2 Формирование и развитие команды (1)

1.

Формирование и развитие команды

2.

Понятие предпринимательской команды
Командой называют группу, действующую сообща для достижения результатов, к
которым стремится каждый человек из группы.
Команда – это союз единомышленников; группа людей, сплотившихся вокруг лидера,
вокруг общей цели и единых ценностей.
Предпринимательская команда представляет собой группу опытных людей из разных
областей бизнеса, которые объединяются, чтобы сформировать (произвести) и
реализовать новый продукт.
Основными факторами для создания команды:
– необходимость повышения скорости принятия решений.
– возрастание сложности деятельности.
– возрастание конкуренции на рынки труда.
– возрастание значения неденежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента;
– увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической), что приводит к необходимости
развития системы дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.

3.

Формирование команды необходимо когда:
• руководителю необходимо найти дополнительные нематериальные ресурсы для
повышения эффективности труда сотрудников;
• руководителю необходимо повысить творческую активность сотрудников;
• существует необходимость изменения корпоративной культуры;
• личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия;
• наличие непонимания и несогласованности целей предприятия на разных уровнях
иерархии;
• существует неэффективное распределение функций;
• руководство уделяет недостаточно внимания оценке деятельности подчиненных:
система мотивации построена односторонне;
• возникновение непонимания сотрудниками того, что на данный момент происходит на
предприятии;
• отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации;
• при конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от
ответственности.

4. Эффективность команды — это ее способность достичь четырех целей:

• внедрения инноваций (команды эффективны, если они могут
отреагировать на новые требования внешней среды)
• повышения производительности (производительность — это
достижение корпоративных целей при минимальном
использовании ресурсов)
• обеспечения высокого качества товаров и услуг (отсутствие
дефектов и соответствие продуктов и услуг ожиданиям
потребителей)
• удовлетворения потребностей сотрудников (способность
команды добиваться лояльности ее участников, воодушевлять
их и выполнять их основные запросы)

5.

Эффективность команды
Для повышения эффективности работы команды следует придерживаться нескольких критериев.
Во-первых, управление количественным составом команды. Данный критерий подразумевает под собой
увеличение эффективности командной работы в организации при помощи активного управления
численностью.
Во-вторых, управление функциональными обязанностями членов команды. Эффективность командной
работы в главной мере определяется уровнем компетентности, определенными навыками и личными
качествами, которыми должны обладать все члены команды.
В-третьих, распределение функциональных и командных ролей. Для достижения командной
эффективности работы персонала, важны не только опыт и знания определенной сферы деятельности, но и
личные характеристики членов команды.

6.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:
незамкнутая и открытая атмосфера;
цели определены и понятны всем участникам;
все члены команды понимают друг друга;
происходит разумное и сплоченное решение проблемных вопросов.
Несколько наиболее важных критериев создания и функционирования успешной команды:
1. Инвестирование в эффективную команду. Чем больше мы платим сотрудникам команды, тем больше
мы сможем требовать от них.
2. Формирование команды из тех, кто постоянно учится, создавать им условия для развития. Важно, чтобы
участники имели профессиональный рост не только по своей специальности, но и развивались
межпрофессионально.
3. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава. Одно из самых важных качеств
команды является то, что члены команды должны уметь быстро договариваться и принимать решения.
Руководитель команды должен быть ответственным и решительным, ибо члены команды могут
«страдать» от нерешительности менеджера.
4. Обмен опытом с другими компаниями. Речь идет об общении с начальниками департаментов других
компаний. В виду данных взаимоотношений, компании раскрывают друг другу индивидуальные навыки
и решение конкретных проблем.

7.

Командное лидерство
Лидеров часто метафорически сравнивают с орлами. И правомерно, так как, подобно орлам, лидеры
обладают острым зрением (проницательностью) и огромной силой характера. Хорошему лидеру никогда
не следует действовать в одиночку.
Когда же лидер действует как одинокий странник, принимая всю ответственность на себя, это
отрицательно сказывается как на нем, так и на коллективе.
Три этапа формирования эффективного командного лидерства:
1.Поменять индивидуальность.
2. Сформируйте культуру тренингов.
3. Воспитывайте новых лидеров.

8.

