Стратегии развития международного бизнеса

1.

Стратегии развития
международного бизнеса
Цифровая 3D-медицина
Заголовок
Результаты в области компьютерной графики и геометрического
моделирования
Подзаголовок презентации

2.

Инновационные
стратегии
Стратегия инкрементной инновации
Стратегия наполовину радикальной инновации
(инновации в технологии)
Стратегия наполовину радикальной инновации
(инновации в бизнес - модели)
Стратегия радикальной инновации

3. Характеристика стратегий инновационного прорыва

Стратегии инновационного прорыва на
новом рынке
Стратегии инновационного прорыва на
существующем рынке
Стратегии взятия штурмом – Первопроходцы –
создают и развивают новое рыночное
пространство
Первоначально узкий спектр деятельности
Первоначальное положение на рынке –
подчинение
Примеры: Cisco Systems, Dyson, Google, eBay,
Edison, General Electric и др.
Стратегии взятия штурмом – Революционеры –
изменяют основные правила конкуренции на уже
существующем рынке, идут по пути радикального
изменения существующего продукта, а не
создания полностью нового рынка.
Первоначально широкий спектр деятельности
Первоначальное положение на рынке –
доминирование
Примеры: IKEA, Starbucks, Harley Davidson,
Burberry, Apollo Group, Direct Line и др.
Стратегии «Из отстающих в лидеры» – Идущие
по гребню – мигрируют, чтобы занять быстро
развивающееся рыночное пространство
(территориальное расширение)
Первоначально широкий спектр деятельности
Первоначальное положение на рынке –
доминирование
Примеры: Toyota, the Best Western hotel group,
CEMEX, Michelin и др.
Стратегии «Из отстающих в лидеры» Инноваторы – радикально улучшают ценностное
предложение или вводят новую модель бизнеса,
чтобы переделать давно устоявшийся рынок
Первоначально узкий спектр деятельности
Первоначальное положение на рынке –
подчинение
Примеры: IBM, Apple, Tesco, Harley Davidson,
Burberry и др.

4. Различия в стратегиях «закрытых» и «открытых» инноваций

Принципы «закрытых инноваций»
Принципы «открытых инноваций»
1. Один участник (компания)
2. Талантливые, компетентные люди,
разбирающиеся в данной области, работают только на
конкретную компанию
1. Несколько участников
2. Далеко не все талантливые, компетентные люди
работают на компанию. Должно быть взаимодействие
с талантливыми людьми, действующими как в данной
компании, так и за ее пределами
3. Для получения прибыли от НИОКР, работники
компании должны сами совершить открытие,
разработать его до уровня продукта и довести до
конечного результата
4. Если компания сделает открытие, то она сможет
первой выйти с ним на рынок
3. Значительную ценность могут создавать внешние
НИОКР. Возможность опоры на внешних участников
как источников идей, так и средств коммерциализации
идей
4. Компании не обязательно самой проводить
исследования, чтобы на основе их результатов
получить прибыль
5. Создание более совершенной модели бизнеса
важнее, чем выход первым на рынок
6. Если компания наилучшим образом воспользуется
внутренними и внешними идеями, она выиграет
5. Компания, которая доводит инновацию до рынка
первой, выигрывает
6. Если компания сама создаст на рынке большую
часть лучших идей, она выиграет
7. Компания должна эффективно контролировать
свою интеллектуальную собственность, чтобы
конкуренты не воспользовались ее идеями с
прибылью для себя
7. Компания должна получать прибыль от
использования другими интеллектуальной
собственности компании, и компания сама должна
покупать интеллектуальную собственность у других
компаний каждый раз, когда она соответствует бизнес
– модели компании

5. Сравнительная характеристика конкурентных стратегий и стратегий голубого океана

Стратегия конкурентного
позиционирования
Борьба
в
пространстве
существующем
рыночном
Стратегия голубого океана (стратегия
инновации ценности)
Создание свободного от конкуренции рыночного
пространства
Победа над конкурентами
Возможность не бояться конкурентов
Эксплуатирование существующего спроса
Создание нового спроса и овладение им
Компромисс ценность - издержки
Разрушение компромисса ценность – издержки
Построение всей системы деятельности
Построение
всей
системы
деятельности
компании в зависимости от стратегического компании
в
соответствии
с
задачей
выбора,
ориентированного
либо
на одновременного достижения дифференциации и
дифференциацию, либо на низкие издержки
снижения издержек
Нетворческий характер труда
Творческий, сложный характер труда

6.

