Презентация финал

1.

Разработка стратегии для группы
компаний WRF
Выполнил:
Сарахов Султан Арсенович
Научный руководитель:
профессор Назаров М.Г., к.э.н.

2.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Актуальность исследования
2
Рынок общественного питания России
Рынок торговли
Рынок транспорта
Рынок финансовых услуг
Рынок ЖКХ
Рынок общественного питания
Прочее
15%
Сегмент премиум-ресторанов
Рис.1 Сфера оказания услуг
Социальная значимость:
• Создание рабочих мест
• Обеспечение продуктами питания
• Развитие малого и среднего бизнеса
• Формирование городской инфраструктуры

3.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Актуальность исследования
3
White Rabbit Family – ведущая ресторанная сеть России
$7,8 млрд
1000+
3
4
40
оборот
сотрудников
звезды Мишлен
страны присутствия
ресторанов
Миссия
Развивать «новую русскую
гастрономию», сочетая локальную
аутентичность с международными
стандартами высокой кухни
Стратегические приоритеты
Локальные цепочки поставок, усиление внутреннего производства,
развитие fine-casual форматов
Цифровизация, инвестиции в персонал и устойчивое развитие
Проблема
Удорожание блюд и снижение доступности услуг для клиентов из-за роста издержек на импорт, валютных
колебаний и ограничения международных связей

4.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Цели, задачи, объект, предмет,
ограничения исследования
4
Характеристика ВКР
Цель
Выработка рекомендаций по стратегическому развитию группы компаний WRF посредством разработки стратегии
адаптации к изменившимся рыночным условиям
Задачи
1.
2.
3.
4.
5.
Объект
О О О «White Rabbit Family»
Предмет
Стратегия, этапы и процедуры разработки, типы стратегий, адаптационная стратегия развития
премиум-ресторанов
Ограничения
Ограниченная возможность демонстрации статистической информации о результатах работы WRF.
Провести критический анализ литературы
Провести анализ мирового и российского рынка премиум-ресторанов
Провести стратегический анализ группы компаний WRF и ее конкурентного окружения, определить основные риски
Разработать рекомендации по стратегии адаптации и развития группы компаний WRF
Оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий

5.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Задача 1. Критический анализ
литературы
5
Методология теоретического исследования
Цель
Выявить подходы и методы стратегического развития премиум-ресторанов с учётом адаптации к новым условиям рынка и
перехода на отечественные продукты
Задачи
1. Выявить сущность и особенности стратегического планирования в премиум-сегменте ресторанного бизнеса
2. Определить основные виды стратегий по адаптации и развитию ресторанного бизнеса в условиях изменяющегося
рынка
3. Определить основные особенности управления и развития ресторанного бизнеса при переориентации на
отечественные продукты
4. Провести анализ российского и зарубежного опыта по вопросам адаптации ресторанного бизнеса к новым рыночным
условиям и использования локальных ресурсов
Ключевые слова
Fine dining, премиум-ресторан, стратегический
менеджмент
Базы научного цитирования
Типы публикации
систематический поиск, анализ научной
литературы, монографий, статей в
рецензируемых журналах, актуальной аналитики
ресторанного рынка
Основные
теоретические
подходы
• Концепция адаптивной стратегии
• Системный подход и комплексность
• Компаративный анализ и benchmarks
eLibrary, EBSCO, Google Schoolar
Научные статьи, главы из книг
Период публикаций 2014-2024 г.
Критерии отбора
Методы сбора
данных
Наличие цитирования (1 и более)
Авторы
Андреева И., Литвиненко Т., Портер М., Агилар
Ф., Переход С.А., Мхитарян А.В., Alkasasbeh F., Liu
S., Osborn A., Wang S. И др.

