ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПОДГОТОВКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений

0.98M

Тема 2и3 ТУР

1.

ТЕОРИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
Тема 2 и 3.
Наука о принятии
управленческих решений:
зарождение, эволюция,
понятийный аппарат,
методы принятия
© Игнатюк А.З., ГрГУ

2. ЛИТЕРАТУРА

Князев, С. Н. Государственное управление в современных условиях :
пособие / С. Н. Князев, Н. С. Минько ; Академия управления при
Президенте Республики Беларусь. – Минск : Академия управления при
Президенте Республики Беларусь, 2024. – 325 с.
Малыхина, С. И. Комплаенс-контроль и управление рисками : пособие / С.
И. Малыхина ; Академия управления при Президенте Республики Беларусь.
– Минск : Академия управления при Президенте Республики Беларусь,
2023. – 140 с.
Тымуль, Е. И. Организация производства и управление предприятием :
пособие для студентов / Е. И. Тымуль, Е. П. Корсак, Н. А. Самосюк ; – Минск :
БНТУ, 2022. – 61 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов / В.Р. Веснин. – М.:
Проспект, 2012. – 616 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов / О.С. Виханский, А.И.
Наумов – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2010.- 576 с.
Дорофеев В.Д. Менеджмент: учебное пособие для студ. вузов / В.Д.
Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал – М: ИНФРА-М, 2008. – 440 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов
/ Н.И.Кабушкин. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.
Менеджмент: учебник / под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. – М.:
КНОРУС, 2010. – 496 с.

3.

ВОПРОСЫ ЛЕКЦИИ
1. Основные школы научного управления.
2. Требования, предъявляемые к управленческим
решениям.
3. Формы разработки и реализации управленческих
решений
4. Методы принятия управленческих решений

4.

Вопрос 1.
Основные школы научного управления.
© Игнатюк А.З., ГрГУ

5.

Управленческие решения являются важнейшим элементом процесса
управления организацией, своеобразным центром, вокруг которого
вращается жизнь организации.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а
его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Во многих случаях от решений, принимаемых руководителями,
зависят реальные возможности достижения целей фирмы, ее
эффективное функционирование.
Теория принятия решений возникла только в 40-е гг. XX в., но
определенные представления о данном процессе сформировались
ранее, в рамках различных школ управления.
Теория принятия решения как самостоятельное научное направление
берет свое начало с работ американских ученых Дж. Фон Неймана и
О. Моргенштерна. Данные авторы издали в 1944 г. книгу,
посвященную разработанной ими теории игр и теории полезности,
предложив тем самым первые формализованные модели действия
человека в процессе принятия решений.

6.

В настоящее время теория принятия решений носит междисциплинарный
характер и в ней выделяют два основных направления:
1) Нормативная теория (теория рациональных решений), созданную
преимущественно математиками, отвечающую на вопрос «Как принимать
решения рационально?» и предлагающую рациональные методы принятия
решений (статистические и математические методы).
2) Дескриптивная теория (поведенческая или психологическая), являющаяся
системой утверждений о том, как люди в действительности принимают решения
и какие отклонения от рационального поведения характерны для человека. Т.е.
психологическая теория описывает реальное поведение людей в ситуациях
выбора и раскрывает психологические механизмы принятия решений.
Одной из важнейших задач данной теории принятия решений является
изучение закономерностей «деформации» рационального выбора под
влиянием различных факторов.

7.

Несмотря на то, что теория принятия решений возникла только в 40-е
гг.XXв., определенные представления о данном процессе
сформировались ранее, в рамках различных школ управления.
Рассмотрим их подробнее.
Школа научного управления (Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г.
Гант).
• Важной заслугой этой школы было положение о том, что управлять
можно научно, опираясь на экономический, технический и социальный
эксперимент, а также на научный анализ явлений и фактов
управленческого процесса и их обобщение.
• Ф. Тейлор как родоначальник науки управления провозгласил
необходимость разделения труда, отделил процесс планирования и
управления от процесса производства.
• Согласно Тейлору на производстве должны быть обеспечены
сотрудничество между администрацией и работниками в деле
практического внедрения научно разработанной системы организации
труда, а также равномерное распределение труда между
администрацией и рабочими.

8.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций
от остальной работы.
В целом организация выиграет, если каждая группа работников
сосредоточится на том, что она делает лучше всего.
Поскольку важнейшим элементом управленческого процесса становится
стандартизация и специализация, соответственно возрастала роль
планирования и контроля планов и стандартов. В связи с этим в рамках
данной школы Г. Гант разработал линейный график, позволяющий
планировать и проверять выполнение комплексов работ.
Диаграмма Ганта непосредственно используется в современном календарном
планировании деятельности предприятий и является предшественником
сетевых графиков, также широко используемых на предприятиях.
Еще один представитель данной школы, Г. Эмерсон, обращает внимание на
значимость диспетчирования, которое он рассматривает как часть
планирования: «Лучше диспетчировать неспланированную работу, чем
планировать работу и не диспетчировать».

9.

