Tema_5_Upravlenie_proektami

1.

Автономная некоммерческая организация высшего образования
«Университет мировых цивилизаций имени В.В. Жириновского»
Тема 5 «Жизненный цикл и организация проекта.
Процессы управления проектами, программами и
портфелями проектов »
Дисциплина: Управление проектами
Проводит: д.э.н., проф. Лебедев Константин Анатольевич

2.

Литература
1.Зуб А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для вузов Москва:
Издательство Юрайт, 2023. — 422 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5534 00725-1. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт
[сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/511087
2.Балашов А. И. и др.Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 422 с. — (Высшее
образование). — ISBN 978-5-534 00725-1. — Текст: электронный //
Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL:
https://urait.ru/bcode/511087 А. Ткаченко; под общей редакцией Е. Роговой
Управление проектами: учебник и практикум для вузов Москва: Издательство
Юрайт, 2023. — 383 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534 00436-6. —
Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL:
https://urait.ru/bcode/510590
3.Поляков и др. Управление инновационными проектами: учебник и
практикум для вузов 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт,
2023. — 384 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-15534-1. — Текст:
электронный Образовательная // платформа Юрайт [сайт]. — URL:
https://urait.ru/bcode/511434

3.

Что такое жизненный цикл проекта?
Организационная структура от начала до завершения
проекта — упорядоченная последовательность этапов,
через которые проходит проект, начиная с момента
возникновения идеи и заканчивая получением конечного
результата.
Уникальность и итеративность процесса — каждый
проект имеет свои особенности, которые влияют на
конфигурацию жизненного цикла, при этом часто
требуется возвращение к предыдущим этапам для
корректировки.
Разделение на фазы для контроля и эффективности —
структурирование проекта помогает лучше управлять
ресурсами и минимизировать риски на каждом этапе.

4.

Почему жизненный цикл важен для
управления проектом?
Обеспечивает
прозрачность и
коммуникацию
Помогает планировать и
контролировать ресурсы
и риски
Повышает шансы
успешного завершения
проекта
Четкая структура позволяет
Разбиение на этапы позволяет
Структурированный подход
всем участникам понимать
эффективнее распределять
снижает вероятность пропуска
текущий статус проекта и свои
время, бюджет и персонал
важных элементов и выхода за
задачи
рамки ограничений
Правильно организованный жизненный цикл служит дорожной картой для всей команды проекта и помогает
преодолевать неопределенность.

5.

Управление проектами, программами и портфелями:
основные понятия
Проект
Уникальная временная работа, направленная на достижение
конкретной цели в рамках определенных ограничений по времени,
ресурсам и качеству
Программа
Группа взаимосвязанных проектов, управляемых скоординированно
для достижения общих стратегических выгод
Портфель
Совокупность программ и проектов, объединенных для эффективного
достижения стратегических бизнес-целей организации

6.

Схема: Взаимосвязь проекта,
программы и портфеля
Портфель проектов
Стратегическое управление набором проектов и программ
для достижения бизнес-целей
Программа
Координация взаимосвязанных проектов для получения
синергетического эффекта
Проект
Достижение конкретных результатов в рамках заданных
ограничений
Каждый уровень имеет свои цели, методы управления и жизненные
циклы, но все они взаимосвязаны и влияют друг на друга.

7.

Пять ключевых фаз жизненного цикла проекта
Планирование
Инициация
Определение целей и обоснование
Разработка детального плана
реализации
проекта
Исполнение
Реализация запланированных
работ
Завершение
Формализация принятия
результатов
Контроль и мониторинг
Отслеживание прогресса и
корректировки
Важно понимать, что фазы могут частично перекрываться, и в реальных проектах часто происходит итерация между ними.

8.

Фаза инициации: старт проекта
Определение целей и видения
Формирование устава проекта с описанием общего
направления, обоснованием необходимости и ожидаемыми
результатами
Анализ заинтересованных сторон и рисков
Выявление всех вовлеченных участников, их ожиданий и
потенциальных угроз успеху проекта
Формирование предварительной концепции и
бюджета
Создание высокоуровневого плана и примерной оценки
требуемых ресурсов

9.

Фаза планирования: подготовка к реализации
Разработка детального плана и расписания
Создание диаграммы Ганта с подробным описанием задач, их
длительности и взаимосвязей для обеспечения согласованности
работ
Оценка ресурсов и бюджета
Детализация необходимых материалов, персонала, оборудования и
финансовых средств для каждого этапа проекта
Определение критериев успеха
Установка измеримых показателей для оценки качества и процессов
управления изменениями при отклонениях от плана

10.

