Тема 3. Поведение личности и групп в организации

1. Тема 3. Поведение личности и групп в организации

3.1. Управленческие решения и организация их
выполнения.
3.2. Организационная культура.
3.3. Жизненный цикл организации.
3.4. Управление изменениями в организации.

2. 3.1. Управленческие решения и организация их выполнения

Значение информации в управлении
Информация — это сведения, значения,
сообщения, на основе которых решаются
определенные задачи.

3. Классификация информации:

- по стабильности (постоянная,
переменная);
- по порядку возникновения
(первичная, вторичная или
производная;
- по назначению (плановая,
отчетная, справочная,
информационная);

4. ***

- по направлению движения
(входящая, исходящая);
- по форма представления
(текстовая, цифровая, графическая);
- по видам и источникам образования
(директивная, административная,
правовая, экономическая, научнотехническая и т.д.).

5. Информационные системы:

Критерий разделения
информационных систем –
уровень механизации и
автоматизации работы с
информацией.

6. 1. Информационно-справочная система.

1. Информационносправочная система.
• Сбор информации о ходе процесса
производства осуществляется с
помощью простейших средств.
• Обработку информации осуществляет
человек.

7. 2. Информационно-советующая система

2. Информационносоветующая система
• Наряду с информацией о ходе
производства готовятся определенные
рекомендации, которые оценивает
человек.
• Он же принимает окончательное
решение.

8. 3. Информационно-управляющая система

3. Информационноуправляющая система
• Вся информация собирается и
обрабатывается с помощью
компьютерной техники.
• Человек контролирует принятие
наиболее важных решений.

9. 4. Самонастраивающаяся информационная система

• Имеет место программное выполнение
всей работы с информацией.
• Запрограммированы функции
управления и предусмотрена
возможность саморегулирования.
• Человек лишь периодически
контролирует поведение всей системы.

10. Этапы информационного обеспечения управленческих решений:

1. Сбор и подготовка информации.
Выполняется вручную или машинным
способом с использованием различных
носителей информации.
2. Регистрация информации.
Это составление документов, в которых
информация определенным образом
формализуется.

11. ***

3. Передача информации.
Осуществляется с территориально
разнесенных точек объекта
управления.
4. Обработка информации.
Выполняется с помощью специальных
технических средств и вычислительной
техники.

12. ***

5. Хранение информации.
Предполагается систематизация
информации, в результате чего
создается база данных.
6. Воспроизведение информации.
Осуществляется в виде распечатки
документа или вывода на экран
компьютера.

13. Требования к информации, используемой для принятия управленческих решений:

1. Достоверность.
2. Достаточность.
3. Доступность.
4. Оперативность.

14. 3.1. Управленческие решения и организация их выполнения

Под управленческим решением
следует понимать социальноэкономический акт деятельности
субъекта управления, содержащий
выбор желаемой цели и определяющий
методы и средства достижения этой
цели.

15.

Принятие решения направлено на
определение наилучшего способа
(варианта) действий для
достижения поставленной цели.
Цель – это желаемое состояние
объекта управления или желаемый
результат деятельности.

16.

Если фактическое состояние объекта
управления не соответствует
желаемому, то имеет место
проблема (проблемная ситуация).
Управленческое решение служит
средством разрешения проблемы.

17.

Классификация управленческих
решений:
Степень определенности информации (степень
информированности органа управления):
- решения, принимаемые в условиях
определенности;
- решения, принимаемые в условиях
вероятностной определенности (в условиях
риска);
- решения, принимаемые в условиях
неопределенности (ненадежные).

18. ***

Количество лиц, принимающих решение:
- единоначальные (единоличные);
- коллегиальные;
- коллективные.
Степень охвата объекта управления:
- общие;
- локальные;
- частные.

19. ***

Длительность действия решения:
- долгосрочные;
- среднесрочные;
- краткосрочные.
Характер целей:
- стратегические;
- тактические;
- оперативные.

20. ***

Количество целей:
- одноцелевые;
- многоцелевые решения.
Частота принятия решений:
- одноразовые (случайные);
- повторяющиеся (рутинные) решения.

21. ***

Жесткость регламентации:
- контурные;
- структурированные;
- алгоритмические решения.
Содержание решения:
- экономические,
- организационные,
- технические,
- технологические и др.

22. 3.1. Управленческие решения и организация их выполнения

Принципы обоснования
управленческих решений – это
основополагающие правила, которыми
должны руководствоваться работники
управления в процессе принятия и
реализации решений.

23. Принципы:

- объективность. Она требует
рассматривать явления такими,
какие они есть, принимать решения
без субъективизма и личной
заинтересованности;

24.

- всесторонность рассмотрения.
Здесь предусматривается наличие
полной и достоверной информации
о возникновении и развитии
проблемной ситуации, о связи
рассматриваемой проблемы с
другими;

25.

- комплексный подход. Он означает, что
желаемый результат выполнения
решения должен касаться всех основных
аспектов проблемной ситуации;
- системный подход. Он предполагает
четкое выделение цели принимаемого
решения, установление связи этой цели
с целями функционирования всей
системы.