Административная школа управления (классическая) (А.
Файоль, Л. Урвик).
Представители классической школы управления, в отличие от
школы научного управления, рассматривали организацию
комплексно и занимались разработкой методик по
совершенствованию управления с позиции целостности.
Классическую школу называют административной по той
причине, то ее представители занимали высокие
административные должности.
Например, Файоль, которого считают основателем менеджмента,
30 лет был управляющим французского металлургического и
горнодобывающего концерна «Комамбо». Когда он пришел к
руководству, предприятие находилось на грани банкротства. К
моменту ухода Файоля в отставку концерн превратился в одно из
самых крупных и эффективных предприятий, что
поспособствовало усилению обороноспособности Франции в
период Первой мировой войны.

10.

Административная школа управления (классическая) (А.
Файоль, Л. Урвик).
Целью административной школы было создание универсальных
принципов управления, следуя которым, по убеждениям
создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.
Файоль считал основным элементом эффективности процесс
управления, который он рассматривал в качестве функции
администрирования, предназначенной для помощи
управленческому персоналу в достижении целей и выполнении
задач предприятия.
А. Файоль разработал 14 принципов управления.

11.

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ
1. Разделение труда
Цель разделения труда – концентрация работающего на меньшем количестве
целей и задач. Направляя внимание и все свои силы в одно русло, он работает
более эффективно.
Если взять два коллектива – с разделением труда и без – то при прочих равных,
первый выполнит больший объём задач и сделает это более качественно.
2. Полномочия и ответственность
Тот, кто наделён властью, должен нести ответственность за принимаемые
решения и отдаваемые приказы. За все последствия работы коллектива отвечает
тот, кто имел полномочия управлять им.
3. Дисциплина
Работники должны уважать и соблюдать правила своей компании. Также
должны существовать руководители, которые будут следить за послушанием
членов компании и наказывать их в случае нарушения принятых соглашений.
4. Единоначалие
У каждого работника должен быть только один непосредственный начальник,
который будет давать ему указания и контролировать выполнение работы.

12.

5. Единство действий
Все группы, действующие в рамках одной цели, должны иметь единый план
действий и одного руководителя.
6. Подчинённость личных интересов
Личные интересы работника или группы работников не должны ставиться выше
интересов компании или какой-либо другой организации. Рабочие интересы
должны превалировать.
7. Вознаграждение персонала
Работники должны получать достойную и заслуженную награду, которая будет
их стимулировать на дальнейшую работу. Регулярные поощрения также
воспитывают в сотрудниках компании верность своей организации и желание
работать ещё лучше.
8. Централизация
Наличие управляющего центра столь же необходимо, как и наличие разделения
труда. Степень централизации, её пропорции с децентрализацией, зависит от
конкретных условий и определяется для каждого случая индивидуально.
9. Иерархия
В любой организации должна существовать иерархия от руководителя низшего
звена до главного управляющего. Это необходимо для нормального
функционирования компании. Но иерархическая лестница должна быть как
можно меньше и не должна приносить вред.

13.

10 Порядок
У каждого сотрудника должно быть своё место, свои задачи, и он должен
находится на этом месте и выполнять эти задачи.
11. Справедливость
Это сочетание правосудия и благожелательности. Управляющее звено должно
относиться к своим подопечным справедливо и с уважением. Там, где есть место
несправедливости, нет места продуктивной работе.
12. Стабильность рабочих кадров
Текучка – следствие плохого управления. Она ослабляет компанию, делает её
менее эффективной. Файоль считает, что посредственный руководитель,
который крепко держится за своё рабочее место, лучше, чем талантливый, но
ненадёжный и быстро уходящий, управленец.
13. Инициатива
У всех работников должна быть возможность проявить её, высказать свои идеи
и предложить способы повышения эффективности компании. Инициатива
придаёт организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух
В коллективе должна быть гармония. Чем сильнее сплочены работники, тем они
продуктивнее. Сила в союзе и синергии.

14.

К представлениям о процессе принятия решений наибольшее
отношение имеют принципы: власти, единства
командования и руководства, скалярной цепи.
Принцип власти предполагает баланс между властью и
ответственностью. Лица, отдающие приказы и распоряжения,
должны нести ответственность за их последствия.
Принцип единства командования (распоряжения) утверждает,
что работник должен получать указания только от одного лица.
«Нужен один руководитель и единый план для совокупности
операций имеющих общую цель». Руководитель должен
отвечать за достижение цели. Коллективной может быть только
выработка рекомендаций.
Важное значение для исполнения решений имеет принцип
скалярной цепи, то есть в каждой организации должна
существовать иерархия должностей – «цепь начальников» или
«цепь власти».

15.

В целом и школа «научного управления», и школа «административного
управления» рассматривают процесс принятия решений как процесс
индивидуальный.
Ответственность за решения лежит на главе организации.
А выработка решения сводится к выработке плана и регламента действия,
причем выработке, основывающейся на индивидуальной мыслительной
деятельности и индивидуальном целеполагании.
Основная форма решений - приказы и распоряжения.
Английский исследователь Л. Урвик, как и Файоль, уделял большое
внимание разработке основных функций администрирования, к которым
он относил:
планирование,
организацию,
укомплектование штата,
руководство,
координацию,
отчетность,
составление бюджета.

16.

Урвик разработал принципы построения формальной
организации, которые актуальны и в наши дни:
Соответствие людей структуре, т. е. вначале следует
разработать структуру, а затем приступать к подбору кадров.
Создание специального и «генерального» штабов. Основной
функцией специального штаба должна быть разработка
рекомендаций для руководителя. Задачей «генерального»
штаба является подготовка и передача приказов руководителя,
контроль и координация текущей работы.
Сопоставимость прав и ответственности, т. е. любой линейный
руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную
ответственности.

