Личностный фактор в принятии решений

1. Личностный фактор в принятии решений

1

2. Индивидуальный стиль ПРУР - типология

Индивидуальный стиль ПРУР типология
• Классификация А.В. Карпова
• Классификация А.Роу
• Стили принятия решений по
К. Бруссо, М. Драйверу, Р. Ларссону и Г. Уриану
• Стили принятия решений по И. Адизесу
• Классификация, основанная на Определителе типа
личности Майерс-Бриггс (MBTI)
• Методика индивидуальной диагностики Э. Берна – М.
Вудса
2

3. Классификация стилей ПРУР по А.В. Карпову

3

4. Координата «Властность»

• Отражает межличностный («интериндивидуальный») характер
процесса разработки и принятия решения. Её значение
определятся спецификой взаимодействия руководителя с
подчиненными.
• Руководитель, позиционируемый ближе к полюсу «либерализм»
не желает, или не умеет быть властным. Он допускает полную
свободу действий своих подчинённых. Направлен на
установление с ними дружеских, бесконфликтных отношений.
• Руководитель, позиционируемый ближе к полюсу
«директивность» властен и ориентирован на достижение
результата любыми, даже самыми жесткими средствами.
Отношение с подчиненными строит на основе однозначного
подчинения. Подчеркивает свой статус руководителя.
4

5. Координата «Поведение в проблемной ситуации»

Отражает личностный (индивидуальный) характер процесса разработки
и принятия управленческого решения. Её значение определяется
решительностью, ответственностью, склонностью-несклонностью к
риску, склонностью к рефлексии, когнитивно-поисковой активностью.
У человека, позиционируемого ближе к полюсу «отказ от ситуации
решения» сама по себе необходимость принимать решение вызывает
чувство тревоги, поэтому используются различные возможности этой
ситуации избежать. Это приводит к откладыванию и затягиванию
решений. При выборе вариантов главная забота такого руководителя
состоит в том, чтобы не сделать ошибки.
Для человека, позиционируемого ближе к полюсу «продуцирование
проблемной ситуации» ситуация принятия решения - норма, он уверен в
себе, консультируется только классными экспертами. Высокая мотивация
достижения при понимании необходимости идти на риск.
5

6. Руководитель с авторитарным стилем

• Строит отношения с подчиненными на
основе жесткого подчинения и контроля,
или на патерналистской основе.
• Имеет высокую мотивацию достижений.
6

7. Руководитель с маргинальным стилем

• Избегает ответственности, не имеет высокой
мотивации достижений.
• Часто просто имитирует процесс принятия
решений.
• Фактически он выступает в качестве
контролёра –контролирует выполнение
решений принятых вышестоящими
руководителями и доведёнными до его
подчинённых.
7

8. Руководитель с реализаторским стилем

• Имеет высокую мотивацию достижений,
требовательность к себе.
• К подчиненным относится либерально, проявляет к
ним низкую требовательность. Многое делает сам.
• Это происходит либо потому, что его подчиненные
высокопрофессиональны и мотивированы и не
нуждаются в опеке и контроле, либо же наоборот –
они не в состоянии действовать самостоятельно и
руководителя лучше сразу сделать всё самому.
8

9. Руководитель с попустительским стилем

• Не требователен ни к себе, ни к своим
подчинённым.
• Склонен игнорировать необходимость
принимать решения и в целом
дистанцируется от реализации всех
функций управления по отношению к
своим подчинённым.
9

10. Руководитель с ситуационным стилем

• В целом ориентирован на вовлечение
подчиненных в процесс разработки и
принятия решений (партисипативность).
• Не имеет ярко выраженных
предпочтений поведения в ситуациях
принятия решений: модель его
поведения определяется ситуацией.
10

11. Стили ПРУР по А.Роу

Директивный
Аналитический
Концептуальный
Поведенческий
11

12. Анализ своего стиля

• Анкета
• Правила заполнения – в конце
документа (вторая страница)
• Время на заполнение – 5-10 минут
12

13. Стили принятия решений

Левое полушарие
Высокая
(терпимость к
неопределенности)
Правое полушарие
Аналитический
Концептуальный
Директивный
Поведенческий
Когнитивная
сложность
Низкая
(необходима
структура)
Рациональный
Интуитивный
Способ мышления
13

14. Сравнительный анализ стилей ПРУР

Предпочитаемая
форма выработки
решения
Требуемый
объем
информации
Предпочитаемая
форма
информации
В ПРУР
ориентируется на
Аналитический
Индивидуальная
Большой
Письменная
Выбор
оптимального
варианта
Директивный
Индивидуальная
Малый
Устная
Время и
получение
практичного
решения
Концептуальный
Групповая
Большой
Образная
Выбор
оптимального
варианта
Поведенческий
Групповая
Малый
Устная
Отношения с
людьми
14

