Формирование команды проекта

1. Формирование команды проекта

1

2.

А нужна ли команда,
если я могу все
cделать сам?
2

3.

Один или в команде?
Почему лучше все
делать самому
Почему лучше все
сделать в команде
• Экономия времени.
• Успех – личный успех.
• Нет проблем, связанных с
коммуникациями.
• Сохраняется полный
контроль.
• Возможность услышать
критику.
• Разделение труда.
• Использование
творческого и
инновационного
потенциала всех.
• Наличие поддержки.
• Синергетический эффект.
3

4.

Когда нужна команда?
Когда необходимо решить
сложную задачу, требующую
нестандартного подхода
Когда требуется широкий
диапазон компетентностей
Когда необходимо разработать
стратегию или разработать
проект

5.

ЧЕМ КОМАНДА ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ
ГРУППЫ?
Почему зачастую понятие команда используется не
корректно?

6.

Группа - объединение людей, соответствующее состоянию общности
Люди, обладающие нужными
навыками и знаниями, а также
правильно сформированная
система ротации (замены) кадров
Организационная структура,
позволяющая осуществлять
командную работу
Группа поддержки (люди,
которые верят в идею и
обладают авторитетом)
Соответствующий тип
организационной культуры и стиль
руководства
Группа становится
командой
Разработанная система
мотивации
Цельный образ будущего, миссия
Время (от 1 до 3 лет)
6

7.

Командообразование
Командообразование или, как его еще называют,
тимбилдинг (от англ. team building – построение
команды) – это понятие, используемое, как
правило, в бизнес-контексте и применяемое к
обширному диапазону действий с целью
формирования команды людей и повышения ее
эффективности.

8. Особенности команды проекта:

временность существования (время
ограничено сроками проекта)
направленность на четко установленную цель
проекта, подчинение всего, что делается с
командой, достижению цели проекта;
имеет специфическую организационную
структуру, которая создается для
оптимального выполнения работ проекта с
соблюдением сроков и бюджета проекта;
может состоять не только из отдельных лиц,
но и групп, целых организаций; включать
сотрудников как родительской организации,
так и привлеченных со стороны.

9.

Какую команду можно назвать эффективной
неформальная и открытая атмосфера;
задача хорошо понята и принимается;
члены группы прислушиваются друг к другу;
в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все
члены группы;
в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей,
так и выражение чувств;
конфликты и разногласия между членами группы
центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
группа осознает, что делает, решение основывается на
согласии, а не на голосовании большинства.
При удовлетворении таких условий команда не только успешно
выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и
межличностные потребности своих членов.

10.

Главным отличием команды проекта от
простого коллектива исполнителей является
высокий уровень сплоченности ее участников.
Степень сплоченности команды проекта зависит
от разнообразия типов личности, опыта и
компетенций коллектива.
Команду проекта очень часто еще
определяют
как
объединение
людей,
включенных в совместную деятельность по
реализации конкретного проекта, сплоченных
относительно целей и задач проекта,
согласованно взаимодействующих и имеющих
схожие ценности в своей деятельности.

11.

Недостатком командного подхода к управлению
проектами является «одноразовость» команды
проекта. При роспуске команды проекта после
его
реализации
происходит
потеря
сформированного трудового потенциала.
Персональный состав команды проекта
определяется целями и задачами, решаемыми
при его реализации, а также масштабами
реализуемого проекта.
В команде проекта всегда можно выделить ядро
— работников, которые будут задействованы на
всех этапах реализации проекта, а также
временных специалистов, которые будут
привлекаться к реализации проекта разово или
периодически.

12.

Логика командообразования
Этап 1. Создание
ядра команды.
Этап 2.
Формирование
стратегии
команды
Этап 3.
Подбор
участников и
распределение
ролей
Этап 4.
Формирование
командного духа и
субкультуры
команды
Внутренняя динамика
Адаптация
Функционирова
ние
Кооперация
Группирова
ние
Нормирование
деятельности
12

13. Ролевая структура команды проекта

Роль
обозначает
часть
проекта,
ответственность за выполнение которой несет
определенное лицо (группа лиц). Это
определенный набор функций и полномочий в
проекте, созданный с целью распределения
обязанностей между членами команды
проекта.
Проектную
роль
можно
рассматривать как временную должность в
организации.