17.

Урвик разработал принципы построения формальной
организации, которые актуальны и в наши дни:
Диапазон контроля (число лиц, непосредственно подчиненных
руководителю). Диапазон контроля находится в сильной
зависимости от личных качеств и способностей руководителя,
поэтому он не может быть жестко регламентирован.
Рекомендованная Урвиком норма управляемости составляет 5 6 человек.
Специализация. Урвик выделял три типа специализации
работников управленческого труда: 1) по цели, 2) характеру
выполняемых операций, 3) типу потребителя или
географическому признаку.
Определенность. Для обеспечения определенности в
деятельности организации необходимо, чтобы по каждой должности были в письменном виде определены права, обязанности и ответственность (прототип современных должностных
инструкций).

18.

Школа «человеческих отношений» (Э. Мэйо, М. П. Фоллет).
Представителями данной школы было осознано значение
человеческого фактора как основного элемента эффективной
организации.
Взаимоотношения между людьми стали ставиться на первый
план в управленческой деятельности. За счет этого выполнение
работы согласно должностным инструкциям и распределенным
ранее обязанностям отодвинулось на второй уровень.
Смысл данной идеологии сводился к тому, что если начальство
внимательно и лояльно относится к подчиненным и наемным
работникам, то они склонны к повышению производительности
труда и более качественному выполнению своих обязанностей.

19.

Элтон Мэйо в течение пяти лет занимался проведением социального
исследования в компании Вестерн Электрик. Эксперимент вошел в историю
под названием «Хоторнский» (1927-1932 гг.). Главной задачей ученых было
исследование взаимоотношений подчиненных с представителями
руководства, изучение степени доброжелательности рабочей атмосферы и
влияние этих факторов на производительность труда.
В начале эксперимента ученые анализировали взаимосвязи между
производительностью и условиями труда. Выяснилось, что на изменение
производительности труда могут повлиять только кардинальные меры по
изменению условий. В большей же степени на производительность труда
оказывало влияние так называемое «социальное давление». Сотрудникам
организации позволили самостоятельно обозначить нормы выработки,
групповые стандарты, правила поведения.
Приветствовалась «уравниловка», когда все укладывались в общепринятые
меры. Те, кто перевыполнял или недовыполнял нормы, высмеивались
коллегами. Одних называли «выскочками», других «сачками». При этом
оплата труда оставалась неизменной.
Эксперимент показал, что абсолютное большинство людей больше волновало
отношение коллег, чем заработок.

20.

Таким образом, одним из результатов «хоторнского» эксперимента стал
постулат о важности введения групповых норм на предприятиях.
Еще одним выводом эксперимента стал следующий. Производительность
труда повысилась на 30 процентов в то время, когда у работников спрашивали
их мнение относительно организации труда, рабочего режима, принципах
управления. Людей внимательно выслушивали, не перебивали, давали
возможность высказать каждому, что хотел. Именно тогда, когда работники
участвовали в обсуждении общих проблем и ощущали свою нужность,
понимали, что с их мнением считаются, они работали с большей отдачей.
Смена индивидуального вознаграждения на групповое было предложено
основоположниками Школы как одно из эффективных средств повышения
стимула к труду. Одновременно, согласно постулатам Мэйо, экономические
привилегии необходимо заменять психологическими и социальными. Любая
материальная эффективность, уступившая место гуманизму и лояльности,
принесет больше пользы и ограничит бюрократию.

21.

Принципы школы:
1. Уважение человека, как части коллектива
Человек является структурной единицей коллектива, следовательно, он влияет на
мнение других членов, способствует продвижению производительности вперед
или откату назад. На основе деятельности одного человека можно делать выводы
о деятельности коллектива. Поэтому каждый член этой социальной группы,
включая руководство, должен поддерживать и уважать коллегу, стремясь
общими усилиями продвинуть компанию вперед.
2. Убеждение подчиненных, что они часть большого коллектива
Сотрудники должны ощущать себя частью одной социальной группы, имеющей
общие цели и задачи. Только постоянное поддержание мысли о целостности
коллектива может способствовать слаженной и продуктивной работе каждого
сотрудника.
3. Руководство должно рассказывать о рабочих планах своим подчиненным,
обсуждать цели
Если работники будут знать, что руководитель с ними искренен и с радостью
делится планами и проблемами компании, они начнут чувствовать
ответственность и смогут предложить варианты развития. Работа в тандеме
укрепляет групповые цели и аккумулирует усилия на достижение коллективного
результата.

22.

Принципы школы:
4. В установленных рамках сотрудникам необходимо разрешить
самостоятельно определять задачи
То, что сотрудник трезво оценивает сущность работы, определяет для себя в
качестве выработки, много выгоднее, чем то, что ему спускают сверху.
Ориентируясь на собственные возможности и стремления, человек получает
дополнительный стимул и работает продуктивнее.
5. Участие сотрудников в общении помогает удовлетворять их потребность в
проявлении инициативы, признании
Не секрет, что многие сотрудники втайне мечтают быть награжденными за какуюто сферу деятельности, стремятся к повышению или расширению сферы
деятельности. Открытый диалог может сделать этот путь более коротким и
успешным. Ведь когда человек спокойно и открыто заявляет руководству о своих
желаниях, а руководство поддерживает это стремление и способствует
реализации, удовлетворение от работы повышается. А, следовательно,
повышается и производительность труда, и даже в более краткий период
времени человек успевает добиться большего.