15. Результаты обследования 20000 менеджеров и специалистов в США

Стиль
Средняя оценка
Директивный
75
Аналитический
90
Концептуальный
80
Поведенческий
55
15

16. Анализ своего стиля

Директивный
68
75
82
Аналитический
83
90
97
73
80
87
48
55
62
Концептуальный
Поведенческий
Избегаемый
Среднее
Доминирующий
Запасной
16

17. Анализ своего стиля российские данные

Директивный
74
80
87
Аналитический
82
89
96
66
70
75
56
61
68
Концептуальный
Поведенческий
Избегаемый
Среднее
Доминирующий
Запасной
17

18. 80 высших руководителей

70
Директивный
68
75
82
Аналитический
83
90
97
73
80
87
47 48
55
62
Концептуальный
93
Поведенческий
Избегаемый
Среднее
Доминирующий
Запасной
18

19.

Стиль ПР – кросс-культурные различия
Оценки по стилям
Мин.
Макс.
Средняя
Директивный - США
68
82
75
Директивный - Россия
74
87
80
Аналитический - США
83
97
90
Аналитический - Россия
82
96
89
Концептуальный - США
73
87
80
Концептуальный - Россия
66
75
70
Поведенческий - США
48
62
55
Поведенческий - Россия
56
68
61
19

20. Анализ своего стиля российские данные по ТОПам

80
Директивный
74
80
Аналитический
82
89
66
70
7475
56
61
68
Концептуальный
54
Поведенческий
Избегаемый
Среднее
87
92
96
Доминирующий
Запасной
20

21. Стиль ПР – кросс-культурные различия

США
Япония
Россия
Директивный
75
69
80
Аналитический
90
79
89
Концептуальный
80
84
70
Поведенческий
55
68
61
Оценки по стилям
21

22.

Стили принятия решений по
К. Бруссо, М. Драйверу, Р. Ларссону и
Г. Уриану
«Максималисты»
(больше
информации)
Иерархический
Комплексный
Решительный
Гибкий
Использование
информации
«Удовлетворенцы»
(меньше информации)
«Одноточечники» (один вариант)
«Многостаночники» (много вариантов)
Количество вариантов
22

23.

Сравнительный анализ стилей ПР по
К. Бруссо, М. Драйверу, Р. Ларссону и Г. Уриану
Предпочитаемая
форма выработки
решения
Требуемый
объем
информации
Принимают
решение
В ПРУР
ориентируется на
Решительный
Индивидуальная
Малый
Быстро
Время и
получение
практичного
решения
Иерархический
Индивидуальная
Большой
Медленно
Выбор
оптимального
варианта
Комплексный
Групповая
Большой
Медленно
Выбор
нескольких
вариантов с
возможностью
корректировки
Гибкий
Групповая
Малый
Быстро
Отношения с
людьми
23

24. Взаимосвязь моделей

Аналитический
Концептуальный
Директивный
Поведенческий
Иерархический
Комплексный
Решительный
Гибкий
24

25. Публичный и частный стили ПР

• Публичный стиль:
– Руководитель находится «на людях»
– Влияние процесса ПР на подчиненных
– Имеет значение на всех уровнях управления
• Частный стиль:
– Можно сосредоточиться на решении как
результате
25

26. Средние показатели стилей в публичной разновидности: Северная Америка

0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
-0,5
Начальный
Средний
Решительный
Гибкий
Иерархический
Высший
Комплексный
26

27. Средние показатели стилей в публичной разновидности: Европа

0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
-0,5
Начальный
Средний
Решительный
Гибкий
Иерархический
Высший
Комплексный
27

28. Средние показатели стилей в публичной разновидности: Азия

0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
-0,5
Начальный
Средний
Решительный
Гибкий
Иерархический
Высший
Комплексный
28

29. Средние показатели стилей в публичной разновидности: Латинская Америка

0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
-0,5
Начальный
Средний
Решительный
Гибкий
Иерархический
Высший
Комплексный
29

30. Средние показатели стилей в публичной разновидности

0,5
0,5
0,4
0,4
0,3
Сев. Америка
0,2
0,1
0,3
Европа
0,2
0,1
0
0
-0,1
-0,1
-0,2
-0,2
-0,3
-0,3
-0,4
-0,4
-0,5
-0,5
Начальный
Средний
Решительный
Гибкий
Иерархический
Высший
Начальный
Комплексный
0,5
0,5
0,4
0,4
0,3
0,3
Азия
0,2
Средний
Решительный
Гибкий
Высший
Комплексный
Лат. Америка
0,2
0,1
Иерархический
0,1
0
0
-0,1
-0,1
-0,2
-0,2
-0,3
-0,3
-0,4
-0,4
-0,5
-0,5
Начальный
Средний
Решительный
Гибкий
Иерархический
Высший
Комплексный
Начальный
Средний
Решительный
Гибкий
Иерархический
Высший
Комплексный
30