14.

Особенности выделения ролей
В команде могут быть как штатные сотрудники, так
и нанятые специально для проекта.
В крупных проектах одну роль может исполнять
коллегиальный орган (комитет).
Названия ролей могут совпадать с названиями
должностей, если в работе сотрудника/службы
преобладает или часто имеет место проектная
деятельность.
В небольших проектах один член команды может
выступать одновременно в нескольких ролях. Не все
роли можно совмещать, не должно быть совмещения
исполнения и контроля результатов (не следует
совмещать, например, роли менеджера по качеству и
разработчика, тестировщика и разработчика).

15. Роль, характеристики роли

Характеристики роли
Полномочия – право задействовать ресурсы проекта,
принимать решения и утверждать действия или результаты
(например, выбор способа завершения операции, приемка качества и
порядок реагирования на отклонения в проекте)
Ответственность – работа, которую член команды проекта
должен выполнить для завершения операций проекта
Квалификация – навыки и способности,
необходимые для выполнения операций проекта

16. Примеры задачных ролей в команде

Команда управления
проектом:
Менеджер
(руководитель) проекта
Куратор проекта
Проектный комитет
Исполнители:
Администратор
проекта
аналитик
эксперт
кадровый/системный
администратор
координатор
консультант
интервьюер
тестировщик
оператор
менеджер по
качеству
сценарист
тренер
методист

17. «Задачные» роли команды проекта (вариант)

Роль
Назначение
Спонсор проекта
Отвечает за эффективное использование
инвестиций, достижение целей и разрешение
противоречий между участниками проекта
Менеджер проекта
Отвечает за выполнение проекта. Оперативный
управляющий
Администратор
проекта
Обеспечивает административную поддержку
менеджера проекта: реализация функций
планирования, контроля, мониторинга, учета. Правая
рука менеджера проекта
Проектный офис
Группа, администрирующая текущую деятельность
по проекту (секретарь, бухгалтер, программист и пр.)
Ответственный
исполнитель
Отвечает за выполнение определенной задачи
Группа эксплуатации
Отвечает за ввод в эксплуатацию созданного
продукта, услуги и достижение эффектов от
эксплуатации

18.

Командные роли.
Модель Р.М. Белбина
Менеджерыисполнители
Лидеры
Интеллектуалы
Переговорщики
• Реализатор / Company Worker
• Контролер / Completer / Finisher
• Ведущий / Chairman
• Мотиватор / Shaper
• Аналитик / Monitor Evaluator
• Генератор идей / Plant
• Гармонизатор / Team Worker
• Изыскатель / Resource Investigator

19. Состав успешной команды по Реймонду-Мередиту Белбину

Председатель/координато
р
Навигатор/ творец /формирователь
Реализатор /доводчик/завершающий
Генератор идей/мыслитель
Миротворец/дипломат/коллективист
Снабженец/исследователь/разведчик
Наблюдатель/эксперт/оценщик
Работник/исполнитель
19

20. Роли в команде (Р.М. Белбин)