23.

М.Фоллетт выдвигает идею «совместной власти» вместо «доминирующей
власти», подчеркивая, что не разделение власти и ее делегирование, а
интегрирование деятельности всех звеньев организации обеспечивает
максимальную эффективность.
Фоллетт отмечает необходимость участия персонала в управлении на всех
уровнях, в том числе и в процессе принятия решений.
Он предлагает уменьшить психологическую дистанцию между исполнителем и
руководителем, отдающим приказ.
Все заинтересованные лица должны объединяться для изучения той или иной
ситуации.
В целом принятие решений в соответствии с принципами школы человеческих
отношений отличается: коллегиальностью, максимальным вовлечением
членов организации в его принятие.
Ответственность за его принятие имеет «кумулятивный» характер, передается
в форме «обезличенного приказа» и контролируется по результату, а не по
процедуре исполнения.
Сама по себе идея имеет позитивную основу — усилить внимание
руководства и коллег по отношению к подчиненным и сослуживцам, сделать
общественное дело достоянием каждого.

24.

Минусами теории являются:
Опираясь на общие принципы, теория практически не учитывает
индивидуальных особенностей людей. А это имеет колоссальное значение,
ведь выстроить модель поведения всех по одному стандарту невозможно.
Можно рассматривать данную версию коллегиальных отношений укрупненно,
но если в деталях рассмотреть конкретную ситуацию, найдутся нюансы,
которые разбивают главные постулаты этой теории.
У каждого человека свой взгляд на ту или иную ситуацию, и то, что одному
будет казаться позитивным, может вызвать негатив у другого.
Не каждый руководитель готов поставить интересы подчиненных выше
интересов производственных. Качество выпускаемого продукта, срок и объем
не могут пострадать, если кто-то из сотрудников почувствует себя несчастным
или ущемленным в правах. Многие руководители все же больше болеют за
репутацию учреждения или компании, чем за благополучие сотрудников.
В любом случае, каждая организация самостоятельно выбирает руководство и
стиль управления, но многие мировые компании взяли на заметку основные
пункты теории Школы человеческих отношений и внедрили их в работу.

25.

Поведенческо-бихевиористская школа (школа поведенческих наук) (К.
Левин, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор).
Бихевиори́стский науч́ ный подхо́д (БНП; от англ. behavior – поведение;
школа поведенческих наук) в управлении, направление, ориентирующееся на
центральную роль поведенческих факторов и человеческих отношений в
управлении и повышении эффективности деятельности организации.
Предполагает, что усилить эффективность работы компании можно за счëт
оптимизации стимулов для работников и внедрения правильных
мотивационных факторов, стимулирующих нужное поведение. Настоящий
подход является эволюционным продолжением школы человеческих
отношений в управлении.
Часто бихевиористский научный подход в менеджменте называют школой
поведенческих наук.
Представители данной школы сосредоточивают внимание на изучении
стилей лидерства и руководства.
Следовательно, процесс принятия решения связывается со стилем
управления, которого придерживается руководитель.

26.

БНП основан на необходимости изучения поведения человека, которое
непосредственно зависит от влияющих на него стимулов и, в свою
очередь, оказывает на них обратное воздействие.
Центральным понятием подхода является связь «стимул – реакция»:
воздействие определëнных стимулов на индивида вызывает
предсказуемую реакцию, а верно подобранный стимул даëт
возможность позитивного закрепления требуемого результата в виде
поведения работника.
Ключевой постулат БНП состоит в том, что корректное применение
науки о поведении всегда будет способствовать повышению
эффективности как отдельного работника, так и организации в
целом. При этом необходимо учитывать, что изменение содержания
работы и участие работника в управлении предприятием оказываются
эффективными только для некоторых работников и в некоторых
ситуациях.
Таким образом, несмотря на многие значимые положительные
результаты, бихевиористский подход иногда оказывается
несостоятельным в ситуациях, которые отличались от
проанализированных его последователями.

27.

Ключевая задача последователей бихевиоризма –
идентификация и анализ движущих мотивов поведения
работника и его взаимодействия с другими людьми в
организационной среде.
Элементы этого подхода можно обнаружить практически в
любой компании.
Например, когда компания выбирает, какие тесты, виды
интервью и характеристики личности использовать при найме
новых работников, она опирается на методы науки о поведении.
Значимым представителем поведенческой школы является
Д. Макгрегор, разработавший «теорию X» и «теорию Y». В
соответствии с его концепцией существуют 2 типа управления,
отражающие отношение к работникам разного типа.

28.

В рамках «теории Х» сотрудники описываются как не желающие
работать, ленивые и неспособные к какой-либо инициативе. По
мнению Макгрегора, управлять такими работниками необходимо
при помощи авторитарных методов управления,
предусматривающих жëсткий контроль и карательную систему
штрафов.
В свою очередь, «теория Y» предполагает, что сотрудники
являются индивидами, имеющими естественное стремление
к труду, самореализации через профессиональную деятельность;
они заинтересованы и вовлечены в трудовую деятельность,
способны проявлять инициативу. К таким работником следует
применять демократические методы управления с
привлечением к принятию управленческих решений,
поощрением инициативы и минимальным контролем. При этом
задача менеджера – только направлять сотрудников, создавая им
условия для максимального раскрытия их потенциала (см.
статью Теории X, Y, Z)

29.

