Управление проектами. Курс лекций

1. Управление проектами

Лектор: Новосад Виктор Михайлович,
ст. преподаватель каф. «Экономика промышленности и управление
проектами» ВШЭУ ЮУрГУ,
аттестованный аудитор, член СРОА «Российский союз аудиторов»,
сертифицированный специалист IPMA

2. Список литературы

1. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, Управление проектами: учебное
пособие
2. Управление проектами: учебное пособие /В.И. Денисенко и др.; под ред.
Н.И. Денисенко, Н.М. Филимоновой. Изд-во: Владимирский
госуниверситет
3. Полковников А.В., Дубовмк М.Ф., Управление проектами: полный курс
МВА. Изд-во «Олимп-Бизнес»
4. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник/ А.В. Алешин,
В.М. Аньшин, К.А. Багратиони, НИУ «ВШЭ»
5. Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров. Изд-во
Юрай
6. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического
бакалавриата. Изд-во Юрайт
7. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт
CPMA IPMA Новосад В.М.
2

3. Проект и проектное управление: базовые понятия

1. Определение понятия «проект», признаки проекта. Типы
проектов
2. Определение понятия «управление проектами». Значение
проектного управления
3. Стандарты управления проектами
CPMA IPMA Новосад В.М.
3

4. Проект и проектное управление: базовые понятия

Проект – это задача с определенными исходными данными и требуемыми
результатами (целями), обуславливающими способ ее решения (PMI, PMBooK
Gide, 1987)
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания
уникальных продуктов, услуг, результатов (PMI, PMBooK Gide, 1996)
Проект – целенаправленная деятельность временного характера, имеющая
своей целью создание уникального продукта или услуги (А.В. Полковников,
М.Ф. Дубовик, 2011)
Проект – уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий),
направленных на создание продукта или услуги в условиях заданных
требований и ограничений (НТК 3.1)
Проект – ограниченное по времени специально организованное
целенаправленное изменение отдельной системы в рамках запланированных
ресурсов и установленных требований к качеству результатов (НТК 3.1)
CPMA IPMA Новосад В.М.
4

5. Отличительные признаки проекта

• Наличие конкретной цели
• Изменение объекта (системы)
• Ограниченность во времени
• Ограниченность ресурсов
• Комплексность (взаимодействие со средой)
• Разграничение (четко очерченные рамки проекта)
• Специально организованная структура
• Уникальность (новизна) результатов или комплекса работ
CPMA IPMA Новосад В.М.
5

6. Классификация проектов

Классификационные
признаки
Типы проектов
По уровню проекта
Проект
(монопроект)
Программа (мультипроект)
Пакет (мегапроект)
По масштабу
Малый
Средний
Очень крупный
По срокам
Краткосрочный
(1-2 года)
Среднесрочный (3-5 лет)
Тип проекта
Технический
По локализации
Локальный
Организационный
Крупный
Экономический
Региональный
CPMA IPMA Новосад В.М.
Долгосрочный
(более 5 лет)
Социальный
Государственный
Смешанный
Международный
6

7. Управление проектом

• Управление проектом – управленческая деятельность, направленная
на достижение целей проекта с требуемым качеством, в рамках
бюджета в установленные сроки при существующих ограничениях и
неопределенности. Управление проектом предполагает создание
временной динамичной организационной структуры для выполнения
работ жизненного цикла проекта, привлечения необходимых ресурсов
и технологий, а также применения управленческих знаний, опыта и
специализированных методов и инструментов (А. Полковников, М.
Дубовик, 2011)
• Управление проектом – использование знаний, навыков, методов,
средств и технологий планирования, организации, мониторинга и
контроля всех аспектов выполнения проекта, с целью достижения или
превышения (в рамках выделенных ресурсов) ожиданий участников
проекта (НТК 3.1)
CPMA IPMA Новосад В.М.
7