31. Средние показатели стилей в частной разновидности

0,5
0,5
0,4
0,4
0,3
Сев. Америка
0,2
0,1
0,3
Европа
0,2
0,1
0
0
-0,1
-0,1
-0,2
-0,2
-0,3
-0,3
-0,4
-0,4
-0,5
-0,5
Начальный
Средний
Решительный
Гибкий
Иерархический
Высший
Начальный
Комплексный
0,5
0,5
0,4
0,4
0,3
0,3
Азия
0,2
Средний
Решительный
Гибкий
Высший
Комплексный
Лат. Америка
0,2
0,1
Иерархический
0,1
0
0
-0,1
-0,1
-0,2
-0,2
-0,3
-0,3
-0,4
-0,4
-0,5
-0,5
Начальный
Средний
Решительный
Гибкий
Иерархический
Высший
Комплексный
Начальный
Средний
Решительный
Гибкий
Иерархический
Высший
Комплексный
31

32. Средние показатели стилей в публичной разновидности для наиболее успешных менеджеров

2
1,5
1
0,5
0
-0,5
-1
-1,5
-2
Менеджер низшего
звена
Менеджер
Решительный
Директор
Гибкий
Вице-президент
Иерархический
Высшее
руководство
Комплексный
32

33. Средние показатели стилей в частной разновидности для наиболее успешных менеджеров

1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
-0,2
-0,4
-0,6
-0,8
-1
Менеджер низшего
звена
Менеджер
Решительный
Директор
Гибкий
Вице-президент
Иерархический
Высшее
руководство
Комплексный
33

34.

Стили принятия решений по
И. Адизесу
Приоритет
Результат
Процесс
Неструктурированный
Глобальный
Интегратор
Предприниматель
Процесс ПР
Структурированный
Фокус
Администратор
Производитель
Медленно
Локальный
Быстро
Скорость ПР
34

35. Производитель

• Прекрасно разбирается в технологии деятельности организации,
имеет высокую мотивацию достижения результата (успеха)
• Ориентирован на действие, работу. Трудоголик.
• С трудом завязывает личные контакты, не обладает чутьем в
области межличностных отношений, не формирует команду и не
развивает потенциал тех, с кем работает
• Ненавидит неопределенность, альтернативы и двусмысленность.
Видит мир черно-белым
• Кругозор ограничен: видит только ближайшую перспективу.
• Привык все делать сам. Ненавидит собрания. Люди для него –
средство достижения цели
35

36. Производитель

http://www.managementvitality.com
36

37. Предприниматель

• Весьма обаятелен, предприимчив, полон энергии, умеет
воодушевлять. Испытывает острую потребность создавать новое и
при этом готов действовать
• Генерирует фантастические идеи, надеясь, что другие придумают,
как их реализовать
• Реализация проектов под его руководством всегда происходит в
напряженной обстановке. Приходится работать сверхурочно, а
ключевые детали меняются до последней минуты
• В беседе эмоционален и экспрессивен. Хуже, чем представители
других типов, умеет слушать людей
• Любит проводит собрания и совещания, однако на них выступает
в основном сам
• Стремится выйти победителем из любого спора, поэтому часто
окружает себя слабыми людьми (клакерами)
37

38. Предприниматель

38

39. Администратор

• Обладает хорошими способностями к предвидению проблем,
связанных, например, с несостоятельным планом, и, таким
образом, снижает затраты и убытки в долгосрочной перспективе
• Исключительно привержен соблюдению регламентов, правил и
нормативов. Крайне отрицательно относится к риску,
предпочитая надежность и порядок.
• Предпочитает управлять при помощи письменных директив
• Оценивает себя по тому, насколько ему удается контролировать
ситуацию
• Берет на работу себе подобных: людей, которые делают, что им
сказано и не задают вопросов
• Воспринимает любые перемены как серьезную угрозу
• Обсуждение решений с подчиненными носит формальный
характер и обычно не предполагает обсуждения множества
вариантов
39

40. Администратор

40

41. Интегратор

• Имеет наиболее выраженные творческие способности по
сравнению с представителями других типов, поскольку ему
приходится принимать решения на основе наименее
структурированной информации
• Проявляет исключительное внимание к мнению других людей.
Отвергает любое решение, которое накаляет атмосферу, даже
если это необходимо для успеха компании.
• Изо всех сил оттягивает принятие решения. Медлителен.
• На собрании он преимущественно слушает других, а не говорит
сам
• Его цель – это то, что оптимально в данный момент для
консенсуса между сотрудниками
• Принимает на работу людей с политическим чутьем, основное
занятие которых – держать босса в курсе событий
41

42. Интегратор

42

43.

