Презентация Мазниченко Д.А. КС-31 2026

1. Раздаточный материал к дипломной работе

«Организация и эффективность системы товародвижения»
(на примере АО «Тандер»)»
Выполнила: студентка
группы КС-31 Мазниченко Д.А.
Руководитель: преподаватель 1 категории,
к.э.н., доц. Панасюк А.С.

2. Цель и задачи работы

Цель работы - изучение теоретические основы организации и
эффективности системы товародвижения в торговой организации и
разработка мероприятий по повышению эффективности товародвижения
АО «Тандер».
Поставленная цель определяет необходимость решения следующих
задач:
Изучить теоретические основы организации и эффективности системы
товародвижения в торговой организации;
Провести анализ организации и дать оценку эффективности системы
товародвижения АО «Тандер»;
Разработать
мероприятия
по
повышению
товародвижения в торговой организации.
эффективности

3.

Организация и эффективность системы
товародвижения
Товародвижение — это комплексный процесс физического
перемещения продукции от производителя к конечному
потребителю.
Его организация напрямую влияет на конкурентоспособность
компании, уровень издержек и удовлетворённость клиентов.
Эффективность этой системы определяется способностью
доставлять нужный товар в нужное место и в нужное время
с минимальными затратами при сохранении высокого качества
сервиса.

4.

Ключевые цели и задачи
товародвижения
Основная задача — обеспечить наличие
товара в нужном месте и в нужное время.
Это достигается за счёт минимизации
логистических издержек при сохранении
высокого качества сервиса.
Ключевым
фактором
является
оптимизация уровня запасов, которая
напрямую влияет на снижение затрат
на хранение.

5. Доля затрат по видам расходов на организацию товародвижения

6.

Факторы, влияющие на организацию
товародвижения
Организация
товародвижения
определяется тремя ключевыми группами
факторов:
1. Свойства товара, такие как вес,
габариты и срок годности, напрямую
влияют на выбор упаковки и условий
транспортировки.
2. Спрос и поведение потребителей
диктуют необходимую скорость и частоту
поставок.
3. География сбыта и структура каналов
распределения определяют сложность

7.

Выбор и управление каналами сбыта
Ключевая задача — найти баланс между уровнем
контроля над продажами и логистическими
затратами.
Прямые каналы обеспечивают максимальный
контроль, но требуют больших инвестиций.
Косвенные каналы расширяют
но снижают управляемость.
охват
рынка,
Успех зависит от построения прочных партнёрских
отношений с дистрибьюторами и ритейлерами,
а
также
от
интеграции
всех
каналов
для обеспечения единого и бесшовного опыта

8. Уровни каналов сбыта

9.

Транспортная логистика и управление
запасами
Эффективная организация товародвижения
требует комплексного подхода к логистике
и управлению запасами.
Ключевыми задачами являются:
•Оптимизация транспорта:
• Выбор видов транспорта и маршрутов
доставки для минимизации издержек и сроков.
•Прогнозирование спроса:
• Применение моделей для точного
планирования уровня запасов, что позволяет
избежать как дефицита, так и избыточных
затрат на хранение.
•Автоматизация склада: внедрение систем
управления складом (WMS) для повышения
скорости и точности обработки заказов.

10. ERP-система «планирование ресурсов предприятия»

Основные функции ERP-системы
ERP автоматизирует и связывает такие процессы, как:
•Финансовый учёт и отчётность: бухгалтерский и налоговый учёт, контроль
бюджета, дебиторской и кредиторской задолженности, формирование отчётов по
стандартам (РСБУ, IFRS и др.).
•Управление запасами и логистика: учёт складов, контроль остатков, движение
товаров, планирование поставок и отгрузок.
•Производство: формирование заказов, расчёт себестоимости, планирование
загрузки оборудования, контроль выполнения задач, управление качеством.
•Закупки и снабжение: управление цепочками поставок, автоматизация заявок на
закупку, сравнение предложений поставщиков, контроль сроков и условий
поставок.
•Кадровый учёт и расчёт зарплат: личные дела сотрудников, кадровые
перемещения, табель учёта рабочего времени, отпуска и больничные,
автоматический расчёт зарплат с учётом налогов и удержаний.
•Продажи и клиентский сервис: отслеживание заказов, резервирование товаров,
формирование счетов, планирование отгрузок и доставок.
•Аналитика и отчётность: сбор данных со всех подразделений в единой базе,
отчёты в реальном времени, отслеживание KPI, выявление отклонений для
принятия управленческих решений.