Роли и описание вклада в работу команды
Возможные слабости
Генератор идей: креативность, воображение, своеобразие,
необычность. Решает сложные проблемы.
Игнорирует случайности. Слишком
занят, чтобы эффективно
обмениваться информацией.
Исследователь (изыскатель): экстраверт, энтузиазм,
общителен. Не упускает возможности, развивает контакты.
Чрезмерный оптимизм. Потеря
интереса если проходит
первоначальный энтузиазм.
Координатор (контролер): зрелость, уверенность, хороший
руководитель. Разъясняет цели, стимулирует принятие решения,
делегирует полномочия.
Часто воспринимается как
манипулятор. Недостаток
креативности и гибкости.
Творец (ведущий): поиск, динамичность, преодоление
давления. Напористость и смелость в преодолении препятствий,
ищет обходные пути
Склонность к провокациям. Обижает
чувства других людей, легко
вспыльчив
Эксперт (аналитик): рассудительность, стратегия,
проницательность. Видит все возможности. Умеет дать точную
оценку.
Недостаток напористости, неумение
воодушевлять других.
Дипломат (гармонизатор): сотрудничество, мягкость,
восприимчивость, дипломатия. Умеет слушать, строить
отношения, и предотвращать трения,
Нерешительность в спорных
ситуациях.
Реализатор: дисциплинированность, надежность, консерватизм,
практичность. Превращает идеи в практические действия.
Недостаток гибкости. Медленно
реагирует на новые возможности.
Исполнитель (мотиватор): старательность, кропотливость,
добросовестность, щепетильность. Находит ошибки и упущения,
выполняет все вовремя.
Склонен к чрезмерному
беспокойству. Неохотно делегирует
полномочия.

21.

Управление командой проекта
Управление командой проекта состоит из
следующих ключевых элементов:
• Разработка плана управления человеческими
ресурсами
• Набор команды проекта
• Развитие команды проекта
• Управление командой проекта

22.

Принципы формирования эффективных
проектных команд
Численность до 10 человек;
формирование на добровольной
основе
Работа в команде на протяжении всего
периода существования команды;
работа на полную ставку
Члены команды исповедуют культуру
доверия и сотрудничества; понятная
цель
Подотчетность менеджеру проекта;
территориальная близость
В команде наличествуют все
функциональные области
22

23.

Инструменты управления командой проекта
• Наблюдение и обсуждение
• Оценка эффективности исполнения проекта
• Урегулирование конфликтов
○ Уход/избежание
○ Сглаживание/примирение
○ Компромисс
○ Сотрудничество/решение проблем
• Журнал регистрации проблем
• Навыки межличностных отношений
○ Лидерство
○ Влияние
○ Эффективное принятие решений

24. Набор команды проекта: критерии отбора

Профессиональные знания и навыки в
предметной области, необходимые для
решения профессиональных задач
Профессиональный опыт / стаж, уровень
участия в профессиональной деятельности,
участие кандидата в проектах в определенной
роли
Мотивация кандидата, готовность к работе в
данных проекте, роли, должности
Деловые компетенции, уровни развития
деловых и личностных качеств

25.

Для развития команды проекта используются
следующие инструменты:
• Навыки межличностных отношений
• Обучение
• Действия по укреплению команды
○ Формирование
○ Урегулирование
○ Результативность
○ Завершение
• Установление принципов команды
• Совместное расположение (co-location)
• Признание заслуг и вознаграждение

26.

Команда проекта, а точнее ее действия
запускаются управляющим воздействием:
- либо руководителя проекта,
- либо
системы
внутренней
самоорганизации.
Общая структура процесса
командообразования в управлении проектами

27.

1. Этап адаптации характеризуется
знакомством
и
взаимным
привыканием
участников
команды
проекта.
Уровень
взаимного доверия на данном этапе низкий.
2. Этап группирования формирует
«контуры» групп, на основе которых в будущем
образуется команда проекта.
3. Этап сотрудничества характеризуется
повышением уровня взаимного доверия
участников команды и, как следствие, уровня
мотивации коллективного творчества.

28.

4. На этапе нормирования на основе
сложившихся
норм
и
принципов
взаимодействия существенно укрепляются
межличностные отношения и сплоченность
участников команды.
5.
Этап
функционирования
характеризуется
окончательным
распределением ролей участников команды
проекта и оптимальными параметрами их
функционирования.

29. Стадии развития проектной команды

Собраться вместе есть начало, сохраниться вместе есть прогресс, работать
вместе есть успех
Генри Форд
29

30.

Этапы развития команд
30

31.

