Презентация

1.

Опорный конспект

2.

Задание
В группе определить, как вы понимаете, что такое СТРАТЕГИЯ

3.

Стратегический менеджмент - это
Функция управления, направленная на долгосрочные цели и
действия, а также комплекс долгосрочных мер и подходов по
улучшению жизнеспособности и устойчивости компании по
отношению к их конкурентам.

4.

5.

Миссия и стратегия ТМК до 2027г
• МИССИЯ - быть ответственным глобальным поставщиком
экологически эффективных и безопасных решений для
потребителей труб, нацеленным на рост акционерной стоимости,
сохранение экологического баланса, способствовать улучшению
качества жизни в регионах присутствия и реализовывать
комплекс мер, направленных на улучшение условий и
повышение безопасности труда сотрудников.

6.

Миссия и стратегия ТМК до 2027г
1. Операционные:
- Укрепление лидирующих позиций в ключевых продуктовых
сегментах как на российском, так и на глобальном рынках
- Поддержание устойчивого финансового положения на уровне
ведущих мировых производителей труб, максимизация
операционного денежного потока и оптимизация портфеля
активов

7.

Миссия и стратегия ТМК до 2027г
2. Стратегические:
- Расширение и оптимизация производственных мощностей ТМК, в
том числе за счет альянсов, партнерств и приобретений
- Углубление долгосрочных партнерских отношений с ключевыми
потребителями и совместного с ними выхода в новые регионы нефтеи газодобычи
- Внедрение прорывных технологий и сервисов для повышения
качества продукции и оптимизации затрат
- Развитие комплексных проектных решений для клиентов с
применением новейших IT технологий

8.

Миссия и стратегия ТМК до 2027г
3. ESG (Экологи́ческое, социа́льное и корпорати́вное управле́ние (англ. Environmental, Social, and Corporate
Governance, ESG) — это совокупность характеристик управления компанией, при котором достигается
вовлечение данной компании в решение экологических, социальных и управленческих проблем)
- Повышение уровня безопасности труда на производстве – стремление к
нулевому уровню травматизма
- Снижение уровня выбросов загрязняющих веществ в соответствии с
наилучшими мировыми стандартами индустрии, повышение
энергоэффективности производственных процессов и эффективности
управления образующимися отходами
- Освоение новых технологий и продуктов для развития современных
экологичных источников энергии, а также иных перспективных направлений
- Придерживаться лучших практик в области корпоративного управления

9.

Задание
Заполнить таблицу на основании своего восприятия как потребители:
Компания
Миссия
Видение
Стратегия
1 группа: «Вкусно и точка», «Бургер Кинг», «KFC»
2 группа: VK, Одноклассники, Mail
3 группа: Сбербанк, Тинькофф, Альфа банк
Конкурентные
преимущества

10.

Черты стратегического управления
• Анализ внутренней и внешней среды
• Выработка миссии организации и цели ее деятельности
• Проведение анализа и выбор стратегии
• Реализация стратегии
• Оценка и контроль реализации

11.

Черты стратегического управления
• Долгосрочность: стратегическое управление ориентировано на достижение
долгосрочных целей организации, которые могут быть связаны с ее развитием, ростом,
конкурентоспособностью и т.д.
• Комплексность: стратегическое управление учитывает все аспекты деятельности
организации, включая ее внешнюю и внутреннюю среду, ресурсы, процессы и т.д.
• Направленность на результат: стратегическое управление направлено на достижение
конкретных результатов, которые могут быть измерены и оценены.
• Гибкость: стратегическое управление должно быть гибким и адаптивным, чтобы
учитывать изменения во внешней и внутренней среде организации и корректировать
стратегию при необходимости.
• Участие руководства: стратегическое управление требует активного участия руководства
организации. Руководители должны принимать решения о стратегических направлениях
и целях, разрабатывать планы действий и обеспечивать их реализацию. Они также
должны обеспечивать поддержку и мотивацию сотрудников, чтобы они могли
эффективно выполнять стратегические задачи.

12.

Цели стратегического управления
• 1. Определение долгосрочных целей и направлений развития
организации.
• 2. Обеспечение конкурентоспособности организации на рынке.
• 3. Создание и поддержание устойчивого развития организации.
• 4. Максимизация прибыли и роста организации.
• 5. Управление рисками и адаптация к изменениям внешней
среды.
• 6. Удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных
сторон.

13.

Задачи стратегического управления
1. Анализ внешней и внутренней среды организации для определения
возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон.
2. Разработка стратегического плана, который определяет цели, стратегии и
тактики для достижения целей организации.
3. Распределение ресурсов организации в соответствии с стратегическим планом.
4. Организация и координация деятельности различных подразделений и
сотрудников организации для достижения стратегических целей.
5. Мониторинг и оценка выполнения стратегического плана, а также
корректировка стратегии при необходимости.
6. Управление изменениями в организации и адаптация к новым условиям и
требованиям.
7. Развитие и поддержка культуры организации, которая способствует достижению
стратегических целей.
8. Установление и поддержка системы контроля и отчетности для оценки
эффективности стратегического управления.

14.

Принципы стратегического управления
• Целостность: Принцип целостности подразумевает, что стратегия должна быть связана с
миссией и целями организации. Все элементы стратегии должны быть взаимосвязаны и
направлены на достижение общих целей.
• Долгосрочность: Стратегическое управление ориентировано на долгосрочное развитие
организации. Стратегия должна быть спланирована на длительный период времени и
учитывать изменения во внешней среде и внутренних ресурсах организации.
• Адаптивность: Принцип адаптивности предполагает готовность к изменениям и гибкость
в реагировании на новые условия и требования. Стратегия должна быть способна
адаптироваться к изменениям во внешней среде и внутренних условиях организации.
• Ориентация на результат: Стратегическое управление должно быть ориентировано на
достижение конкретных результатов и целей. Стратегия должна быть измерима и
оцениваема, чтобы можно было определить, насколько успешно она реализуется.
• Участие и коммуникация: Принцип участия и коммуникации предполагает, что
разработка и реализация стратегии должны быть осуществлены с участием всех
заинтересованных сторон. Коммуникация должна быть открытой и прозрачной, чтобы
обеспечить понимание и поддержку стратегии.
• Инновации: Принцип инноваций подразумевает постоянное стремление к поиску новых
и эффективных способов достижения целей организации. Стратегическое управление
должно способствовать развитию и внедрению инноваций в организации.