Фаза исполнения: реализация проекта
Координация команды и
ресурсов
Решение возникающих
проблем
Распределение задач, проведение
Оперативное реагирование на
регулярных совещаний и
препятствия, корректировка плана
Регулярное информирование о
обеспечение эффективной
при необходимости и адаптация к
статусе проекта, управление
коммуникации между всеми
изменяющимся условиям
ожиданиями и вовлечение
участниками проекта
Взаимодействие с
заинтересованными
сторонами
ключевых стейкхолдеров в процесс
принятия решений
Результат фазы: созданные проектные результаты согласно спецификациям, документация о ходе выполнения.

11.

Фаза контроля и мониторинга
Отслеживание прогресса и качества
Регулярный сбор данных о выполнении работ, сравнение с планом,
оценка соответствия результатов требованиям
Управление рисками и изменениями
Выявление новых рисков, анализ запросов на изменения, оценка их
влияния на проект
Принятие решений на основе данных
Корректирующие и предупреждающие действия, основанные на
фактической информации о состоянии проекта

12.

Фаза завершения: подведение итогов
1
2
3
Передача результатов
заказчику
Анализ уроков и
документация
Освобождение ресурсов и
закрытие проекта
Формальная передача продукта
Проведение ретроспективы, сбор
Возвращение материалов и
проекта конечному пользователю,
информации о успехах и неудачах,
оборудования, перераспределение
получение подтверждения о
документирование приобретенного
персонала, закрытие финансовых
приемке, обучение пользователей
опыта для будущих проектов
вопросов и контрактов
Результат фазы: принятые заказчиком результаты, архив проекта, уроки для будущих проектов.

13.

Иллюстрация: Переход между
фазами с анализом ворот
Переходы между фазами часто контролируются через "ворота" (phase gates) —
контрольные точки, в которых принимается решение о переходе к следующему
этапу или необходимости доработки.
Фаза проекта
Выполнение работ согласно плану фазы
Ворота (Gate Review)
Проверка выполнения критериев успеха фазы, оценка рисков
Решение о переходе
Go/No-Go/Modify решение о продолжении проекта
Следующая фаза
Начало работ следующего этапа при положительном решении

14.

Предиктивная модель (Waterfall)
Особенности:
Последовательное прохождение фаз без возврата к предыдущим
Четко определённые требования и сроки в начале проекта
Строгая документация каждого этапа
Применение:
Строительство и инженерные проекты
Производственные проекты
Проекты с хорошо известными требованиями

15.

Адаптивная модель (Agile и гибкие подходы)
Особенности:
Итеративные и инкрементные циклы разработки
Гибкость и быстрая реакция на изменения требований
Постоянное взаимодействие с заказчиком
Частые поставки работающего продукта
Применение:
IT-проекты и разработка ПО
Инновационные и исследовательские проекты
Продукты с высокой неопределенностью требований

16.

Смешанная (гибридная)
модель
1 Комбинация предиктивного и адаптивного подходов
Использует сильные стороны обеих моделей для создания
оптимального подхода к управлению конкретным проектом
2 Чёткие этапы + гибкость для неопределённых задач
Структурированный подход на уровне фаз проекта с
применением гибких методологий внутри этапов для решения
сложных задач
Применение: Сложные многокомпонентные проекты, где часть
требований известна заранее, а часть требует исследования и
уточнения. Например, внедрение комплексных IT-систем, разработка
новых продуктов.

17.

Другие модели жизненного цикла
Спиральная модель
Модель прототипирования
Модель Staged Delivery
Фокус на управлении рисками
Создание и тестирование
Последовательная поставка
через повторяющиеся циклы
прототипов для уточнения
готовых функциональных
планирования, анализа рисков,
требований и снижения
компонентов продукта на каждом
разработки и оценки
неопределенности
этапе
Применяется в проектах с
Используется в проектах с
Эффективна для проектов с четко
высокими рисками и сложностью
неясными требованиями или новых
выделяемыми модулями
областях

18.

Сравнительная таблица
моделей жизненного цикла
Выбор модели жизненного цикла должен основываться на анализе
следующих факторов:
Уровень определенности
требований
Сложность продукта проекта
Опыт команды в предметной
области
Требования к скорости
получения результатов
Критичность системы (риски
отказа)
Организационная культура
компании
Важно: Не существует универсальной модели, подходящей для всех
проектов. Иногда необходимо адаптировать существующие модели
под конкретные нужды организации и проекта.

