Факторы успеха проекта

1. Факторы успеха проекта

2. Ответьте на вопросы?

1. Часто ли вы слышали о том, что проект занял больше времени, чем
планировалось?
2. Как часто вам приходится слышать, что проект завершился намного раньше,
чем планировалось, без особых усилий со стороны команды проекта?
3. Часто ли вы слышали, что проект превысил запланированный бюджет?
4. Много ли вы знаете случаев, когда на проект было затрачено значительно
меньше того, что закладывалось в бюджет?
5. Приходилось ли вам слышать о том, что в ходе реализации объем работ или
спецификации пересматривались, потому что невозможно было следовать
первоначальным?
6. Довольны ли заказчики тем, что по ходу проекта приходится изменять его
содержание?

3. Условия, которые нужно выполнить перед тем, как начинать какой-либо проект.

удостовериться, что задача, которую вы собираетесь решать, —
правильная (правильная задача);
проверить, что выбранный подход к решению задачи позволяет ее
реально осуществить (правильный подход к решению задачи);
составить такое проектное задание, которое обеспечит
реализацию выработанного решения (правильное решение);
выполнить проект, реализовав поставленную задачу в рамках
проектного задания, не нарушая сроков и не выходя за рамки
бюджета (правильная реализация).

4. Причины неудач

Ваши варианты?

5. Причины неудач

Слушатели курса управления проектами в Институте Авраама
Голдратта (Avraham Goldratt Institute — AGI) в ответ на вопрос о
том, почему так сложно выполнить три необходимых для успеха
проекта условия, перечисляют следующие факторы:
непредсказуемые погодные условия;
непредсказуемые трудности с поставщиками оборудования;
превышение сроков в связи с необходимостью достижения
соответствия требованиям законодательства;

6. Причины неудач

нереалистичный график;
ненадежные (но предлагающие низкие цены) поставщики или
подрядчики;
сложности в подборе свободных исполнителей для задач проекта;
непредсказуемые чрезвычайные ситуации.

7.

Один из путей к пониманию причин успехов и провалов проектов
— изучение организационной системы и тех исходных установок,
на которых она базируется.
Факторы успеха проекта— это то, что более-менее прямо
сказывается на успехе, то есть на степени соответствия трем
необходимым условиям успеха проекта.

8. Факторы успеха — это:

1) правильный выбор задачи;
2) правильный подход к решению задачи;
3) разработка соответствующего проектного задания;
4) использование эффективной системы контроля выполнения
проекта;
5) эффективная реализация проекта;
6) использование эффективного метода управления
неопределенностью.

9. Эффективная реализация проекта;

количество задействованных людских ресурсов;
квалификацию людей, занятых на проекте;
принципы работы;
сам процесс управления проектом;
используемые методы и инструменты;
управление изменениями при реализации проекта.

10. Факторы второго рода или воздействия

В дополнение к факторам, влияющим на успех проекта, можно
также выявить факторы второго ряда, воздействия — то, что
сказывается на уже перечисленных нами явлениях.

11. Внутренние

управление;
система оценок;
поощрения;
политики;
социальные нормы;
вариабельность в процессах, обеспечивающих результаты проекта

12. Внешние

конкуренты;
поставщики;
заказчик;
законодательные органы;
пространство, на котором реализуется проект;
другие заинтересованные в реализации проекта стороны
(например, общество).

13.

В вопросе совершенствования системы более значимую роль могут
играть не столько сами факторы, сколько отношения между ними
и те явления, действию которых они подвержены. Дело в том, что
упомянутые нами воздействия могут влиять сразу на несколько
факторов, а также в том, что иногда более реально работать с
этими воздействиями, менять что-то в них, а не в самих факторах.
Особенно это относится к таким управляемым воздействиям, как
системы оценок и поощрений, политики компании.

14. Более подробное планирование?

Давайте повнимательнее взглянем на подход «сделать еще
лучше». Если вы ставите перед собой цель непременно завершать
проекты с определенным составом работ за определенное время и
определенные деньги, все эти три условия должны быть описаны
четко и однозначно. А чтобы четко описать условия, необходимо
детальнее спланировать проект, потому что ранее при имевшемся
уровне детализации плана проект успехом не увенчался. Звучит
логично и согласуется с тем, что пишут в литературе: неудачи на
проектах связаны с неправильным определением условий и
созданием недостаточно подробного плана.

15. . Вариабельность и неопределенность

Всем известно, что операциям проекта свойственна изменчивость,
или вариабельность, причем зачастую степень вариабельности
характеризуется неопределенностью граничных условий. По
определению проект — это то, чего раньше никто не делал, некая
уникальная задача. В любом случае никто никогда не выполнял
все те же задачи и тем же образом, как это требуется в рамках
данного конкретного проекта. Чтобы успешно выполнить проект,
необходимо принимать во внимание явления вариабельности и
неопределенности

16.

Из обсуждавшихся до сих пор возможных причин неудачных
проектов вы могли сделать вывод, что это неопределенность
вызывает проблемы при реализации. Если бы было именно так, то
можно было бы предположить, что любой проект, существующий в
ситуации неопределенности, обречен на провал. Основываясь же
на определении проекта и нашем с вами знании жизни, можно
утверждать, что неопределенность свойственна всем проектам.
Следовательно, все проекты неминуемо должна постигнуть
неудача.