15.

1. Система управления
Планирование
Организация
Координация
Контроль
Мотивация

16.

Золотая рыбка

17.

SMART-критерии постановки цели
S
Specific
Конкретность
Кто вовлечен? Что я хочу выполнить?
Где? Определить месторасположение
Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие
двусмысленных формулировок.
M
Measurable
Измеримость
Выполнено/не выполнено, количественные показатели (%, рубли, баллы).
Мы должны представлять не только то, к чему мы должны прийти, но и то, из чего мы исходим. Поэтому
мы должны быть уверены в измеримости процесса, возможности контроля и иметь статистические
данные по данному критерию за предыдущий период или «эталон» для анализа.
A
Achievable
Достижимость
Постановщик задачи должен быть уверен в том, что цель достижима.
Сотрудник должен понимать как он сможет достичь эту цель. Выполнение должно быть обеспечено
ресурсами.
Цель может попадать в категорию challenge (трудно, но выполнимо).
Необходимо психологическое принятие цели исполнителем.
R
Realistic
Реалистичность
Цель должна быть обоснованной, в ней не должно быть факторов, которые неконтролируемы
исполнителем.
Цели не должны входить в противоречие друг с другом.
Участие других сторон так же должно быть согласованным.
T
Time Bound
Ограниченность во
времени
Указание временных сроков. Традиционно - крайний срок выполнения (deadline).
Иногда крайний срок ставится с временным зазором 10-20% («сержантский запас») для контроля качества
исполнения и возможности исправления.
Стратегия, тактика и оперативное управление

18.

Дерево целей
Счастье
Дерево
растет
Дом
построен
Сын
вырос

19.

Дерево целей
Счастье
Дерево
растет
Саженец
куплен
Место
определено
Дом
построен
Деньги
накоплены
Проект
готов
Развитие управленческих навыков
Сын «встал
на ноги»
Земля
куплена
Жена
выбрана
Сын
родился

20.

Диаграмма Гантта
ЗАДАЧА
август
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1
ПРОЕКТ ДОМА
ПОКУПКА МАТЕРИАЛОВ
ПОСТРОЙКА ДОМА
ЛАНДШАФТНЫЙ ДИЗАЙН-ПРОЕКТ
РАЗБИВКА САДА
ПОСАДКА САДА
ПЕРЕЕЗД
НОВОСЕЛЬЕ
ПРОЕКТ БАНИ
ПОКУПКА МАТЕРИАЛОВ
Развитие управленческих навыков
2
3
4
5
сентября
6 7 8 9 10 11 12 13 14

21.

Диаграмма Исикавы (рыбья кость)
Диаграмму разработал
японский
организационный
теоретик, профессор
Университета Токио
Каору Исикава.
В 1952 году
её внедрили
на металлургическом
заводе «Кавасаки»,
чтобы управлять
качеством продукта.
Позже модель стали
использовать
в менеджменте
в любых отраслях.

22.

23.

SWOT - АНАЛИЗ
метод стратегического планирования, для
оценки внутренних и внешних факторов,
которые влияют на развитие компании. SWOTанализ нужен, чтобы оценить сильные и
слабые стороны компании и определить
перспективы развития и угрозы извне.

24.

SWOT - АНАЛИЗ
• S – Strengths (сильные стороны),
• W — Weaknesses (слабые стороны),
• O — Opportunities (возможности),
• T — Threats (угрозы).
Эти метрики и есть инструменты анализа.

25.

SWOT - АНАЛИЗ
• Strengths (сильные стороны) - Внутренняя характеристика
компании. Факторы, которые обеспечивают устойчивое
положение и конкурентные преимущества на рынке.
Переменные, за счет которых увеличивается товарооборот,
то, что будете улучшать, укреплять, усиливать.
• Например: быстрая доставка, красивая упаковка
продукции, вежливые сотрудники

26.

SWOT - АНАЛИЗ
• Weaknesses (слабые стороны)
Внутренняя характеристика компании. Слабые места
компании. То, на что стоит обратить внимание и устранить
или модифицировать. Моменты, которые могут привести к
снижению объема продаж и потере конкурентоспособности.
Например: плохая служба контроля качества, неверное
территориальное распределение точек реализации товара,
отсутствие клиентоориентированности.

27.

SWOT - АНАЛИЗ
• Opportunities (возможности)
Внешний фактор. Возможности – это события на рынке, в
государстве, на которые компания не имеет прямого влияния,
но они могут как-то положительно сказаться на ее развитии.
Например: снижение таможенного сбора, развитие
технологий (при условии, что компания открыта для
технологического рывка), самоизоляция.

28.

SWOT - АНАЛИЗ
• Threats (угрозы)
Внешний фактор. Неблагоприятное развитие событий во вне,
на которые компания повлиять не может, которые могут
привести к проблемам для бизнеса.
Например: повышение налогов, изменение в законе о
логистике, карантин.

29.

SWOT - АНАЛИЗ
• Важно: сильные и слабые стороны определяются не исходя
из мнения руководства или топ-менеджмента компании, а от
обратной связи со стороны потребителя. Именно
потребитель в итоге определяет, будет ваша компания
успешна или нет. Соберите информацию о реакциях
покупателей, почитайте отзывы, учтите положительные и
отрицательные моменты.
• Анализируйте информацию о текущем и готовящемся
законодательстве, соберите аналитику рынка, следите за
новыми технологиями.

30.

Цели SWOT - АНАЛИЗА
• выявить настоящие и прогнозируемые сильные и слабые
стороны компании
• определить влияние внешней среды на деятельность
компании
• выяснить, как компания может использовать сильные
стороны для взаимодействия с внешней средой,
противостояния угрозам
• понять, насколько слабые стороны тормозят процесс
развития компании и ее статус на рынке
• какие шаги следует предпринять компании с учетом
нынешней и прогнозируемой ситуации, сочетания внешних
и внутренних факторов компании

31.

32.