26. Научный подход к принятию решения предполагает:

- наличие соответствующей теории;
- наличие практических рекомендаций,
вытекающих из теории и опыта ее
применения;
- комплексное использование всех средств
для принятия решения (логического
мышления и интуиции человека,
математических методов и вычислительной
техники).

27.

Принято выделять пять этапов
разработки управленческих решений:
1. Определение проблемы. Необходимо
установить:
- действительно ли существует проблема;
- является ли проблема новой;
- каковы причины возникновения проблемы;
- взаимосвязь рассматриваемой проблемы с
другими;
- степень полноты и достоверности
информации о проблеме;
- степень разрешимость проблемы.

28.

2. Определение цели. Речь идет о цели,
которая может быть достигнута после
реализации принимаемого
управленческого решения.
3. Установление критерия выбора. Критерий
зависит от того, в каких условиях по степени
информированности принимается
решение.

29.

4. Разработка альтернатив (вариантов
или возможных способов) достижения
цели:
- определение возможной области и
характера управленческого решения;
- определение типа решения;
- поиск крайних вариантов решения;
- формулирование альтернативных
вариантов решения, расположенных
между крайними вариантами.

30.

5. Оценка вариантов решения и выбор
лучшего.
При этом решаются следующие вопросы:
- какова вероятность реализации
альтернативных вариантов;
- каковы преимущества (качественные и
количественные) и недостатки всех
вариантов.

31. Требования к управленческим решениям:

- научная обоснованность (решение
должно отражать объективные
закономерности развития объекта
управления и приниматься на основе
достоверной, хорошо изученной
информации);
- полномочность (решение должно
приниматься лицом, имеющим право
принимать именно это решение);

32. ***

- директивность (означает
обязательность исполнения решения);
- непротиворечивость
(согласованность с ранее принятыми
решениями);
- своевременность /оперативность/
(с момента возникновения проблемной
ситуации до принятия решения в объекте
управления не должно произойти
необратимых явлений, делающих это
решение ненужным);

33. ***

- точность, ясность, лаконичность
формулировки решения (необходимо
исключить разночтения);
- эффективность (обеспечивает
достижение намеченных целей);
- экономичность (достижение целей при
минимальных затратах ресурсов);

34. ***

- оптимальность (соблюдение
соотношения между целями,
средствами и ресурсами);
- комплексность (учет всех
благоприятных и неблагоприятных
факторов);
- реальность (нельзя принимать
нереальные, абстрактные решения).

35. Методы принятия управленческих решений

Методы принятия
управленческих решений — это
конкретные способы, с
помощью которых может быть
решена проблема.

36. Три группы методов принятия решений:

1. Неформальные (эвристические)
методы.
2. Коллективные методы.
3. Количественные методы.

37. 1. Неформальные методы.

Они основываются на аналитических
способностях, интуиции и опыте
лиц, принимающих
управленческие решения.
- Метод индукции — переход от
частного к общему;

38. ***

- декомпозиция — представление
сложной проблемы как
совокупности простых вопросов;
- диагностика — поиск в проблеме
наиболее важных деталей,
которые решаются в первую
очередь.

39. 2. Коллективные методы.

Они основаны на психологических
приемах работы в группах.
- Экспертные методы. Эксперт —
это человек, которого считают
профессионалом достаточно
высокого уровня в каком-то
вопросе.

40.

• Эксперты выбирают свое решение в
соответствии с индивидуальными
предпочтениями. И если они не совпадают,
то возникает вектор предпочтений,
который определяют с помощью одного из
следующих принципов:
- принципа большинства голосов выбирается то решение, которое имеет
наибольшее число сторонников;

41.

- принципа диктатора - за основу берется
мнение одного лица группы;
- принципа Курно - используется в том случае,
когда предлагается число решений, равное
числу экспертов;
- принцип Парето - используется при
принятии решений, когда все эксперты
образуют единое целое, одну коалицию;

42.

- принцип Эджворта - используется в том
случае, если группа состоит из нескольких
коалиций, каждой из которых невыгодно
отменять свое решение.

43. ***

- Экспертиза — проведение группой
компетентных специалистов измерения
некоторых характеристик для подготовки
принятия решения.
- «Мозговой штурм» («мозговая атака») –
совместное генерирование идей и
последующее принятие решений.

44. ***

- Метод Дельфи — свое название получил по
названию греческого города Дельфы,
жрецы которого славились умением
предсказывать будущее. Это многотуровая
процедура анкетирования.
- Метод неспециалиста — метод, при
котором вопрос решается лицами, которые
являются специалистами в смежных
областях.

45. ***

• - «Кингисе» - японская, так называемая
кольцевая, система принятия решений. На
рассмотрение готовится проект новшества.
Он передается для обсуждения лицам по
списку, составленному руководителем.
Каждый должен рассмотреть предлагаемое
решение и дать свои замечания. После
этого проводится совещание.

46. 3. Количественные методы.