Лидерство – это мощный инструмент; и чтобы команда смогла преодолеть всевозможные препятствия,
этому инструменту необходимо исправно работать.
Чтобы достичь успеха в руководстве командой, нужно придерживаться следующих правил:
• во-первых, задача лидера заключается не в раздаче приказов подчиненным, а в поддержании
командного духа и доверия.
• во-вторых, вместо того, чтобы сосредоточиться на тренинге подчиненных, эффективные лидеры в
команде сосредоточены на расширении возможностей команды.
• в-третьих, вместо управления подчиненными один на один лидер должен руководить командой в
целом.
• в-четвертых, хотя традиционные лидеры и стремились предотвратить конфликты между индивидами,
лидеры, работающие в команде, должны дифференцировать ее членов.
• в-пятых, в отличие от традиционных лидеров, которые просто реагируют
на изменения командные лидеры должны предвидеть эти изменения.

9.

Мотивация команды
Мотивация играет безупречно ценную роль в любой организации. Это черта, которая должна быть
привита каждому сотруднику организации, несмотря на его назначение или обязанности.
Два основных подхода к командной мотивации
1. Отрицательная командная мотивация
Такой подход к мотивации руководствуется принципом фактора страха и является очень первичным
подходом. Следовательно, эффекты таких негативных мотивационных методов, безусловно, будут
эффективны в краткосрочной перспективе по сравнению с желаемым результатом в долгосрочной
перспективе.
2. Позитивная командная мотивация
Управление мотивацией команды на основе положительного подкрепления включает в себя несколько
шагов:
Вам необходимо понимать индивидуальные сильные и слабые стороны и то, как эти сильные и
слабые стороны влияют на человека и его команду при работе в команде.
Формирование самооценки как команды, так и отдельных лиц.
Присвоение ценности каждому члену команды (например, выяснение их
мнения, обмен информацией и предоставление возможности их вклада
участвовать в принятии командных решений).

10.

Динамика мотивации команды:
1. Не позволяйте предположениям править
Таким образом, вы можете оценить сильные и слабые стороны человека и ошибочно заключить, что
этот человек не будет эффективно функционировать в команде из-за его личных качеств.
2. Знайте, что люди разные
Во-вторых, следует отметить, что люди отличаются друг от друга. Поэтому, когда дело доходит до
мотивации команды, менеджерам нужно будет делать определенные вещи, чтобы уравновесить
негативные последствия.
3. Не изолируйте «черную овцу»
Третий фактор – не изолировать «овец». У любой семьи или
любой организации будет «овца». Это радикальные люди, которые
ищут дополнительного внимания.
Поэтому вместо того, чтобы изолировать этих персонажей, вам
нужно быть достаточно умелым, чтобы успокоить чувство
принадлежности к таким личностям. Дело в том, что когда такие
люди почувствуют себя защищенными и важными, они станут
очень лояльными к его клану.

11.

4. Понять психологию вещей
Немного психологии имеет большое значение в мотивации команд. Вам не нужно изучать психологию
формально, чтобы понять основные понятия.
5. Подавать пример
Если вы наставляете команду и пытаетесь выстроить командный дух среди людей, но если вы сами не
являетесь хорошим воодушевленным человеком, вам будет чрезвычайно трудно заставить свою команду
достичь чувства идентичности как команды.
6. Работа и веселье в равновесии
И наконец, постарайтесь найти баланс между работой и весельем. Каждая команда должна заниматься
работой и не связанной с работой деятельностью, чтобы укрепить свой дух.
Поэтому убедитесь, что ваша команда получила много возможностей
пообщаться друг с другом и поделиться хорошим смехом. Маленькие вещи
имеют большое значение в человеческой динамике, и такие духи,
построенные за чашкой кофе, в конце дня помогут вашей организации
пройти долгий путь.

12.

Распределение командных ролей и функций
Сегодня все большее значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно
объединены две составляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют
люди, объединенные в команду, духовную – идеология и психология.
Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели
выполнения трудовой функции (например, стремление к обогащению, служение обществу или
определенной идее и т. п).
Психология команды выражается в совокупности социально психологических особенностей,
проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм, и
способов взаимного удовлетворении потребностей.

13.

Рассмотрим основные командные роли.
1 тип ролевого распределения: «Профессиональная деятельность»
Основные роли здесь вполне очевидны:
«координатор» выполняет организаторские функции в команде: подбирает членов команды,
распределяет задания, организует коллективные обсуждения, намечает сроки выполнения заданий,
контролирует правильность выполнения и т.д.;
«главный специалист» (2–3 чел.) – члены команды наиболее высокой
квалификации, выполняющие ключевые операции (процедуры, работы)
технологического цикла профессиональной деятельности;
«напарник» – (1–2 чел.) члены команды, работающие в связке с
«главными специалистами» под их руководством;
«завхоз-ремонтник» – член команды, ответственный за снаряжение,
оборудование и инвентарь команды;
«агент по снабжению» - член команды, наиболее успешно
действующий по обеспечению команды всем необходимым.