Жизненный цикл организации:
стадии
Стадия жизненного
цикла
1. Формирование
организации
Содержание задач развития
Время начала организации бизнеса. Главная цель — стабилизировать
сделки. В компании отсутствуют стандартизированные бизнес-процессы,
увеличение объема сделок приводит к стабилизации деятельности
организации и переходу к следующему этапу
2. Интенсивный рост Компания быстро растет. Главная задача предприятия — сохранить
управление фирмой, когда структура разрастается и необходимо
определиться с основной областью деятельности. Цель создания
развивающей среды — стабилизация и стандартизация бизнес-процессов и
гарантированных результатов
3. Стабилизация
Доходы и продажи стабильно растут. Главная задача предприятия —
сохранить стабильный рост, сформировав чувствительность к инновациям и
потребностям рынка. Цель формирования развивающей среды — повышать
ориентацию на инновации
4. Кризис
Данный этап характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим
количеством ненужных и лишних процессов, падением продаж. Организация
находится на развилке: либо бороться за свое выживание и перейти на более
высокую ступень развития, либо разрушиться

33.

Цели УЧР на 1й стадии ЖЦО
Формирование организации
Стадия
развития
организации
Задачи, стоящие перед
организацией
Стабилизировать
сделки,
сформировать
денежный поток,
определиться с
рыночным профилем
компании
Управление человеческими ресурсами
На этой стадии чаще всего управление
человеческими ресурсами не
выделяется в специальную функцию.
Наем, адаптацию сотрудников,
определение функциональных
обязанностей и т.п. осуществляют
сами руководители.
Для функции по управлению
персоналом, как и для всей системы
управления предприятием, основная
задача сводится к стабилизации
деятельности предприятия

34.

Цели УЧР на 2й стадии ЖЦО
Интенсивный рост
Стадия
Задачи, стоящие
развития
перед организацией
организации
Сохранить
управление
фирмой,
когда
структура
разрастается
и необходимо
определиться
с основной
областью
деятельности
Управление человеческими ресурсами
На этой стадии управление персоналом
выделяется в самостоятельную
управленческую функцию.
Основная задача состоит в обеспечении
роста компании при помощи привлечения и
обучения персонала.
Особую значимость приобретают задачи по
обучению линейных руководителей
основным инструментам регулярного
менеджмента, совершенствования
оргструктуры и развития основных
профессиональных компетенций
сотрудников

35.

Цели УЧР на 3й стадии ЖЦО
Стабилизация
(зрелость)
Стадия развития Задачи, стоящие
организации
перед
организацией
Управление человеческими ресурсами
Сохранить
стабильный
рост,
повысить
эффективность
бизнеспроцессов,
сократить
издержки,
улучшить
реакцию
компании
на изменения
на рынке
Деятельность по управлению человеческими
ресурсами осуществляется во всех основных
направлениях.
Основная задача состоит в повышении
эффективности основных процессов предприятия,
создании системы долгосрочного и
целенаправленного развития сотрудников
предприятия — кадрового резерва предприятия,
целевого развития сотрудников.
Совершенствуется система мотивации,
предпринимаются меры к повышению
производительности труда.
• Большое значение играют действия,
направленные на мобилизацию сотрудников на
достижение стратегических целей организации.

36.

Цели УЧР на разных стадиях
жизненного цикла предприятия
Кризис
Стадия развития Задачи, стоящие
организации перед организацией
Управление человеческими ресурсами
Выход на
На этой стадии колоссальное значение играет
новые
поиск и подбор креативных и активных топрынки,
менеджеров предприятия, обучение
создание
высшего руководства, действия,
новой
направленные на повышение качества
продукции инновационной деятельности сотрудников
или смерть предприятия — новые, экспериментальные
организации формы организации взаимодействия
сотрудников и подразделений (кружки
качества, междисциплинарные команды и
т.п.), сокращение неэффективного персонала и
т.д.

37.

Стратегия организации и стратегия УЧР
Предпринимательская
стратегия
Название
стратегии
Специфика стратегии
Задачи управления персоналом
Ориентация на
принципиально новые
решения и
инновационные
действия, высокий
уровень рисков при
реализации стратегии,
высокая степень
неопределенности,
поэтому невысокая
степень проработки
деталей
Поиск и привлечение сотрудников с
высоким творческим потенциалом,
способностью работать в условиях
неопределенности и
ориентированных на достижение
результата.
Обучение навыкам управления
рисками, работы в команде,
принятию решения и т.п.
Ориентация на удержание ключевых
сотрудников компании.
Разработка индивидуальных систем
мотивации для менеджеров,
отвечающих за реализацию
предпринимательских стратегий

38.

Стратегия организации и стратегия УЧР
Стратегия
динамического роста
Название
стратегии
Специфика стратегии
Задачи управления персоналом
• Ориентация на
увеличение масштабов
или тиражирование
уже показавших свою
востребованность на
рынке действий
организации.
• Стратегия
обеспечивается
стандартизацией
деятельности компании
и контролем
соблюдения стандартов
при работе
Массовое привлечение и
обучение в соответствии со
стандартами сотрудников
массовых специальностей.
Создание кадрового резерва и
системы воспроизводства и
развития линейных и топменеджеров компании.
Обучение основным
инструментам менеджмента
качества.
Разработка комплексной
системы мотиваций,
предназначенной для различных
категорий сотрудников

39.

Стратегия организации и стратегия УЧР
Название
стратегии
Специфика стратегии
Стратегия прибыльности
Ориентация
организации на
сохранение своих
позиций на рынке,
сокращение издержек
и за счет этого рост
прибыли
организации.
Стремление к
повышению
эффективности и
результативности во
всех процессах
компании.
Рост
производительности
труда
Задачи управления персоналом
Минимальное привлечение
персонала.
Обучение новым методам и
способам работы, проведение
различных экспериментальных
мероприятий, направленных на
оптимизацию производства.
Создание культуры,
ориентированной на эффективность,
бережливость и инициативность.
Разработка систем мотиваций,
поощряющих поиск новых, более
эффективных способов решения
стандартных производственных задач

40.

Стратегия организации и стратегия УЧР
Ликвидационная
стратегия
Название
стратегии
Специфика
стратегии
Задачи управления персоналом
• Ориентация на
минимальные
издержки при
ликвидации
предприятия.
• В некоторых
случаях
деление
предприятия
на ликвидные
активы
Соблюдение законодательства
при массовых сокращениях
персонала.
В случаях деления и продажи
частей предприятия наем
сотрудников, необходимых для
создания завершенного цикла
производства, проектирование
деятельности подразделений с
замкнутым циклом производства
для увеличения их стоимости при
продаже

41.