Они основаны на математическом
моделировании.
- Линейное программирование —
метод, при котором решаются
оптимизационные задачи, в
которых используют линейные
функции.

47. ***

- Динамическое программирование
– позволяет вводить
дополнительные переменные в
процессе решения задач.

48. ***

- Имитационное моделирование — способ
формирования решения, при котором ЭВМ
по заданной программе имитирует и
воспроизводит течение изучаемого
процесса при нескольких возможных
вариантах управления.

49. ***

- Метод теории игр — метод, при
котором задачи решаются в
условиях полной
неопределенности.
- Метод аналогии — поиск
возможных решений проблем на
основе заимствования из других
объектов управления.

50. 3.1. Управленческие решения и организация их выполнения Этапы реализации управленческих решений:

1. Документальное оформление
решения.
• Управленческое решение
оформляется приказом,
распоряжением или решением

51.

• Приказ – это правовой акт,
издаваемый руководителем
организации, действующим на
основе единоначалия, для
решения основных задач, стоящих
перед данной организацией.

52.

• Распоряжение – это правовой акт,
издаваемый руководителем или
его заместителем для решения
оперативных вопросов и вопросов,
касающихся деятельности
отдельных подразделений.

53.

• Решение – это правовой акт,
принимаемый коллегиальным
органом.

54. 2. Доведение до исполнителя.

Причины невыполнения решения,
доведенного до исполнителя:
А. Решение было недостаточно
четко сформулировано;

55.

Б. Решение было ясно и четко
сформулировано, однако
исполнитель его плохо уяснил;
В. Решение четко сформулировано,
исполнитель его хорошо уяснил,
но у него не было необходимых
условий и средств для его
выполнения;

56.

Г. Решение было грамотно
сформулировано, исполнитель его
усвоил и имел все необходимые
средства для его выполнения, но у
него не было внутреннего согласия
с вариантом решения. Он имел
свой, более эффективный, по его
мнению, вариант решения.

57. 3. Контроль исполнения.

Контроль представляет собой
форму обратной связи,
посредством которой можно
получить информацию о
реализации управленческого
решения.

58.

Применяются три основные
разновидности контроля:
1) предварительный – предшествует
принятию окончательного решения. Его
цель – дать более глубокое обоснование
принимаемому решению;
2) текущий – с его помощью вносятся
коррективы в процесс исполнения
принятых решений;
3) заключительный – служит для проверки
эффективности принятия решений и
составления последующих планов.

59. По результатам контроля возможна корректировка принятого управленческого решения:

- внесение изменений в ранее принятое
решение;
- принятие нового решения,
согласованного с предыдущим и новой
обстановкой.

60. 4. Подведение итогов.

• Подведение итогов делается на
совещании или собрании.

61. Основные вопросы:

• анализ всех этапов подготовки,
принятия, и реализации
управленческого решения;
• оценка успехов и выявленных
недостатков;
• заострение внимания на вновь
возникших проблемах.

62. Коммуникации при исполнении управленческого решения

Организация исполнения
управленческого решения – это сложный
процесс, т.к. руководителю необходимо
выбрать правильный вид коммуникаций с
исполнителем.

63. Виды коммуникаций

1. Цепочная. Недостаток – длительность
передачи информации, а также ее
искажение.

64. Виды коммуникаций

2. Звездная. Недостаток – все связи
замыкаются на руководителе. Поэтому,
если он не корректирует работу или его
нет на месте – развал.

65. Виды коммуникаций

3. Многосвязная. Положительное в ней то,
что коммуникация существует между всеми
исполнителями, а скорость передачи
информации высокая. Наиболее часто
встречается на уровне первичного
коллектива.

66. Виды коммуникаций

4. Иерархическая. Положительное в ней то,
что для данной коммуникации характерны
ярко выраженные командные отношения.
Промежуточные ступени (ИР)
одновременно являются и подчиненными и
командными.

67. 3.2. Организационная культура

Организационная культура –
это набор базовых ценностей,
убеждений, негласных
соглашений и норм,
разделяемых всеми членами
организации

68.

3.2. Организационная культура
Составляющие организационной культуры
Ценности,
установки,
приоритеты
работников
Система
отношений,
определяющая
восприятие
работниками
своей работы
и организации
Нормы,
определяющие
действия и
поведение
работников
Действия и
поведение
работников в
конкретных
ситуациях

69.

3.2. Организационная культура
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Субъективная
Объективная

70. Субъективная ОК: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы,

3.2. Организационная культура
Субъективная ОК: герои
организации, мифы, истории об
организации и ее лидерах,
организационные табу, обряды и
ритуалы, восприятие языка
общения и лозунгов. Субъективная
ОК служит основой формирования
управленческой культуры, то есть
стилей руководства и решения
проблем руководителями, их
поведения в целом.

71. Объективная ОК: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства,

3.2. Организационная культура
Объективная ОК:
само здание и его дизайн, место
расположения, оборудование и
мебель, цвета и объем
пространства, удобства, кафетерии,
комнаты приема, стоянки и сами
автомобили. Все это в той или иной
степени отражает ценности,
которых придерживается данная
организация.