Р. Лайкерт изучал различные аспекты социального
взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета,
организационной структуры, коммуникаций в организациях,
лидерства и т. д. Он также разработал собственную
теорию стилей руководства, в которой обобщил реальные
методы управления:
1) Авторитарный: руководитель концентрирует власть и контроль у
себя, предоставляя подчинённым минимум свободы; при
постановке задачи он жёстко определяет не только критерии её
оценки (сроки, объём, качество), но и способ выполнения.
2) Демократический: руководитель привлекает подчинённых к
разработке решения, обосновывает его, предоставляет
подчинённым определённую свободу в реализации
поставленной задачи.
3) Либерально-попустительский: руководитель самоустраняется от
решения проблем, делегируя подчинённым полномочия и
ответственность за решения, предоставляя им свободу для
творчества и предприимчивости.

30.

Другой исследователь, психолог А. Маслоу, создал иерархическую теорию
потребностей, сформулировав принцип доминирования неудовлетворённых
потребностей над удовлетворёнными и их мотивирующее воздействие на
работников.
Предложенная Маслоу иерархия потребностей включает следующие уровни:
1) витальные, или физиологические, потребности индивида – в
воспроизводстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде,
жилище, отдыхе и т. д.;
2) экзистенциальные потребности – в безопасности своего существования,
уверенности в завтрашнем дне и стабильности условий жизнедеятельности, а
в сфере труда – в гарантии занятости, страховании от несчастных
случаев, финансовой безопасности;
3) социальные потребности – в привязанности, принадлежности к коллективу,
любви, общении, заботе о другом и внимании к себе, участии в совместной
трудовой деятельности;
4) престижные потребности – в уважении со стороны других значимых
людей, карьерном росте, статусе, престиже, признании и оценке действий;
5) духовные потребности – в самореализации, самоактуализации,
самовыражении, творчестве.
Иногда отдельно выделяют подуровень духовных и эстетических
потребностей.

31.

Школа «социальных систем» (Г. Саймон, Честер Барнард).
Процесс принятия решения школа «социальных систем» считает
важнейшим средством регулирования и «стратегического руководства». В
соответствии с этим и сама организация нередко трактуется как инструмент
принятия решений.
Итак, «школа социальных систем» рассматривает организацию как
комплексную систему с рядом составляющих ее отдельных подсистем.
К таким подсистемам обычно относят индивидуума, формальную структуру,
неформальную структуру, неформальную организацию, статусы и роли, а
также физическое окружение.
Все вместе они определяются как организационная система.
Центральным методологическим понятием оказывается понятие «связи», или
«связующие процессы».
Выделяют три основных связующих процесса: «коммуникация»,
«равновесие», «принятие решения».

32.

Школа «социальных систем» (Г. Саймон, Честер Барнард).
Значительный вклад в развитие теории УР внес Г.Саймон. Он рассматривает
организации как системы, в которых люди являются «механизмами,
принимающими решения».
Первое решение, которое принимает член организации, - это решение
участвовать или не участвовать в ее работе. Положительное решение
этого вопроса предполагает, что цели организации и цели индивида
находятся в равновесии.
Саймон подверг критике принцип единства руководства и предложил
следующее:
индивид может получать приказы от нескольких начальников, но в случае
конфликтов есть только один начальник, которому он должен
подчиняться;
каждому подразделению выделяется какая-либо область или тематика,
в отношении которой оно обладает исключительной властью, и
предполагаемые решения любого индивида, относящиеся к данной
области, должны подчиняться этой власти.

33.

Школа «социальных систем» (Г. Саймон, Честер Барнард).
Барнард значительное внимание уделяет вопросам
мотивации деятельности людей и, в частности, проблеме
равновесия между вкладом и удовлетворением».
Он начинает с мысли, что индивидуум, внося свой
вклад в деятельность какой-либо организации, хотя и обладает,
как правило, ограниченной свободой выбора, делает это эффективно
лишь тогда, когда ему обеспечены максимальное личное
удовлетворение и выгода.
«Если каждый человек получает обратно только то, что вкладывает, то
отсутствует стимул, т.е. он не получает чистого удовлетворения от
сотрудничества. То, что он получает обратно, должно давать
ему преимущество в виде удовлетворения, что почти всегда означает
выгоду, однако не в той форме, в которой он сделал свой вклад» .
Само существование организации зависит, по Барнарду, от
поддержания равновесия между «вкладом» и «удовлетворением».

34.

Школа «социальных систем» (Г. Саймон, Честер Барнард).
Рассматривая множественность различных видов «удовлетворе
ния человека в организации», Барнард выделяет четыре
«конкретных побуждения»:
1) материальное побуждение: «деньги, вещи или физические
условия»;
2) личные нематериальные возможности для отличия,
престижа и личной власти;
3) желаемые физические условия работы;
4) духовные побуждения:
гордость мастерством,
чувство соответствия,
альтруистическое служение семье или другим целям,
лояльность по отношению к организации,
патриотизм,
эстетическое или религиозные чувства и т.п.

35.

36.