8. Зачем нужно проектное управление

1.
2.
3.
4.
5.
Изменение среды, объектов и
задач управления
Изменчивость
объектов
и
среды управления
Возрастание конкуренции и
требований рынка
Ужесточение требований к
срокам выполнения проектов
Ужесточение требований к
качеству продукта
Увеличение числа и сложности
проектов
1.
2.
3.
4.
На что нацелено проектное
управление
Выполнение проектов в рамках
установленных
сроков,
бюджета и качества (TCQ)
Снижение рисков проекта
Эффективное распределение
ответственности
и
обязанностей
между
участниками проекта
Повышение прозрачности и
контролируемости проектов
CPMA IPMA Новосад В.М.
8

9. Международные и национальные стандарты про УП

СТАНДАРТ
РАЗРАБОТЧИК
УРОВЕНЬ
ICB – IPMA Individual Competence
Baseline, version 4.0 (2015 г.)
IPMA - INTERNATIONAL PROJECT
MANAGEMENT ASSOCIATION,
основана в 1965 г. (Системный
подход T-C-Q)
Международный, объединяет
55 ассоциаций
ISO 21500-2012 Guidance on
project management (PM)
ISO/TQ 100066997 Quality
management – Guidelines to
quality in PM
International Organization for
Standardization. Основана в 1946 г.
(Подход на базе управления
качеством)
Международный
Guide to the PM Body of
Knowledge (PMBOK guide, 6th
Edition, 2017 г.)
Project Management Institute, PMI,
основана в 1969 г. (В основе лежат
процессный подход и модель
жизненного цикла)
Национальный американский,
но признанный на
международном уровне
CPMA IPMA Новосад В.М.
9

10.

СТАНДАРТ
РАЗРАБОТЧИК
PRojects IN Controlled
Environments (PRINCE2, редакция
2017 г.
Центральное управление вычислительной
техники и телекоммуникаций Великобритании
(CCTA, Central Computer and
Telecommunications Agency). В июле 2013
право собственности на товарный знак
PRINCE2® перешло от Секретариата кабинета
министров Великобритании компании AXELOS
Ltd, совместному предприятию Секретариата
и Capital plc. (Продукто-ориентированный
подход)
Национальный
британский, но
признанный на
международном уровне
A Guidebook of Project and
Program Management for
Enterprise Innovation (P2M),
впервые опубликован в 2001 г.
Project Management Association of Japan
(PMAJ), основана в 2005 г. (Ценностный
подход: миссия – стратегия – программапроект)
Национальный японский,
но признанный на
международном уровне
National Competence Baseline,
NCB SOVNET 3.1, 2014 г.
Национальная ассоциация
управления проектами, создана в 1990 г. на
базе ICB – IPMA (Системный подход)
Национальный
российский
ПМ стандарт, 2015 г.
АНО «Центр оценки и развития проектного
управления», 2015 г.
Национальный
российский
CPMA IPMA Новосад В.М.
УРОВЕНЬ
10

11. Методологий проектного управления

1. Развитие проектной методологии по стандарту PMI (PMBOOK
GUIDE)
2. Принципиальная системная модель управления проектами по
стандарту IPMA (НТК 3.1)
CPMA IPMA Новосад В.М.
11

12. Развитие проектной методологии (PMI)

Закрытие проекта
Расширение, модернизация,
инновация
Замена оборудования
Производство
Эксплуатационная фаза
(Exploitation, Operation)
Приемка и запуск
Обучение
Маркетинг
Строительство
Проектирование
Инвестиционная фаза
(Investment, Implementation)
Переговоры и заключение
контрактов
Организация финансирования
Доклад об инвестиционных
возможностях
ТЭО
Планирование
Предварительное ТЭО
Анализ инвестиционных
возможностей
Предынвестиционная фаза (Preinvestment)
Функции управления проектом
Планирование Организация осуществления Мониторинг Контроль Анализ Оценка Принятие решений
Составление и сопровождение бюджета проекта Бухгалтерский учет Отчетность Экспертиза Проверка и приемка
Администрирование
Подсистемы управления проектом
Управление содержанием и объемами работ Управление продолжительностью Управление стоимостью
Управление качеством Управление ресурсами Управление человеческими ресурсами Управление
закупками и поставками Управление запасами
Управление изменениями Управление рисками
CPMA IPMA Новосад В.М.
12
Управление информацией и коммуникациями Интеграционное управление