43

44.

Сравнительный анализ стилей ПР по
Ицхаку Адизесу
Роль
подчиненных
Предпочитаемый
процесс ПР
Принимают
решение
В ПРУР
ориентируется
на
Производитель
Посыльные
Структурированный
Быстро
(и требует
быстрой
отдачи)
Результат
Администратор
Канцелярские
крысы
Структурированный
Медленно
Процесс
Клакеры
Неструктурированный Быстро
(нужно
время,
чтобы
развить свои
идеи)
Результат
Осведомители
Неструктурированный Медленно
Процесс
Предприниматель
Интегратор
44

45. Взаимосвязь моделей

Аналитический
Концептуальный
Директивный
Поведенческий
Интегратор
Администратор
Предприниматель
Производитель
45

46. И. Адизес об определении типов

• Главный метод – наблюдение.
• «Открытый» тест: 10 вопросов о будущей работе
• На сайте www.adizes.com есть тест для оценки стиля
(Adizes Management Style Indicator Questionnaire). Тест
– вспомогательный инструмент (в процессе найма)
• «…после выхода в свет моей первой книги я
обнаружил, что четыре описанных в ней стиля
менеджмента очень близки четырем типам личности
Карла Юнга» (имеется в виду MBTI)
46

47. И. Адизес о сочетаемости типов

• Все типы противоречат друг другу, опираются на
разное понимание действительности и говорят на
разных языках («действительное», «желаемое»,
«требуемое»)
• Структурным путем (подбором соответствующих,
«сочетающихся друг с другом» работников решить
проблему невозможно
• Что делать? Превратить конфликт в функциональный
(vs. «дисфункциональный»)
47

48. Понимание действительности у разных типов по И. Адизесу

Тип
Смещение
Предприниматель
Желаемое → действительное
Администратор
Требуемое → действительное
Производитель
Действительное → желаемое
Интегратор
?
48

49. Соответствие сфер деятельности и типов по И. Адизесу

Сфера деятельности
Приоритетные типы
Финансы
Производитель, предприниматель
Бухгалтерия
Администратор, предприниматель
Служба персонала
Администратор, производитель
Производство
Производитель, администратор
Маркетинг, НИОКР
Предприниматель, производитель
Продажи
Производитель, администратор
ИТ
?
49

50. MBTI и стили принятия решений

• Анкета
• 28 вопросов с вариантами ответов
• 4 пары для выбора более
привлекательного (из двух) понятия
• Время – 10 минут
• Альтернативная анкета:
http://www.typelogic.ru/test/index.html
50

51. 4 координаты MBTI

• Куда направлена наша энергия (дихотомия:
экстраверсия (E)– интроверсия (I))
• Каким образом мы воспринимаем информацию
(дихотомия: посредством органов чувств (S)–
посредством интуиции (N))
• Каким образом мы предпочитаем делать выбор
(принимать решения) (дихотомия: на основе
объективной логики (T) – на основе субъективных
чувств (F))
• Какой стиль поведения мы предпочитаем (дихотомия:
ориентированный на суждения (J)– ориентированный
на восприятие (P))
51

52.

ENTJ
ENTP
ENFP
INTP
INFP
INTJ
ESTJ
ISTJ
Выбор
на
основе
логики
Восприятие на
основе интуиции
Выбор
на
основе
чувств
Восприятие на
основе чувств
ENFJ
INFJ
ESFJ
ESTP
ESFP
ISTP
ISFP
ISFJ
52

53.

