Централизованное обучение технических специалистов и формирование экспертного сообщества

1.

Централизованное обучение
технических специалистов.
Формирование экспертного
сообщества технических
специалистов ГК «Без Барьеров»

2.

ПОЧЕМУ ЭТА ТЕМА СТАЛА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ
01
02
03
04
Компания
Качество пока во
Ошибки в
Новые технологии
выросла: центры
многом
техническом
появляются
работают в разных
персонализирован
решении влияют
быстрее, чем сеть
регионах, с разной
о: результат
одновременно на
успевает их
историей,
зависит от
пациента,
единообразно
оснащением и
конкретного
репутацию, сроки и
осваивать: знания
уровнем зрелости
сильного
повторные
распространяются
команд
протезиста, а не
обращения
неравномерно
только от системы
Поэтому техническое качество нельзя больше поддерживать только личной ответственностью отдельных специалистов и
локальными практиками

3.

ВОПРОСЫ
01
03
Что показали очные аудиты
центров и опрос технических
специалистов?
Как будет устроен Центр
компетенций и что он изменит в
работе филиалов?
02
Какие проблемы являются
локальными, а какие —
системными для всей сети?
04
Как экспертное техническое
сообщество будет влиять на
сложные случаи, технологии и
закупочную политику?

4.

Очные аудиты: что и
как оценивалось

5.

ОЧНЫЕ АУДИТЫ: КАК И ЧТО ОЦЕНИВАЛОСЬ
Предмет оценки: путь пациента
от первичного осмотра до
выдачи, качество гильз и схем
построения, организация
мастерской, применяемые
материалы и комплектующие,
взаимодействие протезиста с
реабилитологом и менеджером
Охват: директор по качеству
посетил уже почти половину
центров сети и продолжает
аудит остальных площадок
Результат каждого визита:
не только список проблем,
но и перечень сильных
практик, которые можно
тиражировать по сети
Формат: наблюдение за реальной
работой, разбор готовых изделий и
сложных случаев, беседы с
техническими специалистами и
руководителями
Аудиты показали: у сети есть сильные специалисты и хорошие локальные решения, но пока нет общего технического контура

6.

ЧТО В ЦЕНТРАХ РАБОТАЕТ УЖЕ ХОРОШО
Сильные практики: в
отдельных центрах
сформированы
устойчивые
технологии
изготовления,
качественная работа с
культей, хорошие
подходы к примерке и
сопровождению
пациента.
Сильные люди: есть
технические
специалисты,
способные решать
сложные и
нестандартные случаи
и готовые обучать
коллег.
Пациентская
ориентация: многие
протезисты
действительно слышат
пациента и ищут
индивидуальное
решение, а не
работают формально
по шаблону.
Потенциал
сообщества:
специалисты хотят
общаться, разбирать
случаи, получать
обратную связь и
видеть карьерную
траекторию внутри
группы компаний.

7.

НЕРАВНОМЕРНОСТЬ КАЧЕСТВА МЕЖДУ ЦЕНТРАМИ
Различия проявляются:
в подходах к осмотру,
форме и посадке
гильзы, выборе
крепления, построении
схемы, количестве
примерок, настройке и
сопровождении после
выдачи.
Причина: часть
технологий передается
устно, через личный
опыт или привычки
конкретного
специалиста.
Риск для пациента:
качество результата
зависит от того, в какой
филиал и к какому
протезисту он попал.
Риск для бизнеса:
переделки, увеличение
производственного
цикла, жалобы, потеря
повторных пациентов и
рост себестоимости.
Матрица: один и тот же этап протезирования — разные подходы в филиалах. Внизу цепочка последствий.

8.

ЭКСПЕРТИЗА ЗАМКНУТА НА ОТДЕЛЬНЫХ ЛЮДЯХ
01
02
03
04
Сложные случаи решаются местно: протезист часто ищет решение
самостоятельно и обращается к коллегам по личным контактам
Нет единого маршрута работы со сложными случаями: не определено, куда
направить сложный случай, кто обязан ответить и в какой срок
Нет накопления организационной памяти: даже найденное решение часто
остается в переписке или в голове конкретного специалиста
Уход сильного сотрудника означает потерю части знаний: компания
повторно проходит уже решенные ошибки
Экспертиза должна принадлежать не отдельному филиалу или человеку, а всей группе компаний

9.