Стратегия организации и стратегия УЧР
Стратегия круговорота
(циклическая)
Название
стратегии
Специфика стратегии
Задачи управления
персоналом
• Ориентация на
выживание предприятия
в условиях падения
рынков.
• Сохранение сотрудников,
отвечающих за ключевые
компетенции компании.
• Консервация отдельных
процессов и функций
организации, поиск
дальнейших путей
развития предприятия
Сохранение ключевых
сотрудников: разработка
для них системы
мотивации, направленной
на удержание.
Укрепление
психологической
обстановки в коллективе.
Проведение мероприятий,
направленных на поиск
путей дальнейших
действий компании

42.

43.

СТАДИИ ЖЦО ПО И. Адизесу

44.

СТАДИИ ЖЦО ПО И. Адизесу
Первая стадия – «Ухаживание»
Прежде, чем создать новую компанию, основатель должен ответить на
следующие вопросы:
• Почему мы собираемся делать это?
• Кто будет делать это?
• Что конкретно мы собираемся делать?
• Как мы будем делать это?
• Когда следует начать делать это?

45.

КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ
ПРОБЛЕМ «Ухаживания»
Нормальные проблемы
• Первичная эмоция основателей будущего бизнеса — возбуждение. Почти вся энергия
уходит на поиск ответа на вопрос "зачем?"
• Вопросам "как?", "когда?" и "кто?" отводится незначительная роль
Аномальные проблемы
• Отказ оценить реальность при принятии решений приводит к слепоте
• Степень приверженности идее несоизмерима с риском
• Отрицая необходимость анализировать будущее, основатель бизнеса не уделяет
никакого внимания вопросам "кто?", "как?" и "когда?"
• Основатель бизнеса дает безответственные обещания, которые он не может
выполнить сегодня и не сможет или не захочет выполнить в будущем

46.

Вторая стадия – «Младенчество»
«Младенческая» компания имеет
следующие основные характеристики:
• ориентация на действия
• практическое отсутствие систем, процедур и правил
• высокая уязвимость компании, что вызывает, в
необходимость в постоянном антикризисном управлении
свою
очередь,
• единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание
делегировать полномочия

47.

КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ
ПРОБЛЕМ «Младенчества»
Нормальные проблемы
Лидерство носит авторитарный характер
Операции становятся сверхцентрализованными, поскольку нет делегирования полномочий
В организации обычно не хватает денежных средств
Проблемы с качеством нередки
Своевременность поставок непредсказуема
В младенческих организациях нет второго уровня управления, как и любого
другого уровня
Отсутствуют системы учета издержек
Информация сконцентрирована в руках основателя компании
Все работают напряженно и подолгу, рабочий день гораздо длиннее обычного. Нехватка
оборудования, инструментов, людей и недостаточно развитые коммуникации делают организацию
уязвимой
Нет хороших производственных площадей
Все управление носит характер кризисного
Отсутствие структуры означает чрезмерную зависимость от основателя возможности выжить
Должностные инструкции неясные
Контроль за издержками в лучшем случае случайный
Бюджет составляется как попало. Его или нет вообще, или же он появляется
спустя три месяца после начала финансового года

48.

КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ
ПРОБЛЕМ «Младенчества»
Аномальные проблемы
• Основатель компании слишком самонадеян, чтобы прислушиваться к другим.
Ожидания успеха слабо увязаны с реальностью. В компании гораздо больше
мечтаний, чем реальных дел
• Денежный поток опасно непредсказуем
• Финансирования недостаточно для поддержания компании
• Спрос на продукты или услуги компании незначителен
• Делая краткосрочные долги под долгосрочные инвестиции, компания нарушает
баланс инвестиционной структуры. Основатели делают продуктовые линии
чрезмерно длинными
• Приверженность основателя неадекватна рискам, которые он берет на себя
• Основатель компании слишком разбрасывается в своих интересах
• Недостаток поддержки со стороны семьи не позволяет основателю посвящать
достаточно времени компании
• Основателю не удается сделать даже предварительные шаги по формированию
взаимодополняющей команды
• В организации неразрешимая проблема отсутствия взаимного доверия и
уважения

49.

Третья стадия
«Давай – давай»
КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ
ПРОБЛЕМ «Давай-давай»
Нормальные проблемы
• Кризисное управление характеризует ежедневную жизнь компании на этапе "Давай-давай"
• Приоритетов больше, чем компания может себе позволить иметь
• Компания с запозданием составляет бюджеты, и есть большие расхождения между реальными и
бюджетными цифрами
• Не проводятся регулярные, по заранее составленному графику совещания
персонала; во время их проведения отсутствует реальная обновленная повестка дня, а если она
и есть, то многие ее игнорируют
• Почти невозможно понять, кто кому подчиняется из-за централизованного
управления и путаной организационной схемы
• Результаты деятельности или чрезвычайно хороши, или отчаянно плохи. Руководство не
отслеживает последствий своих решений. Результаты превыше всего
• Чем больше, тем лучше
• Организация не ориентирована на прибыль или исследование рынка, ее
цель — сбыт. Нет совершенного контроля складских запасов, системы учета расходов,
отсутствует планирование использования материалов

50.

КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ
ПРОБЛЕМ «Давай-давай»
Аномальные проблемы
Не существует каких-либо бюджетов
Самоуверенность руководства препятствует проведению совещаний и рассмотрению проблем
Совет директоров укомплектован исключительно из сотрудников компании, существование которых полностью зависит от
основателя
В возникновении всех проблем винят людей, а не ситуации
Элитарное управление порождает внутренний климат, в котором господствуют страх и подозрительность
Доступ в "клан" высших менеджеров предопределен, туда попадают только люди с "правильной группой крови" — члены семьи.
Существованию организации угрожает отрицательный поток денежных средств или отсутствие контроля над ним
Все занимаются всем, т. е. разбрасываются до такой степени, что трудно понять, кто за что отвечает
Компания — запутанный клубок юридических структур, взаимозависимых совместных предприятий самой разнообразной
направленности
Стратегия утратила фокус
Основатель путает личные интересы с интересами компании и использует ее исключительно в своих целях
Основатель, поведение которого подвержено синдрому "а-ля чайка", часто отсутствует, время от времени появляется,
"сбрасывает" на компанию «груз» новых приоритетов и вновь исчезает, преследуя интересы, не имеющие ничего общего с
интересами компании
Компания выдает нереалистичные обещания и берет на себя обязательства перед клиентами, не думая о том, как она будет их
выполнять. Поставки непредсказуемы
Индивидуальные обязательства неясны
Цели туманны
Недостаточная информация или монополизированный доступ к ней ухудшают качество

51.