72. Элементы организационной культуры

• индивидуальная автономность – степень ответственности,
независимости и возможности проявления инициативы в
организации;
• структура – взаимодействие органов управления и отдельных
лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – уровень формирования целей и перспектив
деятельности организации;
• интеграция – степень поддержки отдельных частей (субъектов)
организации в целях обеспечения скоординированной
деятельности;
• управленческое обеспечение – степень обеспечения четких
коммуникационных связей в организации;
• поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой
руководителями;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от
результатов труда;

73. Элементы организационной культуры

• идентифицированность – степень отождествления работников с
организацией;
• управление конфликтами – степень разрешаемости
конфликтов;
• управление рисками – степень поощрения инноваций и
принятия риска на себя;
• система мотиваций – набор способов побуждения членов
организации к активной творческой деятельности для
достижения своих личных целей и целей организации:
повышение заработной платы, получение материального
вознаграждения, льготного медицинского обслуживания,
дополнительного отпуска, различных привилегий;
• психологический настрой человека – потребность в успехе,
уважении, власти, общении, т.е. моральное стимулирование,
обеспечивающее творческую активность человека

74.

Классификация
оргкультуры С. Ханди

75.

Американский социолог С. Ханди предложил свою
классификацию типов организационной культуры.
Для анализа он выбрал процесс распределения
власти в организации, ценностные ориентации
личности, отношения индивида и организации,
структуру организации и характер её деятельности на
различных этапах эволюции.
На основе исследования этих параметров С. Ханди
выделил четыре типа организационной культуры:
культура власти, культура роли, культура задачи и
культура личности.
По мнению С. Ханди, в одной организации в
процессе её эволюции можно проследить все типы
культур.
На стадии зарождения преобладает культура
власти, на стадии роста – культура роли, на стадии
развития может формироваться культура задачи или
культура личности, на стадии распада может быть
использован любой из четырёх типов культур.

76.

Классификация
оргкультуры по
Бэку-Коуэну

77.

• культура принадлежности (формируется на начальном этапе
развития фирмы, когда в ней работает мало сотрудников; они
чувствуют себя одной семьей и готовы помогать друг другу);
• культура силы (складывается позже, когда среди работников
обостряется конкурентная борьба: каждый хочет захватить
кусок побольше и войти в мир сильных, успешных, богатых
людей);
• культура правил (вырабатывается, когда возникает потребность
в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов;
в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в
накоплении знаний);
• культура успеха (формируется в период активного развития
фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат того
или иного сотрудника, ставка делается не на коллектив, а на
индивидуальный талант);
• культура согласия (определяющим становится умение
договариваться, достигать компромисса);
• культура синтеза (ценит в равной степени авторство, талант и
командный дух)

78.

Классификация
оргкультуры по
Ким С. Камерон и
Роберт Э. Куинн

79.

Рамочная конструкция
конкурирующих ценностей организации
КЛАН
АДХОКРАТИЯ
ИЕРАРХИЯ
РЫНОК
Стабильность и контроль
Внешний фокус и
дифференциация
Внутренний фокус
и интеграция
Гибкость и индивидуальность

80.

Тип культуры:
ИЕРАРХИЯ
Доминантные
характеристики
организации:
Формализованное и
структурированное место работы
Тип лидера:
Координатор, наставник,
организатор
Стратегические
приоритеты:
Рентабельность, своевременность,
стабильность
Отношение к
сотрудникам:
Гарантия занятости и обеспечение
долгосрочной предсказуемости
Связующая сущность
организации:
Формальные правила и
официальная политика
Критерии успеха:
Четкое распределение полномочий,
надежность поставок, низкие
затраты

81.

Тип культуры:
РЫНОК
Доминантные
характеристики
организации:
Место для работы, ориентированной
на результат
Тип лидера:
Твердый хозяин и суровый конкурент
Стратегические
приоритеты:
Конкурентоспособность,
продуктивность, достижение
измеримых целей
Отношение к
сотрудникам:
Жестко проводимая линия на
конкурентоспособность
Связующая
сущность
организации:
Стремление побеждать
Критерии успеха:
Проникновение на рынки, увеличение
рыночной доли

82.

Тип культуры:
КЛАН
Доминантные
характеристики
организации:
Дружественное место работы,
где у людей много общего
Тип лидера:
Воспитатель, родитель
Стратегические
приоритеты:
Развитие человеческих ресурсов,
создание позитивного морального
климата, высокая степень
сплоченности
Отношение к
сотрудникам:
Командная работа, участие
работников в бизнесе, согласие
Связующая сущность
организации:
Преданность, традиции
Критерии успеха:
Здоровый внутренний климат,
забота о людях

83.

Тип культуры:
АДХОКРАТИЯ
Доминантные
характеристики
организации:
Динамичное, предпринимательское
и творческое место работы
Тип лидера:
Новатор, предприниматель,
провидец
Стратегические
приоритеты:
Результат на передовом рубеже,
рост, обретение новых ресурсов,
творчество
Отношение к
сотрудникам:
Поощрение личной инициативы,
риска, свободы
Связующая сущность
организации:
Преданность экспериментированию
и новаторству
Критерии успеха:
Производство уникальных и новых
продуктов (услуг)

84.

