Тема 8. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ_4dcc1e6fb58fcbae7f213c4ced66c524

1. ТЕМА 8 КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ

2. Литература

1. Глобальная среда бизнеса : учебник / под ред. канд. экон. наук О.А. Клочко. –
Москва : ИНФРА-М, 2022. – 438 с.
2. Медведев, А. Г. Международный менеджмент: стратегические решения в
многонациональных компаниях : учебник / А. Г. Медведев. – Санкт-Петербург :
СПбГУ, 2014. – 496 с.
3. Побываев, С.А. Глобальные цепочки стоимости и их потенциальная роль в развитии
российско-белорусской интеграции / С.А. Побываев // Мир новой экономики. –
2016. – №4. – С. 41-50.
4. Гречишкина, Е.А. Технологии международного менеджмента : для специальностей
1-26 02 02 ”Менеджмент (по направлениям)“, 6-05-0412-01 ”Менеджмент“,
слушателей факультета дополнительного образования [Электронный ресурс] :
электронный учебно-методический комплекс / Е.А. Гречишкина, Ю.О. Тихоновская ;
УО «Полесский государственный университет». – Пинск : ПолесГУ, 2023. – 489 с.

3. План:

1. Бизнес-стратегии международных компаний.
2. Тенденции глобализации отраслей.
3. Типология международных стратегий
международных компаний.
4. Процесс формирования и реализации
стратегии международной компании.

4. 1. Бизнес-стратегии международных компаний.

5.

Конкуренция – соперничество между
товаропроизводителями за лучшие, экономически
более выгодные условия производства и реализации
продукции.
Сформулировать бизнес-стратегию (конкурентную
стратегию) – значит, ответить на вопрос о том, как
компания собирается конкурировать в каждой из
выбранных стратегических областей бизнеса, в чем
будет заключаться ее конкурентное преимущество.
Конкурентное преимущество имеет место тогда,
когдакомпания превосходит в чем-то своих
конкурентов.

6. Базовые конкурентные стратегии

7.

Дифференциация базируется на неценовой
конкуренции, т. е. соперничестве
товаропроизводителей в сфере потребительских
свойств выпускаемых ими продуктов (оказываемых
услуг) при неизменных ценах (этот вид конкуренции
называется также товарной или продуктовой
конкуренцией).
В рамках неценовой конкуренции борьба с
конкурентами ведется путем выпуска нового продукта
или продукта более высокого качества по сравнению
с уже существующим.

8.

К лидерству по издержкам стремятся компании,
действующие в условиях ценовой конкуренции,
которая предполагает воздействие на потребителя и
завоевание высокой рыночной доли за счет снижения
цены на уже известный продукт (товар, услугу),
возможного в результате минимизации издержек
производства этого продукта.
Необходимое для ведения ценовой конкуренции
снижение издержек достигается в результате
использования новых технологических процессов,
достижения экономии от масштаба и т. д.

9.

Преимущества неценовой конкуренции:
• ответные меры со стороны конкурентов могут быть
приняты только через определенное время,
необходимое для НИОКР, освоения и т. д.;
• достигаемый эффект не всегда очевиден для
конкурентов;
• с дифференциацией предложения товаров конкурентам
труднее бороться;
• выпуск нового продукта в некоторых случаях не требует
значительного расширения мощностей; поэтому
возможная неудача продукта на рынке не связана с
большими инвестиционными потерями.

10.

Для своих стратегических областей бизнеса корпорация
может избрать одну и ту же или разные конкурентные
стратегии. Определив свою конкурентную стратегию для
каждой области бизнеса, корпорация обычно осуществляет
эту бизнес-стратегию во всех странах, где ведет операции.
Для того чтобы достигнуть международного конкурентного
преимущества, международной компании должны решить,
какие виды деятельности в какой стране и как они будут
осуществлять, т. е. спроектировать международную
конфигурацию видов деятельности. Выбор конкретной
конфигурации видов деятельности международной
компании определяется на основе стратегического анализа
внешнего окружения и внутренних характеристик
компании.

11.

Отличительные компетенции (или ключевых
компетенции) в цепочке ценности определяют сильные
стороны компании, т. е. способности и умения компании в
отдельных видах операций, обеспечивающие создание
ценности и позволяющие превзойти конкурентов,
Компетенции (способности) компании – это умение
менеджеров и персонала компании эффективно
использовать имеющиеся ресурсы, чтобы снизить
издержки или дифференцировать продукт (услугу).
Устойчивость конкурентного преимущества компании
зависит от имеющихся способностей, которые должны
способствовать добавлению ценности, быть редкими и
трудными для имитации и не иметь субститутов
(заменителей).

12.