11. Система SCM – управление цепями поставок

SCM (Supply Chain Management — управление цепями поставок) — это подход и
набор инструментов для координации всех этапов движения товара: от
закупки сырья у поставщиков до доставки готовой продукции конечному
потребителю. Главная цель SCM — обеспечить нужный товар в нужном месте и
в нужное время с минимальными затратами.
В основе SCM лежат два ключевых блока:
Планирование цепей поставок (SCP, Supply Chain Planning) — отвечает за
прогноз спроса, расчёт оптимальных запасов, проектирование логистических
сетей и моделирование сценариев. На этом этапе решают, сколько и чего
нужно произвести и закупить, чтобы удовлетворить спрос без избыточных
издержек.
Исполнение цепей поставок (SCE, Supply Chain Execution) — контролирует
фактическое выполнение операций: приёмку, хранение, комплектацию,
транспортировку, отслеживание грузов в реальном времени и управление
складскими операциями. Блок фиксирует отклонения от плана и запускает
корректирующие действия.

12.

Информационные технологии
в товародвижении
Интеграция систем ERP и SCM
сквозное планирование и контроль.
обеспечивает
Технологии штрих-кодирования и
RFID (Radio
Frequency
Identification
—
радиочастотная
идентификация) — это технология автоматической
идентификации объектов с помощью радиосигналов.
Она позволяет считывать и записывать данные на
расстоянии без прямого контакта и прямой видимости
— в отличие, например, от штрихкодов, отслеживать
грузы в реальном времени.
Анализ Big Data применяется для выявления узких
мест и оптимизации всей логистической цепочки.

13. Концепция LEAN

LEAN (или «бережливое производство») — это управленческая философия и набор методов, цель которых —
создавать максимальную ценность для клиента при минимальных затратах ресурсов за счёт устранения потерь
и постоянного совершенствования процессов.
Суть подхода: ценность и потери
Ценность в LEAN — это то, за что клиент готов платить: конкретный результат, качество, сроки, удобство.
Всё, что не добавляет ценности с точки зрения клиента, считается потерями. В классической модели
выделяют 7 типов потерь:
перепроизводство (самый дорогой вид потерь — вы делаете больше, чем нужно);
избыточные запасы (деньги «заморожены» в товарах и материалах);
ненужная транспортировка (лишние перемещения людей, материалов, данных);
лишние этапы обработки (избыточные операции, не нужные клиенту);
простои и ожидание (люди или оборудование простаивают из-за несбалансированного потока);
ненужные перемещения людей (неэргономичная планировка, лишние хождения);
брак и переделки (ошибки, требующие исправления).

14.

Ключевые показатели эффективности
(KPI) в товародвижении
Для
оценки
эффективности
системы
товародвижения
используются
следующие
ключевые показатели:
Cost-to-Serve (стоимость обработки одного
заказа),
Perfect Order Rate (процент безошибочно
выполненных заказов)
Inventory
Turnover
(коэффициент
оборачиваемости запасов).
Эти KPI позволяют измерить рентабельность,
качество сервиса и эффективность управления
запасами.

15. Сервисные показатели (качество обслуживания и доступность товара)

OTIF (On Time In Full) — доля поставок, выполненных вовремя
и в полном объёме. Отражает надёжность цепи поставок;
целевой уровень часто ставят от 95% и выше.
Perfect Order Rate (POR) — индекс «совершенного заказа»:
процент заказов без ошибок по срокам, количеству, качеству,
документам и состоянию груза. Это комплексный индикатор
клиентского сервиса.
Уровень доступности товара (Availability / Out-of-Stock
Rate) — доля времени, когда товар есть в наличии, либо доля
отсутствий (out-of-stock). Показывает, насколько хорошо
спрос обеспечен запасами.

16. Показатели запасов и оборачиваемости (эффективность использования ресурсов)

Оборачиваемость запасов — сколько раз за период
обновляется средний запас. Высокая оборачиваемость
говорит о быстром движении товара, но слишком высокая
может сигнализировать о риске дефицита.
Дни запаса (Days of Inventory) — на сколько дней хватит
текущих остатков при текущем темпе продаж. Помогает
балансировать между избытком и нехваткой.
Доля неликвидов и избыточных запасов — объём товаров,
которые долго не продаются или превышают нормативный
уровень. Эти метрики показывают «замороженные» деньги и
риски уценки.