ENTJ Оценивающий.
Открыты, решительны. Легко
становятся лидерами. Видят логические
проблемы в организации и предлагают
их решение. Им нравится ставить цели
и составлять долгосрочные планы.
Обычно хорошо информированы.
Умело представляют свои идеи другим.
INTJ Иконоборческий.
Оригинальные мыслители. Стремятся к
достижению поставленных целей.
Легко улавливают закономерность в
наблюдаемых явлениях.
Требовательны, скептичны и
независимы.
ESTJ Процедурный.
Практичны, реалистичны. Решительны.
Ориентированы на эффективное
достижение результата. Внимательны к
рутинным деталям. Логичны.
Настойчивы в реализации решений.
ISTJ Эмпирический.
Практичны, реалистичны ответственны.
Принимают логические решения и
настойчиво их реализуют несмотря на
препятствия.
ENTP Провидческий.
Изобретательны, легко решают
творческие задачи. Генерируют
концептуальные альтернативы и
анализируют их стратегически.
Рутинные, повторяющиеся задачи им
скучны.
ENFP Обращающий в свою веру.
Наделены богатым воображением,
быстро схватывают закономерности в
информации. Обеспечивают поддержку
другим и сами в ней нуждаются. Гибки,
легко импровизируют.
INTP Интеллектуальный.
Склонны искать для всего логическое
объяснение. Склонны к
теоретизированию и абстракции. Более
интересуются идеями, чем общением с
другими людьми. Скептичны, всегда
склонны к анализу.
INFP Преданный.
Идеалистичны, верны чувству долга,
своим идеалам и важным для них
людям. Стремятся понять людей и
помочь им реализовать свой
потенциал. Любопытны, легко находят
новые возможности.
Выбор
на
основе
логики
Восприятие на
основе интуиции
Выбор
на
основе
чувств
Восприятие на
основе чувств
ESTP Традиционный.
Прагматичны. Ориентированы на
принятие немедленных решений.
Теории и концепции представляются
скучными. Лучше всего обучаются на
практике.
ESFP Ориентированный на отношения.
Открыты и дружелюбны. Любят
работать в команде. Учатся лучше всего
на практике в коллективной работе.
ISTP Упорядоченный.
Логичны, устанавливают причинноследственные связи, ценят
эффективность. Реалистичны.
ISFP Гибкий.
Неразговорчивы, чувствительны, добры.
Нуждаются в персональном пространстве и
собственном графике работы. Верны своим
идеалам и важным для них людям. Не любят
разногласий и конфликтов и не навязывают
своего мнения другим.
ENFJ Посреднический.
Отзывчивы и ответственны.
Внимательны к чувствам, эмоциям и
мотивам других. Обеспечивают
воодушевляющее лидерство в
команде.
INFJ Кооперативный.
Хорошо понимают людей и их мотивы.
Сознательны и привержены целям
организации. Создают ясное видение
общих целей, организованны и
решительны в их достижении.
ESFJ Политический.
Радушные, открытые к сотрудничеству.
Добиваются гармонии в своем
окружении. Любят работать в команде.
Нуждаются в позитивной оценке и
обеспечивают ее другим.
ISFJ Прецедентный.
Внимательны к людям, их чувствам.
Стремятся к созданию гармоничной
атмосферы в быту и на работе.
53

54. 4 класса по Кейрси и Бейтс (1978)‏

4 класса по Кейрси и Бейтс (1978)
• Главное, определяющее измерение – S-N. Все
остальные зависят от того, какой тип
информации предпочитает индивид
• Для относящихся к типу S вторичное
измерение – J-P.
• Для относящихся к типу N вторичное
измерение – T-F.
• В итоге получаем 4 класса (темперамента): SJ,
SP, NT,NF.
54

55. Характеристики темпераментов по Д.Кейрси

SJ
Внимательны к деталям, способны предвидеть последствия действий и
решений, предпочитают эволюционный путь революционному. Ценят
организацию и структуру. Недостаток таких людей в организации ведет к
дезорганизации и утрате стабильности, избыток – к косности, избыточной
регламентации.
SP
Нацелены на действие, ориентированы на настоящее. Предпочитают
итеративный подход к решению проблемы и склоны переформулировать её в
процессе решения. Недостаток таких людей в организации ведет к плохой
(неглубокой) проработке решений. Избыток – к увязанию в бесконечных
обсуждениях нерешенных проблем.
NT
Предпочитают научный, систематический подход к решению проблем и
ориентированы на будущее. Недостаток таких людей в организации ведет к
непониманию перспектив развития. Избыток – к спонтанному выдвижению не
реализуемых до конца идеи.
NF
Озабочены справедливостью принимаемых решений и вниманием к нуждам
людей. Недостаток таких людей в организации ведет к проблемам управления
людьми. Избыток – к доминированию личных отношений в ущерб деловым.
55

56.

Стили принятия решений по
И. Адизесу и 4 темперамента Д. Кейрси
Выбор на основе
Логики
Чувств
Интуитивное
NF
Восприятие
информации
Сенсорное
NT
Интегратор
Предприниматель
SJ
SP
Администратор
Производитель
Суждения
Восприятие
Ориентация на
56

57.

