5.11M

Category:

management

Практика и правила управления проектами

1.

ПРАКТИКА И ПРАВИЛА
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Маликова Любовь Витальевна, РМР, директор
Центра бизнес-образования проектного менеджмента
www.pmblc.ru
1

Международные стандарты
управления проектами
ISO 21500:2012, Guidance on project management.
ISO 10006:2003, Quality management systems Guidelines
for quality management in projects.
PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment).
ISEB Project Management Syllabus Microsoft Solutions
Framework (MSF).
Oracle Application Implementation Method (AIM).
A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide) PMI.
2

3.

Национальные стандарты
управления проектами
США NASA Project Management.
Великобритания APM Body of Knowledge (Association for
Project Management).
Германия DIN 69901 (Deutschen Instituts für Normung).
Франция AFITEP (Association Francophone de Management
de Projet ).
Швейцария, Австралия, Канада, Япония, Китай, ЮАР,
Индия, Южная Корея.
Россия ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ.
ГОСТ Р – 54869.

4.

Национальный стандарт
Российской Федерации
Проектный менеджмент.
ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ. ГОСТ Р - 54869
ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ. ГОСТ Р - 54870
ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ. ГОСТ Р -54871
Издание официальное
2011

5.

Действующие стандарты управления
проектами, основанные на оценке
компетенций менеджера проекта
• Россия НТК (Национальные требования к
компетентности специалистов)
Ассоциация управления проектами
«СОВНЕТ».
• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA).
• США PMCDF (Project Manager
Competency Development Framework).

6.

Project Management Institute, PMI®
www.pmi.org
6

7.

Глобальные стандарты
7

8.

Project Management Institute
(PMI)
PMBOK® Guide
1987
1996 – 1 издание
2000 – 2 издание
2004 – 3 издание
2008 – 4 издание
2013 – 5 издание
2017 – 6 издание
8

9.

Стандарты PMI
Базовые стандарты.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами –
Пятое издание (A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide) — Sixth Edition).
Модель зрелости компании в области управления
проектами – второе издание (Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3®) — Second Edition).
Стандарт по управлению портфелем – третье издание
(The Standard for Portfolio Management — Third Edition).
Стандарт по управлению программами – третье
издание (The Standard for Program Management —Third
Edition).
9

10.

Практические стандарты
• Практический стандарт по управлению рисками проекта
(Practice Standard for Project Risk Management).
• Практический стандарт по управлению конфигурацией проекта
(Practice Standard for Project Configuration Management).
• Практический стандарт по разработке расписания (Practice
Standard for Scheduling — Second Edition).
• Практический стандарт по управлению освоенным объемом
(Practice Standard for Earned Value Management – Second Edition).
• Практический стандарт по разработке Иерархических
структур работ (Practice Standard for Work Breakdown
Structures — Second Edition (Reaffirmed).
• Практический стандарт по оценке проекта (Practice
Standard for Project Estimating).
• Модель развития компетенций менеджера проекта (Project
Manager Competency Development Framework — Second Edition).
10

11.

Дополнения к стандартам
• Дополнение к PMBOK Guide по
управлению строительными проектами
(Construction Extension to the PMBOK®
Guide — Third Edition).
• Дополнение к PMBOK Guide по
управлению проектами гос. сектора
(Government Extension to the PMBOK®
Guide — Third Edition).
11

12.

Сертификации по управлению проектами
№
Статус
Для кого?
1
Сертифицированный специалист по
управлению проектами.
Certified Associate in Project Management (CAPM)® .
Для начинающих карьеру в области
управления проектами
2
Профессионал управления проектами.
Project Management Professional (PMP)® .
Самый востребованный и признаваемый
статус для менеджеров проектов
3
Профессионал управления программами.
Program Management Professional (PgMP)® .
Для тех, кто управляет комплексными
проектами, объединенными с целью
достижения стратегических целей
4
Сертифицированный практик по управлению
гибкими проектами.
PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)SM.
Для тех, кто применяет Agile подходы (гибкое
управление проектами)
5
Профессионал управления рисками.
PMI Risk Management Professional
(PMI-RMP)® .
Для тех, кто продемонстрировал
компетентность в оценке рисков проекта,
снижении угроз и увеличении возможностей
6
Профессионал управления расписанием.
PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®.
Для тех, кто занимается разработкой и
управлением расписаниями проекта
7
Профессионал управления портфелем.
Portfolio Management Professional (PfMP)
Для тех, кто хочет подтвердить свое умение
управлять и координировать проекты и
программы внутри портфеля в целях реализации
стратегии и целей компании
12

13.

Требования
Статус
Базовое
образование
Опыт работы
Обучение
управлению
проектами
Сертификационный цикл
Сертифицированный
специалист по управлению
проектами
Среднее
образование
1500 часов
23 часа
5 лет, без PDU
Профессионал управления
проектами
Среднее
Высшее
7500 часов
4500 часов
35 часов
60 PDU за 3
года
Профессионал управления
программами
Среднее
Высшее
10500 часов
6000 часов
-
60 PDU за 3
года
Сертифицированный
практик по управлению
гибкими проектами
Среднее
2000
(стандартные) +
1500 (гибкие)
Профессионал управления
рисками
Среднее
Высшее
4500 часов
3000 часов
30 часов
30 PDU за 3
года
Профессионал управления
расписанием
Среднее
Высшее
5000 часов
3500 часов
30 часов
30 PDU за 3
года
Профессионал управления
портфелем
Среднее
Высшее
10500 часов
6000 часов
21 час
30 PDU за 3
года
13

14.

СТАНДАРТ - ЭТО ОФИЦИАЛЬНЫЙ
ДОКУМЕНТ, В КОТОРОМ ОПИСЫВАЮТСЯ
УСТАНОВЛЕННЫЕ НОРМЫ, МЕТОДЫ,
ПРОЦЕССЫ И ПРАКТИКИ.
14

15.

Что такое Проект?
• Проект (Project) – это временное
предприятие, предназначенное для создания
уникальных продуктов, услуг или результатов.
15

16.

Что такое управление проектами?
• Управление проектами (Project management) –
это приложение знаний, навыков, инструментов и
методов к работам проекта для удовлетворения
требований, предъявляемых к проекту.
16

17.

• Программа (Program) – это ряд связанных
друг с другом проектов, подпрограмм и
мероприятий программы, управление
которыми координируется для достижения
преимуществ и степени управляемости,
недоступных при управлении ими по
отдельности.
17

18.

• Портфель (Portfolio) – это набор
проектов, программ, под-портфелей и
операций, объединенных вместе с целью
эффективного управления для
достижения стратегических целей.
18

19.

Взаимоотношения портфеля и его компонентов
ПОРТФЕЛЬ
Портфель
Программы
Проекты
Проекты
Проекты
Программы
Проекты
Программы
Проекты
Другие
работы
Проекты
19

20.

Области знаний управления проектом
Project Management Knowledge Areas
УПРАВЛЕНИЕ
РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
ИНТ
УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ
ПРОЕКТА
СОД
УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ
ПРОЕКТА
К
УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ
ПРОЕКТА
РАС
УПРАВЛЕНИЕ РАСПИСАНИЕМ
ПРОЕКТА
Р
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
ПРОЕКТА
СТ
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ
ПРОЕКТА
З
УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ
ПРОЕКТА
КАЧ
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
ПРОЕКТА
РЕС
ЗСП
УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ
СТОРОНАМИ ПРОЕКТА
20
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

21.