ТЕХНОЛОГИИ И МАТЕРИАЛЫ ВНЕДРЯЮТСЯ НЕСИСТЕМНО
Сейчас выбор может
зависеть: от привычки
специалиста,
доступности у
поставщика, цены,
активности продавца
или единичного
успешного опыта
Не всегда разделены
роли: закупка
отвечает за цену и
наличие, но
фактически может
влиять на технический
выбор изделия
Нет единого цикла
апробации: идея →
испытание → пилот →
оценка пациента и
специалиста →
стандарт применения
→ обучение →
масштабирование
Результат:
раздробленная
номенклатура,
технологическая
неоднородность,
сложность обучения и
риск закупки решений,
которые не дают
пациенту
дополнительной
ценности

10.

ЧТО ГОВОРЯТ САМИ ПРОТЕЗИСТЫ
Основные запросы:
правильная гильза,
схема построения
протеза, биомеханика,
материалы, системы
крепления,
комплектующие,
сложные случаи и
работа с пациентом
Основные дефициты:
доступ к наставнику,
регулярная обратная
связь, понимание
современных
технологий и единая
база практических
решений
Ожидаемый формат:
не лекции, а обучение
руками — полный цикл
изготовления, работа с
реальным пациентом,
примерка, настройка и
разбор результата
Мотивация
специалистов:
профессиональный
рост, признание внутри
сети, возможность
участвовать в
сложных проектах и
стать тренером или
экспертом

11.

КЛЮЧЕВЫЕ ПРИЧИНЫ ВЫЯВЛЕННЫХ ПРОБЛЕМ
01
Нет единого владельца технического качества: функция распределена между директорами
центров, сильными протезистами, закупками и отдельными экспертами
02
Нет единой системы стандартов: описанные требования к ключевым этапам протезирования
не собраны в одном обязательном контуре
03
Нет постоянного образовательного цикла: обучение носит эпизодический характер и не
связано с аудитом, аттестацией и внедрением технологий
04
Нет формального экспертного органа: решения по сложным случаям, материалам и
комплектующим принимаются ситуативно
05
Нет базы знаний и измерения результата: компания не накапливает достаточную статистику
по технологиям, ошибкам, переделкам и успешным решениям

12.

ВЫВОД
01
02
03
04
У сети уже есть
необходимые
носители
Есть
практический
запрос
Не хватает
единого центра,
который
Есть масштаб
компании,
позволяющий
экспертизы
специалистов на
обучение и
взаимодействие
превращает опыт
в стандарты,
обучение,
решения и
накапливать
уникальный опыт
и данные
контроль
качества
сильные специалисты + единая система = стабильное качество сети

13.

ЦЕНТР КОМПЕТЕНЦИЙ: ЧТО ИМЕННО МЫ СОЗДАЕМ
Не только учебный
класс: Центр
объединяет
обучение,
стандартизацию,
аудит,
техническую
экспертизу,
апробацию
Не отдельная
мастерская: он
работает на все
Не маркетинговая
площадка:
комплектующие и
центры сети и
обеспечивает
единый уровень
требований
технологии
допускаются в
программы только
после технической
оценки и
подтверждения
пользы
Не формальный
орган: его
результат
измеряется
изменением
качества изделий,
сроков, переделок,
жалоб и уровня
специалистов
технологий и базу
знаний
Центр компетенций становится владельцем системы технического качества группы компаний

14.

МИССИЯ, ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТ ДЛЯ БИЗНЕСА
Миссия: повышать качество
жизни пациентов через развитие
специалистов, технологий и
единых стандартов
протезирования
Цель для специалиста: понятная
траектория роста, доступ к
наставникам, технологиям и
сложным случаям
Цель для компании:
масштабирование без потери
качества, снижение переделок,
ускорение внедрения технологий
и укрепление отраслевой
репутации
Цель для пациента:
предсказуемо высокое качество
изделия и сопровождения в
любом центре ГК
Цель для директора центра:
подготовленные кадры,
снижение технических рисков,
помощь в сложных ситуациях и
понятные требования качества
Центр должен быть полезен не сам
по себе: каждый его продукт
обязан улучшать конкретный
показатель работы сети

15.

КЛЮЧЕВЫЕ ФУНКЦИИ
01
Обучение: базовые, продвинутые и
специализированные практические
программы для собственных и внешних
специалистов
02
Стандартизация: единые требования,
чек-листы, методики и критерии
качества по ключевым этапам
протезирования
03
Аудит и развитие качества: очные
проверки, планы улучшений, повторная
оценка и тиражирование лучших практик
04
Экспертная поддержка: разбор сложных
случаев
05
Апробация технологий: испытание
материалов, комплектующих, цифровых
и экспресс-технологий до внедрения в
сеть
06
База знаний и профессиональное
сообщество: кейсы, видео, инструкции,
обсуждения и наставничество

16.