Модель «Глобальная
интеграция – учёт
национальных условий»
Факторы, влияющие на характеристики стратегий МНК:
• потребность в глобальной координации и интеграции подразделений
МНК, обеспечивающих преимущества эффективности
• степень необходимости учёта национальных условий, обеспечивающего
преимущества дифференциации
Глобальная стратегическая координация – гармонизация схожих видов
деятельности, осуществляемых подразделениями МНК в разных странах
(Пример: управление глобальными системами снабжения, когда дочерние
предприятия в разных странах получают в централизованном порядке
необходимые ресурсы (материалы и компоненты) из одних и тех же
источников.
Глобальная операционная интеграция – взаимодействие подразделений
МНК, связанных между собой, например, поставками сырья,
промежуточных продуктов, комплектующих.

7.

Модель «Глобальная
интеграция – учёт
национальных условий»
Степень потребности в глобальной координации и интеграции
подразделений МНК в разных странах определяется отраслевыми
особенностями:
• значимость многонациональных клиентов, интегрированных между собой
• наличие многонациональных конкурентов, с которыми приходится
конкурировать в разных странах
• высокий уровень инвестиций
• высокая наукоемкость
• значимость снижения издержек
• универсальные потребности
• доступ к источникам сырья и энергии
Задание: определите какие особенности относятся к аспекту глобальной
стратегической координации, какие к глобальной операционной
интеграции. Что означает высокая / низкая степень потребности в
глобальной координации и интеграции?

8.

Модель «Глобальная
интеграция – учёт
национальных условий»
Необходимость учета национальных условий предопределяется
следующими факторами:
• различия в потребительских предпочтениях в разных странах
• различия в каналах дистрибуции, инфраструктуре
• наличие в целевой стране товаров - субститутов
• необходимость адаптации продуктов к условиям разных стран
• структура рынка
• особенности регулирования в целевой стране
Задание: Что означает высокая / низкая степень необходимости учета
национальных условий?

9.

Модель «Глобальная
интеграция – учёт
национальных условий»
Типы стратегий зарубежной экспансии на основе
«Глобальная интеграция – учет национальных условий»:
• Мультилокальная стратегия (локальная)
• Репликационная стратегия (международная)
• Глобальная стратегия
• Транснациональная стратегия (мультифокальная)
модели

10.

Модель «Глобальная
интеграция – учёт
национальных условий»
Мультилокальная стратегия
• адаптация своих продуктов и услуг к требованиям и вкусам потребителей
в каждой стране, где конкурирует корпорация
• виды деятельности по созданию ценности размещаются в каждой стране
• стратегический контроль децентрализован
• каждое дочернее предприятие действует автономно и формирует свой
собственный набор видов деятельности по созданию ценности
Преимущества ?

11.

Модель «Глобальная
интеграция – учёт
национальных условий»
Репликационная стратегия
• предложение во всех странах стандартизированного продукта
(допускается только ограниченная адаптация продукция местными
подразделениями компании к локальным условиям – используется
конкурентное преимущество глобальной дифференциации)
• корпорация стремится повторять основные деловые принципы в каждой
стране или регионе мира, где ведет операции
• ключевые компетенции в производстве и распределении продукции
материнская компания передает дочерним предприятиям в каждой стране
• ключевые компетенции корпорации в сфере НИОКР, разработки
продуктов и маркетинга концентрируются в стране материнской компании
Преимущества ?

12.

Модель «Глобальная
интеграция – учёт
национальных условий»
Глобальная стратегия
• применима
в
тех
отраслях,
где
возможны
производство
стандартизированной продукции в странах с низкими издержками и
реализация этой продукции потребителям в максимальном количестве
стран (в целях снижения материальных издержек заключаются
долгосрочные контракты с поставщиками из разных стран)
• предприятия МНК не адаптируют свои продукты (услуги) в разных
странах,
допуская
только
крайне
ограниченную
кастомизацию,
учитывающую вкусы покупателей на индивидуальных рынках
Преимущества ?

13.

Модель «Глобальная
интеграция – учёт
национальных условий»
Транснациональная стратегия
• пытаются реализовать компании, которые сталкиваются одновременно с
высокой необходимостью учета национальных условий и с высокой
потребностью в интеграции (крупные корпорации, стремящиеся достичь
низких издержек и дифференцировать свои продукты, чтобы учесть
национальные различия)
• материнская компания обеспечивает перенос ключевых компетенций в
страны, где эти компетенции могут использоваться наиболее эффективно
Преимущества ?