17. Почему большинство проектов не завершаются досрочно, а выделенные бюджеты расходуются полностью?

1. Люди строго придерживаются сроков и не видят смысла в досрочном завершении работы.
2. Произведенная оценка ресурсов и времени занижена, и на досрочное выполнение не приходится
рассчитывать.
3. Объем работ увеличивается по ходу выполнения проекта, и проект потребляет все выделенное время
и бюджет.
4. Считается, что следующий этап все равно еще не готов к тому, чтобы начинать работать досрочно по
мере выполнения предыдущего.
5. В большинстве организаций есть угроза наказания за несоблюдение запланированных сроков. А
каковы поощрения за досрочное выполнение?
6. В организации, выполняющей проект, сокращение основного бюджета означает увеличение доли
накладных расходов, а в крайних случаях и снижение показателей эффективности управления
проектом.
7. При досрочном выполнении снижается доверие к оценкам длительности и стоимости работ,
получаемым от исполнителей, и со стороны руководства усиливается требование занижения оценочных
значений.

18. Системная динамика

Сегодняшние проблемы рождаются из вчерашних «решений».
Руководство было недовольно графиком последнего проекта и
сократило длительность отдельных работ. В следующий раз им
захочется сократить людей.

19. Системная динамика

Чем больше давление на систему, тем больше ее сопротивление.
Руководство стремится увеличить производительность тем, что
раздает исполнителям сразу множество проектных задач. Наличие
нескольких заданий означает увеличение длительности
выполнения большинства из них, так как одновременно человек
может заниматься лишь чем-то одним (человек не многозадачная
машина). Во время решения одной задачи остальные остаются
нетронутыми. Время реализации каждого проекта в системе
становится все больше, производительность всей системы — все
меньше.

20. Системная динамика

За улучшением результатов следует ухудшение работы
Руководство выделяет ресурсы на сверхурочную работу.
Результаты улучшаются. А исполнители, привыкнув к
дополнительному заработку, снижают темпы, чтобы не остаться
без работы.

21. Системная динамика

Простой выход на деле обычно оказывается бегом по кругу
Чтобы не отстать от графика по проекту, где наметились
задержки, руководство привлекает дополнительные ресурсы.
Людей нужно найти, нанять, создать им рабочие места,
обеспечить оборудованием, ввести в команду. Этот последний
этап занимает особенно много времени у остальных членов
команды. Отставание от графика лишь увеличивается.

22. Системная динамика

Лекарство может быть горче болезни
решение по улучшению реализации проекта — использовать более
формализованный и детальный план. Зачастую сразу же после того,
как в данном конкретном проекте произошел сбой, это помогает, так
как ситуация попросту выравнивается, возвращается в нормальное
русло. Но вряд ли одни и те же серьезные проблемы неожиданно
возникнут во всех текущих проектах. И вот по решению руководства
планы всех текущих проектов становятся все формальнее, бумаг
требуется все больше. Внимание переключается с выполнения задач
на оформление документации. Сроки и затраты растут. Изменений
становится больше, следовательно, длительность и расходы тоже
увеличиваются.

23. Системная динамика

Поспешишь — людей насмешишь
Группа разработчиков передает недоделанную программу на
следующий этап, чтобы уложиться в срок, хотя для завершения
разработки нужна еще пара дней. Далее из-за этой недоработки
при тестировании происходит серьезный сбой, на диагностику
причин которого уходит несколько недель.

24. Системная динамика

Причина и следствие не обязательно близки во времени и
пространстве.
Этот закон — основная причина, по которой многие расследования
факторов, приводящих к неудачам в реализации проектов, дают
неверные выводы. В таких сложных динамических системах, как
проект, все завязано по времени. Невозможно соотнести причины
и следствия, не представляя себе модели системы.

25. Системная динамика

К большим результатам могут привести и совсем небольшие изменения,
вот только очень сложно правильно определить точку приложения сил.
Главным рычагом в системах, где действуют люди, является система
оценок и поощрений. Однако последствия ее применения не всегда
хорошо продуманы. Например, как отмечает Деминг, месячные
нормативы вызывают «синдром конца месяца», когда в больших
количествах производится некачественная продукция. При реализации
проектов требование со стороны руководства о «соблюдении людьми
своих обязательств» приводит к тому, что исполнители с большим
запасом дают оценку длительности работ, а затем не сообщают о
заданиях, выполненных досрочно, пока не наступит плановая дата сдачи

26. Системная динамика

Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких
слоников.
В рамках анализа причин неудачной реализации проекта зачастую
рассматриваются отдельные подпроцессы, такие как
планирование или управление изменениями, — чтобы понять,
какую часть системы необходимо совершенствовать. При
подобном подходе не изучаются исходные установки, например
убеждение, будто бы график исполнения проекта можно заранее
строго и однозначно определить. А между прочим, это убеждение
лежит в основе создания планов, где тысячам задач назначены
четкие даты начала и окончания.

27. Типы проектов с точки зрения планирования

Заданный крайний
срок
Как можно скорее
Внешний заказчик
Тип 1
Тип 2
Внутренний заказчик
Тип 3
Тип 4