ENTJ Оценивающий.
Открыты, решительны. Легко
становятся лидерами. Видят логические
проблемы в организации и предлагают
их решение. Им нравится ставить цели
и составлять долгосрочные планы.
Обычно хорошо информированы.
Умело представляют свои идеи другим.
INTJ Иконоборческий.
Оригинальные мыслители. Стремятся к
достижению поставленных целей.
Легко улавливают закономерность в
наблюдаемых явлениях.
Требовательны, скептичны и
независимы.
ESTJ Процедурный.
Практичны, реалистичны. Решительны.
Ориентированы на эффективное
достижение результата. Внимательны к
рутинным деталям. Логичны.
Настойчивы в реализации решений.
ISTJ Эмпирический.
Практичны, реалистичны ответственны.
Принимают логические решения и
настойчиво их реализуют несмотря на
препятствия.
ENTP Провидческий.
Изобретательны, легко решают
творческие задачи. Генерируют
концептуальные альтернативы и
анализируют их стратегически.
Рутинные, повторяющиеся задачи им
скучны.
ENFP Обращающий в свою веру.
Наделены богатым воображением,
быстро схватывают закономерности в
информации. Обеспечивают поддержку
другим и сами в ней нуждаются. Гибки,
легко импровизируют.
INTP Интеллектуальный.
Склонны искать для всего логическое
объяснение. Склонны к
теоретизированию и абстракции. Более
интересуются идеями, чем общением с
другими людьми. Скептичны, всегда
склонны к анализу.
INFP Преданный.
Идеалистичны, верны чувству долга,
своим идеалам и важным для них
людям. Стремятся понять людей и
помочь им реализовать свой
потенциал. Любопытны, легко находят
новые возможности.
Выбор
на
основе
логики
Восприятие на
основе интуиции
Выбор
на
основе
чувств
Восприятие на
основе чувств
ESTP Традиционный.
Прагматичны. Ориентированы на
принятие немедленных решений.
Теории и концепции представляются
скучными. Лучше всего обучаются на
практике.
ESFP Ориентированный на отношения.
Открыты и дружелюбны. Любят
работать в команде. Учатся лучше всего
на практике в коллективной работе.
ISFP Гибкий.
Неразговорчивы, чувствительны, добры.
Нуждаются в персональном пространстве и
собственном графике работы. Верны своим
идеалам и важным для них людям. Не любят
управленческих
решений
разногласий
и конфликтов и не навязывают
своего мнения другим.
ENFJ Посреднический.
Отзывчивы и ответственны.
Внимательны к чувствам, эмоциям и
мотивам других. Обеспечивают
воодушевляющее лидерство в
команде.
INFJ Кооперативный.
Хорошо понимают людей и их мотивы.
Сознательны и привержены целям
организации. Создают ясное видение
общих целей, организованны и
решительны в их достижении.
ESFJ Политический.
Радушные, открытые к сотрудничеству.
Добиваются гармонии в своем
окружении. Любят работать в команде.
Нуждаются в позитивной оценке и
обеспечивают ее другим.
ISFJ Прецедентный.
Внимательны к людям, их чувствам.
Стремятся к созданию гармоничной
атмосферы в быту и на работе.
ISTP Упорядоченный.
Логичны, устанавливают причинноследственные связи, ценят
эффективность. Реалистичны.
27.09.10
Разработка
57

58. Доли лиц с темпераментами по Д.Кейрси в США

Общая популяция
Менеджеры
SP,SJ
76%
SP,SJ
54%
NT
12%
NT
42%
NF
12%
NF
4%
58

59.

Выбор на основе
Логики
Чувств
Интуитивное
Восприятие
информации
Сенсорное
NF
NT
Интегратор
Предприниматель
SJ
SP
Администратор
Производитель
Суждения
«Максималисты»
(больше
информации)
Использование
информации
«Удовлетворенцы»
(меньше
информации)
Иерархический
Комплексный
Решительный
Гибкий
«Одноточечники» (один
вариант)
«Многостаночники» (много
вариантов)
Количество
вариантов
Восприятие
Ориентация на
Левое
полушарие
Высокая
(терпимость к
неопределенности)
Правое
полушарие
Приоритет
Аналитический
Концептуальный
Когнитивная
сложность
Неструктурированный
Процесс
ПР
Директивный
Низкая
(необходима
структура)
Результат
Процесс
Поведенческий
Структурированный
Глобальный
Интегратор
Предприниматель
Фокус
Администратор
Производитель
Медленно
Рациональный
Способ
мышления
Интуитивный
Локальный
Быстро
Скорость ПР
59

60. Совместимость стилей ПР по схеме MBTI (Пол Натт)‏

Совместимость стилей ПР по
схеме MBTI (Пол Натт)
E
S
T
J
ESTJ
ENTJ
ISTP
INTP
ESFJ
ENFJ
ISFP
INFP
ESTP
ESFP
ISTJ
ISFJ
ENTP
ENFP
INTJ
INFJ
E
N
T
J
I
S
T
P
I
N
T
P
+
E
S
F
J
E
N
F
J
I
S
F
P
+
-
+
I
N
F
P
E
S
T
P
-
+
-
E
S
F
P
I
S
F
J
E
N
T
P
+
-
-
-
+
+
+
E
N
F
P
I
N
T
J
+
-
I
N
F
J
-
+
+
+
I
S
T
J
+
-
-
-
-
+
+
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
-
-
-
+
-
-
-
+
+
-
+
-
+
-
+
-
-
+
+
+
-
-
-
+
-
-
+
-
+
+
-
-
+
+
60