13. СИСТЕМНАЯ МОДЕЛЬ УП

CPMA IPMA Новосад В.М.
13

14. Субъекты управления проектами

1. Основные участники и команда УП
2. Организационные структуры УП. Проектный офис

15. Системная методология управления проектами

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Субъекты управления:
Основные участники и команда проекта
Объекты управления:
Проекты, программы, проектно-ориентированная деятельность и их
фазы жизненного цикла
Процессы управления:
Горизонты управления, функциональные области, стадии процесса
управления
CPMA IPMA Новосад В.М.
15

16. Субъекты управления проектом (заинтересованные стороны, стейкхолдеры)

Заинтересованные стороны (участники, стейкхолдеры) – физические и юридические лица,
заинтересованные в проекте либо находящиеся под его воздействием
Особенности:
Руководителем проекта выявляются и ранжируются все стейкхолдеры
Участники делятся на ключевых и возможных
Руководитель проекта определяет роли, функции, полномочия, обязанности и области ответственности, разрабатывает и утверждает
регламент взаимодействия с каждым из участников
Стейкхолдеры укрупненно систематизируются:
- связанные с проектом имущественными или финансовыми интересами;
- привлеченные к проекту на условиях контракта;
- являющиеся потенциальными потребителями и/или производителями продукции (услуг) проекта;
- стороны, от решений которых зависит осуществление проекта;
- стороны косвенно, но значимо связанные с проектом (экология)
Состав участников проекта зависит от:
- типа, вида, масштаба и сложности проекта;
- стадии управления;
- фазы жизненного цикла
CPMA IPMA Новосад В.М.
16

17.

Стейкхолдеры проекта
Инициатор
Автор идеи и предварительного обоснования проекта. Однако инициатива реализации проекта должна исходить от его заказчика
Заказчик
Главный интересант и владелец результатов проекта. Определяет основные требования и обеспечивает финансирование, заключает и
несет ответственность по контрактам и проекту, управляет взаимодействием участников
Инвестор
Интересант, максимизирующий прибыль от своих вложений. Является партнером проекта и владельцем имущества, приобретенного
на его средства, пока ему не будут выплачены оговоренные выгоды от проекта
Исполнитель
Юрлицо, осуществляющее проект или его фазы в соответствие с договором, заключенным с заказчиком. Отвечает за выполнение
работ и достижение результатов (Генподрядчик)
Куратор (спонсор)
Конкретное лицо или структурное подразделение заказчика или исполнителя, которое обеспечивает финансовые, материальные,
человеческие ресурсы, необходимые для осуществления проекта. Контролирует проект
Руководитель
Физлицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию, контролю,
координации всех участников. Отвечает за реализацию проекта
Команда проекта
Совокупность лиц, объединённых целевым образом для осуществления проекта
Команда
управления
Члены команды проекта, непосредственно вовлеченные в управление проектом
Проектировщик
Юрлицо, выполняющее проектно-изыскательные работы по контракту с генподрядчиком или заказчиком проекта
Поставщики
Субконтракторы, осуществляющие необходимые виды поставок
Органы власти
Государственные, местные органы, осуществляющие фискальный, надзорный и разрешительные функции. Основная задача – контроль
за соблюдением экологических, социальных и иных требований общества
Владелец земли
Лицо, являющееся собственником земельного участка, вовлеченного в проект
Производитель
продукции
Эксплуатирует созданные проектом результаты и производит конечную продукцию
Потребители
Лица, приобретающие конечную продукцию, определяют требования к ней и формирую спрос
Общественность
Организованное или стихийно возникшее сообщество
чьиВ.М.
интересы затрагивает проект
CPMA IPMAлюдей,
Новосад
17

