участвующих в планировании и развитии
карьеры и не участвующих в этом процессе);
занятие освободившихся ключевых должностей
сотрудниками организации и принятыми со стороны;
проведение опросов сотрудников, участвующих в
планировании и развитии карьеры

25. Резерв руководителей

группа сотрудников организации,
обладающих потенциалом для
занятия в перспективе руководящих
должностей, сформированная в
результате формального
селекционного процесса.
Организация осуществляет целенаправленную
работу по развитию и подготовке этой группы к
занятию новых должностей.

26. Планирование и подготовка резерва руководителей

Система подготовки резерва руководителей :
выявление сотрудников организации,
обладающих потенциалом для занятия
руководящих должностей;
подготовка этих сотрудников к работе в
руководящей должности;
обеспечение плавного замещения
освободившейся должности и утверждения
в ней нового сотрудника.

27.

28. Показатели, используемые для оценки результатов работы с резервом

1. эффективность подготовки руководителей внутри организации:
А1 = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, занятых сотрудниками из
резерва, и С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей.
Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны,
рассчитывающимся как А2 = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей,
занятых приглашенными со стороны специалистами, и С — число освободившихся в
течение периода ключевых должностей или А2 = 1 — А1;
2. текучесть резерва руководителей.
А3 = В/С х 100 %, где В — число сотрудников из резерва, покинувших организацию в
течение периода, и С — общее число сотрудников в резерве;
3. средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.
А = В/С х 100 %, где В — число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием
ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые
должности в течение периода, и С — число этих сотрудников;
4. готовность резерва.
А = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к
занятию должности в течение одного года, и С — общее число ключевых
должностей.

29. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

Молодые сотрудники с потенциалом
— это люди, которые в перспективе
могут занять ключевые должности в
организации

30. Принципы

«больше — лучше, чем меньше» — лучше
включить в список двух кандидатов без
потенциала, чем упустить и управленческий
талант
держать список открытым
не создавать касты неприкасаемых
не упускать из виду целей развития
обеспечить участие высшего руководства

31.

Спасибо за внимание!