а) Начинающая команда
•Руководитель – наставник, учитель, контролер
•Организует повседневную деятельность команды
•Члены команды обращаются к нему за помощью
б) Команда переходного периода
•Члены команды берут на себя самостоятельное выполнение стоящих перед
ними задач
•Руководитель – в большей мере координатор
•Руководитель осуществляет поиск ресурсов и внешние взаимодействия
в) Опытная команда
•Команда сама управляет повседневной деятельностью
•Руководитель – не осуществляет контроля и координации
•Руководитель управляет несколькими командами
•Анализирует эффективность использования ресурсов
г) Самоуправляемая команда
•Команда несет полную ответственность за свою деятельность.
•Минимальное вмешательство извне
•Руководитель в большей степени распределитель ресурсов
31

32. Работа с членами команды

32

33. Типичные командные проблемы

недостаточная скоординированность сотрудников во
взаимодействии по решению общих задач;
несовместимость личностно-профессиональных точек
зрения и нежелание их согласовывать;
неудовлетворенность персонала своим командным
статусом, степенью самореализации, оценкой
коллегами своего вклада в общее дело и т.п.
низкая мотивация членов команды к решению
поставленных задач;
отсутствие эффективной системы сотрудничества и
определенности роли каждого из сотрудников в
команде;
личностные психологические барьеры,
препятствующие возникновению и развитию
неформальных отношений внутри команды;
конфликтные отношения между членами команды.

34. Эффекты целей для команды проекта

Эффекты
навязанной цели:
• Психологическое «несварение»
• Отторжение
• Активное сопротивление
Эффекты
разделяемой цели:
• Включение
• Принятие ответственности
Эффекты совместно
• Причастность
выработанной
• Жизненная важность цели
цели:
34

35. Мотивация и стимулирование персонала проекта

Мотивация - внутреннее
состояние личности,
связанное с потребностями,
мотивами, интересами и пр.,
которое направляет,
активизирует и стимулирует
её действия к поставленной
цели.
Стимулирование совокупность приемов и
способов воздействия на
персонал с целью
побуждения его к
необходимой деятельности.

36. Основные методы поддержания мотивации команды проекта:

Учет мотивов и потребностей членов
команды, создание условий для их
реализации
Соответствие поставленных задач в
проекте мотивации, компетенциям и
стремлениям персонала
Правильная постановка целей, задач и
организация контроля исполнения
Установление «обратной связи»
Стимулирование и вознаграждение

37.

Подходы к материальной мотивации команды проекта
1. Участник проекта получает все
материальное вознаграждение в своем
функциональном подразделении.
2. Участник проекта получает все
вознаграждение из бюджета проекта.
3. Участник проекта продолжает получать
постоянную часть вознаграждения (оклад) в
функциональном подразделении, а
проектное вознаграждение начисляется из
бюджета проекта
В чем преимущества и
недостатки
предложенных подходов?
Какой, по-вашему,
наиболее эффективный?

38.

Задание 1. Описание любой задачной роли
по схеме: роль, сфера ответственности,
полномочия, квалификация
Роль
Ответственность
Полномочия
Квалификация

39. Задание 2. Роли в команде проекта

Выделите в своем проекте задачи
(работы) и соответствующие задачные
роли, распределите их между собой.
Дайте описание задачных ролей в
команде вашего проекта.

40. Задание 3. Выберите два-три лозунга для своей команды, которые, на ваш взгляд, помогут сформировать командный дух. Дайте

обоснование
выбору.
Лозунги:
1. Победа любой ценой!
2. Порядок прежде всего!
3. Один за всех и все за одного!
4. Пленных не брать!
5. Каждый имеет право на ошибку!
6. Не боги горшки обжигают!
7. Все или ничего!
8. Свобода или смерть!
9. Без борьбы нет победы!
10. Через тернии к звездам!
11. Ни шагу назад!
12. Нет предела совершенству!
13. Лучшее — враг хорошего!
14. Здесь и сейчас!
15. Тише едешь, дальше будешь!