18. Организационная структура проекта

Специально созданная для успешного достижения целей временная организационная структура,
включающая всех участников проекта
Шаги процесса:
Особенности:
1.
Выявить всех интересантов проекта и их роли
• Органы управления формируются на двух уровнях:
стратегическом (проектный комитет) и оперативном
(проектный офис)
2.
Определить какая оргструктура и какие кадры
необходимы для проекта
3.
• Оргструктура проекта может меняться в процессе его
осуществления
Сформировать элементы оргструктуры, распределить
ответственность и полномочия между ними,
разработать инструкции регламентирующие их
взаимодействие и рабочие процедуры
4.
• Процесс изменения оргструктуры должен быть строго
регламентирован, согласован с участниками и отражен в
документах проекта
Определить порядок взаимодействия с интересантами
проекта
5.
Получить в распоряжение кадры от интересантов
проекта
6.
Распространить информация о принятых по
оргструктуре решениях, осуществлять руководство
оргструктурой
7.
Совершенствовать и вносить изменения в
оргструктуру по мере необходимости
• Декомпозия оргструктуры и структуры работ позволяет
создать матрицу распределения ответственности
CPMA IPMA Новосад В.М.
18

19. Организационное планирование проекта: функциональный подход

CPMA IPMA Новосад В.М.
19

20. Функциональный подход

Достоинства
Недостатки
1.Простоту организации и запуска проектного
мероприятия.
2.Лучшие возможности по гибкому
использованию трудовых ресурсов.
3.Отсутствие конфликта по использованию
высококлассных специалистов на ряде
проектов одновременно.
4.Знания и опыт, полученный в ходе работ,
лучше обобщается и принимается
коллективом ответственного подразделения.
5.Бюджетно наименее затратный механизм.
1.Отсутствие единого ответственного лица за
результат.
2.Возможный разнобой в приоритетах работ по
нескольким проектам и текущей деятельности.
3.Кооперация затруднена.
4.Каналы коммуникации громоздкие.
5.Низкая мотивация персонала на успех
уникальной задачи.
6.Иллюзорность низкого бюджета.
CPMA IPMA Новосад В.М.
20

21. Организационное планирование проекта: проектный подход

CPMA IPMA Новосад В.М.
21

22. Проектный подход

Достоинства
Недостатки
1.Концентрация власти над персоналом
проекта в одних руках.
2.PM – единоличный ответственный ресурс по
задаче мероприятия.
3.Каналы коммуникаций оптимизируются за
счет прямых обращений.
4.Команда ощущает себя полноценной
единицей.
5.Целостность проекта поддержана
соответствующей структурой.
1. Высокие издержки.
2. Высок риск низкой загруженности трудовых
ресурсов, что может быть весьма неприятно,
когда в команду включены уникальные
специалисты.
3. Вероятно дублирование персонала в разных
проектах и нерациональность функциональных
составов.
4. Команда может оказаться изолированной от
других подразделений.
CPMA IPMA Новосад В.М.
22

23. Организационное планирование проекта: создание матриц

CPMA IPMA Новосад В.М.
23

24.