Профиль культуры организации
КЛАН
АДХОКРАТИЯ
20
20
20
30
ИЕРАРХИЯ
РЫНОК

85.

Сущность организационной
культуры такова, что она скорее
подвергается эволюционным
изменениям, чем революционным.
Управление изменением культуры
затрагивает отношения,
сформировавшиеся за длительный
период, поэтому процесс является
сложным и болезненным для
организации.

86. МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОК

• Изменение объектов и предметов
внимания со стороны менеджеров
• Изменение стиля управления
кризисом или конфликтом
• Перепроектирование ролей и
изменение фокуса в программах
обучения
• Изменение критерия
стимулирования
• Смена акцентов в кадровой
политике
• Смена организационной символики
и обрядности

87.

Сопоставление настоящей и предпочтительной
культур фирмы
КЛАН
АДХОКРАТИЯ
10
20
30
40
50
ИЕРАРХИЯ
РЫНОК
Настоящая культура фирмы
Предпочтительная культура

88. Жизненный цикл организации – это историческая эволюция, которую она претерпевает, взаимодействуя с внешней средой.

7.3. Жизненный цикл
организации
Жизненный цикл
организации – это
историческая эволюция,
которую она претерпевает,
взаимодействуя с внешней
средой.

89. Иерархия жизненных циклов

Концептуальные циклы
Макроэкономические циклы
Жизненный цикл отрасли
Жизненный цикл организации
Жизненный цикл продукта

90. Модели развития организации

Авторы,
наименование,
период
Характеристика
А. Даун:
“Движущие силы
роста” (1967).
Одна из самых ранних моделей, возникшая на примере
правительственных комитетов. Даун предложил три
основных стадии. Первая стадия - борьба за автономию
- возникает до формального рождения или сразу же
после него. Она характеризуется стремлением обрести
законность и необходимые ресурсы от окружающей
среды для достижения “порога выживания”. Вторая
стадия - стремительного роста - включает быстрое
расширение, где подчеркивается инновационность и
креативность. Последняя стадия - замедления характеризуется уточнением и формализацией правил и
процедур.
Г. Липпитт и
У.Шмидт:
“Управленческое
участие” (1967).
Они предположили, что корпорации проходят три стадии
в развитии: рождение - создание управленческих систем
и достижение жизнеспособности; юность - развитие
устойчивости и репутации; и зрелость - достижение
уникальности и способности к приспособлению в
изменяющихся областях работы. Эта модель описывает
шесть основных задач управления, которые изменяются
90
от стадии к стадии.

91. Модели развития организации (продолжение)

Авторы,
наименование,
период
Характеристика
Б. Скотт:
“Стратегия и
структура” (1971).
Фирмы развиваются от неформальной (“шоу одного
человека”) до формализованной бюрократии, и затем до
разнообразных промышленных конгломератов.
Л. Грейнер:
“Проблемы
лидерства на
стадиях Эволюции
и Революции”
(1972).
Будущее организации определено ее организационной
историей. Таким образом, жизнь организации состоит в
продвижении компании через стадии, где каждый
эволюционный период создает его собственную
революцию. Революция - бурный период в развитии
организации, требующий серьезного пересмотра методов
управления. Путь организации из одной стадии своего
развития к следующей лежит через преодоление
соответствующего кризиса данного переходного периода.
У. Торберт:
“Ментальность
членов
организации”
(1974).
Организационное развитие тесно связано с развитием
чувства общности персонала. Развитие происходит от
индивидуальности и диффузности групп к чувству
принадлежности и причастности к коллективу. При этом не
уточняются механизмы развития.
91

92. Модели развития организации (продолжение)

Авторы,
наименование,
период
Характеристика
Ф. Лиден:
“Функциональные
проблемы” (1975).
На стадиях своего развития организации имеют
различные функциональные проблемы - проблема
адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов,
достижение целей и поддержка образцов поведения.
Д. Кац и Р. Кан:
“Организационная
структура” (1978).
Модель строится на тщательной разработке
организационной структуры, отсюда три основных
стадии развития - стадия простых систем, устойчивая
стадия и стадия разработки структур. Главные
предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а
вне ее.
Дж. Кимберли:
“Внешний
социальный
контроль,
структура работы
и отношения с
окружающей
средой” (1979).
Первая распознаваемая стадия возникает еще до
фактического создания организации. На этой стадии
происходит выстраивание ресурсов и формирование
будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую
стадию развития, включающую выбор “главных схем
перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает
формирование организационной идентичности. На четвертой
стадии правила становятся более ригидными, структура формализованной, организация становится более
консервативной и предсказуемой в ответ на давление
92
внешней среды.