Важным свойством управленческого решения является его
целенаправленность, которая означает соответствие его цели. Каждое
решение должно быть определенным и понятным относительно цели
управления.
Существуют следующие основные требования к управленческим решениям:
1. Адресность управленческого решения. Эта характеристика отвечает на
вопросы: кому оно предназначено, кто, какие звенья в системе управления
являются объектом воздействия, кто реализует решения и отвечает за его
реализацию.
2. Организационная четкость решения. Решение несет в себе определенный
организационный потенциал, иногда оно изменяет организацию
деятельности. При этом не должно быть, а иногда такое бывает, элементов
дезорганизации.
3. Всесторонняя обоснованность решения, означающая, прежде всего,
необходимость его принятия на базе максимально полной и достоверной
информации, а также знания особенностей и тенденций развития как
управляемой и управляющей систем, так и окружающей среды. Кроме того,
исполнители должны быть твердо убеждены, что данное решение в полной
мере обосновано. Важную роль при разработке и принятии решения играет
применение современных методов его обоснования.

37.

4. Конкретность решения. Расплывчатые, половинчатые решения, не
отработанные по проблеме и ситуации, общие типа «усилить, умножить,
обратить внимание» не могут быть эффективными.
5. Реальность управленческого решения, предусматривающая практическую
осуществимость намеченной им программы действий. Действительно,
установление необоснованных сроков реализации решения, пренебрежение
ограничениями по ресурсам ставит под угрозу достижение поставленной в
решении цели.
6. Своевременность управленческого решения. Решения принимаются тогда,
когда становятся ясными ситуация и проблема. Своевременность учитывает не
только состояние проблемы, но и условия, и возможности ее решения.
Своевременность решения, означающая, что оно должно приниматься не раньше
и не позже возникновения ситуации, требующей управляющего воздействия.
Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его
реализации и может дать импульсы для развития негативных тенденций.
Запоздалые решения не менее вредны для организации, так как они не
способствуют решению уже «перезревших» проблем и еще более усугубляют
негативную ситуацию.

38.

7. Полномочность управленческого решения отражает восприятие
его организацией (исполнителем, группой, социальноэкономической системой с позиций исполнительства, важности,
ответственности).
8. Исполнимость. Это означает наличие необходимых ресурсов,
учет ситуации или компетентных возможностей персонала.
Непротиворечивость и согласованность с другими решениями,
как принятыми ранее, так и выработанными в других
подразделениях организации. Это требование означает
необходимость соблюдения причинно-следственной связи
развития экономической системы, а также учет различных
нормативно-правовых документов. При этом, если необходимо,
должны отменяться те ранее принятые решения, которые
вступают в противоречие с новыми условиями существования
организации.
9. Контролируемость решения. В каждом из решений должна быть
заложена возможность контроля его исполнения.

39.

10. Ресурсоемкость управленческого решения. Означает, что для различных
решений необходимы различные ресурсы (временные, информационные,
людские, экономические, технические и пр.) и в разном количестве и
соотношении.
11. Функциональная определенность управленческого решения означает, что
решения являются основным элементом каждой функции управления:
планирования, организации, координации, мотивации и контроля, так как их
осуществление также требует принятия решения.
12. Срок действия управленческого решения. Его можно пред ставить в виде
поэтапной реализации решения, когда каждый этап предусматривает
определенную продолжительность.
13. Технология разработки и практического осуществления управленческого
решения. Это оценка того, как вписывается технологическая схема
управленческого решения в общую технологию менеджмента и насколько она
рациональна по критериям последовательности операций, экономии времени,
использования методов, технических средств.

40.

14. Аргументация управленческого решения. Она раскрывает
необходимость, полезность решения, показывает его
своевременность и особенность, а также способствует лучшему
восприятию и осознанию решения персоналом.
15. Формулировка решения. Она отражает энергию деятельности,
подход к проблеме, отношение к персоналу.
Эффективность управленческого решения, означающая полное
достижение поставленной цели при соблюдении оптимального
соотношения ожидаемого экономического и социального
эффекта с затратами на реализацию данного решения.
Экономичность решения, означающая достижение поставленной
цели с заданным уровнем качества в установленные сроки и с
наименьшими затратами.
Гибкость.

41.

42.

Закрепляются государственные управленческие решения также
в различных формах.
Это могут быть как правовые, так и неправовые
(организационно-управленческие) формы.
Правовыми являются
законы,
указы,
декреты,
постановления (палат парламента, правительств, коллегии
министерства, суда, прокурора);
распоряжения (президента, правительства, руководителей
законодательных и исполнительных органов власти);
приказы (министров, глав администраций);
указания, правила, положения, инструкции;
межгосударственные договоры и соглашения.

43.

Правом издавать нормативные правовые акты не обладают
структурные подразделения и территориальные органы
исполнительной власти.
В решениях, выраженных в правовых формах, содержатся
правовые нормы, которые формируют новые
правоотношения, изменяют или прекращают ранее
сложившиеся отношения, вводят в действие новые, изменяют
или отменяют ранее действовавшие решения. Они всегда
влекут определенные юридические последствия.
Такими формами закрепляется практически вся управленческая,
в том числе правотворческая, правоприменительная и
правоохранительная деятельность государства.
Вне правовых форм невозможна никакая законная
предпринимательская деятельность, без государственной
регистрации, лицензирования и аккредитации невозможно
никакое легальное производство. Невозможна никакая
контрольно надзорная, инспекционная, ревизионная и прочая
управленческая деятельность.