Вид матрицы
Общая характеристика
Слабая матрица(тяготеет к
функциональной организации)
Это некий компромисс,
позволяющий сохранить власть
функциональных руководителей и
повысить эффективность
проектной координации.
Сильная матрица(тяготеет к
«чисто» проектной организации)
PM отвечает за выполнение
задачи проекта как полноценный
ответственный ресурс. Он как бы
«покупает» у функциональных
руководителей персонал в проект
и ставит задачи напрямую членам
команды проекта.
Сбалансированная
матрица(расположена где-то
посередине между
функциональным и «чисто»
проектным подходом)
Ответственность за проект
разделена в близких пропорциях
между PM и функциональным
руководителем. PM отвечает за
координацию и интегрированный
результат всех работ.
Руководитель подразделения
отвечает за результаты работ в
узкой функциональной области.
Сфера применения
Недостатки подхода
Хорошо работает для
организаций, реализующих
внутренние проекты для
собственного развития.
Основные недостатки
функционального способа
организации сохраняются, но
уровень достижения
поставленной проектной задачи
повышается.
Область применения достаточно
ограничена в основном проектноориентированным бизнесом:
строительство, консалтинг, ITразработки и т.п.
Более высокая стоимость
реализации организационной
модели. Конкуренция за лучший
персонал между менеджерами
проектов. Сниженный уровень
власти у руководителей
подразделений, превращающихся
в администраторов
Работает на стадии развитого
регулярного менеджмента и
высокой управленческой культуры
ведения бизнеса.
Высокая конкуренция за власть,
бюджеты решаемых задач и
мотивационные бюджеты.
Хрупкая организационная модель,
требует высоких руководящих
компетенций.
CPMA IPMA Новосад В.М.
24

25. Матричный подход

Достоинства
Недостатки
1. Проект и его цели находятся в центре внимания
– так же, как и потребности клиентов
2. Сохраняются все преимущества
функциональных структур по оптимизации
деятельности в функциональных областях и
использовании ресурсов для нужд нескольких
проектов
3. Существенно снижается беспокойство
персонала по поводу карьеры по окончании
проекта
4. Появляется возможность гибко настраивать
организационную структуру в рамках широкого
спектра: от слабой матрицы до сильной
1. Возникают конфликты между проектной и
функциональной структурами, которые создают
большие проблемы при принятии решений по
проекту
2. Возникает необходимость координировать
деятельность нескольких проектов, например,
по таким вопросам, как распределение
ограниченных ресурсов
3. Возникает серьезная проблема распределения
полномочий между руководителями проектов и
руководителями функциональных
подразделений
4. Нарушается принцип единоначалия, что
дезориентирует персонал и вызывает
множество конфликтов
CPMA IPMA Новосад В.М.
25

26. Объекты в системе управления проектам

1. Объекты проектного управления
2. Цели и стратегии проектов/программ
3. Жизненный цикл проекта

27. Объекты проектного управления

Программа – совокупность взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей
целью и условиями выполнения
ОСОБЕННОСТИ:
Соответствие
стратегическим
целям
организации и корректировка при ее
изменении;
При запуске может быть определена
только часть проектов. Проекты могут
включаться по мере реализации;
Включение дополнительных проектов
зависит от результатов осуществления
первоочередных;
Завершение определяется достижением
целей программы и передачей результатов
заказчику;
Содержание
программы
может
подвергаться изменениям
Шаги:
1. Оценка потребности организации в
программе и/или ее инвестиционной
привлекательности;
2. Разработка бизнес-плана и
подтверждение осуществимости,
необходимости и стратегической
ценности программы
3. Анализ осуществимости и обоснование
программы
4. Определение ключевых
заинтересованных сторон и их
интересов и ожиданий
5. Разработка плана запуска программы
CPMA IPMA Новосад В.М.
27

28. Объекты проектного управления

Портфель – совокупность проектов и/или программ, сгруппированных с целью повышения
эффективности управления и достижения стратегических целей организации
ОСОБЕННОСТИ:
Шаги:
Включает проекты и программы, имеющие общие
ограничения по ресурсам, но не обязательно связанные
по результатам и целям;
1.
Оценка потребности организации в осуществлении
проектов и программ в портфеле;
2.
Соответствие целей проектов и программ стратегическим
целям организации;
Составление списков и ранжирование проектов и
программ по степени их соответствия стратегическим
целям организации;
3.
Сбалансированность портфеля
организации параметрам;
Анализ осуществимости и обоснование проектов и
программ;
4.
Определение критериев формирования портфеля;
5.
Определение потребности в ресурсах и их
распределение;
6.
Определение очередности выполнения проектов и
программ;
7.
Определение ключевых заинтересованных сторон и их
интересов и ожиданий
Может осуществляться несколько портфелей;
по
значимым
для
Максимальная ценность портфеля для организации при
существующих ограничениях на ресурсы
CPMA IPMA Новосад В.М.
28