93. Модели развития организации (окончание)

Авторы,
наименование,
период
Характеристика
И. Адизес: “Теория
жизненных циклов
организации”
(1979).
Модель является эволюционно-телеологической
моделью организационного развития, рассматривающая
указанный процесс как некий аналог процессов в
развитии биологического организма. В процессе роста
любая компания сталкивается с определенными
трудностями и проблемами, которые можно разбить на
две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е.
проблемы, обусловленные незрелостью компании и
которых трудно избежать (как детские инфекционные
болезни); 2)организационные патологии, или трудности,
которые могут относиться на определенных этапах
развития компании к болезням роста, но, будучи не
преодоленными, превращаются в патологии, излечиться
от которых самостоятельно компания уже не может.
Р. Куинн и
К.Камерон:
“Интегративная
модель” (1983).
Предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные
модели. Основной акцент в своем выделении четырех
стадий развития они делают на эффективности
деятельности организации и её критериях на различных
стадиях.
93

94. Жизненный цикл организации (И. Адизес)

95. Жизненный цикл организации (Л. Грейнер)

96. Жизненный цикл продукта

97. Этапы жизненного цикла организации по степени зрелости

1. Этап предпринимательства. Организация находится
в стадии становления, формируется жизненный цикл
продукции. На этом этапе цели еще нечеткие; в организации
идет
процесс
поиска
перспективных
направлений
деятельности. В наличии высокие творческие возможности
как руководителей, так и сотрудников. Идет закрепление
внутренней сферы организации, становление внутренней
структуры
взаимоотношений
между
сотрудниками.
Функциональные обязанности практически не распределены,
а разделение работы идет по внутренним соглашениям.
Продвижение к следующему этапу требует стабильного
обеспечения ресурсами. Этот этап характеризуется
большими надеждами и таким же энтузиазмом.

98. Этапы жизненного цикла организации по степени зрелости

2. Этап коллективности. На этом этапе поиск
сфер
деятельности
ограничивается
и
идет
формирование миссии организации. Создается
система формальных правил и функциональных
обязанностей. Развиваются инновационные процессы
предыдущего этапа, однако они становятся более
четкими и направленными. Коммуникации и
структура в рамках организации остаются во многом
неформальными. Члены организации затрачивают
много времени на работу и демонстрируют высокие
обязательства.

99. Этапы жизненного цикла организации по степени зрелости

3. Этап зрелости (формализация и управление, выработка структуры).
Структура организации стабилизируется, вводятся определенные правила в
соответствии с миссией организации, определяются процедуры деятельности. Упор
делается на эффективность инноваций и стабильность, причем стабильность
становится преимущественным требованием. Органы по выработке и принятию
решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль
высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится
более взвешенным и консервативным. Уделяется значительное внимание
профессиональному росту сотрудников, при найме на работу основным
требованием становится профессионализм и компетентность. Роли в организации
уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не
вызывает серьезной опасности. На этом этапе организация увеличивает выпуск
своего продукта и расширяет рынок оказания услуг. Идет усложнение структуры
организации, усиливаются бюрократические процедуры. Руководители выявляют
новые возможности развития. Часто на этом этапе происходит децентрализация
руководства, выражающаяся в широком делегировании полномочий руководителям
среднего и нижнего звеньев. Высшее руководство занимается преимущественно
стратегическим планированием и поддержанием внешних связей. Организационная
структура становится комплексной и отработанной.

100. Этапы жизненного цикла организации по степени зрелости

4. Этап упадка. В результате конкуренции и изменяющихся
влияний внешней среды, а также накапливающихся негативных
моментов в развитии внутренней среды организация сталкивается с
проблемами существования. К ним могут относиться уменьшение
спроса на свою продукцию или услуги, центробежные силы внутри
организации. Руководители ищут пути удержания рынков и
использования новых возможностей. Увеличивается потребность в
работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными
специальностями. Количество конфликтов в организации нередко
увеличивается
вследствие
неудовлетворенности
сотрудников
отношениями в организации, формализмом и бюрократизацией
отношений. К руководству приходят новые люди, предпринимающие
попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений
снова становится централизованным. В организации растет текучесть
кадров, в связи с этим снижается профессиональный уровень
персонала и моральная обстановка в организации

101. Стадии жизненного цикла организации – это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие

особенности управленческих
задач, находящихся в центре
внимания руководства.

102. Стадии жизненного цикла организации

Стадия
Описание
Рождение
Выявляются неудовлетворенные требования потребителя.
Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу.
Директивный метод руководства.
Детство
Задача – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не
простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе
возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление
осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его
первоначальной командой.
Отрочество
Рост организации осуществляется, как правило, несистематично; организация
набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня.
Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется
прием на работу специалистов. Основатели организации вынуждены больше
выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей,
проводя систематическое планирование, координацию, управление и
контроль.
Ранняя
зрелость
Экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются
структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются
полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки
эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы
производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако
начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть.