Выявление и развитие ключевых
компетенций МНК
Перенос ключевых компетенций
за рубеж
Глобальное обучение и расширение
ключевых компетенций
Компания, обладающая
определенной ключевой компетенцией, может путем зарубежной
экспансии повысить отдачу от
использования этой компетенции
за счет расширения сферы ее
приложения
Глобальное обучение представляет
собой процесс восприятия
некоторого опыта, предлагаемого
зарубежным подразделением
международной компании, и
последующее эффективное использование этого опыта
подразделениями, расположенными
в других странах.

13.

Экономия от размещения – это эффект, достигаемый в
результате размещения отдельных видов деятельности в
наиболее подходящих для этого регионах (с учетом
специфических преимуществ каждой страны), насколько
это позволяют транспортные издержки и торговые
барьеры.
С одной стороны, оптимизация размещения отдельных
видов деятельности приводит к снижению издержек (при
выборе источников сырья и компонентов и выборе мест
размещения производства с дешевой рабочей силой, а
также более благоприятным регулированием бизнеса).
С другой стороны, она обеспечивает дифференциацию
выпускаемых продуктов и услуг (при выборе мест
проведения НИОКР, выборе мест размещения
производства, требующего высококвалифицированной
рабочей силы и пр.).

14.

Глобальные цепочки ценности (стоимости) –
это весь процесс производства товаров, от
сырья до конечного продукта.
Глобальные цепочки ценности представляют
собой устойчивый механизм начисления
стоимости в процессе создания конечного
продукта, включающий в себя различные
технологические стадии производства, а также
сферы дизайна и сбыта продукции.

15. Типы управления глобальными цепочками стоимости

1. Рыночные глобальные цепочки стоимости. Они формируются на
основе сложившихся устойчивых связей между контрагентами.
Для них характерно то, что довольно легко найти нового
торгового партнера.
2. Модульные глобальные цепочки стоимости. Внутри цепочек
этого типа фирма-поставщик производит модульные поставки
комплексов товаров и услуг (модулей) по заказу нуждающихся в
однотипной, но имеющей специфику продукции.
3. Доверительные (отношенческие) глобальные цепочки
стоимости. Характеризуются длительными, зачастую
неформальными (включая родственные), отношениями между
двумя компаниями. Внутри системы отношений преобладают
этические и репутационные мотивы. Зачастую присутствует
территориальная близость компаний.

16. Типы управления глобальными цепочками стоимости

4. Захватнические глобальные цепочки стоимости. Построены
на отношениях крупных покупателей и мелких поставщиков.
Последние всецело зависят от покупателя и находятся под
его жестким мониторингом.
5. Иерархические глобальные цепочки стоимости.
Представляют собой случай вертикальной интеграции и
прямого управления нижестоящих подразделений
вышестоящими.
Степень контроля нарастает внутри цепочки от первого до
пятого типа.

17.

Глобальная цепочка ценности, формируемая компанией,
представляет собой набор задач и отношений между
менеджерами, функциями и подразделениями, которые
увязывают деятельность компании по созданию ценности в
мировом масштабе. Принимая решение о размещении того или
иного вида операций в той или иной стране, менеджеры
определяют конфигурацию видов деятельности международной
компании.
Конфигурация операций международной компании в
значительной степени предопределяет характер взаимодействия
подразделений внутри международной компании (между
материнской компанией и каждым дочерним предприятием и
между дочерними предприятиями) и взаимодействия
подразделений международной компании с внешним
окружением.

18. 2. Тенденции глобализации отраслей.

19. Типы отраслей:

• Мультилокальная отрасль обладает спецификой в каждой стране или
группе стран. По существу, такая отрасль выступает как набор
самостоятельных национальных отраслей (и, соответственно, относительно независимых рынков). Действующие в мультилокальных отраслях
компании должны серьезно изменять свои продукты и услуги в каждой
стране, приспосабливаясь к местным стандартам, вкусам и традициям.
• Глобальная отрасль существует во всех или очень многих странах и
требует от международной компании лишь небольшого приспособления к
конкретным условиям страны. Компания, оперирующая в глобальной
отрасли, может не адаптировать свои продукты или услуги к требованиям
зарубежного рынка или ограничиться минимальной адаптацией.
• Смешанные отрасли характеризуются промежуточными значениями
таких переменных, как потребность в глобальной интеграции и необходимость учета местных условий. Фундаментальной особенностью
смешанной отрасли является одновременное сосуществование в ней
глобальных, мультилокальных и смешанных подотраслей.

20.

Драйверы глобализации – условия, которые
делают более предпочтительным глобальный
подход к ведению бизнеса в сравнении с
ориентацией на максимальный учет
национальных условий :
• состояние соответствующих рынков продуктов и
услуг;
• значение фактора издержек;
• влияние национального регулирования;
• подходы, используемые конкурентами.