Четвертая стадия «Юность»
Три основных принципиальных события,
которые должны произойти на этой стадии:
• Делегирование полномочий
• Изменение в руководстве
• Переориентация целей

52.

КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ
ПРОБЛЕМ «Юности»
Нормальные проблемы
• Хотя между партнерами существуют внутренние конфликты, взаимное доверие и уважение все еще
сильны
• Неразбериха по поводу того, кто отвечает за плохие результаты работы, начавшаяся еще на этапе
"Давай-давай", становится актуальной проблемой
• Поскольку неясно, кто является истинным лидером, разворачивается борьба за власть, что становится
бедствием для организации
• Компания рассчитывает увеличить как объем продаж, так и прибыль, но систематического
планирования не существует
• Совещания, как правило, бесполезны, и неясно, кто должен принимать в них
участие. Повестка дня существует, но никто не занимается реализацией принятых решений, так как к
этому ничто не побуждает
• Основатель компании легко раздражается по поводу действий сотрудников,
а те обижаются на него
• Системы учета расходов бесполезны
• Компании тратят средства на разработку компьютерных систем, которые не
подходят организации, так как основаны на плохо формализованной структуре
• Система вознаграждения либо нелогична, либо ее не существует. Решения о
продвижении по службе, назначении на должности, размере зарплаты, воз
награждении, о политике и правилах несостоятельны и легко забываются
• Когда возникают проблемы, реакция руководства сводится к тому, чтобы
дополнительно нанять людей для их решения

53.

КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ
ПРОБЛЕМ «Юности»
Аномальные проблемы
• Члены управленческой команды не выносят друг друга. Они полностью утратили
взаимное доверие и уважение
• Старожилы ведут партизанскую войну против новичков
• Нет системы учета расходов
• Компания часто и поспешно меняет лидеров, не предоставляя достаточно времени
для получения хоть какого-то результата. Все хотят немедленного спасителя
• "Охота на ведьм" нацелена на лидеров
• Чрезмерное количество времени и энергии затрачивается впустую на внутреннюю
политику
• Разочарованный лидер объявляет о своем намерении покинуть пост, но вскоре
пересматривает решение и возвращает власть
• Партнеры, которые больше не могут работать вместе, расстаются. Руководительадминистратор вытесняет руководителя-предпринимателя

54.

Пятая стадия «Расцвет»
«Расцвет» - это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение
баланса между самоконтролем и гибкостью
Существует 2 части этой стадии – «Ранний расцвет» и «Поздний расцвет»
«Ранний расцвет». Характеристики организации на этой стадии:
• разделяемые всеми видение и организационные ценности
• контролируемая и развиваемая креативность
• изменение приоритетов
• функциональные системы и организационная структура
• ожидаемое превосходство на рынке
• рост как в продажах, так и в прибылях
• организационная плодовитость
• между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи
Проблемы «Расцвета»: основной вызов – как остаться на этой стадии жизненного цикла?

55.

КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ
ПРОБЛЕМ «Расцвета»
Нормальные проблемы
• Компания, похоже, всегда испытывает нехватку талантов нужного профиля и поэтому вовлечена
в непрерывный поиск новых и еще лучших людей
Аномальные проблемы
• Штабной персонал берет на себя все больше полномочий, перехватывая их
у линейного персонала, который все больше теряет власть. Финансовый и
юридический отделы становятся более сильными, чем отделы маркетинга и
продаж
• Финансовый отдел готовит бюджеты, которые высшее руководство одобряет и затем передает
главам подразделений. Вознаграждение работников
базируется только на краткосрочных результатах
• Лишь незначительное число акционеров являются служащими компании,
если вообще таковые имеются
• Доверяя прошлым успехам, компания полагается на испытанные и проверенные продуктовые
линии. Лишь малая часть доходов поступает от продуктов, которые три года назад еще не
существовали
• Лидер централизованно принимает все решения
• Развитие и рост организации зависят только от лидера
• Без ясной миссии компания повторяет прошлое, вместо того чтобы формировать будущее

56.

Шестая стадия
«Поздний расцвет» / «Упадок»
Седьмая стадия - Старение
организации «Аристократизм»
Характеристики «аристократической» организации:
• снижение интереса к завоеванию новых рынков
• акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение
• подозрительное отношение к любым изменениям
• больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к приятию риска и
инновациям
• большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются
• формализация в одежде, обращении и традициях

57.

КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ
ПРОБЛЕМ «Аристократизма»
Нормальные проблемы
Старение по определению ненормальный процесс
Аномальные проблемы
Организацию можно охарактеризовать тем, что я называю синдромом FitziContini: индивидуально каждый напуган, но
как группа люди удовлетворены
Организация богата денежными средствами
Соблюдается ритуал регулярного проведения совещаний с подробными повестками дня
Люди с благоговением относятся к прошлым свершениям
Груды бумаг и документов вынуждают людей посвящать огромное количество времени тому, чтобы высказываться
правильно, но при этом никого не обидеть
Реальные технические разработки с целью улучшения продукции и усовершенствования технологии похоронены или
слабы и неэффективны в рамках существующей производственной системы. Эта сфера деятельности функционирует
прежде всего как техническое обслуживание
Элитаризм подавляет корпоративную культуру
Люди не спешат делиться информацией, и поэтому своевременная информация о рынке недоступна тем, кто имеет
полномочия действовать
Руководители филиалов отчуждены от менеджеров из штаб-квартиры, которые не проявляют особого уважения к
своим географически отдаленным коллегам. В результате люди на местах питают вражду к менеджерам головного
офиса
В процессе принятия решений доминируют отделы финансов, бухгалтерского учета и юридический

58.

Восьмая стадия - Финальное
разрушение «Салем-Сити»
«Салем-Сити» проявляет
следующие поведенческие характеристики:
• люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что
делать с этими проблемами. Проблемы получают персонализацию, начинается
«охота на ведьм»
• вместо того, чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в
межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга
• «паранойя» замораживает организацию
• внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на
удовлетворение потребностей внешних клиентов

59.

КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ
ПРОБЛЕМ «Салем-Сити»
Взаимные обвинения
• В процессе принятия решений доминируют охота на ведьм и взаимные подозрения.
Никто никому не доверяет
• Уволено множество компетентных людей
• Менеджеры придерживаются защитной политики отрицания, поэтому невозможно
понять, кто из них действительно хорош
• Руководство, на которое сыпятся все шишки, сменяется непрерывно
• Из-за отсутствия добротного анализа того, что происходит с компанией, поток
денежных средств начинает иссякать
• Клиенты чувствуют, что компания лишила их "права голоса"

60.

Девятая стадия
«Бюрократизация»
Искусственно поддерживаемая жизнь
Характеристики «бюрократической» организации:
• наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже
утративших свою практическую ценность для достижения целей компании
• отсутствие чувства контроля у руководства организации
• приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить
бюрократические препоны

61.

КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ
ПРОБЛЕМ «Бюрократизации»
Бюрократизм
• Атмосфера в компании мирная и тихая
• Люди работают без всякого напряжения и не получают хорошей оплаты за труд. Но
внешне они удовлетворены, поскольку на них не оказывают почти никакого давления
• Никто не несет ответственности за результаты
• Компания потеряла контакт с рынком и своими клиентами. Распорядок дня
предсказуем до деталей: завтра будет то же, что и сегодня. Планы, процедуры,
показатели, вознаграждение, кадровые решения — все предсказуемо
• В силу религиозной приверженности писаным правилам увольнений очень мало.
Огромные затраты времени, энергии, ресурсов и бумаги приносят жалкие результаты

62.

Десятая стадия «Смерть»
Смерть может длиться годами

63.

ТИПЫ ПАТОЛОГИЙ
1. Патологии в строении
организаций
• господство структуры над функцией
• автаркия подразделений
• несовместимость личности с функцией
• бюрократия

64.

2. Патологии в
организационных отношениях
• конфликт
• неуправляемость
• бессубъективность
• преобладание личных отношений над служебными
• рассеивание целей
• клика

65.

3. Патологии в управленческих
решениях
• маятниковые решения
• дублирование организационного порядка
• игнорирование организационного порядка
• разрыв между решениями и их реализацией
• стагнация
• подавление развития функционированием
• демотивирующий стиль руководства

66.

Требования к оргструктуре
1) Оптимальность – рациональность связей при наименьшем
числе уровней управления
2) Оперативность – возможность быстрого принятия
решений
3) Надежность – гарантия бесперебойности в работе
организации (эффективная коммуникация)
4) Экономичность – достижение эффективности управления
при минимальных затратах на управленческий аппарат
5) Гибкость – изменчивость в соответствии с динамикой
внешней среды
6) Устойчивость – неизменность основных свойств структуры
при различных воздействиях, целостность управления

67.

• Функциональная оргструктура

68.

Функциональная структура
Преимущества:
• Централизованный контроль стратегических результатов
• Хорошо подходит к предприятиям с одним видом деятельности
• Структура тесно увязана со стратегией через определение
ключевых видов деятельности в функциональных службах
• Очень удобна для развития предметных навыков и опыта в
определенной сфере деятельности
• Использование эффекта кривой опыта/обучения за счет
функциональной специализации
• Повышает эффективность работы, если задания рутинны и
повторяемы

69.

Функциональная структура
Недостатки:
• Чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов
• Может привести к разногласиям и противоречиям между отделами
вместо совместной работы в команде и кооперации; генеральный
директор должен выступать арбитром в решении споров между
функциональными службами
• Многозвенные бюрократические процедуры согласования и
централизованное принятие решений замедляет время реакции на
возникающие проблемы
• Мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к
проблеме, поскольку их опыт лежит в пределах одной функциональной
области
• Передача ответственности высшему руководству
• Узкие специалисты часто уделяют основное внимание тому, что лучше
всего для их подразделений, а не для дела в целом, что может
привести к «гигантизму», т.е. приданию слишком большого значения
отдельной функции, а в результате – к серьезным диспропорциям
внутри организации
• Функциональная близорукость часто направлена против
созидательного предпринимательства, адаптации к изменениям и
создания межфункциональных (корпоративных) конкурентных
преимуществ

70.

Функциональная организация с
продуктовыми группами

71.

Организация с маркетинговыми
подразделениями

72.

Матричная организационная
структура

73.

Укрупненная схема матричной
структуры управления

74.

Матричная организационная
структура
Преимущества:
• Позволяет уделять внимание каждому направлению
стратегического развития
• Обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и
взаимоограничения между конкурирующими точками зрения
• Позволяет развивать в диверсифицированных компаниях
стратегическое соответствие на функциональной основе
• Позволяет принимать решение на основе принципа: «лучше для
организации в целом»
• Обеспечивает кооперацию, нахождение консенсуса в
разрешении конфликтов и координацию родственных действий

75.

Матричная организационная
структура
Недостатки:
• Очень сложно управлять
• Трудно обеспечить «баланс» между двумя линиями
ответственности
• Сильно разделенная ответственность может затруднить работу и
привести к нерациональным затратам времени
• Трудно продвигаться вперед быстро и уверенно, не получая
одобрения других людей
• Способствует развитию бюрократии в организации и подрезает
крылья созидательному предпринимательству

76.

• Дивизиональная оргструктура
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении
крупных
автономных
производственно-хозяйственных
подразделений
(отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с
предоставлением
этим
подразделениям
оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за
получение прибыли
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарнорыночная
единица,
имеющая
внутри
необходимые
собственные
функциональные подразделения
Таким
образом,
дивизиональная
оргструктура
–
это
сочетание
централизованной координации с децентрализованным управлением
(А. Слоун: «скоординированная децентрализация»)
Разновидности дивизиональных оргструктур:
- Дивизионально – продуктовые
- Дивизионально – региональные
- Ориентированные на потребителя

77.

Продуктовая дивизиональная
структура

78.

Региональная дивизиональная
структура

79.

Региональная дивизиональная
структура
Преимущества:
• Позволяет увязать стратегию со спецификой каждого
географического рынка
• Передает ответственность за прибыли/потери на более низкий
уровень
• Позволяет использовать преимущества региона
• Региональные подразделения являются хорошей школой для
подготовки менеджеров высшего звена

80.