19.

Жизненный цикл
программы и портфеля
проектов
Управление проектами — лишь часть более широкой системы
управления проектной деятельностью в организации.
Программы и портфели имеют свои собственные жизненные
циклы, которые отличаются от циклов отдельных проектов.
Понимание этих различий необходимо для эффективного
управления на всех уровнях проектной деятельности и
достижения стратегических целей организации.

20.

Жизненный цикл программы
Инициация программы
Планирование программы
Определение стратегических целей, выбор
Разработка дорожной карты, распределение
проектов, формирование видения
ресурсов, управление взаимозависимостями
Управление выполнением
Завершение программы
Координация проектов, решение межпроектных
Оценка достигнутых выгод, закрытие
конфликтов, управление изменениями
административных процедур
Ключевая особенность программы — управление взаимозависимостями между проектами и получение
синергетического эффекта, которого невозможно достичь при независимом выполнении проектов.

21.

Жизненный цикл портфеля проектов
Выбор и приоритизация
Оценка предложенных проектов и программ, выбор наиболее ценных
с точки зрения стратегии
Балансировка портфеля
Достижение оптимального баланса между рисками и выгодами,
краткосрочными и долгосрочными целями
Мониторинг и контроль
Отслеживание общей производительности портфеля, принятие
решений о продолжении или закрытии компонентов

22.

Отличия жизненных циклов проекта, программы и портфеля
Проект
Фокус на создании конкретного продукта или результата
Определенное начало и конец
Управление в рамках тройного ограничения (время, стоимость, качество)
Тактический уровень управления
Программа
Портфель
Фокус на стратегическом соответствии и максимизации ценности
Непрерывный процесс без определенного срока завершения
Балансировка инвестиций между различными инициативами
Преимущественно стратегический уровень управления
Фокус на получении бизнес-выгод через синергию проектов
Более длительный цикл, включающий несколько проектов
Управление взаимозависимостями между проектами
Стратегический и тактический уровни управления

23.

Диаграмма: Жизненные
циклы проекта, программы
и портфеля
На диаграмме показана взаимосвязь жизненных циклов проектов,
программ и портфеля:
Портфель существует непрерывно, поддерживая стратегию
компании
Программы инициируются в рамках портфеля и имеют более
длительный срок
Проекты имеют четкое начало и завершение, могут входить в
программы или напрямую в портфель
Результаты проектов интегрируются в программах для достижения
общих выгод
Каждый уровень имеет свои собственные контрольные точки и методы
управления.

24.

Что такое СРР и зачем она нужна?
Определение
Структура разбиения работ (СРР) — иерархическая
100%
3-7
Охват работ
Элементов на уровне
СРР должна включать
Оптимальное количество
абсолютно все работы
элементов на каждом
проекта — правило 100%
уровне декомпозиции
декомпозиция проекта на меньшие, более управляемые
компоненты, представляющие собой конкретные
результаты или работы, которые должны быть выполнены
для достижения целей проекта.
Назначение
Обеспечивает ясность задач и ответственности
Служит основой для оценки сроков и ресурсов
Помогает контролировать объем работ и отслеживать
прогресс
Интегрирует время, стоимость и качество проекта
4-6
Уровней глубины
Рекомендуемая глубина
детализации для
большинства проектов

25.

Основные этапы создания СРР
Разбиение на подзадачи и работы
Определение основных компонентов проекта
Последовательная декомпозиция каждого компонента
Выделение крупных блоков работ на верхнем уровне,
до уровня пакетов работ, которые можно оценить,
соответствующих основным фазам или результатам
назначить и контролировать
проекта
Назначение ответственных и ресурсов
Проверка логики и полноты
Анализ СРР на соответствие правилу 100%, отсутствие
Определение ответственных исполнителей для каждого
пакета работ и необходимых ресурсов
дублирования и пропусков
СРР может создаваться по различным принципам: по фазам проекта, по результатам, по функциональным областям или
их комбинации.

26.

Примеры структуры СРР
Строительный проект
IT-проект

27.