21. 3. Типология международных стратегий международных компаний.

22. Матрица международных стратегий по М. Портеру

23.

• Конфигурация отвечает на вопрос о том, где корпорация размещает
каждый вид деятельности в цепочке ценности, сконцентрированы ли эти
виды деятельности в одном месте или распределяются между странами.
В маркетинге конфигурация демонстрирует, на каких страновых рынках
действует корпорация, какие продукты представлены в той или иной
стране, а координация заключается в общности брендов и
позиционирования продуктов, использовании схожих каналов сбыта и
ценовой политики в разных странах.
• Координация объясняет, как международная компания гармонизирует
схожие виды деятельности, которые рассредоточены в разных местах. В
научно-технической сфере координация может проявляться не только в
обмене результатами НИОКР между лабораториями, но и в разработке
новых продуктов, отвечающих одновременно требованиям многих
страновых рынков. В сфере снабжения координация проявляется в
согласованном управлении поставщиками из разных стран,
централизации закупок одинаковых материалов и компонентов.

24. Модель ”глобальная интеграция – учет национальных условий“

• модель учитывает два основных фактора, влияющих на
характеристики стратегии международной компании.
Это – потребность в глобальной координации и
интеграции подразделений международной компании,
обеспечивающих преимущества эффективности, и
степень необходимости учета национальных условий,
обеспечивающего преимущества дифференциации.

25.

Глобальная стратегическая координация означает
гармонизацию схожих видов деятельности,
осуществляемых подразделениями международной
компании в разных странах.
Глобальная операционная интеграция означает
взаимодействие подразделений международной
компании, связанных между собой, например, поставками
сырья, промежуточных продуктов, комплектующих, или
оказывающих друг другу услуги. Необходимость в
интеграции возникает в том случае, когда корпорация,
определяя место осуществления каждого вида
деятельности в цепочке ценности, пытается использовать
экономию от размещения, т. е. выбор ”лучшего“
месторасположения для каждого вида деятельности.

26.

Отраслевые особенности, определяющие потребность в
глобальной координации и интеграции подразделений
международной компании:
• значимость многонациональных клиентов, интегрированных
между собой;
• наличие многонациональных конкурентов, с которыми
приходится конкурировать в разных странах;
• высокий уровень инвестиций (глобальная координация
обеспечивает скорейшую окупаемость крупных инвестиций);
• высокая наукоемкость (защита интеллектуальной собственности
требует ограничения числа производственных площадок и,
соответственно, интеграции между подразделениями);
• значимость снижения издержек (интеграция помогает полнее
использовать доступ к дешевым ресурсам и эффект от масштаба);
• универсальные потребности (уровень интеграции возрастает, если
продукт не требует адаптации к местным условиям);
• доступ к источникам сырья и энергии.

27.

Высокая степень потребности в глобальной
координации и интеграции означает, что виды
деятельности по созданию ценности
координируются на глобальной основе.
Низкая степень потребности в глобальной
координации и интеграции свидетельствует о том,
что виды деятельности по созданию ценности
координируются в каждой стране отдельно.

28.

Необходимость учета национальных условий
предопределяется факторами:
• различия в потребительских предпочтениях в разных
странах;
• различия в каналах дистрибьюции, инфраструктуре;
• наличие в целевой стране товаров-субститутов;
• необходимость адаптации продуктов к условиям
разных стран;
• структура рынка (в частности, наличие большого числа
местных конкурентов);
• особенности регулирования в целевой стране.

29.

Высокая степень необходимости учета
национальных условий означает, что продукты (и
вообще, виды деятельности компании) в
значительной степени адаптируются под
требования каждого национального рынка.
Низкая степень необходимости учета
национальных условий означает, что
потребителям во всех странах предлагается один
и тот же стандартизированный продукт.

30. Матрица ”глобальная интеграция – учет национальных условий“

31.

Мультилокальная стратегия:
• Международная компания адаптирует свои продукты и услуги к
требованиям и вкусам потребителей в каждой стране, где она
конкурирует.
• Виды деятельности по созданию ценности размещаются в каждой
стране. Таким образом международная компания обеспечивает
доступ к ресурсам и опыту, имеющимся в соответствующей стране.
• Стратегический контроль децентрализован; каждое дочернее
предприятие действует автономно и формирует свой собственный
набор видов деятельности по созданию ценности.
• Часто взаимодействие материнской компании и дочерних
предприятий проявляется только в репатриации прибылей и
дивидендов.
• Производство, НИОКР, разработка продуктов и маркетинг размещены
в каждой стране.
• Зарубежные дочерние предприятия могут модифицировать
продукты и услуги, чтобы удовлетворить потребности местного
рынка.

32.

