Лидерство: стиль, ситуация и эффективность

1.

Менеджмент
Лебединская Юлия
Сергеевна,
канд. экон. наук
Тема № 11:
Лидерство:
стиль, ситуация
и эффективность

2. Лидерство –

тип управленческого
взаимодействия,
основанный на наиболее
эффективном для данной ситуации
сочетании различных источников
власти,
и направленный на побуждение
людей к достижению общих целей

3. Лидерские отношения (1)

1. последователи признают лидерство,
если оно доказало свою компетентность
и ценность для них
2. лидер получает свою власть от
последователей, потому что они
признают его в качестве лидера

4. Лидерские отношения (2)

3. для поддержания своей позиции лидер
должен предоставлять последователям
возможность удовлетворять свои
потребности
4. в ответ последователи удовлетворяют
лидерскую потребность во
властвовании и возвышении над ними,
оказывают лидеру необходимую
поддержку в достижении
организационных целей

5. Для успеха лидеру необходимо:

1. иметь способность создавать образ
будущего состояния организации и
доводить его до последователей
2. уметь наделять последователей
соответствующими правами и
полномочиями по осуществлению
выраженной в видении цели
3. быть способным признать свои слабые
стороны и привлечь для их устранения
необходимые ресурсы

6. В современных условиях эффективное лидерство - это

не железная или твердая рука,
высокая чувствительность к
потребностям последователей,
которая проявляется
в развитии работников
во включении их в групповую работу
в оказании им помощи в
достижении личных целей

7.

Сила лидерского
влияния прямо
пропорциональна
степени принятия
последователем того,
что лидер предлагает
сделать.

8. Власть и влияние - главное в работе лидера

Власть и влияние главное в работе лидера
Лидер должен стремиться
к эффективному сочетанию
всех возможных и имеющихся
у него основ и источников власти,
так как это является одним из
главных условий
эффективного лидерства.

9.

Менеджер
влияет на людей
с позиции занимаемой
должности
Лидер
влияет на людей в
процессе социального
воздействия
или взаимодействия
(через способности,
умения и другие
ресурсы, необходимые
людям)

10. Иерархия традиционных и лидерских отношений

Начальник
Подчиненный
Лидер
Последователь
Последователь
Лидер

11. Отличия менеджера от лидера

Менеджер
Лидер
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
Основа действий - план
Основа действий - видение
Полагается на систему
Полагается на людей
Использует доводы
Использует эмоции
Контролирует
Доверяет
Поддерживает движение
Дает импульс движению
Профессионал
Энтузиаст
Принимает решения
Превращает решения в
реальность
Делает дело правильно
Делает правильное дело
Уважаем
Обожаем

12. 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

1.
2.
3.
подход с позиции личных качеств
поведенческий подход
ситуативный подход

13. 4 подхода к изучению лидерства

Есть
поведение
ДИНАМИКА
ПОВЕДЕНИЯ
Нет
поведения
Тип 2.
Анализ образцов
лидерского поведения
без учета ситуации
Тип 3.
Ситуационный анализ
эффективного
поведения лидера
Тип 1.
Анализ лидерских
качеств без учета
ситуации
Тип 4.
Ситуационный анализ
характера
эффективного лидера
Не учитывается
УРОВЕНЬ
СИТУАЦИОННОСТИ
Учитывается

14. 4 группы лидерских качеств

1. физиологические
• рост, вес, сложение, фигура
• внешний вид, представительность
• энергичность движений, состояние здоровья
2. психологические/эмоциональные
• качества характера
3. умственные/интеллектуальные
4. личностно-деловые
• приобретенные и развитые навыки/умения

15. Психологические или эмоциональные качества характера = Черты характера личности (1)

1. Инициативность
2. Гибкость
3. Бдительность
4. Созидательность и творчество
5. Честность
6. Личная целостность
7. Смелость
8. Самоуверенность
9. Уравновешенность
10. Независимость