14.

2 тип ролевого распределения: «Неформальное командное взаимодействие».
I тип ситуации: «Взаимодействие с внешней средой»
Основные роли:
«аналитик» – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;
«переговорщик» – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;
«скептик» – критикует предлагаемые идеи, обладает способностью к глубокому анализу и
последовательному логическому мышлению, однако порой лишенного воображения;
«лоббист–доставала» – наиболее «пробивной» член команды, который «все
может достать», у которою обширные внешние связи;
«душа команды» – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды,
его Импульс и Совесть

15. ееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееещд

II тип ситуации: «Решение сложных проблем»
ееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееее
«генератор идей» – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой
образовательной подготовкойееееееееееееееееееещд
и широким кругозором, «генератор идей» с хорошо развитым творческим
Основные роли:
мышлением;
«концептуализатор» – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и
перспективного видения; он умеет придать идее «законченный вид», сделать ее привлекательной и понятной
не только автору и его соратникам, но и «обычным» людям;
«оптимизатор» – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных
признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею
и потребности практики, продумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия,
составить общий план совместных действий;
«реализатор» – член команды прагматичного и практичного склада мышления с
навыками планирования и организации практической деятельности (возможно это руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать
все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;
«критик» – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает
идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять
сбалансированные решения.

16.

Развитие команды
Для того, чтобы команда четко функционировала, нужны определенные усилия со стороны руководителей.
Лидеры прилагают много сил к объединению и сплочению людей.
Обычно выделяют четыре стадии:
1) Формирование. Содержание этапа – ориентация, установление контактов. Задача лидера – налаживание
внутригруппового взаимодействия, постановка целей
2) Разлад, ближний бой. Содержание этапа – конфликты, разногласия. Задача лидера: стимулирование
участия каждого члена команды в решении проблем, сглаживание противоречий
3) Нормализация. Содержание этапа – определение распорядка работы и достижение сплоченности. Задача
лидера: помочь коллегам уяснить роли, нормы и ценности команды
4) Эффективность. Кооперации, решение рабочих проблем. Задача лидера: снабжение ресурсами,
поддержание командного духа, стимулирование командной деятельности.

17.

Первая стадия – формирование команды. На этом этапе происходит следующее:
– члены организации знакомятся друг с другом и присматриваются друг к другу, пытаются сориентироваться в
рабочей ситуации и выяснить, чем именно им придется заниматься;
– сотрудники пытаются наладить контакты и определить степень личной заинтересованности каждого в том, чтобы
работать в этом коллективе;
– работники стараются «не высовываться», скрывают или маскируют личные чувства и переживания, так как им
пока еще неясно, что здесь будет происходить;
– творческая и воодушевляющая коллективная работа отсутствует.
Задача лидера здесь заключается в налаживании общения и взаимодействия между членами команды, помощи им
в знакомстве друг с другом и объяснении принципов дальнейшей работы команды. Очень важно, чтобы лидер
создал благожелательную атмосферу, в которой каждый человек испытывал бы комфорт и чувствовал себя
полноправным членом коллектива.
Задачи:
– определить направление движения команды, сформулировать
миссию и цели ее деятельности, определиться с нормами, процедурами
и ожиданиями;
– установить доверительные отношения между лидером и членами
коллектива.

18.

Вторая стадия – разлад (ближний бой). Для этой фазы развития команды характерно следующее:
– по мере движения к поставленной цели члены коллектива начинают сознавать, что у каждого участника есть свои собственные
специфические интересы, приоритеты и мотивы;
– возникают различные мнения, которые выражаются более открыто, сотрудники могут не соглашаться с миссией и целями
коллектива;
– образуются кланы, коалиции и группировки, поскольку постепенно проявляются различия в ценностях и нормах членов
коллектива;
– выдвигаются личности, стремящиеся возглавить различные группировки и претендующие на роль лидера (иногда может
происходить и силовая борьба за лидерство);
– коллектив сотрясают самые разнообразные конфликты и интриги;
– начинают проявляться сильные и слабые стороны отдельных членов группы;
– организация начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.
Какие-то коллективы на этом этапе разваливаются, другие либо приспосабливаются к различиям, либо жестко подавляют «бунт
на корабле», либо открыто обсуждают противоречия. Во многом успешное прохождение данного этапа определяется лидером
команды, который должен провести ее через «рифы» смятения на следующую стадию.
Задачи:
– управление конфликтами и разногласиями, поиск приемлемых механизмов их разрешения;
– признание за каждым членом команды права на проявление индивидуальности, что не мешает, а очень помогает работе
команды;
– поддержка процессов, способствующих достижению согласия и поискам эффективных методов работы.