17. Операционные показатели (скорость и точность процессов)

Lead
Time (время выполнения заказа) — от момента
размещения заказа до получения товара. Разделяют на
компоненты: обработка заказа, производство/комплектация,
транспортировка, приёмка.
Точность комплектации и приёмки — процент заказов или
поставок без расхождений по количеству и ассортименту.
Ошибки здесь ведут к возвратам, досылкам и претензиям.
Производительность склада и транспорта — количество
обработанных единиц/заказов на сотрудника или на смену,
загрузка транспортных средств, количество перемещений на
единицу товара.

18. Финансовые показатели (стоимость и рентабельность товародвижения)

Доля
логистических затрат в выручке — отношение
расходов на доставку, хранение и обработку к выручке. Рост
доли — сигнал о неэффективности или необходимости
пересмотра тарифов и маршрутов.
Стоимость
обработки одного заказа или одной единицы
товара — помогает сравнивать эффективность разных
складов, каналов сбыта и технологий.
TCO (Total Cost of Ownership) — совокупная стоимость
владения запасами и их перемещения, включая закупочную
цену, логистику, хранение, риски и потери.

19. Этапы развития «Магнит» АО «Тандер»

2002 год
2003 год
2006 год
2010 год
2018 год
Открытие первого распределительного центра в
Кропоткине,
что
позволило
выстроить
масштабную логистику.
Переход к формату «магазинов у дома», который
остаётся ключевым для сети.
Выход на фондовый рынок: размещение акций на
российских биржах, а в 2008 году – на Лондонской
фондовой бирже.
З формата «Магнит Косметик», который позже стал
крупнейшей сетью дрогери в стране.
Переход части контроля над компанией к ВТБ (банк
приобрёл 29,1 % акций), после чего Сергей
Галицкий покинул пост руководителя.

20. Форматы магазинов АО «Тандер»

Форматы магазинов
Позиционирование
«У дома»
Основной формат сети: компактные магазины (в
среднем 200–300 кв. м) с фокусом на ежедневные
покупки, свежие продукты и готовую еду. 68% чистой
розничной выручки
Более
широкий
ассортимент,
включая
непродовольственные категории и товары длительного
хранения; ориентированы на «закуп на неделю».
Супермаркеты
«Магнит Косметик»
«Магнит Аптека»
«Моя Цена»
Специализированная сеть дрогери с упором на
уходовую косметику, бытовую химию и товары для
дома; один из лидеров сегмента по количеству точек.
(7987 точек)
Аптечная сеть, интегрированная в общую логистику и
ИТ-инфраструктуру компании.
Дискаунтеры с минимальным сервисом и предельно
низкой ценой за счёт жёсткой оптимизации
ассортимента и логистики.

21. Логистика и распределительная сеть АО «Тандер»

Распределительные Функции
элементы
Собственные
Обеспечивают приёмку, хранение, кросс-докинг и
распределительные комплектацию заказов для магазинов. Размещение
центры
РЦ привязано к географии сети и потокам товаров,
чтобы минимизировать «плечо» доставки.
Собственный
Позволяет гибко управлять графиком поставок,
автопарк
оперативно закрывать пики спроса и поддерживать
стабильность сервиса.
Кросс-докинг
Для скоропортящихся товаров и позиций с высокой
оборачиваемостью применяется технология прямой
перегрузки без длительного хранения, что
сокращает время в пути и потери.
Температурные
В логистике выделены отдельные потоки для
режимы
охлаждённой и замороженной продукции, фруктов
и овощей, что критично для качества и сроков

22. Динамика выручки АО «Тандер»:

2021 год – 1856 млрд. рублей.
2022 год – 2352 млрд. рублей.
2023 год – 2545 млрд. рублей.
2024 год – 3043 млрд. рублей.
2025 год - 3500 млрд. рублей

23. Организационная структура АО «Тандер»

24. Схема товародвижения в магазине «Магнит»

25. Динамика издержек обращения в АО «Тандер»

Наименование
2023
Закупка товаров
Энергозатраты
Вспомогательные материалы,
ГСМ, запасные части
Амортизация
Фонд оплаты труда с
начислениями
Налоги, входящие в
себестоимость
Прочие затраты
Итого себестоимость
2024
64178 75144 84307
1101 1477
1954
1691 1673
2290
Абсолют
отклон.
9163
477
617
Темп
роста
112,2
132,3
136,9
1426 1871
2167
16066 20012 22644
296
2632
115,8
113,2
998
-1122
5,5
-11
9158
99,7
108,5
1187
2025
65
2123 3500
3489
87583 107758 116916

26. Анализ товарных запасов и показателей оборачиваемости оборотных фондов АО «Тандер»