16. Психологические или эмоциональные качества характера = Черты характера личности (2)

11. Самостоятельность
12. Амбициозность
13. Потребность в достижениях
14. Настойчивость и упорство
15. Энергичность
16. Властность
17. Работоспособность
18. Агрессивность
19. Стремление к превосходству
20. Обязательность

17. Умственные/интеллектуальные способности

1. Ум и логика
2. Рассудительность
3. Проницательность
4. Оригинальность
5. Концептуальность
6. Образованность
7. Знание дела
8. Речевая развитость
9. Любопытство и познавательность
10. Интуитивность

18. Личностно-деловые навыки = Приобретенные умения

Умение
• заручаться поддержкой
• кооперироваться
• завоевывать популярность и престиж
• брать на себя риск и ответственность
• организовывать
• убеждать
• менять себя
• быть надежным
• шутить и понимать юмор
• разбираться в людях
Такт и дипломатичность

19. Стиль руководства -

Стиль руководства привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчинённым с целью оказания
влияния и побуждения к достижению целей
организации,
который отражается в
степени делегирования полномочий
типах используемой власти
заботе о человеческих отношениях
заботе о выполнении задачи
и т.д.

20. Концепции стилей лидерства

1. три стиля руководства (Курт Левин)
2. исследования Университета штата Огайо
3. исследования Мичиганского
университета
4. системы управления (Лайкерт)
5. управленческая сетка (Блейк и Моутон)
6. концепция вознаграждения и наказания
7. заменители лидерства

21. 3 стиля руководства Курта Левина (1)

Авторитарный
стиль
Природа
стиля
1. Сосредоточение
всей власти и
ответственности
в руках лидера
2. Прерогатива в
установлении
целей и выборе
средств
3. Коммуникационные потоки идут
преимущественно сверху вниз
Демократический
стиль
Пассивный
(либеральный)
стиль
1. Делегирование
1. Снятие лидером с
полномочий с
себя
удержанием
ответственности и
ключевых
отречение от
позиций у лидера
власти в пользу
группы /
2. Принятие
организации
решений
2. Предоставление
разделено по
возможности
уровням на
самоуправления в
основе участия
желанном для
3. Коммуникация
группы режиме
осуществляется
3. Коммуникация
активно в двух
строится на
направлениях
"горизонтальной”
основе

22. 3 стиля руководства Курта Левина (2)

Авторитарный
стиль
Сильные
стороны
Слабые
стороны
Внимание
срочности и
порядку,
возможность
предсказания
результата
Демократический
стиль
Пассивный
(либеральный)
стиль
Усиление личных
обязательств по
выполнению
работы через
участие в
управлении
Позволяет начать
дело так, как это
видится и без
вмешательства
лидера
Имеется
Демократический
тенденция к
стиль требует
сдерживанию
много времени
индивидуальной
инициативы
Группа может
потерять скорость
и направление
движения без
лидерского
вмешательства

23. «Теория Х», «Теория Y» Д.МакГрегора и «Теория Z» В.Оучи

Теория Х
Теория Y
Теория Z
1. Люди не любят
трудиться и избегают
работы.
2. У людей нет
честолюбия, и
ответственности, они
предпочитают, чтобы
ими руководили.
3. Больше всего люди
хотят защищенности.
4. Чтобы заставить
людей трудиться,
необходимо
использовать
принуждение,
контроль и угрозу
наказания.
1. Труд - процесс
естественный. Люди
принимают
ответственность на
себя, стремятся к ней.
2. Люди приобщены к
организационным
целям, используют
самоуправление и
самоконтроль.
3. Приобщение =
вознаграждение.
4. Часто встречается
способность к
творческому решению
проблем, интеллект
среднего человека
используется частично.
1. Вовлечённость людей в
производственный
процесс увеличивает
производительность.
2. Контроль носит
неформальный характер.
3. Люди делят
ответственность и
участвуют в принятии
решений.
4. Люди работают лучше в
атмосфере доверия и
сотрудничества.
5. Люди ценят
гарантированную
занятость, принимают
условие медленного
продвижения по службе.

24. Исследования Университета штата Огайо

Вывод 1
Усиленное внимание к структуре отношений
и работе дает эффект, если:
существует сильное давление, оказываемое
кем-то (кроме лидера) с целью получения
соответствующих результатов
задание удовлетворяет работников
работники зависят от лидера в получении
информации и указаний о том, как делать работу
работники психологически подготовлены быть
полностью инструктированными лидером
соблюдается эффективный масштаб
управляемости

25. Исследования Университета штата Огайо

Вывод 2
Усиленное внимание к отношениям в
структуре, нуждам и желаниям работников
дает эффект, если:
задания являются рутинными и
непривлекательными для работников
работники предрасположены и готовы к участию
в управлении
работники должны сами научиться чему-то
работники чувствуют, что их участие в принятии
решений влияет на уровень выполнения работы
не существует значительных различий в статусе
между лидером и работниками

26. Результаты исследований Мичиганского университета

Эффективный лидер:
1. имеет тенденцию к оказанию
поддержки работникам и развитию
хороших отношений с ними
2. использует групповой, а не
индивидуальный подход к управлению
работниками
3. устанавливает предельно высокий
уровень выполнения работы и
напряжённые задания

27. Системы управления 1, 2, 3 и 4 Ренсиса Лайкерта

2 категории лидеров:
• лидеры, ориентированные на работников
• лидеры, ориентированные на работу
Система 1 – сильно структурированный
авторитарный лидерский стиль,
ориентированный на выполнение задания.
Система 4 – стиль, ориентированный на
развитие отношений с подчиненными и
групповую, совместную работу с ними.
Системы 2 и 3 - промежуточные стадии между
двумя крайностями (Системы 1 и 4)

28. Системы управления 1 и 2 Ренсиса Лайкерта

Организационные
переменные
Система 1
Система 2
Уровень доверия
лидера к своим
подчиненным и его
уверенности в них
Характер
используемой
мотивации
Не уверен
в подчиненных,
не доверяет
им
Страх,
угрозы,
наказания и
отдельные
вознаграждения
Снисходительная
уверенность
и доверие типа
“мастер-раб”
Вознаграждения
и наказания
(в определенной
мере)
Характер влияния
на подчиненных
и взаимодействия
с ними
Слабое
взаимодействие,
основанное на
страхе и
недоверии
Слабое
взаимодействие
с некоторыми
работниками

29. Системы управления 3 и 4 Ренсиса Лайкерта

Организационные
переменные
Система 3
Система 4
Уровень доверия лидера
своим подчиненным и его
уверенности в них
Значительная
уверенность и
доверие типа
начальникподчиненный с
желанием
контролировать
принятие и
выполнение
решений
Полная уверенность
и доверие во всем
Характер
используемой
мотивации
Вознаграждения,
отдельные
наказания и в
некоторой
степени
привлечение к
участию в
управлении
Материальное
вознаграждение
на основе
системы
стимулирования,
учёт участия
работников в
управлении
Характер влияния на
подчиненных
и взаимодействия
с ними
Умеренное
взаимодействие с
достаточно
частым
проявлением
уверенности в
работниках и
доверия к ним
Глубокое и
дружественное
взаимодействие с
работниками,
высокая
уверенность в
них и доверие к
ним

30. Управленческая сетка Блейка и Моутон

И
н
т
е
р
е
с
8
7
Вдумчивое и внимательное отношение к
потребностям и нуждам людей в целях
установления отношений
удовлетворенности, ведущих к созданию
удобной и дружественной атмосферы и
темпа работы в организации
Эффективность работы исходит из
обязательств людей и их взаимодействия;
взаимозависимость в работе строится на
наличии общих интересов в рамках
организационной цели; отношения строятся на
доверии и уважении
5,5 УПРАВЛЕНИЕ ПОСЕРЕДИНЕ
Адекватное выполнение работы основывается на
балансе усилий по необходимости
завершить работу с одновременным
поддержанием морали в коллективе на
удовлетворительном уровне
6
к
л
ю
д
я
м
9,9 УПРАВЛЕНИЕ УЧАСТИЕМ
1,9 УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ
9
5
4
9,1 УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ
1,1 МАЛО УПРАВЛЕНИЯ
3
2
Приложение минимальных усилий во
всех направлениях в попытке
сохранения занимаемой позиции
1
0
1
2
3
4
Производительность операций исходит из
организации работы таким образом, что
человеческому фактору уделяется минимум
внимания
5
Интерес к работе
6
7
8
9

31. Заменители лидерства

Переменные
или
заменители лидерства
Не требуется
внимания к
отношениям
с подчиненными
Не требуется
внимания к
структуре
отношений и работе
На уровне качеств подчиненных:
1. Способность, опыт, подготовка, знания
2. Независимость, самостоятельность
3. Профессионализм
4. Отсутствие реакции на вознаграждение
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
На уровне содержания работы:
5. Ясность, честность и рутинность
6. Отсутствие альтернативных методов
7. Получение обратной вязи в работе.
8. Внутренне удовлетворяющая работа
Х
Х
Х
Х
На уровне орг. окружения:
9. Процессы формализованы
10. Невозможность гибкости отношений
11. Высокоспециализированная поддержка
12. Групповой подход, тесная взаимосвязь
13. У лидера нет прав вознаграждать
14. Нет непосредственного контакта с
подчиненными
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х

32. Концепция ситуационного лидерства -

Концепция ситуационного
лидерства для эффективного управления
стили поведения
и личные качества руководителя
должны соответствовать
конкретным ситуациям,
т.е. руководитель должен уметь вести
себя по-разному в различных
ситуациях

33. Концепции ситуационного лидерства

1. континиум лидерского поведения
Танненбаума – Шмидта
2. модель ситуационного лидерства
Фидлера
3. модель ситуационного лидерства Херсея
и Бланшарда
4. модель «путь-цель» Хауза-Митчелла
5. модель ситуационного лидерства
Стинсона - Джонсона
6. ситуационная модель принятия решения
Врума - Йеттона - Яго

34. Континиум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта

лидер выбирает 1 из 7 возможных
образцов поведения в зависимости
от силы воздействия на отношения
лидерства трех факторов
самого лидера
его последователей
создавшейся ситуации

35. Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта

Демократический стиль
Авторитарный стиль
Ориентация на работу
Ориентация на отношения
Область свободы действий для
последователей
Область применения
власти лидером
1
2
3
4
5
6
7
1
Лидер дает последователям действовать в пределах зоны «свободы»
2
Лидер в определенных пределах делегирует решения группам
3
Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение
4
Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение
5
Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить
6
Лидер убеждает последователей в своих решениях
7
Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных

36. Модель Фидлера позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером, по степени благоприятности или

контролируемости ситуации
использует 3 ситуационные переменные:
1. отношения между руководителем и членами
коллектива («лидер – последователь»)
2. структура задачи (ясность цели,
множественность средств по её достижению,
обоснованность решения, специфичность
решения)
3. должностные полномочия (уровень формальной
власти лидера)
использует шкалу характеристик НПР
(наименее предпочитаемого работника) или
НПК (наименее предпочитаемый коллега)

37.

Модель Фидлера
Лидеры: с высоким НПР и с низким НПР
Лидерство ситуационно
Эффективность лидерства зависит от того, насколько
ситуация дает возможность лидеру влиять на других людей
Стиль лидера:
высокий НПР
низкий НПР
Уровень выполнения
работы:
высокий
средний
низкий
Ситуационные переменные:
отношения в коллективе
структурированность
работы
должностная власть

38. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера

СИТУАЦИИ
Отношения с
подчиненными
Хорошие
Хорошие
Хорошие
Хорошие
Плохие
Плохие
Плохие
Плохие
Структурированность
работ
Высокая
Высокая
Низкая
Низкая
Высокая
Высокая
Низкая
Низкая
Должностная
позиция лидера
Сильная
Слабая
Сильная
Слабая
Слабая
Сильная
Слабая
Эффективность
достигается
лидером
Благоприятность
ситуации
ориентированным
на работу
(низкий НПР)
Наиболее
благоприятная
ситуация -1
Сильная
ориентированным
на отношения
(высокий НПР)
ориентированным
на работу
(низкий НПР)
Наименее
благоприятная
ситуация - 8

39. Теория жизненного цикла Херсея и Бланшарда/Херси и Бланшера

1. Самые эффективные стили лидерства зависят от
«ЗРЕЛОСТИ" исполнителей
2. Зрелость - способность нести ответственность за своё
поведение, желание достигнуть поставленной цели,
образование и опыт в отношении конкретной задачи
3. Зрелость не является постоянным качеством лица/группы
4. В зависимости от ситуации меняется поведение и группы,
и руководителя
4 стадии зрелости (MATURITY) последователей:
М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо
некомпетентны, либо не уверены в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть
мотивация, но нет навыков и умений.
М3. Люди способны работать. Их не привлекает то, что
предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им
лидер.

40. Лидер определяет уровни для поведения в области отношений и для поведения, относящегося к работе, соответствующие сложившейся

ситуации
S1 (указывающий стиль – «давать
указания»): низкая зрелость последователей высокая директивность, тщательный присмотр за
работниками, помощь тем, кто не способен и не
желает взять на себя ответственность по работе
S2 (убеждающий стиль – «продавать»):
умеренно низкая зрелость последователей директивность и поддержка тем, кто не способен,
но желает работать, помощь путём объяснения,
вселение уверенности в возможность выполнения
задания

41.

S3 (участвующий стиль – «участвовать»):
умеренно высокая зрелость последователей способные к работе, но не желающие её
выполнять подчинённые нуждаются в
партнерстве со стороны лидера, чтобы быть
более мотивированными на выполнение работы
S4 (делегирующий стиль – «делегировать»):
высоко-зрелые последователи - незначительная
директивность и поддержка последователей,
развитие творческого подхода к работе,
передача максимума ответственности всем
способным и желающим последователям

42. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда ЛИДЕРСКИЕ СТИЛИ

max
Участвующий
П
О
Д
Д
Е
Р
Ж
К
А
Модель
ситуационного
лидерства
Херсея и
Бланшарда
Убеждающий
S3
S2
S4
S1
Делегирующий
Указывающий
min
ДИРЕКТИВНОСТЬ
min
умеренная
max
М4
М3
max
min
М2
М1
ЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
Способны
работать
4
3
2
1
В значит.
степени
В достаточ.
степени
В некотор.
степени
В незначит.
степени
ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ
Желают
работать
4
3
обычно
часто
2
1
иногда
редко
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ
ЛИДЕРСКИЕ
СТИЛИ

43. Модель «путь - цель» Теренса Митчела и Роберта Хауса: уровень эффективности лидера = уровень мотивации последователей

4 стиля руководства:
1. стиль поддержки – ориентирован на человека
2. инструментальный стиль – ориентирован на
задачу / работу
3. стиль поощряющий участие –
с подчинёнными делятся информацией,
используют их идеи и предложения для
принятия решений, проводят консультации
4. стиль, ориентированный на достижения –
перед подчинёнными ставят напряжённые цели
и ожидают полной отдачи

44.