Возможные ошибки при структурировании
проекта
Слишком крупные или мелкие элементы
Недостаточная детализация не даёт
Отсутствие логической
последовательности
возможности эффективно управлять, чрезмерная
Непоследовательное применение принципов
— приводит к микроменеджменту и повышению
декомпозиции (смешение функций, фаз и
административных затрат
результатов) создаёт путаницу и дублирование
работ
Неучёт взаимозависимостей и рисков
Нарушение правила 100%
Игнорирование связей между элементами СРР
Неполный охват работ проекта создает "слепые
может привести к нереалистичным оценкам и
пятна", работы которых не будут запланированы
проблемам при выполнении проекта
и выполнены

28.

Как избежать ошибок в СРР
1 Использовать стандарты и шаблоны
Применение отраслевых стандартов и проверенных шаблонов СРР
для вашего типа проектов
2 Вовлекать экспертов и команду
Привлечение предметных экспертов и членов команды к созданию
СРР для учета всех аспектов проекта
3 Регулярно пересматривать и корректировать
СРР — живой документ, который следует обновлять при
существенных изменениях в проекте

29.

Пример диаграммы СРР с
ошибками и
исправлениями
Типичные ошибки
Правильный подход
Смешение уровней
Последовательное
детализации (часть
применение единого
элементов слишком общие,
принципа декомпозиции на
часть — слишком детальные)
каждом уровне
Использование разных
принципов декомпозиции на
Равномерная детализация
элементов одного уровня
одном уровне
Чёткая структура и
Повторение одних и тех же
уникальная кодификация
работ в разных ветвях СРР
каждого элемента
Отсутствие кодификации
элементов СРР
Полный охват всех работ
проекта

30.

Инициация: ключевые задачи и результаты
Формирование устава проекта
Документ, официально авторизующий проект, определяющий его бизнес-цели,
основные ограничения и назначающий руководителя
Определение заинтересованных сторон
Выявление всех лиц и организаций, которые могут влиять на проект или быть
подвержены его влиянию, анализ их интересов и ожиданий
Оценка рисков и возможностей
Предварительный анализ потенциальных угроз и благоприятных возможностей
проекта для принятия решения о его целесообразности
Ключевые инструменты фазы:

31.

Планирование: инструменты и
методы
Разработка расписания и
бюджета
SWOT-анализ и управление
рисками
Метод критического пути (CPM), PERT,
Мозговой штурм для выявления рисков,
ресурсное планирование, оценка по
качественный и количественный анализ
трем точкам, параметрическая оценка
рисков, разработка стратегий
стоимости
реагирования
План коммуникаций и качества
Матрица коммуникаций, определение требований к качеству, метрики и критерии
приемки, процедуры обеспечения качества
Результаты фазы планирования: комплексный план проекта, включающий управление
содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами,
коммуникациями, рисками и закупками.

32.

Исполнение: управление командой и ресурсами
Мотивация и координация
Создание эффективной команды, разрешение конфликтов,
ситуационное лидерство
Управление изменениями
Оценка влияния запрошенных изменений, контроль над
объемом работ, предотвращение расползания границ проекта
Контроль задач
Мониторинг выполнения работ, координация с подрядчиками,
управление поставками

33.

Контроль: мониторинг и корректировка
Использование KPI и метрик
Определение ключевых показателей эффективности, метод освоенного объема
(EVM), индексы выполнения сроков и стоимости (SPI, CPI)
Отчётность и анализ отклонений
Регулярные статус-отчеты, выявление и анализ причин отклонений от плана,
прогнозирование тенденций
Корректирующие действия
Разработка и реализация мер по устранению отклонений, оптимизация
ресурсов, актуализация планов
Инструменты контроля:

34.

Завершение: оценка и передача результатов
Анализ уроков проекта
Обучение и поддержка заказчика
Проведение ретроспективы для
Подготовка итоговой
документации
Проведение тренингов для
выявления успешных практик и
пользователей, передача знаний по
областей для улучшения в будущих
Формирование полного пакета
эксплуатации продукта, организация
проектах
документов по проекту, включая
гарантийной поддержки
технические спецификации, руководства
пользователя, финансовые отчеты
Формальное закрытие проекта необходимо для подтверждения выполнения всех обязательств, освобождения ресурсов и
документирования опыта.

35.

Итоги и ключевые выводы
Жизненный цикл — основа успешного управления
Структурированный подход к управлению проектом через стандартизированные фазы
значительно повышает шансы на успешное достижение целей
Выбор модели зависит от типа проекта
Не существует универсальной модели жизненного цикла — выбор должен основываться
на характеристиках конкретного проекта
СРР — ключевой инструмент планирования
Правильное структурирование проекта через СРР критически важно для эффективного
управления объемом работ
Практические рекомендации: