Групповая динамика. Лекция 5. Лидерство и менеджмент команды в программной инженерии

1. Групповая динамика

Лекция 5. Лидерство и
менеджмент команды в
программной инженерии

2. План

1. Личность. Характеристики
2. Власть и влияние – инструменты лидерства
3. Баланс власти
4. Формы власти
5. Обзор теорий лидерства

3. Роль личности в управлении

Под личностью понимается устойчивая
система взаимосвязанных социально значимых
качеств человека, позволяющих ему активно и
сознательно действовать.

4. Личность можно характеризовать рядом свойств

тесная взаимосвязь и взаимообусловленность
всех ее сторон;
активная деятельность, направленная на
познание и преобразование окружающего мира;
устойчивость, позволяющая прогнозировать
поведение человека, то есть действия,
выражающие его субъективную реакцию на
ситуацию и окружающих.

5. Личностные качества

Личностные качества формируются под влиянием
природных свойств
физиологического состояния организма,
особенностей высшей нервной
деятельности,
памяти,
эмоций, чувств, восприятия,
социальных факторов: роли, статуса,
образования, опыта, привычек, круга общения
и т.п.
Хорошее знание и понимание руководителем этих
моментов открывает дорогу успешному управлению
подчиненными, предсказанию их поведения и
целенаправленному воздействию на него, и
наоборот, незнание и непонимание обычно заводит в
тупик.

6. Поведение личности определяется:

эмоциональными и рациональными факторами
внутренними склонностями людей
внешней обстановкой;
вкусами;
взглядами;
интересами.

7. К основным характеристикам личности относятся:

общие качества (интеллект, ум, наблюдательность,
внимание, работоспособность, организованность,
общительность и пр.), позволяющие человеку трудиться и
жить в обществе себе подобных.
специфические свойства, под которыми понимаются
способности к тому или иному виду деятельности —
руководству, конструированию, обучению, выполнению
расчетов и пр.
подготовленность к деятельности в виде совокупности
умений, знаний, квалификации, навыков, привычек,
сформированных как в процессе общего обучения,
целенаправленной подготовки, так и практики, жизненного
опыта.
направленность, то есть ориентированность
человеческой активности, возникающая во многом под
воздействием социальных моментов: интересов,
стремлений, идеалов, убеждений.

8. К основным характеристикам личности относятся:

определенный склад характера, который придает
поведению человека, его отношению к окружающим
специфический индивидуальный оттенок.
биологически обусловленные особенности, во многом
предопределяющие пригодность человека к той или иной
деятельности. К ним относятся, например, темперамент,
быстрота реакции, выносливость, сила.
определенный склад характера, который придает
поведению человека, его отношению к окружающим
специфический индивидуальный оттенок.
биологически обусловленные особенности, во многом
предопределяющие пригодность человека к той или иной
деятельности. К ним относятся, например, темперамент,
быстрота реакции, выносливость, сила.

9. К основным характеристикам личности относятся:

психологические особенности: диапазон деятельности
(широта, глубина), который может быть общим, видовым и
специальным; стиль работы, определяемый знаниями,
опытом, эмоциями, силой и подвижностью психики,
возбудимостью.
психические состояния, то есть стойкие психические
явления, присущие человеку в течение сравнительно
длительного периода времени (возбуждение, апатия,
депрессия и пр.). Они, в свою очередь, оказывают
значительное влияние на характер проявления других
личных качеств.
пол носителя личности

10. Направленность личности

Под направленностью личности понимается ее
свойство, обеспечивающее устойчивую
ориентацию поведения человека независимо от
конкретной ситуации.
Выделяется три типа направленности личности:
на взаимодействие, на задачу и на себя,
одновременно присутствующих в той или иной
степени у большинства людей.

11. Направленность личности

Направленность на взаимодействие означает, что для
человека главная цель при выполнении работы состоит в
общении, сотрудничестве с другими, а конкретное
содержание деятельности его волнует относительно мало.
Таких людей всегда тянет на работу, у них велико желание
быть в коллективе, выполнять те или иные общественные
поручения.
Направленность личности на задачу, по другому,
называемая деловой, предполагает, что для человека
главное в работе — ее решение. Эти люди всегда
добросовестно исполняют обязанности, часто стремятся к
первенству, единоличному лидерству. Помощники или
ассистенты бывают при этом для них часто только обузой.
Направленность на себя, или личная направленность,
состоит в стремлении людей с помощью работы в первую
очередь решать свои собственные проблемы, добиваться
благополучия, престижа и при возможности делать это за
счет других. В коллективе такие лица создают видимость
работы, или пытаются найти себе замену.

12. Влияние и власть

Влияние — это любое поведение одного
индивида, которое вносит изменения в
поведение, отношения, ощущения и т.п. другого
индивида.
Власть — это возможность влиять на поведение
других.

13. Необходимость власти

Власть стоит за каждой организацией и
подпирает ее структуру.
Без власти нет организации и нет порядка. В
условиях организации, власть только отчасти
определяется иерархией.

14. Необходимость власти

Необходимость власти в управлении
заключается в том, что руководитель зависит
от людей как в пределах своей цепи команд,
так и вне ее.
Сколько власти имеет тот или иной человек в
данной ситуации определяется не уровнем его
формальных полномочий, а степенью
зависимости от другой личности, на которую
оказывается влияние, а также от ситуации и
способности руководителя.

15. Ситуации, когда подчиненные имеют власть над руководителями

Обладают знаниями об организации,
людях, нормах, процедурах, методах;
Контроль над людьми от которых зависит
организация;
Владение физическими средствами или
ресурсами.

16. Баланс власти

«В той же степени, в какой одно лицо зависит от
другого, он или она потенциально подвержены
власти этого другого лица. Внутри организаций одно
лицо делает других зависимыми от него путем
контроля доступа к информации, людям и
инструментарию, которые мы определяем
следующим образом:
Информация включает знания об организации, людях,
нормах, процедурах, методах и т.д.
Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого
зависит организация.
Инструментарий — это любой аспект физических
средств организации или ее ресурсов (оборудование,
машины, деньги и т.п.)».

17. Баланс власти

Руководитель должен сознавать, что поскольку
подчиненные часто тоже обладают властью,
использование в одностороннем порядке своей
власти в полном объеме может вызвать у
подчиненных такую реакцию, при которой они
захотят продемонстрировать свою собственную
власть. А это, в свою очередь, может принести к
напрасной трате усилий и снизить уровень
достижения целей.

18. Баланс власти

Эффективный руководитель старается
поддерживать разумный баланс власти:
достаточной для обеспечения достижения целей,
но не вызывающей у подчиненных чувства
обездоленности и, отсюда, — непокорности.

19. Основные источники власти

Получение
формальной
власти
Власть,
Которую дают
знания
Власть,
которую дают
определенные
личностные качества

20. Формы власти

Власть, основанная на принуждении.
Власть, основанная на вознаграждении
Экспертная власть.
Эталонная власть.
Законная власть.

21. Власть, основанная на принуждении.

Влияние через страх
Исполнитель верит, что влияющий имеет
возможность наказывать таким образом,
который помешает удовлетворению какой-то
насущной потребности, или вообще может
сделать какие-то другие неприятности

22. Власть, основанная на вознаграждении.

Влияние через положительное
подкрепление.
Исполнитель верит, что влияющий имеет
возможность удовлетворить насущную
потребность или доставить удовольствие.

23. Экспертная власть.

Влияние через разумную веру.
Исполнитель верит, что влияющий обладает
специальными знаниями, которые позволят
удовлетворить потребность

24. Эталонная власть

Власть примера.
Харизма — это власть, построенная не на
логике, не на давней традиции, а на силе
личных качеств или способностей лидера.
Характеристики или свойства влияющего
настолько привлекательны для исполнителя,
что он хочет быть таким же, как влияющий.

25. Законная власть

Влияние через традицию
Исполнитель верит, что влияющий имеет право
отдавать приказания, и что его или ее долг подчиняться им. Он или она исполняют
приказания влияющего, т.к. традиция учит, что
подчинение приведет к удовлетворению
потребностей исполнителя
Все руководители пользуются законной властью,
потому что им делегированы полномочия
управлять другими людьми

26. Эффективные формы влияния

повысился уровень образованности, поэтому
ликвидирован интеллектуальный разрыв между
руководителем и подчиненным,
социальные различия уменьшаются.
основывать власть только на принуждении,
вознаграждении, традиции, харизме или
компетенции стало труднее.
Вывод: чтобы влиять на подчиненного следует искать
с ним сотрудничества. К активному
сотрудничеству могут побудить две формы:
убеждение и участие.

27. Убеждение

Чтобы повлиять на человека , его надо убедить, т.е.
эффективно передать свою точку зрения.
Убедить или привлечь сторонников -значит
выяснить их позицию и входе дискуссии
выработать общий взгляд на решение проблемы.
Убеждение –не торг и не манипулирование, а
изучение и сближение позиций.
Убеждение основано на власти примера и власти
эксперта, но при этом исполнитель понимает, что
он делает и почему.
Убеждая, т.е. добиваясь согласия, руководитель
оказывает сильное воздействие на потребность
исполнителя в уважении.
Чтобы убедить можно пользоваться логикой или
эмоциями – это зависит от слушателя.

28. Способы эффективно использовать влияние путем убеждения

Точно определить потребности слушателя и
апеллировать к ним;
Начинать разговор с мысли, которая обязательно
придется по душе слушателю;
Постараться создать образ, вызывающий большое
доверие и ощущение надежности;
Просить немного больше, чем на самом деле
нужно или хочется;
Говорить сообразуясь с интересами слушателей,
а не своими собственными;
Если высказывается несколько точек зрения,
постараться говорить последними .

29. Последовательность убеждения

Установить отношения доверия ;
Сформулировать свои цели так, чтобы
подчеркнуть сходство во взглядах с теми,
кого вы намереваетесь убедить;
Укрепить свои позиции, приводя
неопровержимые доказательства и используя
ораторское приемы;
Установить эмоциональный контакт с
аудиторией.
«Подача важнее содержания!»