61. Совместимость стилей ПР по схеме MBTI (Пол Натт)‏

Совместимость стилей ПР по
схеме MBTI (Пол Натт)
E
S
T
J
ESTJ
ENTJ
ISTP
INTP
ESFJ
ENFJ
ISFP
INFP
ESTP
ESFP
ISTJ
ISFJ
ENTP
ENFP
INTJ
INFJ
E
N
T
J
I
S
T
P
I
N
T
P
+
E
S
F
J
E
N
F
J
I
S
F
P
+
-
+
I
N
F
P
E
S
T
P
-
+
-
E
S
F
P
I
S
F
J
E
N
T
P
+
-
-
-
+
+
+
E
N
F
P
I
N
T
J
+
-
I
N
F
J
-
+
+
+
I
S
T
J
+
-
-
-
-
+
+
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
-
-
-
+
-
-
-
+
+
-
+
-
+
-
+
-
-
+
+
+
-
-
-
+
-
-
+
-
+
+
-
-
+
+
61

62.

62

63. Понятие и формы власти по А. Кожеву

• «Властное действие отличается от всех прочих тем, что не
встречает противостояния со стороны того или тех, на кого оно
направлено. Это предполагает, с одной стороны, возможность
оппозиции, а с другой – сознательный и добровольный отказ от
осуществления этой возможности»
• «Употребление власти не только не тождественно использованию
силы (насилия), эти два феномена взаимно исключают друг
друга»
• А. Кожев выделяет четыре (чистые) формы: власть господина над
рабом, власть вождя, власть арбитра, власть отца. При этом он
исходит из того, что на практике мы имеем чаще всего дело со
смешанными типами, где всё же наблюдается преобладание той,
или иной формы.
63

64. Власть господина над рабом

• Гегелевская теория власти.
• «Будущий Господин выдерживает проверку Борьбы и Риска, тогда
как будущий Раб не сумел перебороть свой страх (животный страх
смерти). Он уступает, он признает себя побежденным, признает
превосходство победителя и подчиняется ему как раб своему
Господину».
• «Вот почему имеется Власть: Раб сознательно и добровольно
отрекается от возможности противостоять действиям господина;
он знает, что такая реакция несёт риск его жизни, а он этот риск не
желает принимать».
• В ситуации бизнеса речь, очевидно, идёт о предпринимательском
риске, т.е. о риске противостояния рыночным силам.
64

65. Власть вождя

• Аристотелевская теория власти.
• «По Аристотелю, Господин имеет право на Власть над Рабом
потому, что он способен предвидеть, тогда как Раб способен лишь
к регистрации своих непосредственных потребностей и
направляется только ими».
• «Директор или Офицер видят дальше, чем Служащий или Солдат.
Первые предвидят будущее, составляют планы и проекты, тогда
как вторым даны лишь непосредственные потребности
сегодняшнего дня. Даже если Вышестоящие просто передают
пришедшие сверху приказы, они знакомятся с ними раньше
Нижестоящих и пользуются такого рода предвосхищением».
• В ситуации бизнеса – это власть предпринимателя, человека,
создающего смысл деятельности организации, предлагающего и
реализующего бизнес-проекты, т.е. знающего ответ на вопрос, что
мы будем делать завтра.
65

66. Власть арбитра

• Платоновская теория власти.
• «Для Платона всякая Власть является – или, по крайней мере,
должна быть – основанной на Справедливости. Все прочие
формы Власти незаконны. … Всякая власть, не опирающаяся на
Справедливость, не является и Властью в собственном смысле
слова. Она держится только силой («террором»). А это – шаткое
основание».
• «Вообще говоря, potentia беспристрастности, объективности,
незаинтересованности и т.п. всякий раз порождает Власть
(скажем, Контролера, Цензора и т.п.), что не объяснимо без учета
начала, которое мы назвали Властью Судьи».
• В ситуации бизнеса – это власть разрешающего конфликт.
66

67. Власть отца (власть старых над молодыми, власть традиции).