6.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Задача 1. Критический анализ
литературы
6
Стратегическое планирование
1. Стратегия в премиум-ресторанах—
динамический и адаптивный процесс,
ориентированный на реагирование на
внешние вызовы (кризисы, санкции,
изменение потребительского поведения)
и использование внутренних ресурсов
(бренд, репутация, команда, поставщики)
Особенности премиального ресторанного
бизнеса
• Высокие издержки и сложность
масштабирования
• Зависимость от репутации и
международных рейтингов
• Значимость авторской кухни и сильной
команды (шеф, маркетинг, сервис)
Источники:
1. Andreeva I., Litvinenko T.,Chalkin A. Strategy for the restaurant
business in Russia in terms of sanctions and import substitution
2. OsbornA., Kazakova A., Osborn A. Michelin Tsars: Nine
Moscow restaurants win coveted dining accolade
Основные подходы к стратегии в условиях изменений
Адаптивная стратегия
Опережающее развитие
Дифференциация
гибкое реагирование на
внешние изменения
(санкции, спрос, тренды)
внедрение инноваций,
ESG-практик, устойчивое
позиционирование
уникальные концепции,
гастрономический
локализм, коллаборации
с фермерами
Источники:
1. lkasasbeh F. The effects Of COVID-19 on restaurant industry: A perspective article
2. Liu S.-F., Li Z.-X., Zhang Y. Sustainable Operation of Fine-Dining Restaurants: Antecedents and Consequences of Customers’ Self-Image
Congruity at a Cantonese Michelin-Starred Restaurant Based on the Value-Attitude-Behavior Model
3. Переход С. А., Мхитарян А. В., Селифонкина Д. С. МЕЖДУНАРОДНЫЕ САНКЦИИ ПРОТИВ РОССИИ (2014-2024 гг.): ОЦЕНКА И
ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ФИНАНСОВОГО РЫНКА

7.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Задача 2. Анализ мирового и
российского рынка премиумресторанов
7
Анализ российского и зарубежного опыта по вопросам адаптации
Критерий/Аспект
Влияние внешних
факторов
Ключевые вызовы
Основные меры
адаптации
Особенности меню
Взаимодействие с
поставщиками
Маркетинг и
позиционирование
Россия
Санкции, эмбарго, рост курса валют, перебои с импортом, уход
иностранных компаний
Дефицит импортных ингредиентов, рост себестоимости, снижение
доступности иностранных шефов
Переход на отечественные продукты, развитие локальных цепочек
поставок, внедрение новых форматов
Зарубежный опыт (США, Европа, Азия)
Пандемия COVID-19, инфляция, рост стоимости продуктов,
логистика
Снижение турпотока, новые ожидания гостей, высокая
конкуренция
Доставка, дегустационные сеты, иммерсивные форматы,
новые сервисы
Аутентичность, использование региональных продуктов (осетрина,
морепродукты, фермерские продукты)
Авторская кухня, ориентация на локальные и сезонные
ингредиенты
Долгосрочные контракты с локальными производителями,
контроль качества
Привлечение гостей через рейтинги (Michelin, The World’s 50
Best), гастрономический туризм
Экологичность, устойчивое развитие, инновационные
концепции
Партнерства с фермерами, собственные производства (пекарни,
сыроварни)
Локальность как инструмент брендинга, формирование новой
гастрономической идентичности
Тренды и перспективы Рост качества отечественных продуктов, экологичность, поддержка
местных производителей
Источники:
1. Andreeva I., Litvinenko T., Chalkin A. Strategy for the restaurant business in Russia in terms of sanctions and import substitution / / Applied Studies In Agribusiness And Commerce. 2017. (11). C. 71–80.
2. Lim W. M., Aggarwal A., Dandotiya R. Marketing luxury services beyond affluence in the new normal: Insights from fine dining during the coronavirus pandemic / / Journal of Retailing and Consumer Services. 2022. (66). C. 18.
3. Hsu S.-H., Hsiao C.-F., Tsai S.-B. Constructing a consumption model of fine dining from the perspective of behavioral economics / / PLOS ONE. 2018. (13). C. 21.

8.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Задача 2. Анализ мирового и
российского рынка премиумресторанов
8
Ключевые выводы. Тенденции и вызовы премиального ресторанного сегмента
Ключевой вывод
Содержание
Тренды в РФ
Локальные продукты, переработка традиционной кухни, digital-каналы и форматы
fine-casual.
Российская специфика
Концентрация в МСК и СПб + расширение в туристические регионы (Сочи, Казань,
Дальний Восток).
Трансформация fine
dining
От 'белых скатертей' к иммерсивному опыту, устойчивым продуктам и digitalформатам (pop-up, premium takeaway).
Изменение спроса
Гости ищут эмоции и storytelling, а не только кухню; растёт конкуренция через
рейтинги и авторские проекты.
Факторы роста и риска
Туризм, ESG и цифровизация дают рост. Инфляция, логистика, дефицит кадров —
ключевые угрозы.
Уязвимость рынка
Санкции, импортозависимость, снижение доходов, давление на маржу и кадровые
риски.
Источники:
1. Сувалко А. С. МИШЛЕН В ОБЩЕСТВЕ ПЕРЕЖИВАНИЙ: РЕСТОРАННЫЕ РЕЙТИНГИ ИСОВРЕМЕННАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ТЕОРИЯ // Социодиггер. 2021. № 7 (12) (2). C. 41–48.
2. Cavus O. [и др.]. Fine diningwith the package service: master chefs’ perspectives // Journal of Foodservice Business Research. 2024.
3. Lim W. M., Aggarwal A.,Dandotiya R. Marketing luxury services beyond affluence in the new normal: Insights from fine dining during the coronavirus pandemic // Journal ofRetailing and Consumer
Services. 2022. (66). C. 18.