30. Убеждение. Преимущества и недостатки

Преимущества: постоянный успех метода
убеждения может дать способность влиять
через разумную веру; выполнение работы
человеком, на которого влияют, не нужно будет
проверять.
Ограниченность: медленное воздействие и
неопределенность.

31. Факторы отрицательного воздействия

Высказывать свою точку зрения в форме
прямолинейного, жесткого посыла.
Быть бескомпромиссным.
Представлять мощные аргументы, полагая,
что в этом секрет убеждения.
Полагать, что убедить – это попасть в цель
с одного выстрела. Убеждение- это
процесс, а не разовое действие.

32. Модель влияния руководителя

33.

Основные качества и способности
руководителя
Умение
управлять
собой
Навык
решать
проблемы
Упор на
постоянный
личный
рост
Разумные и
четкие
личные
качества
Способность к
инновациям
Способность
руководить и
формировать
эффективные
рабочие
группы
Высокая
способность
влиять
на окружающих
Знание
современных
управленческих
подходов
Умение
обучать и
развивать
подчиненных

34. Лидерство

Лидерство — это способность оказывать влияние на
отдельные личности и группы, направляя их
усилия на достижение целей организации.
Лидерство - Искусство воздействия на других для
побуждения выполнения действий, необходимых
для достижения определенных целей.

35. Лидер

Лидер (от английского leader – ведущий) –
личность, организующая, мобилизирующая и
ведущая за собой группу людей, которые
реализуют выработанные или
заимствованные идеи, цели и задачи
совместной деятельности.
Лидер - лицо в какой-либо группе
(организации), пользующееся большим,
признанным авторитетом, обладающее
влиянием, которое проявляется как
управляющие действия.
Лидер Менеджер

36. Лидерство и власть

ЛИДЕРСТВО –
способность
вести за собой
людей для
достижения
конкретных
целей.
ВЛАСТЬ –
способность
одного человека
влиять на
поведение
другого
Энергичность
Желание
вести
за собой
Честолюбие
Лидер
Способности
и знания
Честность
и прямота
Уверенность
в себе

37.

Характеристики менеджера
Характеристики лидера
Администрирует
Внедряет инновации
Поддерживает обычный
Развивает организацию
порядок
Ориентирован на системы и Ориентирован на людей
структуры
Работает по целям других
Работает по своим целям
План – основа действий
Видение – основа действий
Контролирует
Видит краткосрочную
перспективу
Доверяет
Видит долгосрочную
перспективу
Сосредоточен на настоящем
Сосредоточен на будущем
Спрашивает «как?» и
«когда?»
Подражает
Спрашивает «что?» и
«почему?»
Создает
Делает дело правильно
Делает правильное дело

38. Отличие менеджера от лидера

Менеджер
Администратор
Поручает
Работает по целям других
План – основа действий
Полагается на систему
Использует доводы
Контролирует
Поддерживает движение
Профессионален
Принимает решения
Делает дело правильно
38
Уважаем
Лидер
Инноватор
Вдохновляет
Работает по своим целям
Видение – основа действий
Полагается на людей
Использует эмоции
Доверяет
Даёт импульс движению
Энтузиаст
Превращает решения в
реальность
Делает правильное
решение
Обожаем

39. Лидерство и менеджмент

Менеджмент- это искусство
добиваться необходимого, а
лидерство – искусство определять
чего необходимо добиться. Питер
Друкер

40. Лидерство и менеджмент

Лидерство и менеджмент – две отдельные, дополняющие
друг друга системы действия
Лидерство служит дополнением к менеджменту, а не
заменяет его.
Менеджеры осуществляют планирование и
формирование бюджета, ставят цели на будущее
Лидеры начинают работу с выбора курса развития –
создания желаемого образа компании в будущем,
разработки стратегии.
Менеджеры: организация и подбор персонала
Лидеры: поиск союзников
Менеджеры: контроль и решение проблем
Лидеры: мотивация и энтузиазм
Менеджмент помогает организации осуществлять
текущую деятельность
Лидерство ведет организацию в будущее!

41. Виды лидеров

1. Доминирующий лидер
Сосредоточен на получении результатов, он раздает
команды. Обычно такой руководитель не очень
заботится о чувствах и реакции людей, которыми
руководит, до тех пор, пока они выполняют свои
обязанности и он добивается своих целей.
2. Дискутирующий лидер
Успешный лидер, открытый для переговоров, всегда
старается одержать тройную победу. Он желает
успеха для своей организации, для своих
последователей и для себя самого. Такая тройная
победа возможна в том случае, если лидер понимает,
что нужно его организации, он заботится о
потребностях своих пользователей и знает, чего
желает сам.

42. Виды лидеров

3. Убеждающий лидер
Пользуется положительной силой своих слов, чтобы
склонить других людей на свою сторону.
4. Лидер, подающий пример
Личный пример всегда производит сильное
впечатление на людей. Положительный пример
побуждает к положительным поступкам.
5. Лидер вдохновитель
Это высшая форма руководства. Лидер вдохновитель
развивает взаимоотношения со своими людьми,
делится с ними своими положительными
представлениями, мотивирует их, чтобы они верили в
осуществление общих целей, предоставляет все
необходимые условия для успешной работы. Люди,
которыми он руководит, являются его партнерами в
достижении успеха.

43. Типы лидеров:

По содержанию:
лидер-вдохновитель, предлагающий программу;
лидер-исполнитель, организатор заданной
программы;
лидер-вдохновитель и организатор.
По характеру деятельности:
универсальный, т.е. постоянно проявляет свои
качества лидера;
ситуативный, т.е. проявляющий качества лидера
лишь в определенной, специализированной
ситуации.

44. Подходы к изучению лидерства

анализ лидерских качеств, необходимых
эффективному лидеру в любом организационном
контексте (теории лидерских качеств)
анализ образцов лидерского поведения
(поведенческий подход)
ситуационный анализ эффективного поведения
лидера (ситуационный подход)
ситуационный анализ характера эффективного
лидера (новые теории лидерства)

45. Подходы к изучению лидерства

Учитывается
2
Анализ образцов
лидерского
поведения без
учета ситуации
Динамика
поведения
Анализ лидерских
качеств без учета
ситуации
1
Ситуационный 3
анализ
эффективного
поведения лидера
Ситуационный
анализ характера
эффективного
лидера
Не учитывается
Не учитывается
Ситуация
4
Учитывается

46. Теории лидерских качеств

Согласно личностной теории лидерства, также
известной под названием теории великих людей,
лучшие из руководителей обладают
определенным набором общих для всех личных
качеств.

47. Теория лидерских качеств Р. Стогдилла

Р. Стогдилл и С. Шартл предложили описывать
лидерство через понятия «статус»,
«взаимодействие», «сознание» и «поведение»
индивидов по отношению к другим членам
организованной группы.
Следовательно, лидерство рассматривается
скорее как система отношений людей, а не как
характеристика изолированного индивида.

48.

Личные качества
Способность адаптироваться к
ситуации
Внимание к социальной среде
Навыки (Р.Стогдилл)
Ум (интеллект)
Концептуальные
навыки
Амбициозность, ориентация на Понимание стоящей
достижение цели
перед группой задачи
Энергичность, упорство
Организованность
Настойчивость, решительность Изобретательность
Сотрудничество, надежность
Уверенность в себе,
устойчивость к стрессу
Готовность брать
ответственность
Доминирование (желание
влиять на других)
Дипломатичность
Быстрая речь
Убедительность
Социальные навыки

49. Уоррен Беннис

Управление вниманием – способность так
представить сущность результата, цели или
направления движения, чтобы это было
привлекательным для последователей;
Управление значением – способность так передать
значение созданного образа, идеи или видения,
чтобы они были поняты и приняты
последователями;
Управление доверием – способность построить
свою деятельность с таким постоянством и
последовательностью, чтобы получить полное
доверие подчиненных;
Управление собой – способность настолько хорошо
знать и вовремя признавать свои сильные и слабые
стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон
умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы
других людей

50. Недостатки теорий

перечень потенциально важных лидерских качеств
оказался практически бесконечным и стало
невозможным создать «единственно верный»
образ лидера и заложить основы научной теории.
по различным причинам не удалось установить
тесную связь между рассмотренными качествами и
лидерством и помочь практическому выявлению
последнего.

51. Поведенческий подход

Этот подход к изучению лидерства сосредоточил
свое внимание на поведении руководителя.
Согласно поведенческому подходу к лидерству,
эффективность определяется не личными
качествами руководителя, а скорее его манерой
поведения по отношению к подчиненным.

52. Стиль управления

Стиль руководства – это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным с
целью оказания на них влияния и побуждения их к
достижению целей.
Стиль руководства отражает:
степень, до которой руководитель делегирует
полномочия подчиненным;
используемые руководителем источники власти;
о чем прежде всего заботится руководитель: о
хороших отношениях или о выполнении задач.

53. Курт Левин

Авторитарный стиль
Р
Демократический стиль
Р
Либеральный стиль
Р

54. Авторитарное руководство

Р
характеризуется высокой степенью единоличной
власти;
руководитель определяет все стратегии группы,
никаких полномочий группе не делегируется.
Руководитель категоричен, часто резок с людьми.
Всегда приказывает, распоряжается, настаивает,
но никогда не просит.

55. Авторитарный стиль руководства:

Централизация власти в руках руководителя (принятие
решений - единоличное).
Ставка на администрирование (приказ, указание,
распоряжение).
Ограниченные контакты с подчиненными (соблюдение
дистанции).
Допускает ограниченную инициативу в действиях
подчиненных.
В отношениях с подчиненными категоричен, часто
резок.
Стимулирование подчиненных ориентировано больше
на наказание, чем на поощрение.
Новое воспринимается с осторожностью (или вообще
не воспринимается).
Уверен в том, что дело знает лучше подчиненных.
Ответственность за результаты деятельности
полностью возлагает на себя.

56. Демократичное руководство

Р
характеризуется разделением власти и участием
трудящихся в управлении.
Ответственность распределяется.
Руководитель стремится как можно больше вопросов
решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в
коллективе, правильно реагирует на критику.
В общении с подчиненными он предельно вежлив и
доброжелателен.

57. Демократический стиль руководства:

Децентрализация властных полномочий.
Решение принимается коллегиально (на основе
консультации с подчиненными).
В доведении задач до исполнителей часто
используется метод предложений.
С подчиненными поддерживаются тесные контакты.
Инициатива подчиненных допускается и поощряется.
Стимулирование ориентировано на поощрение, чем на
наказание.
Отношения с подчиненными доброжелательные,
уважительные.
Стремление к овладению новыми знаниями,
самообразованию.

58. Либеральный руководитель

Р
практически не вмешивается в деятельность
коллектива.
Работникам предоставлена полная самостоятельность,
возможность индивидуального и коллективного
творчества.
Руководитель обычно вежлив, готов отменить ранее
принятое решение, особенно если это угрожает его
популярности.
Основное место – уговоры и просьбы.
Боится конфликтов, в основном соглашается с
мнением подчиненных.

59. Либеральный стиль руководства:

Высокая степень децентрализации властных
полномочий (минимальное вмешательство в
деятельность подчиненных).
Роль руководителя – обеспечение подчиненных
информацией и посредничество в процессе их
взаимодействия.
Инициатива полностью передается в руки
подчиненных.
Высокая степень зависимости руководителя от
подчиненных.
Взаимоотношения с подчиненными мягкие, вежливые,
основанные на уступках руководителя и его боязни
конфликтов.
В стимулировании труда отсутствует четкая ориентация.
Требования руководителя к подчиненным низкие.
Ответственность за результаты деятельности
перекладываются на подчиненных.

60. Теория «XY» МакГрегора

Согласно теории «X-Y», существует два подхода,
которые используются для управления
подчиненными.
Подход «X» - люди нуждаются в постоянном
контроле и принуждении к действию.
Подход «Y» заключается в широком участии
работников в процессе принятия решений, каждый
сотрудник имеет большую свободу действий, но
вместе с тем наделен ответственностью и правом
рисковать.

61.

Теория “Х”
Люди
Людиленивы
ленивы
Они работают как можно меньше
Они не любят работу
Чтобы заставить людей работать, их
нужно
контролировать,
направлять и
Они избегают
ответственности
держать под страхом наказания
У них
нет честолюбия
Они
избегают
ответственности
У них нет честолюбия
Противостоят изменениям
В деятельности руководителя должна
преобладать негативная мотивация, основанная
на страхе наказания (авторитарный стиль)

62.

Теория “Y”
Люди любят работу
любят
работу
Они Люди
сами
управляют
собой в
соответствии с поставленными целями
сами управляют собой в
Они Они
мотивированы
поставленными
целями
Они соответствии
принимаютсна
себя ответственность
Они Они
честолюбивы
и обладают
принимают на себя
творческим потенциалом
Еслиответственность
не хотят работать, то значит для
них Они
не были
созданы
соответствующие
честолюбивы
и обладают
условия
творческим потенциалом
Необходимо предоставлять работникам больше
свободы для проявления самостоятельности и
творчества (демократический стиль)

63. Исследования университета штата Огайо

высокое
Внимание к
подчиненным
Низкая степень
инициирования
структуры и
высокая степень
внимания к людям
Высокая степень
инициирования
структуры и
высокая степень
внимания к людям
Низкая степень
инициирования
структуры и низкая
степень внимания
к людям
Высокая степень
инициирования
структуры и низкая
степень внимания
к людям
низкое
низкое
Инициирование структуры
высокое

64. Недостатки

основной недостаток заключался в тенденции
исходить из предположения, что существует
какой-то один оптимальный стиль руководства.

65. Ситуационный подход

Способы руководства должны выбираться
в
зависимости от характера конкретной ситуации.
Ситуационный подход к изучению лидерства
исследует взаимодействие различных
ситуационных переменных для того, чтобы
обнаружить причинно-следственную связь в
отношениях лидерства, позволяющую предсказать
возможное поведение лидера и последствия
этого поведения

66. Ситуационные теории лидерства

Модель лидерского поведения Танненбаума—
Шмидта;
Модель ситуационного лидерства Херсея и
Бланшарда;
Модель ситуационного лидерства Фидлера,
Модель ситуационного лидерства Хауза –
Митчелла,
Модель ситуационного лидерства Стинсона –
Джонсона,
Модель ситуационного лидерства Врума –
Йеттона – Яго

67. Модель ситуационного лидерства Френка Фидлера

Стиль руководства зависит от:
Отношения руководителя с подчиненными
(хорошие, плохие);
Властных полномочий (достаточные,
недостаточные);
Структурности задач (четко, нечетко) в
различных ситуациях стиль ориентируется
либо на организационно-техническую сторону
дела, либо на налаживание человеческих
отношений.

68. Модель Фидлера

высокая
Оценка по
шкале
наименее
предпочитаемо
го сотрудника
Ориентация на
сотрудников
Ориентация на
задачи
низкая
Отношения с
подчиненными
Структура
задачи
Должностные
полномочия
хорошие
плохие
Структури- Неструкту- Структури Неструкрованная рирован- рованная турироная
ванная
сильные слабые сильные слабые сильныеслабыесильные слабые

69. Модель ситуационного лидерства Т.Митчелла и Р.Хауса

Стиль зависит от ориентации подчиненных на
личные выгоды.
Варианты стиля:
Стиль поддержки человеческих отношений;
Инструментальный стиль (создание
организационно-технических условий);
Стиль достижения высоких результатов;
Стиль привлечения подчиненных к
управлению.

70. Модель «путь-цель» Митчелла и Хауза

Поведение руководителя
Директивное
Поддерживающее
Участвующее
Ориентированное на
достижения
Характеристики рабочего
Характеристики
места
работников
Структура задания
Официальные полномочия
Первичная рабочая группа
Способности
Возможности контроля
Авторитаризм
Результаты
Выполнение работы
Удовлетворение работой
Мотивация
Принятие руководителя

71. Модель ситуационного лидерства П.Херсея и К.Бланшарда

Зависимость стиля от образования и
практического опыта подчиненных.
Варианты стиля:
Стиль жесткого контроля подчиненных;
Стиль участия подчиненных в принятии
решений;
Стиль коллективного управления и
самоуправления.

72. Модель Херси и Бланшарда

Ориентация на людей
Модель Херси и Бланшарда
в
S3 Участвующий
S2 Убеждающий
S4
S1
Делегирующий Указывающий
н
низкая
высокая
Ориентация на задачи
Зрелость подчиненного
умеренная
R3
Может, но не
Хочет и может
хочет
R4
R2
Хочет, но не
может
высокая
низкая
R1
Не хочет и
не может

73. Модель ситуационного лидерства В.Врума и Ф.Йеттона

Зависимость стиля от особенностей коллектива и
характера проблемы:
Стиль единоличного принятия решения;
Стиль учета мнений подчиненных;
Своевременное обсуждение и решение
проблем;
Решения вырабатываются группой.

74. Новые теории лидерства

Рассмотренные ранее подходы делают
односторонний упор либо на черты и поведение
лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал
нужный ему стиль.
Новые концепции лидерства пытаются соединить
эти стороны вместе, то есть провести ситуационный
анализ эффективного лидерства как совокупности
лидерских черт и их проявления в поведении.
Ситуационный анализ характера эффективного лидера

75.

Концепция атрибутивного лидерства
Информация
о поведении
подчиненного
Приписыван
ие плохой
работы
Показатели
плохой
работы
•Непринятие
результатов
•Брак
•Много
отходов
Восприятия
лидера
в отношении
ответственности
за ситуацию
Ответное
поведение
лидера
Внутренние
«Связка»
№1
Мало усилий
Внешние
Мало
времени
Выговор
«Связка»
№2
Понижение в
должности
Личное
внимание

76. Этика и харизма

Неэтический
харизматический лидер
Использует власть только
в личных целях
Продвигает только свое
личное видение
Пресекает критику в свой
адрес
Требует беспрекословного
выполнения своих
решений
Коммуникация от себя
вниз
Полагается на удобные
внешние моральные
стандарты для
удовлетворения своих
потребностей
Этический харизматический
лидер
Использует власть в
интересах других
Строит свое видение в
соответствии с нуждами
последователей
Считается с критикой и
извлекает из нее уроки
Стимулирует у
последователей творческий
подход к делу и своим
взглядам
Двусторонняя и открытая
коммуникация
Полагается на внутренние
моральные стандарты для
удовлетворения
организационных и
общественных интересов

77. Теории харизматического лидерства

Харизматическое лидерство — это способность
определенным образом влиять на других людей и вести
их за собой.
Традиционная харизматическая теория лидерства
основывалась на представлении о наличии у человека
врожденных (“данных изначально”) качеств, в силу
которых человек оказывает свое влияние на
окружающих. Наряду с “теорией врожденного лидерства”
возникла так называемая “теория черт”. Согласно этой
теории человек в процессе своего развития и научения
приобретает необходимый набор качеств лидера —
уверенность в себе, инициативность, целеустремленность, высокий интеллект, обширные знания и т.д.
Далее появилась “синтетическая теория”. Сторонники
этой теории заявляют, что лидерские качества,
безусловно, можно развивать, но это может сделать не
каждый человек, а только тот, у кого есть некие
благоприятные врожденные предпосылки.
77

78. Концепция преобразующего лидерства

ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРА
Поведение
последователей
Ситуационные
факторы
ВЕДУТ
К
Организационным изменениям,
приложению последователями больших усилий,
появлению у них большей удовлетворенности

79. Теория преобразующего лидерства

Определение
харизматических
характеристик
лидеров может оказаться особенно важным в условиях
преобразования традиционных способов реализации
лидерства
в
организации
для
адаптации
к
драматическим изменениям. Именно этот процесс
изменений стал объектом изучения харизматического
лидерства.
Преобразующим
лидерам
присущи
следующие качества:
Они считают себя носителями перемен;
Они обладают смелостью и мужеством;
Они верят в людей;
Ими движут фундаментальные ценности;
Они всю жизнь учатся;
ни
способны
справиться
со
сложностями,
неопределённостью и двусмысленностью;
Они обладают видением перспективы.

80. Заменители лидерства

Существует понятие, что существуют так называемые
заменители лидерства, которые делают лидера не просто
не нужным, но даже лишним, а также нейтрализаторы,
которые не позволяют лидеру использовать определённые
формы поведения или нейтрализуют его. Такими
заменителями
и
нейтрализаторами
могут
стать
подчинённые. Подчиненные которые не особенно
заинтересованы в организационных поощрениях, будут
нейтрализовывать попытки как поддерживающего, так и
инструментального лидерства.
Профессионалы отличаются от не профессионалов тем,
что для них внутреннее удовлетворение целями и
значимостью работы служит своего рода организационным
поощрениям
и
является
надёжным
заменителем
поддержки со стороны лидера.
В целом понятие заменителя позволяет взглянуть на
лидерство в более точной перспективе и объясняет
относительно невысокую результативность исследований
по этой теме.

81. Лидерство в теории социального научения

Теория
социального
научения
позволила
сформулировать общую концептуальную основу для
описания организационного поведения, она может помочь
в создании непрерывного взаимодействия между лидером,
окружением и поведением.
В данном случае подчиненные играют активную роль и
вмести с лидером концентрирует внимание на своем
поведении и поведении других.
Можно привести следующие примеры такого подхода:
- Лидер знакомится с макро- и микропеременными,
контролирующими его поведение.
- Лидер и подчинённые ищут индивидуальные факторы,
регулирующие поведение подчиненных;
- Лидер и подчиненные совместно пытаются найти
способы управления индивидуальным поведением для
получения взаимно подкрепляющих и полезных для
организации результатов.

82. Интерактивные лидеры

ИДЕЯ: стремление к достижению целей организации
расширяет возможности работников в достижении их
частных целей
Интерактивный руководитель заботится о
достижении консенсуса, участии в работе всех
членов коллектива, их взаимодействии и
взаимопонимании

83. Сервисные руководители

Концепция руководства как обслуживания
предполагает, что в основе управления лежит
забота менеджера об удовлетворении потребностей
работников
Руководители сервисного типа служат достижению
целей и потребностей своих подчиненных и
реализации общей цели или задачи организации в
целом

84. Коучинг

Роль руководителя заключается в правильном
подборе игроков, в обучении и развитии
подчиненных
Руководители-тренеры воспринимают свой стиль
управления как поддерживающий, но временами им
необходимо грубо «встряхнуть» подчиненных,
отправить кого-то на «скамейку запасных», проявить
жесткость

85. Лидерские качества

Интеллектуальные способности
•Знание дела
•Речевая развитость
•Познавательность
•Интуитивность
•Образованность
•Ум и логика
•Рассудительность
•Проницательность
•Оригинальность
Черты характера личности
•Инициативность
•Агрессивность
•Смелость
•Гибкость
•Обязательность
•Настойчивость
•Бдительность
•Уравновешенность •Работоспособность
•Созидательность
•Потребность в
•Независимость
•Честность
достижениях
•Энергичность
Приобретённые умения
•Умение организовать
•Умение убеждать
•Умение заручаться поддержкой•Умение менять себя
•Умение кооперироваться
•Умение быть надежным
•Такт и дипломатичность
•Умение разбираться в людях
85
•Умение брать на себя риск
•Чувство юмора

86. Характеристика менеджера как эффективного лидера

Ценится подчиненными
Понимает процесс влияния на людей
Оказывает значительное воздействие на подчиненных
Уверен в себе, ясно излагает свои мысли
Устанавливает хорошее взаимодействие
Вознаграждает требуемое поведение
Имеет стратегию влияния на группы
Проявляет настойчивость и требовательность
Прислушивается к мнению других
86
Имеет убедительный внешний вид

87. Лидерские способности

Лидерские способности человека на 80%
определяются коэффициентом эмоционального
интеллекта EQ (Emotional Intelligence) . Вот три его
компонента:
Самосознание. Понять свои собственные чувства.
Самоконтроль. Научиться управлять своими
чувствами.
Эмпатия. Умение увидеть мир глазами другого
человека. Способность к сопереживанию и
взаимопомощи.

88. Особенности лидерства и управления в программной инженерии

Интеллектуальными людьми невозможно
управлять. Творческие команды можно только
направлять и вести.
«Высокопроизводительное управление в
отсутствие эффективного лидерства подобно
упорядочению расстановки стульев на палубе
тонущего «Титаника». Никакой успех в
управлении не компенсирует провала в
лидерстве»(Стивен Р. Кови).
Эффективные команды не образуются сами по
себе, они кристаллизуются вокруг признанного
лидера.