01
Шаг 1. Диагностика: аудиты, данные по
переделкам и жалобам, опросы
специалистов, сложные случаи.
03
Шаг 3. Решение: разработка стандарта,
обучающей программы, технической
рекомендации или пилота технологии.
05
Шаг 5. Контроль: оценка изделий,
повторный аудит, аттестация, анализ
показателей.
02
Шаг 2. Приоритизация: определение
системных дефицитов и тем, наиболее
влияющих на пациента и экономику.
04
Шаг 4. Внедрение: обучение
специалистов, назначение ответственных
в центрах, методическая поддержка.
06
Шаг 6. Масштабирование: фиксация
успешного решения в базе знаний и
распространение на всю сеть.

17.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ЦЕНТРА
01
Руководитель Центра / директор по
качеству: владелец технических
стандартов, программы аудитов и
итогового результата по качеству
03
Тренеры и ведущие эксперты: сильные
практики сети и приглашенные
специалисты по отдельным технологиям
05
Экспертный технический совет:
коллегиальный орган при Центре для
сложных случаев, технологий,
материалов и комплектующих
02
Методический блок: разработка
программ, стандартов, чек-листов,
аттестации и базы знаний
04
Координатор: календарь обучения,
участники, логистика, документы,
обратная связь и сопровождение
внедрения
06
Партнеры: реабилитологи, врачи,
инженеры, закупки, производители,
образовательные и научные организации
Центр не забирает у директора ответственность за качество на площадке, но дает ему единые правила, экспертизу и ресурсы для улучшения

18.

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АРХИТЕКТУРА
Обучение становится частью кадровой системы: уровень специалиста подтверждается практикой и влияет на допуск к сложным
работам и карьерный рост
Уровень 4. Партнерские и
продуктовые программы:
курсы мировых
производителей и
Уровень 2. Практические
программы по изделиям:
голень, бедро, разные
системы крепления,
полный цикл изготовления
и настройки.
Уровень 1. Базовый
обязательный минимум:
анатомия и биомеханика,
материаловедение, гильза,
системы крепления, схема
Уровень 3. Продвинутые
направления: сложные
случаи, верхние
конечности, детское и
спортивное
построения, работа с
пациентом.
протезирование, бионика,
цифровые и экспресстехнологии.
сертификация по
собственным уникальным
решениям.
Карьерная связка: стажер
→ специалист → протезист
→ ведущий протезист →
эксперт → тренер.

19.

КАЛЕНДАРЬ ЗАПУСКА
Нельзя ждать идеальной инфраструктуры.
Первый критерий запуска — не вывеска и ремонт, а проведенная программа и изменение практики участников
01
Август 2026: утверждение положения о
Центре, ролей, бюджета первого этапа и
состава проектной команды; запуск
экспертного технического совета.
03
Ноябрь–декабрь 2026: 1-2 пилотных
внутренних семинара, апробация аттестации,
формирование базы кейсов и корректировка
программы по обратной связи.
05
II–III квартал 2027: первые внешние
коммерческие программы, совместные
курсы производителей, пилот направления
ортезирования.
02
Сентябрь–октябрь 2026: подготовка
площадки и оборудования, разработка
первого стандарта и первой программы по
протезированию голени/бедра.
04
I квартал 2027: регулярный календарь
обучения, завершение аудитов сети,
индивидуальные планы развития филиалов,
первые повторные аудиты.
06
До конца 2027: единая система уровней
специалистов, обязательные стандарты по
основным изделиям и не менее одного цикла
апробации новой технологии.

20.

ЭКСПЕРТНОЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ СООБЩЕСТВО
01
02
03
04
Формат: актив
Назначение:
Результат:
Принцип: в совет
молодых и
быстро соединять
формирование
входят не по
проактивных
распределенную
внутри ГК
должности и
технических
экспертизу сети и
признанных
стажу, а по
специалистов под
принимать
технических
качеству работы,
координацией
профессиональные
лидеров и
инициативности,
директора по
решения по
кадрового резерва
готовности
качеству
вопросам, которые
будущих тренеров
аргументировать и
нельзя оставлять
и руководителей
делиться знаниями
одному филиалу
Экспертное сообщество — это рабочий орган, а не почетный список сильных специалистов

21.