ИЗМЕНЕНИЯ ОБЛАСТЕЙ ЗНАНИЙ
• «Управление сроками проекта» изменено на
• «Управление расписанием проекта»
На протяжении проекта определяется расписание
проекта и осуществляется управление расписанием, а
не управление сроками
21
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

22.

ИЗМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССОВ
Руководители проекта скорее осуществляют
МОНИТОРИНГ, а не КОНТРОЛЬ:
• КОММУНИКАЦИЙ
• РИСКОВ
• ВОВЛЕЧЕНИЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ
СТОРОН
22
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

23.

ОБЛАСТИ ЗНАНИЯ ВКЛЮЧАЮТ
• Ключевые концепции (Приложение Х4)
• Тенденции и формирующиеся
практики(хорошая практика в большинстве
проектов в большинстве случаев)
• Соображения по адаптации(Приложение Х5)
• Соображения для гибких/адаптивных сред
(Приложение Х3)
23
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

24.

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
(Приложение Х6)
Группируются по их назначению:
• Сбор данных - 9
• Анализ данных - 27
• Отображение данных - 15
• Принятие решений - 2
• Навыки коммуникаций - 2
• Навыки межличностных отношений и работы с
командой – 17
• Не распределенные по группам - 60
24
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

25.

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
СБОРА ДАННЫХ
Бенчмаркинг
Мозговой штурм
Контрольные листы
Контрольные списки
Фокус-группы
Интервью
Исследование рынка
Анкеты и опросы
Выборочный контроль
25
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

26.

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
АНАЛИЗА ДАННЫХ
Например,
• Анализ допущений и ограничений
• Стоимость качества
• Анализ документов
• Анализ освоенного объема
• Анализ «производить или покупать»
• Анализ заинтересованных сторон
• SWOT-анализ
26
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

27.

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
ОТОБРАЖЕНИЯ ДАННЫХ
Например,
• Диаграммы сходства
• Диаграммы причинно-следственных связей
• Контрольные карты
• Блок-схемы
• Матричные диаграммы
• Построение ассоциативных карт
• Матрица вероятности и воздействия
• Матрица оценки уровня вовлечения
заинтересованных сторон
27
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

28.

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
ТЕКСТОВЫЕ ФОРМАТЫ
• Анализ решений на основе множества
критериев
• Голосование
28
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

29.

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
ПРИМЕНЕНИЯ КОММУНИКАЦИОННЫХ НАВЫКОВ
• Обратная связь
• Презентации
29
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

30.

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
ПРИМЕНЕНИЯ НАВЫКОВ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
И РАБОТЫ С КОМАНДОЙ
Активное слушание
Управление конфликтами
Принятие решений
Эмоциональный интеллект
Фасилитация
Влияние
Лидерство
Управление совещаниями
Мотивация
Переговоры
30
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

31.

Цикл PDCA
Более
высокое
качество
Plan
Планируй
Do
Действуй
Act
Воздействуй
Check
Проверяй
31
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

32.

Группы процессов управления проектом
Project Management Process Groups
Группа
процессов
планирования
Группа
процессов
инициации
Группа
процессов
исполнения
Группа
процессов
мониторинга и
КОНТРОЛЯ
Группа
процессов
закрытия
Окончательный продукт
услуга или результат
32

33.

СОСТАВ И РОЛИ
33
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

34.

СОСТАВ И РОЛИ
34
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

35.

Руководитель проекта должен:
Обладать знаниями в управлении проектами
Техническими знаниями, пониманием
Опытом в этой области
Обеспечивает управление командой
Планирование и координация с помощью
коммуникаций
35
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

36.

Роль руководителя проекта
Сфера влияния
руководителя проекта:
Проект
Организация
Отрасль
Профессиональная
дисциплина
• Профессиональная
дисциплина
- Передача знаний и
профессиональной
квалификации, опыта
другим специалистам на
местном, национальном,
международном уровне
- Участие в обучении,
непрерывное
образование и развитие
36
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

37.

КОМПЕТЕНЦИИ
РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА
ТРЕУГОЛЬНИК ТАЛАНТОВ PMI
ТРИ КЛЮЧЕВЫЕ ГРУППЫ НАВЫКОВ:
• ТЕХНИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
(результативное применение знаний)
• ЛИДЕРСТВО (способность направлять деятельность
команды, мотивировать ее и управлять ею, работа с
людьми…)
• СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ (способность видеть
общую высокоуровневую картину организации и
приводить в исполнение)
37
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

38.

Жизненный цикл проекта
(Project Life Cycle)
- это набор, как правило,
последовательных и иногда
перекрывающихся фаз проекта.
38

39.

Жизненный цикл развития
Жизненный цикл развития (в рамках
жизненного цикла проекта) – выделенные
одна или более фаз, которые связаны с
разработкой продукта, услуги или результата.
39
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

40.

Типы жизненных циклов развития
• Предиктивные или предсказуемые
(predictive)
• Итеративные и инкрементные
(iterative and incremental)
• Адаптивные (adaptive)
• Смешанные(гибридные)
40
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

41.

Процесс (Process)
- это набор взаимосвязанных
действий и операций,
осуществляемых для
получения заранее
определенного продукта,
результата или услуги.
41

42.

5 групп процессов: инициация,
планирование, исполнение, мониторинг и
контроль, закрытие проекта.
10 областей знаний: управление
интеграцией, содержанием,
расписанием, стоимостью, качеством,
ресурсами, коммуникациями, рисками,
закупками, заинтересованными
сторонами проекта.
49 процессов управления проектом.
42

43.

Группа процессов инициации
Initiating Process Group
2 процесса
Процессы, выполняемые для определения
нового проекта или новой фазы
существующего проекта путем получения
авторизации на начало проекта или фазы
43
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

44.

Управление
интеграцией
проекта
Разработка
Устава
проекта
Управление
заинтересованным
и сторонами
проекта
Идентификация
заинтересованных сторон
проекта
Пунктирная круговая стрелка показывает, что
процесс является частью области знаний
«Управление интеграцией проекта». Данная
область знаний координирует и объединяет
процессы из других областей знаний.
44

45.

Управление интеграцией проекта
Группа
процессов
инициации
Разработка
устава
проекта
Группа
процессов
планирования
Группа
процессов
исполнения
Группа
процессов
мониторинга
и контроля
Разработка
плана
управления
проектом
Руководство
и управление
работами
проекта
Мониторинг
и контроль
работ
проекта
Управление
знаниями
проекта
Группа
процессов
закрытия
Закрытие
проекта
или фазы
Интегрированный
контроль
изменений
45
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

46.

• Разработка Устава проекта
(Develop Project Charter) – это
процесс разработки документа,
формально авторизующего
проект и наделяющего
руководителя проекта
полномочиями использовать
ресурсы организации для
операций проекта.
46

47.

Устав проекта документирует:
• назначение или обоснование проекта;
• измеримые цели проекта и соответствующие
критерии успеха;
• требования и риски высокого уровня;
• описание проекта высокого уровня;
• ключевые контрольные события;
• утвержденный бюджет;
• требования к одобрению проекта (что составляет
успех проекта, кто решает, что проект оказался
успешным, и кто подписывает проект).
• назначенный руководитель проекта, уровень
ответственности и полномочий;
• имя и полномочия спонсора или другого лица
(лиц), утверждающего Устав проекта.
47

48.

Фасилитация
Фасилитация – способность обеспечить
результативную работу группового
мероприятия, оказание содействия,
координация, организация форсированной
групповой работы:
• Мозговой штурм
• Разрешение конфликтов
• Решение проблем
• Управление совещаниями
48
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

49.

Журнал допущений
• Ограничение (Constraint) – это
лимитирующий фактор, влияющий на ход
исполнения проекта или процесса.
Ограничение описывает определенные
внешние или внутренние границы или
ограничения, связанные с содержанием
проекта.
• Допущения (Assumptions) – это факторы,
которые для целей планирования считаются
верными, реальными или определенными
без предоставления доказательств или
демонстрации.
49

50.

Управление заинтересованными
сторонами проекта
Группа
процессов
инициации
Идентификация
заинтересованных
сторон
Группа
процессов
планирования
Планирование
вовлечения
заинтересованных сторон
Группа
процессов
исполнения
Управление
вовлечением
заинтересованных
сторон
Группа
процессов
мониторинга и
контроля
Мониторинг
вовлечения
заинтересованных сторон
50
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

51.

• Заинтересованные стороны проекта
(Project Stakeholder) - это лицо, группа или
организация, которые могут
воздействовать, или которые считают, что
могут воздействовать, или на которых
воздействуют решения, мероприятия или
результаты проекта.
51

52.

• Определение заинтересованных сторон
(Identify Stakeholders) – это процесс
выявления всех людей, групп или
организаций, которые могут оказывать
или на которых будут оказывать влияние
решение, операция или результат
проекта, анализа и документирования
значимой информации относительно их
интересов, вовлеченности,
взаимоотношений, влияния и
потенциального воздействия на успех
проекта.
52

53.

Матрица власти/интересов
Высокая
Удовлетворять
требования
(Keep satisfied)
Внимательно управлять
(Manage closely/Key
players)
Отслеживать
(Monitor/
Minimum effort)
Информировать
(Keep informed)
Власть
Низкая
Низкий
Интерес
Высокий
53

54.

Группа процессов планирования.
Planning Process Group
24 процесса
Процессы, требуемые для установления
содержания работ, уточнения целей и
определения направления действий,
требуемых для достижения целей проекта
54
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

55.

Управление
содержанием проекта
Управление расписанием проекта
Планирование
управления
расписанием
Планирование управления
содержанием
Определение
операций
Определение
последовательност
и операций
Сбор требований
Определение содержания
Оценка
длительности
операции
Создание ИСР
Управление закупками
проекта
Планирование
управления закупками
Управление рисками проекта
Планирование
управления
рисками
Качественный
анализ рисков
Идентификация рисков
Количественный
анализ рисков
Планирование
реагирования
на риски
Управление
стоимостью проекта
Планирование
управления стоимостью
Оценка стоимости
Определение бюджета
Разработка
расписания
Управление
качеством проекта
Планирование
управления качеством
Управление
интеграцией
проекта
Разработка
плана УП
Управление
коммуникациями
проекта
Планирование управления
коммуникациями
Управление ресурсами
проекта
Планирование
управления ресурсами
Оценка ресурсов
операций
Управление
заинтересованными
сторонами проекта
Планирование вовлечения
заинтересованных сторон
55

56.

Управление интеграцией проекта
Группа
процессов
инициации
Разработка
устава
проекта
Группа
процессов
планирования
Группа
процессов
исполнения
Группа
процессов
мониторинга
и контроля
Разработка
плана
управления
проектом
Руководство
и управление
работами
проекта
Мониторинг
и контроль
работ
проекта
Группа
процессов
закрытия
Закрытие
проекта
или фазы
Интегрированный
контроль
изменений
56
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

57.

Базовые и вспомогательные планы
План управления
содержанием
План управления
требованиями
Базовый план
по содержанию
Базовое
расписание
План управления
расписанием
План
управления
проектом
План управления
стоимостью
План управления
качеством
План управления
заинтересованными
сторонами
План управления
ресурсами
Базовый план
по
стоимости
План управления
коммуникациями
План управления
рисками
План управления
закупками
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента
57

58.

Управление заинтересованными
сторонами проекта
Группа
процессов
инициации
Идентификация
заинтересованных
сторон
Группа
процессов
планирования
Планирование
вовлечения
заинтересованных сторон
Группа
процессов
исполнения
Управление
вовлечением
заинтересованных
сторон
Группа
процессов
мониторинга и
контроля
Мониторинг
вовлечения
заинтересованных сторон
58
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

59.

Классификация степени участия заинтересованных
сторон в проекте:
• Не участвует. Не знает о проекте и его
потенциальном воздействии.
• Сопротивляется. Знает о проекте и его
потенциальном воздействии и сопротивляется
изменениям.
• Нейтрален. Знает о проекте. Не поддерживает и
не сопротивляется.
• Поддерживает. Знает о проекте и его потенциальном
воздействии, поддерживает изменения.
• Ведущая роль. Знает о проекте, его
потенциальном воздействии и активно участвует в
обеспечении успеха проекта.
59

60.

Матрица оценки участия заинтересованных
сторон
Заинтересованная
сторона
Заинтересованная
сторона 1
Заинтересованная
сторона 2
Заинтересованная
сторона 3
Заинтересованная
сторона 4
Заинтересованная
сторона 5
Не знает
Сопротив- Нейтрален
ляется
Т
Поддерживает
Ведущая
роль
Ж
Т
Ж
Ж
Т
ТЖ
ТЖ
Т – текущее состояние, Ж – желаемое состояние.
С помощью этого аналитического метода можно определить разрыв между текущим
состоянием вовлеченности и желаемым состоянием. С помощью экспертной оценки
определяются мероприятия и коммуникации, необходимые для устранения этого
разрыва.
60

61.

Управление содержанием проекта
Группа процессов
планирования
Группа процессов
мониторинга и
контроля
Планирование
управления
содержанием
Подтверждение
содержания
Сбор требований
Определение
содержания
Создание ИСР
Контроль
содержания
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента
61

62.

Сбор требований
• Сбор требований (Collect Requirements) – это процесс
определения и документирования потребностей
заинтересованных сторон проекта для достижения
целей проекта.
• Требования (Requirement) – количественно
определенные и задокументированные потребности и
ожидания заинтересованных сторон проекта.
Требования к • Бизнес-требования.
проекту
• Требования к УП.
Требования к
продукту
• Технические.
• Требования к безопасности.
• Производительность.
62

63.

Требования должны быть:
• однозначными (такими, чтобы их можно
было измерить и проверить).
• отслеживаемыми.
• полными.
• последовательными.
• приемлемыми для ключевых.
заинтересованных сторон проекта.
63

64.

Мозговой
штурм
Диаграмма
сходства
Фокус-группы
Инструменты
и методы
Составление
Интеллекткарт
Метод
Дельфи
64

65.

Единогласие
Принятие
решений
Относительное
большинство
голосов
Большинство
голосов
65

66.

66
66

67.

Содержание продукта свойства и
функции, которые характеризуют
продукт, услугу или результат.
Содержание проекта работы,
которые необходимо выполнить, чтобы
получить продукт, услугу или результат
с указанными характеристиками и
функциями.
67

68.

Создание ИСР
• Создание ИСР (Create WBS) - разделение
результатов проекта и работ по проекту на более
мелкие элементы, которыми легче управлять.
• Иерархическая структура работ, ИСР (Work
Breakdown Structure, WBS) – это иерархическое
разделение всего объема работ, которые должна
выполнить команда проекта для достижения целей
проекта и создания требуемых результатов.
68

69.

Пример иерархической структуры работ с несколькими
ответвлениями, разбитыми до уровня пакетов работ
проект
Фаза 1
Результат
2.1
Результат
2.2.1
Результат
3
Фаза2
Результат
2.2
Результат
2.3
Результат
2.2.2
Подпроект 2.2.2.1
Пакет работ
2.2.1.1
Пакет работ
2.2.1.2
Пакет работ
2.2.1.3
Подпроект 4
Результат
4.1
Результат
4.1.1
Пакет работ
3.1
Подпроект 2.2.2.2
Пакет работ
3.2
Пакет работ
2.2.2.2.1
Пакет работ
2.2.2.2.2
Пакет работ
3.3
Пакет работ
3.4
Подпроект n
Результат
4.m
Результат
4.1.2
Результат
4.1.x
Пакет работ
4.1.2.1
Пакет работ
4.1.2.2
Пакет работ
4.1.2.3
69

70.

• Результат (предмет поставки) (Deliverable) –
это любой уникальный и проверяемый
продукт, результат или способность оказывать
услугу, которые необходимо произвести для
завершения процесса, фазы или проекта.
Часто используется в более узком значении
для обозначения внешнего результата, т. е.
результата, требующего утверждения
спонсором или заказчиком проекта.
• Пакет работ (Work Package) – это работа,
расположенная на самом нижнем уровне
иерархической структуры работ, для которой
могут быть оценены стоимость и длительность
и ими можно управлять.
70

71.

• Код учета (Code of Accounts) – это
система нумерации, используемая для
идентификации элементов иерархической
структуры работ.
• Контрольный счет (Control Account) – это
элемент управления, в котором
содержание проекта, его бюджет
(ресурсные планы), фактическая
стоимость и расписание объединяются и
сравниваются с освоенным объемом для
измерения исполнения.
71

72.

Правила декомпозиции (Rules of decomposition):
• Разделение результатов проекта на более
мелкие и более управляемые элементы.
• Декомпозиция выполняется до тех пор,
пока работа и результаты не будут
определены на уровне пакетов работ.
• Уровень пакетов работ является низшим и
представляет собой точку, в которой
стоимость и длительность операции могут
быть оценены с достаточной степенью
достоверности.
72

73.

Преимущества использования ИСР
• Помогает команде проекта понять, каким
образом элементы проекта объединены в
план управления проектом.
• Улучшает коммуникации и координацию
между заинтересованными сторонами
проекта.
• Помогает избежать ненужных изменений.
• Помогает членам команды проекта
сосредоточиться на выполнении работ и
выполнить их более качественно.
• Предлагает основу для расчета стоимости,
сроков и ресурсов.
• Помогает новым членам команды понять
свои роли.
73

74.

Управление расписанием проекта
Группа процессов
планирования
Планирование
управления
расписанием
Группа процессов
мониторинга и контроля
Контроль
расписания
Определение операций
Определение
последовательности
операций
Оценка длительности
операций
Разработка расписания
74
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

75.

Определение операций
(Define Activities)
- определение конкретных
операций, которые необходимо
выполнить для получения результатов
проекта.
75

76.

• Список операций (Activity List) – это исчерпывающий
перечень, включающий все операции данного
проекта с указанием Параметров операций:
коды операции
предшествующую операциюпоследующую операцию
логические взаимосвязи
опережения и задержки
требования к ресурсам
статусные даты
ограничения и допущения
• Список контрольных событий (Milestone List)
определяет все контрольные события, указывая при
этом, является ли событие обязательным
(необходимым согласно контракту) или
необязательным (основывающимся на требованиях
проекта или исторической информации).
76

77.

Планирование методом набегающей
волны
(Rolling Wave Planning)
- это вид планирования способом
последовательной разработки при
котором работа, которую надо будет
выполнить в ближайшей перспективе,
подробно планируется на низшем
уровне ИСР, а работа в отдаленном
будущем планируется на более
высоком уровне ИСР.
77

78.

Определение
последовательности операций
(Sequence Activities)
- определение и
документирование
взаимосвязей между
операциями проекта.
78

79.

Определение
зависимостей
• Обязательные зависимости.
• Дискреционные зависимости.
• Внешние зависимости.
• Внутренние зависимости.
79

80.

Метод диаграмм предшествования
(Precedence Diagramming Method,
PDM)
- это метод построения сетевой
диаграммы проекта, в которой
операции изображаются в виде
квадратов или прямоугольников,
называемых «узлами», а логические
взаимосвязи, существующие между
ними – стрелками.
80

81.

Метод «операции в узлах» (Activity-on-Node)
81

82.

Опережение (Lead)
- допускает ускорение
сроков выполнения
последующей операции.
82

83.

Задержка (время ожидания)
(Lag)
- устанавливает отсрочку выполнения
последующей операции.
Например, чтобы обеспечить
десятидневный срок затвердевания бетона,
можно использовать десятидневную
задержку во взаимосвязи «финиш-старт»,
что означает невозможность начала
последующей операции до того, как
завершится предыдущая.
83

84.

Оценка длительности операций
(Estimate Activity Durations)
- приблизительная оценка
количества рабочих периодов,
необходимых для выполнения
отдельных операций при
предполагаемых ресурсах.
84

85.

Инструменты и методы оценки
длительности операций
• Оценка по аналогам
• Параметрическая оценка
• Экспертная оценка
• Принятие решений
• Анализ резервов
• Оценка по трем точкам
Треугольное распределение
Бета – распределение
85

86.

Формула PERT
(Бета-распределение)
tE
to 4tm t p
6
Формула PERT
(Треугольное
распределение)
tE
to t m t p
3
86

87.

Стандартное отклонение
(c учетом формулы PERT)
tP – tO
6
87

88.

• = +/-1 составляет 68,26%
• = +/-2 составляет 95, 46%
• = +/-3 составляет 99,73%
• = +/-6 составляет 99,99%
88

89.

Разработка расписания
(Develop Schedule)
- анализ последовательностей
операций, их длительности,
требований к ресурсам,
ограничений по срокам.
89

90.

Критический путь
(Critical Path)
самый
длинный путь
в сети
90

91.

Разработка расписания проекта
• Формулы расчета резерва времени операции
–
–
–
–
Раннее начало (ES)
Позднее начало (LS)
Раннее окончание (EF)
Позднее окончание (LF)
LF – EF
LS – ES
Раннее
начало
(ES)
Раннее
окончание
(EF)
Позднее
начало
(LS)
Позднее
окончание
(LF)
91

92.

Разработка расписания проекта
3
3
8
Операция 1
Операция 2
Операция 4
4
Операция 5
6
Операция 3
92

93.

Разработка расписания проекта
3
3
8
Операция 1
Операция 2
Операция 4
4
Операция 5
6
Операция 3
93

94.

Разработка расписания проекта
3
3
8
Операция 2
Операция 4
Операция 1
4
Операция 5
6
Операция 3
11
Операция 6
94

95.

Разработка расписания проекта
1
3
3
Операция 1
4
3
6
7
Операция 2
8
14
Операция 4
15
4
18
Операция 5
4
ES
6
Операция 3
LS
9
9
15
18
EF
LF
5
14
95

96.

Методы оптимизации ресурсов
• Выравнивание ресурсов (Resource leveling) –
даты начала и завершения регулируются с
учетом ограничений по ресурсам. Часто
вызывает изменение критического пути
(увеличение).
• Сглаживание ресурсов (Resource smoothing) –
расписание регулируется таким образом,
чтобы требования к ресурсам проекта не
превышали заранее определенные
ограничения. Критический путь не меняется.
96

97.

Методы сжатия расписания
Сжатие (Crashing) - особый тип метода сжатия
расписания проекта, при котором общая
длительность проекта уменьшается после
проведения анализа серии альтернатив для
достижения максимального сжатия длительности
при наименьших дополнительных затратах.
Быстрый проход (Fast Tracking) - особый метод
сжатия расписания исполнения проекта, который
изменяет логику сети для наложения друг на друга
фаз, которые в обычной ситуации выполнялись бы
последовательно, или для параллельного
выполнения плановых операций.
97

98.

График Ганта
Работа A
Работа B
Работа C
Работа D
июнь
июль
август сентябрь октябрь
сентябрь
98

99.

Управление стоимостью проекта
Группа процессов
планирования
Группа процессов
мониторинга и
контроля
Планирование
управления
стоимостью
Контроль
стоимости
Оценка стоимости
Определение
бюджета
99
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

100.

Оценка стоимости
(Estimate Costs)
- определение примерной
стоимости ресурсов,
необходимых для выполнения
операций проекта.
100

101.

Определение бюджета
(Determine Budget)
- суммирование оценок
стоимости отдельных
операций или пакетов работ и
формирование базового
плана по стоимости.
101

102.

Анализ резервов
• Резервы на возможные потери (Contingency
reserves) – денежные средства в пределах
базового плана по стоимости, выделенные для
идентифицированных принятых рисков, в
отношении которых разработаны возможные
меры реагирования с целью их снижения.
• Управленческие резервы (Management reserves) это сумма бюджета проекта, зарезервированная
для целей управленческого контроля. Не является
частью базового плана проекта по стоимости, но
может быть включена в общий бюджет проекта.
102

103.

Базовый план по стоимости, расходы и требования к
финансированию
103

104.

Наименование
операций
янвврь
февраль
март
апрель
май
июнь
июль
август
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь
1.1.
Строительство
помещения
№1
30000
40000
25000
-
-
-
-
-
-
-
-
-
95000
1.2
Строительство
помещения
№2
-
27000
57000
43000
10000
24000
-
-
-
-
-
-
161000
1.3
Отделка
помещения
№1
-
-
-
-
-
-
15000
17000
20000
-
-
-
52000
1.4.
Отделка
помещения
№2
-
-
-
-
-
-
-
-
15000
20000
3000
-
38000
1.5.
Проведение
коммуникаций
10000
-
-
-
-
-
-
10000
-
10000
-
10000
40000
Итого
40000
67000
82000
43000
10000
24000
15000
27000
35000
30000
3000
10000
386000
-
5000
8000
-
2000
-
3000
-
4000
-
-
3000
25000
40000
72000
90000
43000
12000
24000
18000
27000
39000
30000
3000
13000
411000
Резервы
Всего
итого
Код операции
Бюджет проекта
104

105.

Управление качеством проекта
Группа процессов
планирования
Группа процессов
исполнения
Группа процессов
мониторинга и
контроля
Планирование
управления
качеством
Управление
качеством
Контроль качества
105
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

106.

Планирование качества
(Plan Quality)
- определение требований
и/или стандартов качества
для проекта и продукта.
106

107.

• Стоимость качества
Стоимость соответствия
Стоимость
предотвращения
(производство
качественного продукта)
• Обучение.
• Документирование
процессов.
• Оборудование.
• Время для правильного
выполнения
Стоимость оценки
(оценивание качества)
• Тестирование.
• Потери в результате
разрушающих тестов.
• Инспекции
107

108.

• Стоимость качества
Стоимость несоответствия
Внутренние издержки в
результате дефектов
(дефекты, выявленные в
рамках проекта)
• Доработки.
• Отходы
Внешние издержки в
результате дефектов
(дефекты, выявленные
заказчиком)
• Обязательства.
• Работы по
гарантийному
обслуживанию.
• Потери прибыли
108

109.

Бенчмаркинг
(от англ. Benchmark - отметка на
фиксированном объекте)
Искусство обнаружения того, что другие
делают лучше и изучение, усвоение и
применение их методов работы.
Сопоставление действующего или
планируемого проекта с другими
сопоставимыми проектами с целью выявления
лучших практик, выработки идей для
совершенствования и определения критериев
оценки исполнения.
109

110.

Семь основных инструментов качества
110

111.

Управление ресурсами
проекта
Project Resource
Management
111
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

112.

Управление ресурсами проекта
Группа процессов
планирования
Планирование
управления
ресурсами
проекта
Оценка ресурсов
операций
Группа процессов
исполнения
Приобретение
ресурсов
Группа
процессов
мониторинга и
контроля
Контроль
ресурсов
Развитие
команды проекта
Управление
командой
проекта
112
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

113.

Изменения в области знаний
«Управление ресурсами проекта»
• Содержание раздела расширено со
смещением основного внимания с
человеческих ресурсов так, чтобы охватить
все ресурсы.
Термины:
• «Ресурсы команды» – человеческие ресурсы
• «Материальные ресурсы» – все остальные
ресурсы
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента
113

114.

Управление ресурсами проекта
• Включает в себя процессы, необходимые для
идентификации, приобретения и управления
ресурсами, необходимыми для успешного
выполнения проекта.
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента
114

115.

Планирование управления ресурсами
Устав команды - это документ, который устанавливает
ценности команды, а также соглашения и рабочие
руководящие принципы для команды и включает:
• Ценности команды
• Руководящие указания в области коммуникаций
• Критерии и процесс принятия решений
• Процесс урегулирования конфликтов
• Руководящие указания по проведению совещаний
• Соглашения команды
115
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

116.

Оценка ресурсов операций
(Estimate Activity Resources)
- это определение, какие ресурсы
(человеческие ресурсы, оборудование,
материальные средства) будут
использоваться и в каком количестве, и
когда каждый из ресурсов будет
доступен для выполнения операций
проекта.
116

117.

Организационные диаграммы
(Organization Chart)
117

118.

Матрица ответственности (МО)
в формате RACI
Диаграмма RACI
Операция
Сотрудники
Анна
Иван
Федор
Ольга
Олег
Определение
П
О
И
_
И
Проектирование
И
П
О
И
К
Разработка
И
П
О
К
К
Тестирование
П
И
И
О/П
И
О – отвечает, П – подотчетен, К – консультирует, И – получает информацию
118

119.

RACI
Responsible
Отвечает
Accountable
Consult
Утверждает
Содействует
выполнению
Выполняет
Консультирует
Inform
Информируется
119

120.

Управление коммуникациями проекта
Группа процессов
планирования
Группа процессов
исполнения
Группа процессов
мониторинга и
контроля
Планирование
управления
коммуникациями
Управление
коммуникациями
Мониторинг
коммуникаций
120
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

121.

Планирование коммуникаций
(Plan Communications)
Выявление
потребностей
заинтересованных
сторон проекта в
информации и
определения подхода
к коммуникациям.
121

122.

Коммуникации проекта
Внутренние/внешние
Формальные/неформальные
Вертикальные/горизонтальные
Официальные/неофициальные
Письменные/устные
Вербальные (голос)/невербальные(мимика и
жесты)
122
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

123.

Планирование управления
коммуникациями
Общее количество коммуникационных каналов
n( n 1)
,
2
n – количество заинтересованных сторон проекта
123

124.

Методы
коммуникации:
• Интерактивные
коммуникации.
• Коммуникации
методом
информирования
без запроса.
• Коммуникации
методом
информирования
по запросу.
Между двумя или более
сторонами,
осуществляющими
многосторонний обмен
информацией.
Наиболее эффективен
для обеспечения
общего понимания
определенных
вопросов всеми
заинтересованными
сторонами (встречи,
телефонные
переговоры,
видеоконференции).
124

125.

Методы
коммуникации:
• Интерактивные
коммуникации.
• Коммуникации
методом
информирования
без запроса.
• Коммуникации
методом
информирования
по запросу.
Информация отсылается
определенным
получателям, которые
должны о ней узнать. Этот
метод обеспечивает
распространение
информации, но не
гарантирует, что она
будет фактически
получена или понята
предполагаемой
аудиторией (письма,
записки, отчеты,
сообщения по
электронной почте,
факсы).
125

126.

Методы
коммуникации:
• Интерактивные
коммуникации.
• Коммуникации
методом
информирования
без запроса.
• Коммуникации
методом
информирования
по запросу.
Используется для очень
больших объемов
информации или для
очень больших
аудиторий, когда
требуется, чтобы
получатели обращались
к передаваемому
содержанию по своему
собственному желанию
(сайты интрасетей,
банки данных, обучение
с использованием
электронных
технологий).
126

127.

Project Risk Management
127

128.

Управление рисками проекта
Группа процессов
планирования
Планирование
управления рисками
Идентификация
рисков
Группа процессов
исполнения
Осуществление
реагирования на
риски
Группа процессов
мониторинга и
контроля
Мониторинг
рисков
Качественный анализ
рисков
Количественный
анализ рисков
Планирование
реагирования на
риски
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента
128

129.

Риск (Risk)
• Риск [греч. risikon] – утес.
• Риск [исп.] – скала.
129

130.

• Риск (Risk) – это
неопределенное событие
или условие, которое, в
случае наступления,
отрицательно или
положительно влияет хотя бы
на одну цель проекта.
130

131.

Ключевые концепции управления
рисками проекта
• Все проекты подвержены риску
• Если не управлять рисками, они могут
вызвать отклонение проекта от плана и
проект не достигнет целей
• Риск существует на двух уровнях:
- Индивидуальный риск проекта
- Совокупный риск проекта
• Процессы управления рисками итеративны
131
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

132.

Ключевые концепции управления
рисками проекта
• Индивидуальный риск проекта
Это неопределенное событие или условие, наступление
которого позитивно или негативно сказывается на
одной или нескольких целей проекта
• Совокупный риск проекта
Воздействие неопределенности на проект в целом,
возникающее из любых источников неопределенности,
включая индивидуальные риски, представляющие
собой влияние последствий вариаций результатов
проекта, как позитивных, так и негативных, на
заинтересованные стороны
132
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

133.

Пример иерархической структуры рисков
133

134.

Иерархическая структура рисков
(Risk Breakdown Structure, RBS)Рис. 11-4
1. Технический риск
1.1. Определение содержания
1.2. Определение требований
1.3. Оценки, допущения, ограничения
1.4. Технические процессы
1.5. Технология
1.6. Технические интерфейсы
2. Управленческий риск
2.1. Управление проектом
2.2. Управление программой/портфелем
2.3. Управление операционной деятельностью
2.4. Организация
2.5. Обеспечение ресурсами
2.6. Коммуникации
3. Коммерческий риск
4. Внешний риск
134
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

135.

Идентификация рисков
(Identify Risks)
Определение рисков,
способных повлиять на проект,
документальное оформление
их характеристик.
135

136.

Качественный анализ рисков
(Perform Qualitative Risk Analisys)
Расcтановка приоритетов между
рисками для дальнейшего
анализа или действия с помощью
оценки и суммирования
вероятности их возникновения и
воздействия.
136

137.

Определение шкал влияния риска на основные цели проекта
Цель
проекта
Очень низкое
/0,05
Низкое /0,10
Умеренное
/0,20
Высокое /0,40
Очень
высокое/0,80
Стоимость
Незначительное
увеличение
стоимости
Увеличение
стоимости
<10%
Увеличение
стоимости
на 10-20%
Увеличение
стоимости
на 20-40%
Увеличение
стоимости
>40%
Сроки
Незначительное
увеличение
сроков
Увеличение
сроков <5%
Увеличение
сроков на 510%
Увеличение
сроков на 1020%
Увеличение
сроков >20%
Содержание
Едва
заметное
сокращение
содержания
Затронуты
второстепенные области
содержания
Затронуты
основные
области
содержания
Сокращение
содержания
неприемлемо для
спонсора
Конечный
продукт
проекта
практически
бесполезен
Качество
Едва
заметное
ухудшение
качества
Затронуты
только самые
требовательные области
применения
Снижение
качества
требует
одобрения
спонсора
Снижение
качества
неприемлемо для
спонсора
Конечный
продукт
проекта
практически
бесполезен
137

138.

Матрица вероятности и воздействий
Вероятность
Угрозы
Возможности
н
с
в
0,90
0,05
0,09
0,18
0,36
0,72
0,72
0,36
0,18
0,09
0,05
0,70
0,04
0,07
0,14
0,28
0,56
0,56
0,28
0,14
0,07
0,04
0,50
0,03
0,05
0,10
0,20
0,40
0,40
0,20
0,10
0,05
0,03
0,30
0,02
0,03
0,06
0,12
0,24
0,24
0,12
0,06
0,03
0,02
0,10
0,01
0,01
0,02
0,04
0,08
0,08
0,04
0,02
0,01
0,01
Воздействие
0,05
0,10
0,20
0,40
0,80
0,80
0,40
0,20
0,10
0,05
138

139.

Количественный анализ рисков
(Perform Quantitative Risk Analysis)
Процесс численного анализа
воздействия выявленных рисков
на общие цели проекта.
139

140.

Планирование реагирования
на риски
(Plan Risk Responses)
Разработка вариантов и действий
по расширению возможностей и
снижению угроз для достижения
целей проекта.
140

141.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для угроз
(угрозы - threats):
• Эскалация(Escalate)
• Уклонение (Avoid)
• Передача (Transfer)
Целесообразна, когда команда
или спонсор проекта согласны,
что угроза выходит за рамки
проекта или что предлагаемые
меры реагирования выходят за
рамки полномочий
руководителя проекта
• Снижение (Mitigate)
• Принятие (Accept)
141
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

142.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для угроз
(угрозы - threats): :
• Эскалация(Escalate)
• Уклонение (Avoid)
• Передача (Transfer)
• Снижение (Mitigate)
Метод планирования
реагирования на риски,
который вносит изменения в
план управления проектом,
направленные либо на
устранение риска, либо на
защиту целей проекта от его
влияния, либо на устранение
риска.
• Принятие (Accept)
142
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

143.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для угроз
(угрозы - threats): :
• Эскалация(Escalate)
• Уклонение (Avoid)
• Передача (Transfer)
Метод планирования
реагирования на риски,
который перекладывает
последствия наступления
угрозы вместе с
ответственностью за
реагирование на третью
сторону.
• Снижение (Mitigate)
• Принятие (Accept)
143
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

144.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для угроз
(угрозы - threats): :
• Эскалация(Escalate)
• Уклонение (Avoid)
• Передача (Transfer)
Метод планирования
реагирования на риски,
который стремится понизить
вероятность и/или
воздействие риска до
приемлемого уровня.
• Снижение (Mitigate)
• Принятие (Accept)
144
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

145.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для угроз
(угрозы - threats):
• Эскалация(Escalate)
• Уклонение (Avoid)
• Передача (Transfer)
• Снижение (Mitigate)
Метод планирования
реагирования на риски,
свидетельствующий о том, что
команда проекта приняла
решение не изменять план
управления проектом в связи с
риском или не нашла другой
подходящей стратегии
реагирования.
• Принятие (Accept)
145
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

146.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для
благоприятных возможностей
(благоприятная возможностьopportunitie):
Эскалация (Escalate)
Использование (Exploit)
Увеличение (Enhance)
Разделение (Share)
Принятие(Accept)
Целесообразна, когда команда
или спонсор проекта согласны,
что благоприятная
возможность выходит за рамки
проекта или что предлагаемые
меры реагирования выходят за
рамки полномочий
руководителя проекта
146
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

147.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для
благоприятных возможностей
(благоприятная возможностьopportunitie):
Эскалация (Escalate)
Использование (Exploit)
Увеличение (Enhance)
Разделение (Share)
Принятие(Accept)
Для реагирования на риски с
положительным воздействием,
если с точки зрения
организации необходимо,
чтобы данная благоприятная
возможность гарантированно
была реализована.
147
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

148.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для
благоприятных возможностей
(благоприятная возможностьopportunitie):
Эскалация (Escalate)
Использование (Exploit)
Увеличение (Enhance)
Разделение (Share)
Принятие(Accept)
Для повышения вероятности
возникновения и/или
положительного воздействия
возможности.
148
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

149.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для
благоприятных возможностей
(благоприятная возможностьopportunitie):
Эскалация (Escalate)
Использование (Exploit)
Увеличение (Enhance)
Разделение (Share)
Принятие(Accept)
Подразумевает передачу части
или всей ответственности за
возможность третьей стороне,
способной лучше других
воспользоваться
представившейся
благоприятной возможностью
в интересах проекта.
149
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

150.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для
благоприятных возможностей
(благоприятная возможностьopportunitie):
Эскалация (Escalate)
Использование (Exploit)
Увеличение (Enhance)
Разделение (Share)
Принятие(Accept)
Принятие возможности – это
желание воспользоваться
преимуществом возможности
в случае ее наступления без
активного преследования
возможности.
150
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

151.

Планирование реагирования на риски
Стратегии реагирования на возможные потери
(Contingent response strategies):
• Возможно только в случае наступления определенных
событий.
• План реагирования на риски, который может быть введен
в действие только при заранее определенных условиях.
151
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

152.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для совокупного риска проекта:
• Уклонение – совокупный риск проекта имеет
значительные негативные последствия и выходит за
пределы установленных для проекта порогов риска.
Целенаправленные действия с целью снижения
негативных последствий неопределенности для проекта в
целом и возвращение его в рамки установленных
порогов риска.
152
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

153.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для совокупного риска проекта:
• Использование - совокупный риск проекта имеет
значительные позитивные последствия и выходит за
пределы установленных для проекта порогов риска.
Целенаправленные действия с целью воспользоваться
позитивным воздействием неопределенности для
проекта в целом.
153
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

154.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для совокупного риска проекта:
• Передача/разделение – уровень совокупного риска проекта
является высоким. А организация не в состоянии принять
достаточные меры против него, к управлению риском от
имени организации может быть привлечена третья
сторона
154
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

155.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для совокупного риска проекта:
• Снижение/увеличение – изменение уровня совокупного
риска проекта с целью повышения вероятности
достижения целей проекта. Снижение – совокупный риск
негативный. Увеличение - совокупный риск позитивный.
155
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

156.

Планирование реагирования на риски
Стратегии для совокупного риска проекта:
• Принятие – применение стратегии проактивных мер
реагирования на риски не предоставляется возможной,
организация может принять решение о продолжении
осуществления проекта по действующему плану даже в
том случае, когда совокупный риск проекта выходит за
рамки согласованных порогов.
156
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

157.

Управление закупками проекта
Группа
процессов
планирования
Планирование
управления
закупками
Группа процессов
исполнения
Проведение
закупок
Группа
процессов
мониторинга и
контроля
Контроль
закупок
157
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

158.

Планирование управления закупками (Plan
Procurement Management) – это
документирование решений в отношении
закупок для проекта, формирования подхода и
определения потенциальных продавцов.
158

159.

• Контракт (Contract) – это
юридический документ,
регулирующий правовые
отношения между покупателем
и продавцом.
• Контракт – это обоюдовыгодное
взаимное соглашение.
159

160.

Типы контрактов
• Контракты с фиксированной ценой
(Fixed Price Contracts).
• Контракты с возмещением затрат
(Cost-reimbursable Contracts).
• Контракты «Время и материалы»
(Time and Material contracts, T&M).
160

161.

Группа процессов исполнения
ExecutingProcess Group
10 процессов
Состоит из процессов, выполняемых для
исполнения работ, указанных в плане
управления проектом, с целью
соответствия требованиям проекта
161
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

162.

Группа процессов исполнения
Executing Process Group
Группа процессов исполнения включает:
• Координацию ресурсов
• Управление вовлечением
заинтересованных сторон
• Интеграцию и выполнение операций
проекта в соответствии с планом
управления проектом.
162
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

163.

Управление
качеством
проекта
Управление
заинтересованными
сторонами проекта
Управление чел.
ресурсами проекта
Управление вовлечением
заинтересованных сторон
Приобретение
ресурсов
Управление
качеством
Управление
закупками проекта
Проведение
закупок
Управление рисками
проекта
Развитие команды
проекта
Управление
интеграцией
проекта
Руководство и
управление
работами проекта
Управление
знаниями
проекта
Осуществление
реагирования на
риски
Управление
коммуникациями проекта
Управление
коммуникациями
Пунктирная круговая стрелка показывает, что процесс
является частью области знаний «Управление
интеграцией проекта». Данная область знаний
координирует и объединяет процессы их других
областей знаний.
www.pmblc.ru
Управление
командой
проекта
Центр бизнес-образования проектного менеджмента
163

164.

• Корректирующее действие (Corrective Action) –
это намеренное действие, приводящее в
соответствие исполнение работ по проекту с
планом управления проектом.
• Предупреждающее действие (Preventive
Action) – это намеренное действие, которое
обеспечивает соответствие будущего
исполнения работ с планом управления
проектом.
• Исправление дефекта (Defect Repair) – это
намеренное действие для исправления
несоответствия продукта или компонента
продукта.
164

165.

Стадии формирования команды
Закрытие
Результативность
Урегулирование
Шторм
Формирование
165

166.

«Культурный шок»
(Culture Shock)
166

167.

Вознаграждение
Добивайтесь соответствия между
вознаграждением и производительностью
труда.
Выдавайте вознаграждение не на регулярной
основе, а лишь после получения реальных
результатов.
Используйте различные типы вознаграждений.
Выдавайте вознаграждения публично.
Используйте те типы вознаграждения, выдачу
которых можно приостановить в случае
ухудшения показателей работы.
167

168.

Урегулирование конфликтов
(Conflict Management)
168

169.

Характеристики конфликта
и процесса его урегулирования
Конфликт естественен и приводит к
поиску альтернатив.
Конфликт является командной
проблемой.
Открытость помогает разрешить
конфликт.
Ориентироваться на проблемы, а не на
личности.
Ориентироваться на настоящее, а не на
прошлое.
169

170.

Методы урегулирования
конфликтов
Уход/избежание (уход от решения проблем).
Принуждение (единоличное принятие
решения).
Сглаживание/примирение (достижение
общего решения на краткосрочный период).
Конфронтация /решение проблемы
(исследование альтернатив).
Сотрудничество (единодушие в выработке
общего решения).
Компромисс (поиск решения,
удовлетворяющий обе стороны).
170

171.

Группа процессов мониторинга и контроля
Monitoring and controlling Process Group
12 процессов
Процессы, требуемые для отслеживания,
анализа, а также регулирования
исполнения проекта; выявления
областей, требующих внесения
изменений в план; и инициирования
соответствующих изменений.
171
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

172.

Управление
содержанием проекта
Подтверждение
содержания
Управление сроками
проекта
Контроль
расписания
Контроль
содержания
Управление закупками
проекта
Контроль закупок
Управление ресурсами
проекта
Контроль ресурсов
Управление
заинтересованными
сторонами проекта
Мониторинг
вовлечения
заинтересованных
сторон
Управление
стоимостью проекта
Управление
интеграцией
проекта
Мониторинг и
контроль работ
проекта
Интегрированный
контроль
изменений
Контроль стоимости
Управление
качеством проекта
Контроль качества
Управление рисками
проекта
Мониторинг рисков
Пунктирная круговая стрелка показывает, что процесс является частью
области знаний «Управление интеграцией проекта». Данная область
знаний координирует и объединяет процессы их других областей знаний.
Управление коммуникациями
проекта
Мониторинг
коммуникаций
172

173.

Изменения использования терминов
«контроль» и «мониторинг» в некоторых процессах
С целью улучшения согласованности между процессами
и четкости формулировок были изменены названия
нескольких процессов, особенно, которые связаны со
взаимодействием с людьми.
Исследования показывают, что руководители проекта
скорее осуществляют МОНИТОРИНГ, а не КОНТРОЛЬ:
• КОММУНИКАЦИЙ
• РИСКОВ
• ВОВЛЕЧЕНИЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
173
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

174.

• Отчеты об исполнении работ (Work
Performance Reports) - бумажное или
электронное представление информации,
собранной в документах проекта,
позволяющее принимать решения,
разрешать проблемы, предпринимать
действия и распространять информацию.
Примеры: отчеты о состоянии, памятные
записки, заметки, обоснования,
рекомендации, электронные базы и
обновления.
174

175.

• Интегрированный контроль
изменений (Perform Integrated
Change Control) – это процесс
проверки всех запросов на
изменение, их утверждения и
управления изменениями результатов,
активов процессов организации,
документов проекта и плана
управления проектом и
информировании об их нахождении.
175

176.

Интегрированный контроль
изменений включает:
• Совет по управлению
изменениями (Change
Control Board, CCB).
• «Gold plating» («Золотое
покрытие»).
• Система авторизации
работ (Work Authorization
System).
Формальная группа
участников проекта,
ответственная за
изучение, оценку,
одобрение, отсрочку
или отклонение
внесения изменений в
проект, причем все
решения и
рекомендации совета
записываются.
176

177.

Интегрированный контроль
изменений включает:
• Совет по управлению
изменениями (Change
Control Board, CCB)
• «Gold plating» («Золотое
покрытие»)
• Система авторизации
работ (Work Authorization
System)
Ряд формальных процедур,
в которых описывается,
как будут выдаваться
разрешения на выполнение
работ проекта для
обеспечения того, что
работы будут выполнены
указанной организацией в
нужное время в правильной
последовательности.
В эту систему входят шаги,
документы, система
отслеживания и
определенные уровни
утверждения, необходимые
для санкционирования
работ.
177

178.

Анализ исполнения
(Performance Reviews)
Анализ отклонений (Variance
analysis).
Анализ тенденций (Trend analysis).
Выполнение освоенного объема
(Earned value performance).
178

179.

Контроль стоимости
Термины и определения метода освоенного объема
Сокращение
Полное наименование
PV
Плановый объем (Planed value)
EV
Освоенный объем (Earned value)
AC
Фактическая стоимость (Actual cost)
BAC
Бюджет по завершении работ (Budget at
completion)
CV=EV-AC
Отклонение по стоимости (Cost variance)
CPI=EV:AC
Индекс выполнения стоимости (Cost performance
index)
179

180.

Термины и определения метода освоенного
объема
Сокращение
Полное наименование
SV=EV-PV
Отклонение по срокам (Schedule variance)
SPI=EV:PV
Индекс выполнения сроков (Schedule
performance index)
EAC=BAC:CPI
Прогноз по завершении (Estimate at completion)
ETC=EAC-AC
Прогноз до завершения (Estimate to complete)
VAC=BACEAC
Расхождение при завершении (Variance at
completion)
180

181.

Освоенный объем, плановый объем
и фактическая стоимость
181

182.

Диаграмма Парето
182

183.

Группа процессов закрытия
Closing Process Group
1 процесса
Процесс, выполняемый для формального
завершения или закрытия проекта, фазы
или договора.
183
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента

184.

Управление
интеграцией проекта
Закрытие
проекта или
фазы
Пунктирная круговая стрелка показывает, что процесс
является частью области знаний «Управление интеграцией
проекта». Данная область знаний координирует и
объединяет процессы их других областей знаний.
184
www.pmblc.ru
Центр бизнес-образования проектного менеджмента