Организационная структура по
географическому признаку
Недостатки:
• Возникает проблема, насколько должны отличаться
друг от друга региональные подразделения в
зависимости от географии; существуют большие
трудности в создании единого корпоративного
имиджа/репутации в различных регионах, так как
менеджеры имеют большую стратегическую свободу ,
которую могут использовать в личных целях
• Добавляет дополнительную службу управления
географическими подразделениями
• Может привести к дублированию функций в
центральном аппарате и на местах, что создает
дополнительные издержки

81.

Глобально ориентированная
структура

82.

СИСТЕМА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
С ЦЕНТРАЛЬНЫМ АППАРАТОМ
УПРАВЛЕНИЯ

83.

СИСТЕМА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ С
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ АППАРАТОМ
УПРАВЛЕНИЯ

84.

КОНГЛОМЕРАТ

85.

Процесс выбора организационной
структуры

86.

Управленческие технологии – как один из важнейших
факторов мотивации.
Планирование
Организация
Координация
Контроль
Мотивация

87.

ТУФЛИ
Вчера вечером вы зашли в обувной магазин и увидели
пару туфель, которые очень вам понравились.
Приобрести туфли вы собирались сегодня днем и
пойти в них вечером на очень важную встречу с клиентом
(партнером) в ресторан.
Сегодня утром Вам срочно пришлось уехать по делам
за город и вернетесь в город только вечером уже на
встречу в ресторан. Туфли очень нужны вечером, а купить
их вы не успеваете.
Вы можете дать задание сотруднику приобрести и
передать Вам туфли.

88.

Постановка задач
Этап
Содержание
0. Оцените, мотивирован ли сотрудник на Зачем сотруднику выполнять эту задачу? Достаточно ли
выполнение задачи
компетенции, достаточно ли времени? Позволят ли
личные качества эффективно выполнить задачу?
1. Выбор ситуации
2. Обозначьте общую цель
3. Сформулируйте задачу сотруднику
4. Обсудите ресурсы и полномочия,
необходимые для выполнения задачи
Идеальный вариант – отдельное помещение, устранены
все помехи
Актуальность
У нас сейчас такая ситуация…
Вышестоящее руководство поставило
задачу…
Соответствующая SMART-критериям: Конкретна,
Тебе предстоит…
Измерима, Определена во времени...
Ты выполнишь задание, если…
Это надо будет сделать к …
Ресурсы: материальные, человеческие, информационные Вы можете воспользоваться …
Можно обращаться за помощью к …
5. Установите конкретные сроки контроля Кем, в какие сроки, в какой форме будет осуществляться
и форму его проведения.
контроль
6. Замотивируйте сотрудника
7. Проверьте понимание и принятие
сотрудником задачи
Фразы
Давай мы проверим, что получилось…
Тебе надо будет …
Зачем сотруднику выполнять эту задачу?
Если Вы выполните...
Если Вы не выполните…
Эту задачу я поручаю тебе, потому
что…
Правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним Повторите задачу, как ее поняли…
задачу
Уверены ли Вы в ее выполнении…
8. Поддержите сотрудника
Я уверен, что у тебя все получится!
Стратегия, тактика и оперативное управление

89.

Виды контроля

90.

Виды контроля

91.

Виды контроля

92.

Виды контроля

93.

Виды контроля

94.

Дельфинчик

95.

Обратная связь
Виды обратной связи
Обратная
связь
Похвала
Критика
Отсутствие
ОС
Мотивирую
щая ОС
Стратегия, тактика и оперативное управление
Развивающая
ОС

96.

Обратная связь
«Бутерброд»
Начните с положительной
оценки
«Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошёл в группу лучших
продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу,
что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими
клиентами – по количеству активных клиентов ты также в лидерах»
Обсудите то, что требует
улучшений и изменений,
согласуйте план действий
«При этом, ещё есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой
марки. В этом месяце ты выполнил только половину из
запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на
рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем
месяце улучшить этот показатель»
Завершите беседу на
позитиве
«Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими
способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни:
увеличишь продажи новой марки – сможешь войти в тройку призеров в
соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь – заходи».
Стратегия, тактика и оперативное управление

97.

Ошибки обратной связи
1.Оцениваем человека, а не его
действия/поведение/результат
2.Используем только общие фразы
без конкретики
3.Пытаемся анализировать мотив
человека
4.Неконструктивная критика
(эмоционально, один негатив)
5.Очень длинная обратная связь,
теряется ключевой смысл

98.

Управление изменениями
Управление изменениями — это структурный подход к
переводу личностей, команд и организаций из
текущего состояния в желаемое будущее состояние.
Развитие управленческих навыков

99.

сопротивления
Потеря контроля
Потеря лица
Когда люди чувствуют, что изменения делаются «над ними», а не «делаются
ими»
Если в результате изменений люди теряют лицо или статус
Потеря индивидуальности
Потеря отличительных черт, признаков относительно некоторых аспектов
работы, избавление от важных символов и традиций
Потеря компетентности
Когда люди чувствуют, что их компетентность подвергается сомнению или, что
их компетенция не позволит работать по-новому
Чрезмерная личная
неопределённость
Неожиданность
Больше работы
Прошлые обиды
Непредвиденные последствия
Реальные угрозы
Когда люди не знают, что изменения будут означать для них
Изменение, заставшее персонал врасплох, воспринимается ими как
неожиданное нападение
Когда люди понимают, что работы прибавится
Если в прошлом с инициатором изменений был конфликт
Когда изменения в одной области ведут в изменениям в другой
Когда изменение действительно угрожает интересам человека или группы
(например, сокращение)
Развитие управленческих навыков

100.