Показатель
2023
2024
2025
Товарооборот, тыс. руб.
Средняя величина оборотных средств, тыс. руб.
Оборачиваемость оборотных активов, количество раз
Продолжительность оборота, дни
96793
55 462
1,75
206,3
111778
57 291
1,95
184,5
130276
62 319
2,09
172,2
Показатель
2023 г.
2024 г.
2025 г.
Товарооборот, тыс. руб.
Средние запасы, тыс.руб.
Товарооборачиваемость:
в днях оборота
в числе оборотов, тыс. руб.
96793
8363,17
111778
9058,86
130276
10517,66
31,10
11,57
29,17
12,34
29,06
12,39
2025 к
2024,
+/18498
5 028
0,14
-12,3
Отклонение
абс., (+/-)
относит., %
33303
134,6
2154,49
125,76
-2,04
0,82
93,44
107,08

27. Анализ структуры товарооборота АО «Тандер»

Наименование товарных групп
2025 год
тыс.
уд
руб. вес. %
42100
7,2
45600
8,2
31300
5,8
47600
8
52300
8,5
46700
7,9
51400
8,4
Темп
роста
Фрукты, овощи
Готовая кулинария
Бакалея
Рыба
Мясные деликатесы
Сыры
Хлебобулочныеизделия
2024 год
тыс. уд вес.
руб.
%
39100
7,0
44615
8,3
30200
6
44400
7,8
50000
8,5
42600
7,8
49700
8,5
Торты и пирожные
Кондитерскиеизделия
20500
39600
4,7
7,8
21700
44900
4,6
7,9
101,4
105,2
Алкоголь
Соки, воды
Молочные товары
Табачные изделия
Итого по прод. товарам
50200
30400
39000
15000
495315
8,6
6
7,1
2,5
90,6
51460
31400
40800
15400
522660
8,5
6
7
2,5
90,5
102,6
100,7
101,5
102
102,5
Бытовая химия
Средства личной гигиены
21300
15200
2,8
2
22000
15300
2,8
2
103,3
100,7
Игрушки
Посуда
13300
10350
1,7
1,4
14000
11100
1,8
1,4
105,3
107.2
104,2
100,1
100,9
105,9
102,5
104,4
101,5

28. Сводные рекомендации по товародвижению для АО «Тандер»

Усилить фреш-стратегию: расширить долю свежих продуктов и готовой еды в «У дома»,
запустить фермерские линейки.
Оптимизировать промо: перейти от массовых акций к таргетированным предложениям с
высоким ROI.
Автоматизировать управление ассортиментом: внедрить предиктивную аналитику для
минимизации запасов и неликвидов.
Развивать СТМ: увеличить долю собственных марок в ключевых категориях, усилить
коммуникацию их ценности.
Углубить работу с локальными поставщиками: создать региональные закупочные хабы для
снижения логистических издержек.
Цифровизировать клиентский опыт: расширить функционал мобильного приложения,
внедрить персонализированные рекомендации.

29. Рекомендуемая система «максимум-минимум» для закупки товаров в АО «Тандер»

Показатель
Потребность, т.
Интервал времени между заказами
Расчет
I = N/(S/OPЗ), где N - количество рабочих дней в году,
дни; S - потребность в заказываемом товаре, т.; ОРЗ оптимальный размер заказа, т.
Время доставки, дни.
Возможная задержка поставки, дни.
Ожидаемое дневное потребление,
шт./день
Ожидаемое потребление за время
поставки, т.
Максимальное потребление за время
поставки, т.
Гарантийный запас, т.
Пороговый уровень запаса, т.
Максимальный желаемый запас, т.
[1] / [количество дней]
Размер заказа, т.
РЗ = МЖЗ - ПУ + ОП, где МЖЗ - максимальный
желаемый запас, т.; ПУ - пороговый уровень запаса, ОП
- ожидаемое потребление до момента поставки, т.
[3] [5]
([3] + [4] [5])
[7] - [6]
[8] + [6]
[9] + [2] [5]

30. Ожидаемый эффект от внедрения системы «максимум-минимум»

Наименование статьи дохода
Расчет
Эффект,
тыс. руб.
Экономия оборотных средств, 2%
2% от 62 319 тыс. руб. 1246,38
Снижение коммерческих затрат, 5%
5% от 2982 тыс. руб.
149,1
Суммарный эффект от внедрения АСУ за первый Σ
15070,08
год эксплуатации

31.

Спасибо
за внимание!