Репликационная стратегия:
• Международная компания предлагает потребителям во всех странах
стандартизированный продукт, допускается только ограниченная
адаптация продукции местными подразделениями компании к
локальным условиям (используется конкурентное преимущество
глобальной дифференциации).
• Покупатели в разных странах покупают продукцию корпорации, так
как находят в ней те же ценности, что и покупатели в стране
происхождения международной компании.
• Корпорация стремится повторять основные деловые принципы в
каждой стране или регионе мира, где ведет операции.
• Основные ключевые компетенции формируются в стране
происхождения международной компании.
• Материнская компания передает ключевые компетенции в
производстве и распределении продукции своим дочерним
предприятиям в каждой стране, чтобы улучшить их компетенции.
• Ключевые компетенции корпорации в сфере НИОКР, разработки
продуктов и маркетинга концентрируются в стране материнской

33.

Глобальная стратегия:
• Применима в тех отраслях, где возможны производство
стандартизированной продукции в странах с низкими издержками и
реализация этой продукции потребителям в максимальном количестве
стран.
• Предприятия международной компании не адаптируют свои продукты
(услуги) в разных странах, допуская только крайне ограниченную
кастомизацию, учитывающую вкусы покупателей на индивидуальных
рынках.
• Стандартизация продуктов позволяет корпорации максимально
использовать преимущества размещения и, как следствие, обеспечивать
низкий уровень издержек и цен.
• Все этапы производственного процесса осуществляются в странах, где
стоимость факторов производства самая низкая.
• В целях снижения материальных издержек заключаются долгосрочные
контракты с поставщиками из разных стран.
• Ключевые компетенции МНК могут располагаться в различных странах.
• Корпорация не размещает производство, распределение и иные
активности в цепочке создания ценности в каждой стране, а формирует
международную сеть, чтобы снизить издержки на создание ценности.

34.

Транснациональная стратегия:
• Реализуется компаниями, которые сталкиваются одновременно с высокой
необходимостью учета национальных условий и с высокой потребностью
в интеграции.
• Это крупные корпорации, стремящиеся одновременно достичь низких
издержек посредством оптимизации размещения операций по созданию
ценности, экономии от масштаба и эффекта обучения и
дифференцировать свои продукты для того, чтобы учесть национальные
различия.
• Таким образом они стремятся достичь одновременно преимуществ
мультилокальной и глобальной стратегий.
• Материнская компания обеспечивает перенос ключевых компетенций в
страны, где эти компетенции могут использоваться наиболее эффективно.
• Взаимодействие подразделений международной компании в рамках
мировой сети обеспечивает координацию и интеграцию материнской
компании и зарубежных дочерних предприятий, обмен опытом и
ресурсами, что улучшает ключевую компетенцию каждого подразделения.
• Улучшенные продукты и процессы также передаются другим
подразделениям.

35. 4. Процесс формирования и реализации стратегии международной компании.

36.

Формулировка стратегии – это определение
стратегических целей и формирование некоторого
стратегического плана, обеспечивающего их достижение.
Здесь содержится ответ на вопрос о том, в каких видах
бизнеса компания участвует в той или иной стране, как
компания собирается конкурировать в избранных
стратегических областях бизнеса, каковы масштабы и
сроки международной экспансии, как будет
осуществляться управление отдельными функциями.
Формулировка стратегии должна включать в себя оценку
масштаба зарубежных операций и контроля над ними,
требуемых миссией компании.

37.

На стадии реализации выбранной стратегии
менеджеры корпорации определяют своего рода
тактику. Тактические цели и планы раскрывают детали и
подробности выполнения стратегических планов.
Обычно в процесс определения тактики вовлекаются
менеджеры среднего звена.
Реализация выбранной стратегии требует построения
подходящей организационной структуры, выработки
системы контроля над осуществлением стратегических
решений и формирования функциональных стратегий.

38.

• Международная производственная стратегия
рассматривает такие вопросы, как снабжение,
размещение производственных мощностей,
выбор адекватных конструкторских и
технологических решений, управление запасами.
• Международная стратегия НИОКР, называемая
иногда научно- технической стратегией,
охватывает пути создания новых продуктов и
обновления производственных мощностей
предприятий корпорации.
• Международная маркетинговая стратегия
включает в себя формирование международного
маркетинг-микса для отдельных продуктов
корпорации.

39.

• Международная финансовая стратегия
предопределяет инвестиционную политику и
принятие решений относительно привлекаемых
финансовых ресурсов предприятий корпорации,
способы управления валютными рисками и
оборотным капиталом.
• Международная стратегия в сфере
человеческих ресурсов, основанная на оценке
имеющихся трудовых и управленческих
ресурсов, охватывает решения об отборе,
обучении и оценке персонала корпорации и ее
отдельных подразделений в разных странах.