5 стратегий изменений
Стратегия
Директивная – право менеджеров управлять изменениями - самая
быстрая стратегия. Руководитель не думает о чувствах и мыслях людей.
Изменения навязываются. Сопротивление бесполезно. Однако не всегда
она проходит гладко. Люди могут отказаться выполнять распоряжения
начальства, а в крайних случаях уволиться командой.
Экспертная – управление изменениями как решение проблем
(например, технических) - создается или приглашается команда
экспертов для внедрения изменений. Это тоже быстрая стратегия
управления изменениями. В ней меньше сопротивления со стороны
сотрудников во время внедрения. Чаще всего тихий саботаж рождается
после того, как эксперты завершили проект. Люди молча перестают
следовать новым правилам, использовать новую технологию.
Переговорная – достижение соглашения относительно изменений прежде, чем начать изменения, следует договориться с сотрудниками,
что они поддержат и будут следовать нововведениям. Команда имеет
право голоса. И если вы не договоритесь, то внедрять ничего не будете.
Но если достигнете согласия, то сопротивления организационным
изменениям никакого не будет. Чаще всего команде взамен обещают
личные выгоды: повышение заработной платы, более комфортные
условия труда
Преимущества
Недостатки
Относительно быстро
осуществляется
- Игнорируются взгляды и чувства
участников изменений
- Высокое сопротивление
- Потеря важной информации
- Используется уместный опыт
экспертов
- Требуется относительно
маленькая группа
- Относительно быстро
осуществляется
Мнение экспертов может быть
оспорено и тогда возможно
сопротивление
- Члены команды могут высказать
свое мнение
- Сопротивления меньше
- Люди привержены изменению
- Возможно изменения придется
модифицировать

101.

5 стратегий изменений
Стратегия
Образовательная – завоевание умов и сердец - идея этой
стратегии изменений в том, чтобы сделать сотрудников
единомышленниками. Чтобы они прониклись идеей. Работа на
уровне ценностей. С людьми приходится долго работать,
проводить обучающие тренинги, ликбезы. Это не быстрый путь
и не дешевый. В основном время требуется на подготовку, на
осознание необходимости изменений. Но зато сами изменения
внедряются быстро, без сопротивлений, напротив, с
энтузиазмом.
Преимущества
- Люди привержены
изменению
- Большая вероятность
похожа на предыдущую стратегию. Применяется с вовлечением принятия изменений
- Люди привержены
в работу всех сотрудников, кого затронут изменения
изменению
организационных условий. Мозговые штурмы, проектные
- Больше возможностей для
группы - в них могут участвовать люди из разных
подразделений. Объединяться на время внедрения изменений. обучения
Участия – мы все вовлечены в проведение изменений –
Людям этот подход нравится. Они чувствуют свою значимость. К
их мнению прислушиваются, можно выделиться. Развитие управленческих навыков
Недостатки
- Осуществляться
относительно медленно
- Требуется больше ресурсов
- Может осуществляться
относительно медленно
- Сложнее управлять
изменениями
- Требуется больше ресурсов

102.

Как выбрать стратегию управления изменениями? Необходимо учесть:
БЫСТРО
1.
МЕДЛЕННО
Четко спланированное
Незначительное вовлечение других
Сопротивления пытаются преодолеть
Исследовательский подход,
формирование плана обсуждений
Значительное вовлечение других
Сопротивления пытаются
уменьшить
2.
Безотлагательность ситуации
3.
Ожидаемая степень сопротивления
4.
Власть инициатора изменений
5.
Потребность в информации и поддержке других людей
Развитие управленческих навыков

103.

Методы преодоления сопротивления
Информирование и общение.
Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии
заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих
стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс
информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.
Участие и вовлеченность.
Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они
зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении
стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту
стратегию, и впоследствии используют их советы.
Развитие управленческих навыков

104.

Методы преодоления сопротивления
Помощь и поддержка.
Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного
времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную
поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и
беспокойство.
Переговоры и соглашения.
Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или
потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую
заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему
взамен на более ранний срок ухода на пенсию.
Развитие управленческих навыков

105.

Методы преодоления сопротивления
Манипуляции и кооптации.
В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя
манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации
и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна
из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация.
Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и
осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров
или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не
является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет
кооптируемых, а только их поддержку.
Развитие управленческих навыков

106.

Методы преодоления сопротивления
Явное и неявное принуждение.
Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей
смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы,
льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более
низкооплачиваемую работу. Также, как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный
процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда
необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от
того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.
Развитие управленческих навыков

107.

Планирование приверженности
Не привержен
Ключевые
фигуры
(вероятно будет
выступать против
изменений)
Позволяет
Помогает
Осуществляет
(не будет
выступать против,
но и
поддерживать не
будет)
(поддержит
изменение
временем и
другими ресурсами,
если кто-то возьмет
управление на себя)
(возглавит
процесс
изменений и
будет работать,
чтобы оно
произошло)
Финансовый
директор
Директор по
персоналу
Коммерческий
директор
Директор по
производству
…
*«О» - текущая степень приверженности
*«Х» - необходимая степень приверженности
Развитие управленческих навыков

108.

Оценка и закрепление изменений.
- люди могут понимать цели изменений по-разному
- может возникнуть новое сопротивление
- могут оказаться неадекватны ресурсы
- могут изменить обстоятельства, ставя под сомнение уместность изменений
- могут возникнуть непредвиденные последствия
обязательно установить процедуры мониторинга,
оценки и корректировки изменений
- сбор и отслеживание текущей информации о ходе выполнении работы
- регулярные отчеты
- внеплановые отчеты
- совещания с участниками изменений
- консультация с теми, на кого влияет изменение
Развитие управленческих навыков

109.

Контрольный список для управления изменениями
Подготовка к изменению
Поддерживайте климат, благоприятный для изменений
Будьте внимательным к проблемам или внешним проявлениям того, что делает
изменениям необходимыми
Проводите диагностику ситуации, чтобы понять, а что конкретно нужно изменить
Определите наиболее явные движущие и сдерживающие силы
Решите, кто должен вовлечен в процесс планирования изменений
Решите, перевесят ли выгоды от изменений затраты на его осуществления – время,
усилия, ресурсы и т.д.
Определите, какая стратегия будет подходящей
Осуществление изменения
Определите цель изменения
Составьте план изменения (что, кто, когда)
Оцените расходы, есть ли ресурсы
Решите, как будете осуществлять мониторинг
Предусмотрите резерв времени и ресурсов для «тушения пожаров»
Определите, чья приверженность, в какой степени необходима
Выберите методы ля уменьшения сопротивления и повышения приверженности
Закрепление изменения
Осуществляйте мониторинг
Будьте готовы вносить корректировки
Проводить другие изменения, для поддержания главного
Развитие управленческих навыков