89.

Компетенции эффективного лидера
в ПИ (1)
Видение целей и стратегии их достижения.
Глубокий анализ проблем и поиск новых
возможностей
Нацеленность на успех, стремление получить
наилучшие результаты.
Способность сочувствия, понимания состояния
участников команды.
Искренность и открытость в общении.
Навыки в разрешении конфликтов.
Умение создавать творческую атмосферу и
положительный микроклимат.

90. Компетенции эффективного лидера в ПИ (2)

Терпимость, умение принимать людей какие они
есть, принятие их права на собственное мнение и
на ошибку.
Умение мотивировать правильное
профессиональное поведение членов команды.
Стремление выявлять и реализовывать
индивидуальные возможности для
профессионального роста каждого.
Способность активно "обеспечивать", "доставать",
"выбивать" и т.д.

91. Причины неэффективности

91
Человеческие недостатки
это неразвитые
способности
мнительность,
обидчивость,
злопамятный характер,
резкость,
грубость,
вспыльчивость,
замкнутость,
болтливость,
неуравновешенность

92. Стратегии руководства

«Директивное управление». Руководитель говорит,
указывает, направляет, устанавливает. Жесткое
назначение работ, строгий контроль сроков и
результатов.
«Объяснения». Лидер "продает", объясняет,
проясняет, убеждает. Сочетание директивного и
коллективного управления. Объяснение своих
решений.
«Участие». Лидер участвует, поощряет,
сотрудничает, проявляет преданность.
Приоритетное коллективное принятие решений,
обмен идеями, поддержка инициативы
подчиненных.
«Делегирование». Лидер делегирует, наблюдает,
обслуживает. «Не мешать» — пассивное
управление сформировавшегося лидера.

93. Ситуационное лидерство

94. Условия эффективного решения задачи сотрудником

Понимание целей работы.
Умение ее делать.
Возможность ее сделать.
Желание ее сделать.

95. Что должен руководитель, чтобы обеспечить эти условия

Направлять. Если сотрудник не понимает что
делать, задача руководителя — обеспечить общее
видение целей и стратегии их достижения.
Обучать. Если сотрудник не умеет, задача
руководителя — «обучать», быть наставником и
образцом для подражания.
Помогать. Если у сотрудника не может выполнить
работу, задача руководителя — «помогать»,
обеспечить исполнителя всем необходимым,
убрать препятствия с его пути.
Вдохновлять. Если у сотрудника не достаточно
желание выполнить работу, задача руководителя —
«вдохновить», обеспечить адекватную мотивацию
участника на протяжении всего проекта.

96. Особенности виртуального лидерства

Необходимо:
Способствовать открытому общению.
Четко определять ожидания.
Определять параметры перед встречами.
Понимать, какой способ связи и время лучше всего
подходят для общения из каждым сотрудником
(электронная почта, телефон, СМС и временная
зона).

97. Характеристики лидерства (Том Питерс)

Великие лидеры - это великие политики.
Лидерам приходится много говорить.
Лидеров заводит неопределенность.
Лидерство - искусство импровизации.
Лидерство - это представление.
Лидеры внимательно слушают.
Лидеры выполняют несколько дел сразу.
Лидеры выполняют обещания.
Лидеры добиваются результата.
Лидеры доверяют шестому чувству.
Лидеры занимаются организацией сообществ.
Лидеры знают - энергия порождает энергию.
Лидеры излучают энтузиазм.
Лидеры любят беспорядок.
Лидеры любят все цвета радуги - из абсолютно
прагматических соображений.

98. Характеристики лидерства (Том Питерс)

Лидеры любят работать с другими лидерами.
Лидеры любят технологию.
Лидеры находят способ увлечь людей.
Лидеры не вербуют последователей, они помогают стать
лидерами другим.
Лидеры не становятся заложниками своего успеха.
Лидеры никогда не готовятся к прошедшей войне.
Лидеры обожают окружать себя людьми, которые умнее,
чем ОНИ сами.
Лидеры плетут сети.
Лидеры побеждают благодаря работе тыла.
Лидеры полагаются на доверие.
Лидеры помешаны на делегировании полномочий.
Лидеры понимают важность взаимоотношений.
Лидеры привлекают к работе самых разнообразных
личностей.

99. Характеристики лидерства (Том Питерс)

Лидеры проявляют уважение.
Лидеры рассказывают истории.
Лидеры редко бывают (а можт, и вообще не бывают)
лучшими исполнителями.
Лидеры совершают ошибки и не делают из этого
трагедии.
Лидеры создают себя сами.
Лидеры сосредотачиваются на "нематериальном".
Лидеры убеждены, что могут изменить мир.
Лидеры умеют забывать.
Лидеры учатся.
У лидеров есть вкус.
У лидеров есть чувство юмора.
Лидеры знают, когда уйти.

100. Лидерство

Лидерство, в первую очередь, - это
эффективно управлять своей собственной
жизнью и только потом другими людьми.