«…Власть Отца (как и ее «варианты») объясняется в конечном счете
фактом (реальным или предполагаемым) невозможности (точнее,
сознательным и добровольным отказом) всякой «реакции» со стороны
«следствия» на действия «причины»».
«Традиция уже сама по себе обладает Властью: мы добровольно и
сознательно отказываемся «реагировать» на неё, поскольку такая
«реакция» была бы реакцией против нас самих, своего рода
самоубийством.…Но самым чистым случаем Власти отца, понятым как
власть «причины» над «следствием» можно считать Власть Автора (в
самом широком смысле слова) над своим Творением. (Например, Власть
«главы школы», будь она литературной, художественной или какойнибудь иной; Власть основателя колонии и т.п.)»
Власть Отца, таким образом, предполагает, в случае проекции на реалии
бизнеса, наличие очень сильной культуры компании. Именно эта
культура является «несущей конструкцией» власти. Культура, а не личные
качества носителя власти наделяют его авторитетом.
67

68. Методика индивидуальной диагностики Э. Берна – М. Вудса

• Анкета стр. 28
• 10 вопросов. На каждый – 6 вариантов
ответов
• Для каждого вопроса распределяем 10
баллов между вариантами ответов
пропорционально их адекватности
• Время на заполнение – 10 минут
68

69. Методика обработки результатов

• В левой части таблицы – ответы на
нечетные вопросы, в – правой четные
• Первая колонка – сумма баллов в первых
вариантах ответа, вторая – во вторых и
т.д.
69

70. Состояния «Я» по Эрику Берну

• Целостные системы идей и чувств,
проявляющиеся в соответствующих
моделях поведения
• «Родитель» «Сверх-Я»
• «Взрослый» «Я»
• «Ребенок» «Оно»
70

71. «Родитель»

• Человек чувствует, думает, говорит
реагирует точно так же, как это делали
его родители, когда он был ребенком
• Состояние может активизироваться при
воспитании собственных детей
• Детализация: критический родитель (1) и
заботящийся родитель (2)
71

72. «Взрослый»

• Человек сам оценивает все окружающее
объективно, рассчитывая возможности и
вероятности на основе собственного
прошлого опыта (3)
72

73. «Ребенок»

• Человек несет в себе черты маленького
мальчика или маленькой девочки. Он
чувствует, мыслит, действует, говорит и
реагирует точно также, как это делал в
детстве
• Детализация: маленький профессор (4),
адаптированный ребенок (5),
естественный ребенок(6)
73

74. Интерпретация результатов

Сумма баллов варианта
Состояние Я
1
Критический родитель
2
Заботящийся родитель
3
Взрослый
4
Маленький профессор
5
Адаптированный ребенок
6
Естественный ребенок
74

75.

Благоприятные
условия
Состояния «Я»
75

76.

Неблагоприятные
условия
Состояния «Я»
76

77. Изменение профиля при ухудшении ситуации

плюс
минус
Нет изменений
Спокойный стиль
Плоский
Увеличение
«Критического
родителя»
Большая строгость, Может быть
директивность
неуместной
Уменьшение
«Критического
родителя»
Большая
прагматичность
Невыполнение
стандартов
Увеличение
«Заботящегося
родителя»
Большая забота
«Наседка»
77

78. Изменение профиля при ухудшении ситуации

плюс
минус
Уменьшение
«Заботящегося
родителя»
Чувство меры
Черствость
Увеличение
«Взрослого»
Здравый смысл
Одиночество
Уменьшение
«Взрослого»
Больше гуманности Необдуманные
действия
Увеличение
«Маленького
профессора»
Просчитанные
действия
Хитрость только
ради себя
78

79. Изменение профиля при ухудшении ситуации

плюс
минус
Уменьшение
«Маленького
профессора»
Искренность
Глупые реакции
Увеличение
«Адаптированного
ребенка»
Большая
чувствительность
Плаксивость или
непослушность
Уменьшение
«Адаптированного
ребенка»
Напористость
Самоубийственные
действия
79

80. Изменение профиля при ухудшении ситуации

плюс
минус
Увеличение
«Естественного
ребенка»
Личное выживание
Потеря уважения и
заботы (о других)
Уменьшение
«Естественного
ребенка»
Озабоченность
Стресс
80

81. Четырехэтапная схема ПРУР по М. Вудсу – доминирующие состояния

Этап действий
Этап вопросов
«Маленький
профессор»
«Ребенок –
естественный и
адаптированный»
Этап практики
Этап анализа
«Критический
родитель»
«Взрослый»
81

82. Схема ПРУР по М. Вудсу: типы мышления

Этап
вопросов:
деятельностный
рефлексивный
Коллаборационистский
Этап действий:
Этап
практики:
Этап анализа:
аналитический
практический
82

83. Индивидуальные рекомендации

• Низкий уровень доминирующего
состояния
• Компенсация за счет развития
соответствующей области компетенции
• Учет уровня и типа принимаемых
решений
83