Стиль руководства зависит от
1. личных качеств подчинённых
2. воздействий со стороны внешней среды
Стиль 1. Работники испытывают потребность в
самоуважении и принадлежности (для
неоднозначных, но структурированных задач);
задание не вполне удовлетворяет работника.
Стиль 2. Работники испытывают потребность в
автономии и самовыражении (характер задачи не
однозначен); задание с самого начала приносит
удовлетворение; работники считают, что они слабо
воздействуют на окружение.
Стиль 3. Работники верят, что они в самом деле
влияют на окружение, стремятся участвовать в
управлении.
Стиль 4. Работники стремятся к высокому уровню
выработки и уверены в том, что способны достичь
такого уровня.

45. Модель ситуационного лидерства "путь - цель" Хауза - Митчелла

Модель ситуационного лидерства
"путь - цель" Хауза - Митчелла
Лидерские стили:
• директивный
• поддерживающий
• ориентированный на
достижения
• участвующий
Ситуационные
факторы:
• характеристики
последователей
• вера в
предопределенность
результатов
• склонность к
почитанию
• способности
Организационные
факторы:
• содержание и структура
работы
• система формальной
власти
• культура группы
Поведение
последователей
Удовлетворенность
работой:
• Хорошо работаю хорошо получаю
Мотивации:
• Если приложу усилия,
то будут
результаты
• За эти результаты
буду вознагражден
соответственно

46. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

определяет сложную зависимость
между поведением/стилем лидера и
структурой работы/задания
последователей
убеждает, что характеристики
последователей (их потребность в
достижении и независимости, их
уровень знаний и опыта) являются
критическими при выборе лидером
эффективного стиля

47. ВЫСОКИЙ ИНТЕРЕС лидера к работе эффективен ЕСЛИ:

1. работа высоко структурирована,
последователи имеют сильную
потребность в достижении и
независимости, обладают бóльшими
знаниями и опытом, чем необходимо для
выполнения работы
2. работа неструктурирована,
последователи не испытывают
потребности в достижении и
независимости, их знания и опыт ниже
необходимого уровня

48. НИЗКИЙ ИНТЕРЕС лидера к работе эффективен ЕСЛИ:

1. работа высоко структурирована,
последователи не испытывают
потребности в достижении и
независимости, имея достаточно знаний
и опыта для выполнения работы
2. работа не структурирована,
последователи имеют сильную
потребность в достижении и
независимости, имея большие знания и
опыт для выполнения работы

49. Модель Стинсона-Джонсона

Возможности
последователе
й
Структурированность работы
Низкая
Высокая
Низкие
Низкий интерес
к отношениям
и
Низкий интерес
к работе
Высокий интерес
к отношениям
и
Высокий интерес
к работе
Высокие
Низкий интерес к
отношениям
и
Высокий интерес
к работе
Высокий интерес
к отношениям
и
Низкий интерес
к работе

50. Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

1. определяет эффективный лидерский стиль в зависимости
от ситуации
2. ориентирует только на один аспект лидерского поведения
- привлечение подчинённых к участию в принятии
решений
3. лидер концентрирует внимание на проблеме, которая
должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема
возникла
4. ряд социальных процессов может оказать влияние на
уровень участия подчинённых в решении проблем
5. после анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер
определяет, какой стиль, с точки зрения участия
подчинённых в принятии решения, ему лучше
использовать

51. Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Аспекты проблемы
ТМ
Требования к методу
ТО
Требования к обязательствам
ИЛ
Информированность лидера
СП
Структурированность проблемы
ВП
Вероятность подчинения
ОЦ
Общность целей
ВК
Вероятность конфликта
ИП
Информированность подчинённых

52. Стили принятия решений по Вруму-Йеттону

1. AI – автократический 1
2. AII - автократический 2
3. КI - консультативный 1
4. КII - консультативный 2
5. ГII - групповой или совместный 2