103. Стадии жизненного цикла организации

Стадия
Описание
Расцвет
сил
Первичная цель этого этапа – сбалансированный рост. Структура, координация,
стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации,
совершенствование всех частей и децентрализация. Новая продукция, рынки
сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификация управленческого
персонала достаточно высока. Организационной моделью становится
социальная ответственность, поэтому энергия концентрируется на координации.
Метод управления – централизованный, с сосредоточением полномочий
управленческой вершиной. Тип лидера на этой стадии развития организации корпоративный деятель. С ускорением темпов роста по сравнению с
предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и
возможности.
Полная
зрелость
Первичной целью организации становятся определенный образ, уникальность.
Приобретается состояние зрелости, удовлетворенности собой. Центральной
проблемой становится равновесие интересов акционеров, собственников,
потребителей и общества в целом. Организация практически действует сама по
себе, может даже отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием
внешнего давления. Метод управления преобладает коллегиальный, с советом
директоров или другой подобной формой. Организационная модель скорее
напоминает социальный институт. Появляются первые признаки состояния
всеобщего благодушия; несмотря на то, что картина доходов вполне
приемлема, темпы роста замедляются. Эти симптомы нередко игнорируются
руководством, так как на этом этапе его интересы более распространяются во
внешнюю среду (политику, государственную и социальную деятельность).

104. Стадии жизненного цикла организации

Стадия
Описание
Старение
Организация переходит на модель обслуживания. Замедляются, а иногда и
вовсе прекращаются инновационные процессы внутри организации. Идет
ориентация на сложившиеся структуры. Концентрация энергии направлена на
продолжение существования. Центральной проблемой становится
стабильность. Более молодые и энергичные конкуренты покушаются на долю
организации на рынке. Ведущий тип лидера на этом этапе – администратор.
Появляются бюрократическая волокита, не всегда обоснованная,
запаздывающая стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая
система контроля – все это показатели надвигающегося конца. Как
показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение
непродуктивной работы. В результате организация начинает распадаться.
Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть
как самостоятельная структура, зачастую распадаясь на мелкие организации.
Обновление
В случае принятия модели обновления к руководству приходит новая команда
управленцев. Тип лидера – реорганизатор. Первичной целью становится сам
процесс обновления. Главная ориентация и, соответственно, задачи –
перемена ситуации. Методом управления становится состязание.

105. 3.4. Управление организационными изменениями

Организационные изменения – это
преобразование организации между
двумя моментами времени.
Р. Дафт предложил одно из наиболее
удачных определений:
«Организационные изменения
определяются как освоение компанией
новых идей или моделей поведения».

106. 3.4. Управление организационными изменениями

Эффективно управлять
организационными изменениями –
значит, обеспечивать организационное
развитие, то есть движение организации
в заданном направлении в течение
определенного времени на основе
критического анализа текущей ситуации и
умелого сочетания передовых
достижений и прошлого опыта.

107. 3.4. Управление организационными изменениями

Концепция организационного развития
через осуществление организационных
изменений тесно связана с понятием
жизненного цикла организации
(предприятия), поскольку каждый новый
этап требует новых способов
руководства, изменений организационной
структуры, новых подходов к управлению
персоналом развивающейся организации.

108. Механизмы реализации изменений:

1. Механизм участия: необходимо привлекать
людей к решению важных для организации
вопросов, опираться на их возможности.
2. Механизм символьного управления:
используется для поддержки того элемента,
который для организации важнее всего. Это
должно быть продемонстрировано наглядными
действиями (например, разрушением
президентом на глазах своих заместителей и
сотрудников старых образцов продукции) или
путем резкого изменения внутрифирменной
политики.

109. Механизмы реализации изменений:

3. Механизм взаимопонимания: постоянно
информируйте людей, объясняйте им, что от них
требуется и почему необходимы перемены. Люди
хотят понимать сущность воздействующих на них
явлений и событий. Взаимопонимание усиливает
гордость и взаимную ответственность.
4. Система поощрений: следует быть предельно
внимательным, поскольку при несоответствии
между объявленными и фактически
оцениваемыми качествами при поощрении
негативные последствия неизбежны

110. 3.4. Управление организационными изменениями

Куртом Левином предложена схема
поэтапных изменений:
Название этапа
Характеристика этапа
Размораживание Информирование о планируемом изменении.
Вовлечение всех, кого затронет изменение.
Оказание поддержки.
Предоставление людям необходимого времени, чтобы
привыкнуть к идее об изменении
Изменение
Замораживание
Осуществление изменения
Оказание поддержки и обучение
Мониторинг изменения
Укрепление приверженности изменению для стабилизации
желаемого состояния

111. 3.4. Управление организационными изменениями

Джоном Коттером был предложен
восьмиэтапный алгоритм проведения
изменений:
1. Внушение необходимости перемен.
2. Создание команды реформаторов.
3. Видение перспектив и определение
стратегии.
4. Пропаганда новой концепции будущего.

112. * * *

***
5. Создание условий для широкого
участия сотрудников в преобразованиях.
6. Получение первых результатов.
7. Закрепление достигнутых успехов и
углубление перемен.
8. Укоренение изменений в
корпоративной культуре.