19.

Третья стадия – стадия нормализации. Она, как правило, бывает непродолжительной по времени, но очень важной с
точки зрения становления коллектива как команды. Для нее характерно следующее:
– вырабатывается механизм разрешения внутригрупповых конфликтов и достигается сплоченность и единство, члены
команды приходят к консенсусу относительно распределения ролей и власти;
– члены коллектива осознают свой потенциал, все более актуальной становится проблема эффективного использования
способностей и ресурсов команды;
– появляется устойчивый интерес к улучшению работы, методы работы пересматриваются и совершенствуются;
– появляется желание экспериментировать и реально повышать эффективность работы организации.
– коллектив все чаще проявляет себя как команда.
Задачи:
– поиски наиболее эффективных методов работы;
– максимальное использование сильных сторон членов команды и
нейтрализация слабостей;
– оказание поддержки «слабым» членам команды либо их замена.

20.

Четвертая стадия – эффективность. На этой стадии команде присущи следующие черты:
– коллектив демонстрирует отличные результаты работы как следствие накопленного опыта решения проблем и использования
ресурсов;
– основное внимание членов команды сосредоточено на достижении коллективных целей, все их действия направлены на
реализацию миссии; работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к «команде-победительнице»;
– общие цели сочетаются с индивидуальными целями членов команды;
– сотрудники постоянно контактируют друг с другом и ведут конструктивные дискуссии по поводу достижения поставленных
целей;
– действуют прочные связи между членами организации, отношения имеют дружеский, неформальный характер;
– возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески, личные разногласия разрешаются без
отрицательных эмоций и психического напряжения;
– расширяется делегирование полномочий, все больше членов организации участвуют в планировании и принятии решений,
управляющие функции могут делегироваться различным членам организации в зависимости от конкретных задач.
В этот момент руководителю следует концентрировать внимание на повышении эффективности работы команды и
стимулировать самоуправление.
Основными проблемами, с которыми сталкивается команда на этой стадии, являются:
– обеспечение постоянного совершенствования, поддержания творческой активности и высокого уровня энергии команды;
– повышение собственного уровня компетентности;
– преодоление феномена группового мышления.

21.

Групповое мышление, как правило, возникает вследствие следующих факторов.
1) Иллюзия неуязвимости. Члены команды уверены, что их деятельность всегда будет успешной («Судя по
нашим достижениям, мы просто не можем не победить»).
2) Общность стереотипов. Члены команды отказываются от рассмотрения неприятной информации путем
дискредитации ее источников («Они ничего в этом не смыслят»).
3) Иллюзия нравственности. Члены команды считают, что они в силу своей нравственности просто не могут
принимать неправильных решений («Наша команда просто не способна принять плохое решение или
совершить аморальный поступок»).
4) Самоцензура. Члены команды стараются не говорить вслух о своих опасениях и пытаются скрыть
сомнения («Наверное, я ошибаюсь, - ведь все остальные придерживаются другого мнения»).
5) Прямое давление. На членов команды, которые придерживаются взглядов, отличающихся от общих,
налагаются санкции («Если вы не согласны с нами, то зачем вам оставаться в нашей команде?»).
6) Защита от беспокойства. Члены команды стараются защитить ее от влияния беспокоящих идей, не
замечать возникающих проблем («Не слушайте их. Это известные смутьяны»).
7) Иллюзия единодушия. Члены команды считают показателем консенсуса согласие большинства
«звонкоголосых» ее членов («Если А. и Б. согласны, это и есть консенсус»).

22.

Поддержание командного духа
В зависимости от количества участников общение лидера с коллективом бывает разным: если команда
слишком маленькая, вполне возможно, что в ней представлены не все необходимые навыки, а если
команда слишком большая – взаимодействие может быть недостаточно интенсивным. В целом, размер
группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное пространство для работы, самое же оптимальное
количество – от 4 и до 12 участников. Если задача требует большего количества людей, удобнее будет
работать с системой из ключевой и побочных команд.
В команде, в конце концов, должны быть скомбинированы все способности и навыки, необходимые для
решения поставленной задачи. А здесь часто бывают нужны самые разные виды навыков:
1) Технические, функциональные навыки (т.е. основные условия для решения задачи)
2) навыки методов работы (помогут команде анализировать проблемы, генерировать идеи, принимать
решения и представлять результаты)
3) навыки сферы социальных компетенций (члены команды должны быть способны к коммуникации друг с
другом, уметь решать конфликты и разрабатывать уравновешенный баланс критики и готовности помочь)

23.