44.

Важнейшей формой правового регулирования государственного
управления являются законы, определяющие как статусное положение, так
и юридический порядок ведения тех или иных общественных дел.
Закон (англ. law) - это решение в форме нормативного акта, принятое в
особом порядке высшим представительным органом законодательной
власти либо непосредственным волеизъявлением народа, обладающее
высшей юридической силой и регулирующее наиболее важные, сложные и
устойчивые общественные отношения.
Это высшая форма выражения государственной воли. Поэтому понятно, что
среди всех государственных управленческих решений ведущее место
занимают те, которые обладают статусом и юридической силой закона.
Все другие решения должны соответствовать им и не противоречить им.
Правовое регулирование посредством законодательной формы пользуется
высоким авторитетом в обществе. Оно отличается большой стабильностью и
обеспечивается мощной системой ресурсов и средств, находящихся в
распоряжении государства.
Обладая «наибольшей нормативной концентрированностью, законы
гарантируют органическое единство и придают правовую стабильность
всему управленческому механизму. Главное, чтобы в нем было поменьше
противоречий, неувязок и пробелов.

45.

В перечне форм правового регулирования государственного
управления не менее важное место отводится подзаконным
нормативно-правовым актам, представляющим собой
юридический акт компетентного органа, основанный на
законе и закону не противоречащий.
Подзаконные нормативные акты закрепляют и регулируют
общественные отношения, которые не урегулированы законом,
либо конкретизируют те отношения, которые уже
урегулированы законом.
Подзаконные нормативные акты весьма разнообразны:
а) республиканские;
б) ведомственные;
в) местные, в том числе органов местного самоуправления;
г) локальные (внутриорганизационные).

46.

С точки зрения государственной системы
документационного обеспечения управления
выделяют следующие виды документов, на основе
которых принимаются УР и в которых фиксируется
принятое решение:
организационно-правовые;
распорядительные;
справочно-информационные.

47.

Организационно-правовые документы содержат положения,
строго обязательные для использования, они реализуют нормы
административного права и являются правовой основой
деятельности учреждения.
Эти документы в обязательном порядке проходят процедуру утверждения
вышестоящей организацией, руководителем данной организации, ее
коллегиальным органом и руководителем структурного подразделения – в
зависимости от вида организационно-правового документа.
К организационно-правовым документам относятся:
учредительные документы организации (устав);
положение об организации;
положение о структурном подразделении, коллегиальном и совещательном
органах управления;
регламент работы коллегиальных и совещательных органов, аппарата
управления или руководства;
структура и штатная численность;
штатное расписание;
инструкции по отдельным видам деятельности, нуждающимся в
регламентации (инструкция по делопроизводству);
должностные инструкции.

48.

Распорядительные документы – основное назначение –
регулирование деятельности, позволяющее органу управления
обеспечивать реализацию поставленных перед ним задач,
получать максимальный эффект от деятельности организаций,
входящих в его систему.
Распорядительные документы содержат решения, идущие
сверху вниз: от управляющего органа к подчиненным
организациям и структурным подразделениям.
По своему действию распорядительные документы
подразделяются на:
правовые акты, действующие на республиканском уровне: акты,
издаваемые Президентом, Правительством, органами
исполнительной власти;
правовые акты, действующие в пределах отрасли (издаются
отраслевыми органами исполнительной власти);
правовые акты, действующие в рамках отдельной организации,
учреждения, фирмы.

49.

С точки зрения принятия решения распорядительные
документы делятся на:
издаваемые в условиях коллегиальности;
издаваемые в условиях единоличного принятия решений.
Постановление – правовой акт, издаваемый в целях разрешения наиболее
важных и принципиальных задач, установления норм, правил.
Приказ – правовой акт, издаваемый руководителем организации,
действующим на основе единоначалия для разрешения основных и
оперативных задач, стоящих перед данной организацией.
Распоряжение - правовой акт, издаваемый руководителем в целях
разрешения оперативных вопросов, как правило, имеет ограниченный срок
действия и касается узкого круга организаций и должностных лиц.
Указание - правовой акт, издаваемый руководителем организации или его
заместителями, преимущественно информационно-методического
характера, а также по организации выполнения приказов, инструкций и
других актов данной или вышестоящей организации. (ОБЯЗЫВАЮ,
ПРЕДЛАГАЮ)

50.

Справочно-информационные документы.
Протокол – документ, содержащий запись хода обсуждения
вопросов и принятия решений на собраниях, заседаниях,
конференциях, деловых встречах. Отображает деятельность по
совместному принятию решения коллегиальным органом или
группой ПОСТАНОВИЛИ/РЕШИЛИ) работников. (СЛУШАЛИ,
ВЫСТУПАЛИ)
Докладная записка – документ, адресованный руководителю
учреждения или структурного подразделения и
информирующий его сложившейся ситуации, имевшем место
явлении или факте, о выполненной работе, а также содержащий
выводы и предложения. Готовится как по инициативе самого
работника, так и по указанию руководства.
Объяснительная записка – документ, поясняющий содержание
отдельных положений основного документа (плана, отчета,
проекта) или объясняющий причины какого-либо события,
факта, поступка.

51.

Справочно-информационные документы.
Заявление - документ, адресованный должностному лицу и содержащий
просьбу работника.
Акт – документ, составленный группой лиц для подтверждения
установленных фактов, событий, действий. Составляется постоянно
действующими комиссиями по указанию вышестоящей организации или
руководителя, в отдельном случае может быть составлен одним или
несколькими должностными лицами.
Справка – документ, составляемый с целью описания фактов основной
деятельности организации или подтверждения сведений биографического
или служебного характера. Бывают: информационные, аналитические и
личного характера.
Сводка – документ, содержащий обобщенные сведения по какому-либо
конкретному вопросу. В ней концентрируются сведения из различных
источников по заранее установленным параметрам, связанных одной темой.
Заключение – документ, содержащий мнение, выводы организации,
комиссии или специалиста по какому-либо документу или вопросу.
К справочно-информационным документам также относят: телеграмму,
факсограмму (факс), телефонограмму, электронное сообщение.

52.

Управленческие решения обычно состоит из двух частей:
констатирующей и директивной (распорядительной).
В констатирующей части излагаются основания (мотивы) для
издания этих документов, а в директивной - намечаются
конкретные мероприятия, каждое из которых записывается
отдельным пунктом.
В конце директивной части указывается орган или должностное
лицо, на который возлагается контроль за их исполнением.
Чтобы государственное управленческое решение было
действенным, социально эффективным, оно должно быть
технологически обоснованным, что предполагает тщательную
проработку всех его основных параметров.

53.

54. Определение

• Методы принятия
управленческих решений способы нахождения наиболее
качественных и эффективных
способов решения
производственных проблем.

55. Черты управленческих решений:

• обоснованность;
• своевременность;
• комплексность подхода;
• законность;
• четкая формулировка задач;
• посильность исполнения;
• преемственность и противоречивость по
отношению к ранее принятым решениям.

56. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПОДГОТОВКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

1. Уяснение проблемы
2. Составление плана решения
3. Выполнение решения.

57. Уяснение проблемы

Сбор информации;
Анализ полученной
информации;
Выяснение актуальности;
Выяснение, определение
условий, при которых эта
проблема будет решена.

58. Составление плана решения

• Разработка альтернативных вариантов
решения;
• Оценка альтернативных вариантов по
социальным последствиям;
• Оценка альтернативных вариантов по
экономической эффективности;
• Составление программ решения;

59. Выполнение решения.

Доведение решений до конкретных
исполнителей;
Разработка мер поощрений и наказаний;
Контроль за выполнением решений.

60. Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений

• Общие (затрагивают все предприятие, его
производственную и финансово-хозяйственную
деятельность)
• Частные (вопросы ,например, о дисциплине, об
увольнении сотрудника, об изменении графика
работы какого-либо подразделения и т.п.).

61. Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений

• Решения для воздействия на внутреннюю
среду (например, необходимость получения ссуды в
банке).
• Решения для воздействия на внешнюю
среду (например, изменение штатного расписания,
которое повлечет за собой сокращение сотрудников или
разработку новой структуры управления, в результате
появится дополнительная должность топ-менеджера).

62. Управленческие решения различаются по:

Управленческие решения
различаются по:
периоду их действия :
• длительный срок (штатное расписание)
• короткий срок (авария на производстве,
форс-мажорные обстоятельства, такие как
землетрясение, ураган, пожар и т.д.).

63. Управленческие решения различаются по:

Управленческие решения
различаются по:
Уровням иерархии ;
степени структурированности:
слабоструктурированные
высокоструктурированные
(незапрограммированные)
(запрограммированные),

64. Управленческие решения различаются по:

Управленческие решения
различаются по:
количеству
целей: моноцелевые
(одноцелевые) и полицелевые
(многоцелевые).
длительности действия:
• управленческие решения
• стратегические (долгосрочные и
среднесрочные),
• тактические,
• оперативные (текущие).

65. Методы принятия управленческих решений

1. Декомпозиция - Представление сложной
проблемы, как совокупности простых вопросов;
2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных
деталей, которые решаются в первую очередь.
Используется при ограниченных ресурсах;
3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо
идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг
друга даются вопросы, связанные с решением
проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится
до мнения большниства.

66.

5. Метод неспециалиста - Вопрос решается
лицами, которые никогда не занимались данной
проблемой, но являются специалистами в
смежных областях;
6. Линейное программирование;
7. Имитационное моделирование;
8. Метод теории вероятности;
9. Метод теории игр - Задачи решаются в
условиях полной неопределенности;
10. Метод аналогий - Поиск возможных
решений проблем на основе заимствования из
других объектов управления.

67. Уровень принятия решения

Первый
уровень
Рутинный
не требует
творческого
подхода, так
как все
действия и
процедуры
заранее
предписаны
Второй
уровень
Селективный
требует
инициативы
и свободы
действий, но
лишь в
определенн
ых границах
Третий
уровень
Четвертый
уровень
Адаптационный
Инновационный
решение,
которое может
быть абсолютно
новым.
решаются
наиболее
сложные
проблемы.

68.

ВОПРОСЫ ПОДГОТОВКИ К СЕМИНАРУ
1. Основные школы научного управления.
2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.
3. Формы разработки и реализации управленческих решений
4. Методы принятия управленческих решений

69. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!!

English Русский Rules