113.

Одной из успешно реализуемых является
шестиэтапная система Л. Грейнера:
1. Давление и побуждение.
2. Посредничество и переориентация
внимания.
3. Диагностика и осознание проблем.
4. Нахождение адекватного (нового) решения и
его одобрение (поддержка) сотрудниками.
5. Эксперимент (проверка) и корректировка
решения.
6. Мотивация персонала для принятия и
практической реализации нововведения.

114. Разнообразие стратегий изменений

Стратегии
Директивная
стратегия
Стратегия,
основанная
на
переговорах
Нормативная
стратегия
Подход
Способы реализации
Навязывание
Навязывание соглашений по
изменений со стороны оплате, изменение порядка
менеджера
работы (например, норм,
расценок, расписания работы)
в приказном порядке
Признание законности Соглашения по
интересов других
производительности,
участвующих в
соглашение
изменениях
с поставщиками по вопросам
качества
сторон, возможность
уступок
Выяснение общего
Ответственность за качество,
отношения к
программа новых ценностей,
изменению, частое
работа в команде, новая
использование
культура, ответственность
служащего
внешних агентов по
изменениям

115. * * *

***
Аналитическа
я стратегия
Подход, основанный
Проектная работа, например:
на четком определении - по новым системам оплаты;
проблемы; сбор,
- по использованию станков;
изучение информации, - по новым информационным
системам
использование
экспертов
Стратегия,
ориентированная на
действия
Общее определение
проблемы, попытка
найти решение,
которое
модифицируется в
свете полученных
результатов, большее
вовлечение
заинтересованных
людей, чем при
аналитической
стратегии
Общее определение проблемы,
попытка найти решение,
которое
модифицируется в свете
полученных результатов,
большее вовлечение
заинтересованных
людей, чем при аналитической
стратегии

116. Преодоление сопротивления персонала организации организационным изменениям

Причины сопротивления изменениям
Причина
Результат
Реакция
Эгоистический интерес Ожидание личных потерь «Политическое»
в результате изменений поведение
Неправильное
понимание целей и
стратегии изменений
Различная оценка
последствий
осуществления
стратегии
Низкая терпимость к
изменениям
Низкая степень доверия Слухи
менеджерам,
излагающим план
изменений
Открытое несогласие
Неадекватное
восприятие планов;
возможность
существования других
источников информации
Опасение людей, что они Поведение,
не обладают
направленное на
необходимыми навыками поддержание
или умениями
собственного престижа

117. Преодоление сопротивления персонала организации организационным изменениям

Формы проявления сопротивления
работников изменениям
Формы
сопротивления
Логические,
рациональные
возражения
Психологические,
эмоциональные
установки
Социологические
факторы, групповые
интересы
Факторы сопротивления
Увеличение времени, необходимого для адаптации.
Возможность создания нежелательных условий.
Экономические издержки изменений.
Вызывающая сомнение техническая
целесообразность изменений.
Страх неизвестности.
Неумение адаптироваться к переменам.
Апатия к переменам.
Потребность в безопасности, желание сохранить
имеющийся статус.
Создание политических коалиций.
Поддержание групповых ценностей.
Локальные ограниченные интересы.
Желание сохранить дружеские интересы.

118. Матрица «Отношение к нововведениям / форма поведения»

119. * * *

***
«Союзники» желают осуществления
нововведений. Они доверяют опыту
руководителя и ожидают положительного
результата для организации и для себя
лично. Эти сотрудники осознают
необходимость перемен и готовы к
деятельному участию в инновационном
процессе.

120. * * *

***
«Резервисты» открыто не высказывают
своего отношения к изменениям, но дают
понять, что поддерживают их. Возможно,
они не полностью уверены в благоприятном
исходе проекта или сомневаются в его
целесообразности. Руководитель должен
проявить уважение к их осторожной
реакции и попытаться вовлечь в процесс
путем дополнительного информирования,
обсуждения деталей, оказания помощи и
поддержки.

121. * * *

***
«Оппоненты» в категоричной форме
отвергают нововведения. Здесь мы имеем
дело с консерваторами либо с аналитиками,
усматривающими явные изъяны в
предлагаемых организационных изменениях.
Наилучшим способом взаимодействия с этой
группой будет предоставление ей возможности
изложить свою позицию и аргументировать
положения, по которым возникли разногласия.
Возможно, внесение некоторых изменений в
программу преобразований станет
компромиссом в работе с данной группой.

122. * * *

***
«Шпионы» отрицательно относятся к
нововведениям, не демонстрируя этого
публично. Выявлять и проводить
индивидуальную работу, призывая их
открыто высказываться и приводя в
пример честную тактику оппонентов, –
таков оптимальный подход к сотрудникам
данного рода.

123. * * *

***
«Болото» – это сотрудники, не имеющие
четкой позиции. Возможно, им
безразлична судьба компании, или же
они не планируют оставаться в ней на
длительный срок, или же это реалисты,
не желающие оказаться причастными к
проекту в случае его провала.

124. Спасибо за внимание!