У группы, которая стремится стать настоящей командой, должны быть определенные
черты:
1) собственная «индивидуальность» (то есть у нее есть свой собственный язык, который не
в полной мере понятен посторонним, так как этот язык становится понятным только в
контексте)
2) своя собственная история развития: со своими успехами и неудачами, грустные и
радостные события
3) свои собственные правила поведения, собственный стиль работы и иногда даже стиль
одежды

24.

Если команды так ценны для компании, почему они вообще должны бороться с препятствиями, да еще и с такими
разными: руководящие кадры, коллеги, а иногда даже сами потенциальные члены команды. Существует несколько
возможных причин:
1) руководители не стремятся создать команду (им кажется, что либо это угроза своей позиции силы – многое в команде
не поддается контролю, либо считают команду полезной только для рабочей атмосферы, но бесполезной для результатов
работы. Команда превращается в предмет роскоши, которую компания позволяет себе ради гуманизации работы, но
которой при появлении трудностей жертвуют ради более традиционных видов работы)
2) препятствия для образования команды со стороны коллег (люди по разным причинам могут не чувствовать себя
принадлежащими к этой элитной, либо просто очень закрытой группе-коллективу, либо человек может почувствовать
угрозу своей собственной работы)
3) препятствия командной работе от некоторых участников, которые нужны команде как квалифицированные сотрудники
(«бойцы-одиночки» могут посчитать процесс образования большой сплоченной группы бессмысленным, работая в
команде только с парой людей)
4) Команда должна быть убеждена в том, что порученное ей задание действительно имеет большую важность для
компании (Время, потраченное менеджментом на общение с командой, – решающий показатель того, насколько важна
для компании поставленная задача. Доверить команде важную задачу – это еще и предоставить ей определенную
свободу действий и признать полномочия команды в той мере, в какой ей это необходимо для решения задачи)

25.

Учет психологических особенностей личности
Каждый человек как личность обладает системой индивидуально-психологических свойств, к которым относятся:
темперамент, характер, направленность и способности. В процессе трудовой деятельности и во взаимодействии с
другими людьми человек всегда проявляет эти особенности.
Знание и учет индивидуально-психологических свойств и качеств людей необходимы руководителю, менеджеру по
персоналу, психологу для реализации индивидуального подхода к сотрудникам организации, более успешному их
обучению, адаптации к условиям профессионального труда и группового взаимодействия, для оптимального
стимулирования и мотивации, достижения эффективной деятельности и развития каждого человека и организации в
целом. В частности, темперамент является одной из наиболее важных при учете особенностей личностей каждого
сотрудника. Выделяют несколько типов темпераментов:

26.

Характер является индивидуальным сочетанием устойчивых черт, психических особенностей человека, обусловливающих
типичные для данного человека способы поведения в определенных жизненных условиях и обстоятельствах и
определяющих отношение личности к окружающей действительности. Структура характера рассматривается, прежде
всего, по сложившимся у человека типам отношений: к другим людям (доверчивость-недоверчивость, сочувствиебезразличие и т.п.); к самому себе (самокритичность, гордость и др.); к деятельности (трудолюбие-лень, ответственностьбезответственность и др.); к коллективу, к обществу в целом (общительность-замкнутость, принципиальностьбеспринципность и др.). В отличие от темперамента как динамической стороны поведения, характер позволяет оценить
содержательную социальную сторону поведения субъекта, его ценностные ориентации.
В условиях профотбора людей на определенные должности (например, на должность руководителя рабочей группы)
большую роль играет психодиагностика черт характера, так как именно характер определяет пригодность человека к
нормальному общению и добросовестному отношению к выполняемой работе.
Под направленностью личности понимается ведущее психологическое свойство личности, в котором представлены
система ее побуждений к жизни и деятельности. Направленность воплощается в различных формах – ценностных
ориентациях, симпатиях или антипатиях, вкусах, склонностях, привязанностях и проявляется в различных сферах
жизнедеятельности человека: профессиональной, семейной, политической и т.д. Именно в направленности выражаются
цели, во имя которых действует личность, ее мотивы, ее субъективные отношения к различным сторонам
действительности, т.е. вся система ее характеристик.
Способности представляют собой свойство личности, определяющее ее пригодность и готовность к усвоению и
осуществлению определенных видов деятельности, успешному решению учебных, производственных и творческих
задач. Выделяют виды способностей:
1) Общие
2) Специальные (профессиональные).