КАК ФОРМИРУЕТСЯ ЭКСПЕРТНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ СОВЕТ
Рекомендуемый состав: 3–6
постоянных участников из
разных центров и специализаций;
председатель — директор по
качеству
Критерии отбора: стабильное
качество изделий, умение решать
нестандартные задачи,
профессиональная репутация,
коммуникация с пациентом,
готовность оформлять знания и
участвовать в проектах
Формат работы: периодические
заседания, оперативные онлайнразборы сложных случаев,
квартальные очные сессии при
Центре
Срок участия: один год с
ежегодным пересмотром
состава; возможность включать
временных экспертов по
конкретной технологии.
Мотивация: статус эксперта ГК,
участие в разработке стандартов
и технологиях, роль тренера,
профессиональное развитие и
отдельное вознаграждение за
проектную работу
Чтобы совет не стал
формальным, участие
должно давать реальные
полномочия,
ответственность и
признание

22.

ПОЛНОМОЧИЯ
01
Сложные случаи: рассмотрение случаев,
когда местная команда не находит
устойчивого решения; рекомендации
фиксируются в базе знаний.
03
Материалы и комплектующие: оценка
производственной целесообразности,
ограничения применения, рекомендации по
включению в закупочную политику.
05
Образовательные программы: определение
тем, участие в преподавании и оценке
результатов.
02
Стандарты: участие в разработке и
пересмотре обязательных технических
требований.
Новые технологии: решение о запуске пилота,
04
06
критериях испытания и готовности к
масштабированию.
Качество поставщиков: обратная связь по
стабильности продукции, рекламациям,
технической поддержке и соответствию
заявленным характеристикам.

23.

НОВАЯ МОДЕЛЬ ВЫБОРА МАТЕРИАЛОВ И
Мы уходим от выбора «самое дешевое» или «кому что нравится» к управляемому
решений, основанному на пользе пациенту, качестве и полной
КОМПЛЕКТУЮЩИХ портфелю
стоимости применения
01
Шаг 1. Инициатива: потребность центра,
предложение специалиста, новинка
производителя, проблема качества или
стоимости.
03
Шаг 3. Экономическая и закупочная
оценка: закупки сравнивают цены,
условия, наличие, логистику, сервис и
надежность поставщика.
05
Шаг 5. Решение: включение в
рекомендованный перечень,
ограниченное применение,
дополнительное испытание или отказ.
02
Шаг 2. Техническая оценка: экспертный
совет определяет назначение, показания,
риски, аналоги и необходимость пилота.
04
Шаг 4. Пилот: ограниченное применение с
заранее утвержденными критериями
результата.
06
Шаг 6. Внедрение: стандарт применения,
обучение специалистов, договорная и
складская политика, контроль
рекламаций.

24.

РАЗВИТИЕ НА 3 ГОДА И РЕЗУЛЬТАТ
01
2026 — запуск: команда, площадка, первые стандарты, 1-2 пилотных программы, экспертный совет, база
сложных случаев.
02
2027 — систематизация: регулярное внутреннее обучение, ежегодная аттестация, повторные аудиты,
программы производителей, пилот внешнего обучения и ортезирования.
03
2028 — отраслевой уровень: коммерческие программы для рынка, сертификация по собственным
решениям, апробация технологий и сотрудничество с образовательными и научными партнерами.
04
Ключевые KPI качества: доля специалистов, прошедших обучение и аттестацию; выполнение стандартов;
снижение переделок и жалоб; сокращение производственного цикла; возвратность пациентов.
05
KPI развития: число программ и участников, количество активных тренеров, скорость разбора сложных
случаев, число технологий, прошедших пилот и внедрение, доля закупок по утвержденной технической
политике.

25.

ЧТО ТРЕБУЕТСЯ ОТ ДИРЕКТОРОВ
01
Открытость к аудиту: предоставлять
реальную картину и воспринимать
замечания как план развития, а не как
поиск виноватых
03
Внедрение: назначать ответственного за
техническое качество на площадке и
контролировать выполнение стандартов
и планов улучшений
05
Измерение: предоставлять данные по
переделкам, срокам, жалобам,
возвратности и результатам внедрения
02
Люди: выделять специалистов на
обучение, предлагать кандидатов в
экспертное сообщество и создавать им
возможность применять полученные
знания
04
Обратная связь: направлять в Центр
сложные случаи, предложения по
материалам, технологии, рекламации и
лучшие практики
06
Главный призыв: не ждать, когда Центр
«исправит» проблемы, а стать
соавторами единой системы качества

26.

Три правила подачи сложных результатов аудита
Сначала показать сильные
стороны, затем системные
проблемы. Это снизит защитную
реакцию директоров и
технических команд.
Не публиковать рейтинг «лучших
и худших» центров на первом
общем выступлении.
Показывать обезличенные
системные разрывы, а лучшие
практики — с указанием авторов.
Каждое замечание завершать
решением: стандарт, обучение,
экспертная помощь, изменение
процесса или пилот технологии.