53. Модель принятия решений ("дерево решений") Врума-Йеттона

Модель принятия решений
("дерево решений") Врума-Йеттона
1
2
3
4
нет
5
1 -АI
да
нет
нет
да
нет
4-АI
6
7
2-АI
3-ГII
да
5-АI
да 6-ГII
да
да
нет
нет
нет
нет
да
10-АII
нет
7-КII
нет
8-КI
нет
да
да
да
да
да
9-АII
11-КII
да
нет
14-КII
да
12-ГII
нет
13-КII
нет

54. Адаптивное руководство Новое в теориях лидерства

попытка провести ситуационный анализ
эффективного лидерства как совокупности
лидерских черт и их проявления в поведении
1. концепция атрибутивного лидерства
(причинно-следственный подход)
2. концепция харизматического лидерства
3. концепция преобразующего лидерства/
лидерство для изменений

55. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход)

выводы лидера и поведение
последователей обусловлены
реакцией лидера на поведение
последователей
знание причин, создавших ситуацию,
усиливает лидерское понимание и
способность предсказать реакцию
людей на эту ситуацию

56. Лидер определяет причины поведения подчинённого на основе 3 составляющих:

личность
сама работа
организационное окружение/обстоятельства
и пытается получить 3 вида
информации о поведении подчинённого
степень отличия
последовательность
степень уникальности

57.

Атрибутивное лидерство
1. На процесс определения лидером причин
случившегося влияют атрибутивные
регуляторы или помехи, искажающие его
восприятие и заставляющие лидера быть
непоследовательным в своем поведении.
2. Чем больше поведение подчинённого видится
лидеру как результат его личностных
характеристик (внутренние причины), тем
больше ответственности лидер возлагает на
подчинённого за результаты.
3. Отдельные черты личности подчинённого
становятся атрибутивными помехами.

58. Концепция харизматического лидерства

Харизма форма влияния на других
посредством личностной
привлекательности,
вызывающей поддержку и
признание лидерства,
что обеспечивает власть над
последователями

59. Этика и харизма (1)

НУэтический харизматичекий лидер
Использует власть только в личных интереса
Продвигает только свое личное видение
Пресекает критику в свой адрес
Требует беспрекословного выполнения своих решений
Передаёт информацию только в одном направлении: от
себя вниз
Нечувствителен к потребностям и нуждам
последователей
Полагается на удобные внешние моральные стандарты
для удовлетворения своих интересов

60. Этика и харизма (2)

Этический харизматический лидер
Использует власть в интересах других
Строит свое видение в соответствии с нуждами и
стремлениями последователей
Считается с критикой и извлекает из неё уроки
Стимулирует у последователей творческий подход к делу
и своим взглядам
Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию
Научает, развивает и поддерживает последователей,
делит свою славу с другими
Полагается на внутренние моральные стандарты для
удовлетворения организационных и общественных
интересов

61. Концепция преобразующего лидерства Лидерство для изменений

1. лидер мотивирует последователей
повышая уровень их сознательности в
восприятии важности и ценности поставленной
цели
предоставляя возможность совместить личные
интересы с общей целью
создавая атмосферу доверительности и
убеждения последователей в необходимости
саморазвития
2. модель предполагает наличие у лидера и
последователей определенного поведения,
пригодного для творческого решения проблемы
в кризисной ситуации

62. Концепция преобразующего лидерства Лидерство для изменений

Ситуационные факторы
Кризис
Необходимость сплочения для
решения проблемы по-новому при
имеющемся сопротивлении
Поведение лидера
Видение нового решения проблемы
Перевод видения в действия
последователей
Управление, вызывающее энтузиазм у
последователей.
Поведение последователей
Отождествление себя с лидером
и его видением
Возвышение эмоционального
состояния
Чувство соучастия и
вовлеченности
Осознание следования за
лидером и критическая оценка
лидерских призывов
Следствия
Совершение важных социальных и организационных
изменений
Приложение последователями больших усилий
Появление у последователей большей удовлетворенности
Усиление групповой / организационной сплоченности