27.

Технологии командообразования
Возрастающий интерес к проблеме командообразования представителей различных сфер деятельности определяет
социальный заказ на разработку технологии его проведения с опорой на процедурное и информационно-методическое
обеспечение. Кроме того, практики-консультанты испытывают острую потребность в методах диагностики и оценки
эффективности команд, которые были бы достаточно просты, экономичны и не требовали чрезмерных затрат времени на
их проведение, а также в способах анализа данных, которые позволяют быстро и оперативно анализировать получаемую
информацию.
В связи с этим выделяют три логические составляющие процесса командообразования – комплектование, сыгровка и
диагностика команды. В зависимости от степени сложности и содержательной направленности задач, для решения
которых требуется сформировать команду, выделяются три способа проведения комплектования команды:
1) основанное на современных методах отбора и оценки. В его основе лежат специальные методы и технологии отбора
потенциальных членов команды. В настоящее время методы отбора и оценки являются максимально разнообразными и
наиболее разработанными из всех методов прикладной социальной психологии;
2) основанное на совместимости индивидуально-типологических различий членов команды. Здесь нами разработаны
различные процедуры комплектования команды преимущественно в рамках типологических подходов Юнга и Киртона;
3) как демонстрация командного взаимодействия в учебных группах. Обычно используются два вида процедур:
простое разбиение группы на небольшие команды;
специальные приемы или упражнения для комплектования команд. Среди таких приемов часто используются
игровые методы комплектования команды.

28.

Сыгровка команды происходит в результате последовательного проведения специально организованных процедур
работы с командой, предполагающих прохождение участниками стадий командообразования и отработку
коммуникативных навыков, необходимых в командной работе. Процедуры сыгровки команды проводятся на двух
уровнях:
1) Основной уровень, осуществляемый в соответствии со стадиями командообразования:
знакомство, ориентировка участников – устанавливается первичный контакт, необходимый уровень доверия
среди участников, происходит знакомство и ориентировка членов команды друг в друге и в ситуации;
общее видение (формирование образа желаемого будущего) – согласование взглядов, позиций, образа
желаемого будущего и т.д. среди участников, определение направления движения, целей, задач и специфики
деятельности команды (организации);
позиционирование – макро- и микропозиционирование участников. В результате макропозиционирования
участники определяют основные позиции в деятельности своей команды и соответствие ее членов этим позициям с
учетом всех внутриличностных особенностей каждого работника. Здесь обозначаются и распределяются командные
роли, обеспечивающие взаимодополнение и совместимость членов команды;

29.

составление плана (планирование перспективное). Результатом завершения этапа является составленный план
работы (или техническое задание) на ближайшие два-пять лет;
планирование первого шага (планирование и бюджетирование первого шага) – конкретный план-график,
распределение ресурсов, ответственности и сроков исполнения;
исполнение – собственно выполнение намеченного и спланированного;
анализ результатов (работа с результатами). Команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она
продвигается вперед.
2) Тренинговый уровень, позволяющий отрабатывать определенные навыки взаимодействия, расширять и
корректировать поведенческий репертуар членов команды (активное слушание, управление дискуссией, командное
взаимодействие и т.д.).

30.

Диагностика команды представлена разработанным многосторонним методом, который состоит из нескольких этапов:
• Сбор и регистрация результатов опроса. Комплекс методических инструментов, основанный на методах прямой
оценки, включающий шкалы оценки основных и вспомогательных характеристик команды
• обработка и анализ данных. Недостатки, свойственные шкалам прямой оценки, устраняются на этом этапе
посредством аддитивного метода анализа данных. Этот метод позволяет:
✓ скорректировать данные и нейтрализовать влияние артефактов
✓ получить больше информации о команде и ее членах, чем дают традиционные методы анализа данных,
описываемые в терминах соотношение центральной тенденции и меры разброса данных
✓ получить более дифференцированную картину данных;
• интерпретация и представление результатов является центральным моментом в диагностике команды.
Вопрос технологии проведения командообразования решается посредством разработанного информационнометодического обеспечения. Используются различные формы информационно-методических материалов:
1) рабочая тетрадь для участника;
2) раздаточный материал для участника;
3) блокнот ведущего;
4) методическое руководство для ведущего;
5) визуальный ряд.