9.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Задача 3. Стратегический
анализ группы WRF (1/3)
9
Анализ пяти сил Портера
Методология: каждая сила оценена по 4 критериям (К1–К4); итог — свёртка по четырёхуровневой шкале:
Угроза новых конкурентов
низкая
Сила поставщиков
умеренная
умеренно высокая
высокая
Сила покупателей
К1. Капиталоёмкость входа — высокая → низкое
К2. Сила брендов лидеров рынка → низкое
К3. Насыщенность рынка, новые проекты → умеренное
К4. Шанс закрепиться за 1–2 года — низкий → низкое
К1. Концентрация поставщиков премиум-категорий → высокое
К2. Зависимость от импорта, санкции, логистика → высокое
К3. Локальные аналоги / альтернативные каналы → умеренное
К4. Издержки переключения, верт. интеграция WRF → умеренное
К1. Чувствительность гостя к цене — низкая → низкое
К2. Издержки переключения между ресторанами → высокое
К3. Влияние отзывов, рейтингов, платформ → высокое
К4. Требования к уникальности опыта → умеренное
Свёртка: 3 из 4 критериев — низкое давление при одном промежуточном
сигнале.
Свёртка: Два критерия — высокое, два — умеренное; разнонаправленный
сигнал.
Свёртка: Давление — через стандарты качества и репутацию, не через
цену.
Итог → умеренная
Итог → умеренно высокая
Итог → умеренная
Угроза заменителей
Конкурентная борьба
Угроза новых конкурентов → умеренная
Сила поставщиков → умеренно высокая
Сила покупателей → умеренная
Угроза заменителей → умеренная
Конкурентная борьба → высокая, рынок перенасыщен
К1. Альтернативные форматы гастродосуга → умеренное
К2. Соотношение «цена–ценность» заменителей → умеренное
К3. Сдвиг к менее формальным форматам → умеренное
К4. Зарубежные гастровпечатления — ограничены → низкое
К1. Число и сила игроков сегмента → высокое
К2. Дифференциация концепций («гонка») → высокое
К3. Борьба за аудиторию и персонал → высокое
К4. Значимость рейтингов и медиа → высокое
Свёртка: 3 из 4 критериев — умеренное при одном ослабленном сигнале.
Свёртка: Все четыре критерия указывают на высокое давление.
Итог → умеренная
Итог → высокая
Вывод: рынок остаётся привлекательным для сильных
игроков с уникальными концепциями (WRF), но требует
постоянной адаптации.

10.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
10
Задача 3. Стратегический
анализ группы WRF (2/3)
Результаты PESTEL-анализа
Ключевые аспекты / влияние на WRF
Балл
(1–5)
Вес
Взвеш.
балл
P — Политические
Ужесточение регулятивных норм; господдержка (субсидии, гранты); санкции и
рост пошлин; политика импортозамещения
5
25%
1,25
E — Экономические
Инфляция (+10–12% к себестоимости); валютные колебания; высокие ставки
(+3–4% к кредитам); рост реальных доходов населения
5
25%
1,25
Группа факторов
Цифровизация и автоматизация (инвестиции 5–7% бюджета); CRM, ERP,
контроль качества; сокращение издержек на 12–15%
4
15%
S — Социальные
Запрос на экологичность и соц. ответственность (с 10% до 20% за 3 года); рост
доли населения 60+; ESG-репутация
3
15%
0,45
E — Экологические
«Зелёные» технологии и снижение экоследа; экоматериалы и раздельная
утилизация; доп. затраты 2–3% бюджета
2
10%
0,20
L — Правовые
Соблюдение новых законов и норм; участие в конкурсных процедурах;
контрактные отношения и защита ИС
2
10%
0,20
T — Технологические
3,95 / 5,00
Сводный взвешенный балл — высокая
плотность макрофакторов
Приоритет групп факторов
P, E — критический
1,25
T — высокий
0,60
S — средний
0,45
E, L — низкий
0,20
0,60

11.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Задача 3. Стратегический
анализ группы WRF (3/3)
11
SWOT-анализ White Rabbit Family
S
Сильные стороны
W
Слабые стороны
Приоритизация
Уникальные концепции и дизайн (тема «Алисы…», панорамные виды)
Зависимость от поставщиков и риски цепочки поставок П1
Высокие издержки и сложность масштабирования haute cuisine П1
Дефицит квалифицированного персонала П1
Сложности с франчайзингом (риск потери контроля качества) П2
Недостаточная глубина digital- и CRM-стратегии в прошлом П2
Ориентация на международный PR затруднена санкциями П2
23 позиции, 4 квадранта
П1
Современная русская кухня в инновационном исполнении П1
Высокая квалификация команды (шеф В. Мухин) П1
Международное признание и сила бренда (50 Best, Michelin) П1
Жёсткий контроль качества («индекс жалоб клиентов») П2
Личное участие основателя (Б. Зарьков) в управлении П2
O
Возможности
T
Угрозы
Освоение новых форматов (wellness, casual, мультимедиа) П1
Географическая экспансия: регионы РФ, СНГ, Турция, Казахстан П1
Развитие цифровых инструментов (приложение, лояльность, CRM) П1
Расширение портфеля брендов (кейтеринг, выездные форматы) П2
Укрепление партнёрств (банки, коллаборации) П3
Нестабильная макроэкономическая и политическая ситуация П1
Ужесточение контроля над поставками и импортом П1
Высокая конкуренция в премиальном сегменте П1
Международная репутационная изоляция (уход Michelin, 50 Best) П2
Изменение предпочтений потребителей (осознанное питание, ESG)
П2
Уровни приоритетности: П1 — приоритетные · П2 — значимые · П3 — фоновые.
Вероятность новых законодательных ограничений П3
13
П1 —
приоритетные
8
П2 — значимые
2
П3 — фоновые
57% позиций — уровень П1:
давление по всем контурам
обосновывает активную
адаптационную стратегию.

12.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Задача 4. Разработка
рекомендаций по стратегии
адаптации и развитии группы
компаний WRF
12
Рекомендации по стратегии адаптации и развития группы компаний WRF (1/3)
Выводы стратегического анализа
1 • Резкий рост издержек, вызванным санкциями, валютными
колебаниями и перебоями в логистике
• Уязвимость к внешним шокам и снижение предсказуемости
расходов из-за зависимости от импортных ингридиентов
2 • Снижение эффективности контроля затрат на
переработку и снабжение ресторанов из-за
существующей структуры закупок и производства
• Увеличение себестоимости и снижение гибкости в
управлении качеством и ассортиментом
Разработанные рекомендации
Локализация поставок и оптимизация себестоимости
• Переход на российских поставщиков премиум-сегмента
• Импортозамещение: поиск аналогов или создание собственного
производства
• Потенциал экономии: до 5% выручки на ресторан (~15 млн руб./год)
• Защита от валютных и инфляционных рисков через фиксированные
сезонные контракты
Вертикальная интеграция
• Создание собственного центра переработки (сыры,
мясо, выпечка)
• Централизация = снижение удельных затрат
• Потенциальная экономия по группе: до 20 млн руб. в год

13.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Задача 4. Разработка
рекомендаций по стратегии
адаптации и развитии группы
компаний WRF
13
Рекомендации по стратегии адаптации и развития группы компаний WRF (2/3)
Выводы стратегического анализа
Разработанные рекомендации
потребительские предпочтения, нестабильность
3 • Меняющиеся
поставок и тренд на локальные продукты
Гибкость меню
• Сезонные предложения, agile-подход к составу меню
• Замена импортных ингредиентов на локальные
• Рост маржи при сохранении цен для гостей
• Повторные визиты = рост выручки без дополнительных затрат
• Фиксированная структура и привязка к импортным позициям
ограничивают возможности реагирования и снижают
привлекательность для гостей
4 • Рост конкуренции на фоне изменений в модели
потребления
• Ограниченность внутреннего рынка
5 • Высокая инфляция, рост затрат и колебания спроса усиливают
финансовую нагрузку на компанию
• Отсутствие системного риск-менеджмента и резервов
Диверсификация форматов и рынков
• Развитие fine-casual и франчайзинга (например, “Горыныч”)
• Выход на внутренние и «дружественные» зарубежные рынки
(СНГ, Турция, Азия)
• Доход от франчайзинга: до 50 млн руб./год (10 точек)
• Укрепление бренда и география присутствия
Финансовая устойчивость и риск-менеджмент
• Стресс-тестирование бизнес-модели
• Резервы ликвидности на 3–6 мес.
• Фокус на высокомаржинальные блюда
• Рост операционной маржи с 20% до 25–30%
• Доп. прибыль: +50 млн руб. при обороте 1 млрд

14.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Задача 4. Разработка
рекомендаций по стратегии
адаптации и развитии группы
компаний WRF
14
Рекомендации по стратегии адаптации и развития группы компаний WRF (3/3)
Выводы стратегического анализа
6 • Рост потребительского запроса на локальные и экологичные
продукты
• Увеличение операционных затрат и логистических рисков из-за
санкций
• Потеря международных каналов PR — необходимость усиления
локального имиджа
• Тренд на ответственное потребление и ESG во всем премиумсегменте
7 • Снижение эффективности прежней PR-стратегии из-за
исключения из глобальных рейтингов
• Недостаточный охват локальной аудитории, особенно
молодёжи и гостей среднего возраста
• Рост конкуренции и необходимость повышения операционной
эффективности
• Общероссийский тренд на цифровизацию бизнеса и
автоматизацию процессов
Разработанные рекомендации
ESG и устойчивое развитие
• Локальные и экологичные продукты
• Снижение отходов и энергопотребления
• Обучение персонала и справедливая оплата
• Поддержка местных фермеров
• Рост лояльности, снижение издержек, укрепление имиджа
Цифровизация и обновление маркетинга
• Внедрение ERP, CRM, систем контроля качества
• Автоматизация учёта, закупок, работы персонала
• Развитие мобильного приложения и аналитики
• Ко-брендинг с digital-сервисами (напр. T-Private)
• Переход от международного PR к локальному digital-маркетингу
• Персонализированный подход, онлайн-продвижение, работа с
инфлюенсерами

15.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Стратегическая лестница
Разработанные рекомендации
1. Локализация поставок и оптимизация
себестоимости
2. Вертикальная интеграция
3. Гибкость меню
4. Диверсификация форматов и рынков
5. Финансовая устойчивость и риск-менеджмент
6. ESG и устойчивое развитие
7. Цифровизация и обновление маркетинга
Цель
Мероприятие/соответствие
рекомендациям
Снижение
уязвимости
Аудит поставщиков, переход на
локальных партнеров /Рек. 1
Продукт
Коррекция меню на ближайший
сезон /Рек. 3
Лояльность
Запуск обновлённой программы в
приложении /Рек. 4,5,7
Развитие
Переговоры с франчайзи в
приоритетных регионах /Рек.4
Кампания с акцентом на
локальные преимущества (прессМаркетинг
релизы, мероприятия) /Рек. 1,3,7
Краткосрочный этап (0-6 месяцев)
Задача 4. Разработка
рекомендаций по стратегии
адаптации и развитии группы
компаний WRF
Цель
Мероприятие/соответствие
рекомендациям
Развитие
Открытие пилотных
франчайзинговых ресторанов
/Рек.4
Производство
Инвестиции в собственное
производство (сыроварня и
пр.)
/Рек.2
Маркетинг
Проведение
гастрономического фестиваля
под эгидой WRF
/Рек.3,4,7
Внедрение системы
управления запасами во всех
Цифровизация ресторанах
/Рек.5,7
Среднесрочный этап (6-8 месяцев)
15
Цель
Мероприятие/соответствие
рекомендациям
Стратегия
Оценка результатов и
корректировка подхода
/Все, в частности рек.5
Рост
Выход на новые рынки
(внутренние и зарубежные)
/Рек.4
Устойчивое
развитие
Внедрение эко-стандартов
(сертификация “зелёный
ресторан” и пр.) /Рек.5,6
Долгосрочный этап (18+ месяцев)

16.

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Задача 5. Оценка
экономической эффективности
16
Оценка экономической эффективности мероприятий
Модель: типовой флагманский ресторан WRF, выручка 1 млрд ₽/год; горизонт эффектов 18–24 мес. Расчёт на открытых данных и отраслевых ориентирах (закрытая отчётность не раскрывается).
Ключевые мероприятия и расчётный эффект (в год)
М1
М2
М3
Локализация поставок и прямые контракты с
фермерами
−15 млн ₽
Замена 50% импортных позиций (≈150 млн ₽) при разнице цен
20%
себестоимость
Гибкое сезонное меню и оптимизация
рецептур
−10 / +25 млн ₽
Оптимизация food cost ≈3% + повторные визиты лояльных гостей
Диверсификация форматов и франчайзинг
2–3 франшизы «Сыроварни», роялти 5% + паушальные взносы
Показатель
Базовый
Пессимист.
Базовый
плановый
Оптимист.
Выручка
1 000
1 020
1 050
1 100
Себестоимость продуктов
300
285
275
260
Операционные расходы*
500
470
440
420
Операционная прибыль
200
265
335
420
Операционная маржа
20,0%
26,0%
31,9%
38,2%
Прирост прибыли
—
+65
(+33%)
+135
(+68%)
+220
(+110%)
себест. / выручка
+20–25 млн ₽
чистый доход
Lean-практики и цифровизация (CRM, ERP)
М4+М5
Сравнение сценариев (типовой ресторан, млн ₽)
−60 млн ₽
−15–18% операционных расходов; за вычетом аморт. IT (~60 млн
₽)
опер. расходы
* с учётом амортизации разовых инвестиций в IT-инфраструктуру (~60 млн ₽, на 3 года)
Диапазон по сценариям: прирост прибыли +65…+220 млн ₽/год, рост маржи +6…+18 п.п. Наибольший вклад — локализация поставок и оптимизация процессов (lean + цифровизация).
+135 млн ₽
20% → 31,9%
< 1 года
базовый сценарий: операционная прибыль 200 → 335 млн ₽ (+68%)
рост операционной маржи (+12 п.п. в базовом сценарии)
окупаемость IT-инвестиций (~60 млн ₽) после выхода на проектную
мощность

17. 17

Разработка стратегии для
группы компаний WRF
Задачи ВКР
Результаты исследования
17
Результаты ВКР
1 Провести критический анализ литературы
Проанализированы современные источники по стратегическому управлению в премиумресторанах, выявлены ключевые факторы успеха и проблемы адаптации к кризисам, что
сформировало методологическую основу для исследования WRF
Провести анализ мирового и российского
2 рынка
премиум-ресторанов, чтобы
Проанализирован мировой и российский рынки премиум-ресторанов. Глобальные тренды
— иммерсивность, цифровизация и устойчивое потребление. В России — акцент на
локальные продукты, гибридные форматы и fine-casual. Основные угрозы — санкции,
импортозависимость, дефицит кадров и снижение доходов
обозначить основные проблемы
Провести стратегический анализ группы
3 компаний
WRF и ее конкурентного окружения, а
также определить основные возможности и
риски
4
Разработать рекомендации по стратегии
адаптации и развития группы компаний WRF
Оценить экономическую эффективность
5 предложенных
инициатив.
Проведен стратегический анализ WRF с использованием PESTEL, SWOT и модели Портера.
Выявлены сильные стороны: узнаваемый бренд, ориентация на локальность, высокая
репутация. Основные риски: рост затрат, зависимость от поставщиков и высокая
конкуренция
Разработаны рекомендации: локализация поставок, внедрение цифровых решений, развитие
форматов fine-casual, оптимизация затрат, удержание персонала и повышение устойчивости
бизнеса
• Выбрана стратегия перехода от упора на на глобальные рейтинги к более локальным и
цифровым методам взаимодействия с аудиторией, чтобы поддерживать лояльность
клиентов в новых условиях
• Определено, что для достижения экономической эффективности необходимо провести
дальнейшую работу над стратегией WRF, что имеет двойную значимость: для самой сети — как
инструмент преодоления текущих угроз и монетизации новых возможностей, и для рынка —
как ориентир лучших практик по локализации цепочек поставок, управлению затратами,
цифровизации клиентского опыта и созданию гибридных форматов высокой кухни.