29. Объекты проектного управления

Проектно-ориентированная организация (ПОО) – компания или государственная организация,
применяющая проектное управление в качестве одного из основных подходов к управлению
собственной деятельностью
ОСОБЕННОСТИ:
Шаги:
Переход от экстенсивного роста и регулирования к
интенсивному развитию на основе инновационных
подходов;
1.
Определение требований для создания ПОО;
2.
Анализ основного процесса производства и
обеспечивающих видов деятельности. Выделение
проектной деятельности
3.
Разработка орструктуры организации
4.
Определение и классификация объектов управления в
проектной деятельности
5.
Определение политики осуществления проектов в
организации
6.
Определение требований к организации и процессам
управления проектной деятельностью
7.
Разработка концепции корпоративной системы
управления проектами
Сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в
особенности сроков разработки и запуска;
Персонификация спроса и предложения;
Динамичное развитие собственной
обеспечивающей
инфраструктуры,
технологий;
основной и
продукции,
Использование специальных процессов и структур
управления. Совмещение операционной и проектной
деятельности
CPMA IPMA Новосад В.М.
29

30. Цели и стратегия проекта

Требования к проекту/программе – формализованные интересы
заказчиков, пользователей и значимых стейкхолдеров к
характеристикам проекта: цели, продукт (-ы), кратко- и
долгосрочные результаты, ограничения и проч.
Цели проекта/программы – достижение результатов (эффектов,
выгод) при заданных требованиях и условиях их осуществления.
Стратегия проекта – общее видение пути и способов достижения
цели проекта, которое определяет направления и основные
принципы осуществления проекта, программы. Характеризуется
совокупностью качественных и/или количественных показателей
CPMA IPMA Новосад В.М.
30

31. SMART - ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Specific
конкретность
Measurable
измеримость
Timely
своевременность
SMART - ЦЕЛИ
Achievable
достижимость
Relevant
адекватность
CPMA IPMA Новосад В.М.
31

32. Цели проекта

Особенности
Как в точности должны выглядеть результаты
проекта;
Какие показатели определяют, что цели
достигнуты;
Какие условия должны учитываться при
реализации
проекта
(требования
и
ограничения)
Принципиально важно разделять цели и задачи
проекта
В ходе реализации проекта цели могут
уточняться и корректироваться
После
определения
целей
проекта
анализируются способы их достижения,
выбирается оптимальный
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Шаги
Собираются, документируются требования
по
проекту,
согласуются
с
заинтересованными сторонами
Разработка
бизнес-плана,
оценка
проекта/программы/портфеля, анализ их
осуществимости
Определяются цели и задачи проекта,
разрабатывается
стратегия
проекта,
формируется и утверждается устав проекта
Проводится оценка выполнения требований
в ключевых точках жизненного цикла
проекта
Контролируется
состояние
проекта,
осуществляется управление изменениями
Оценивается состояние и выполнение
проекта, одобрение результатов проекта
CPMA IPMA Новосад В.М.
32

33. Жизненные циклы

Понятие
Жизненный цикл
проекта
Определение
Полный набор фаз его осуществления
Фаза жизненного Набор логически взаимосвязанных работ, в процессе завершения которых
цикла
достигается один из основных результатов проекта
Веха
Ключевое событие в проекте, по наступлении которого можно судить о завершении
фазы или важного этапа в жизненном цикле проекта
Жизненный цикл
продукта
Полный набор фаз с момента зарождения идеи продукта до полного прекращения
его использования (вывода из эксплуатации)
Жизненный цикл
организации
Полный набор фаз развития, который проходит организация за период своего
существования
CPMA IPMA Новосад В.М.
33

34.

Особенности фазы ЖЦПр
Особенности вехи
• Каждая
фаза
должна
завершаться
достижением одного из результатов,
определенных в системе целей и
результатов проекта
• Каждая из фаз ограничена по времени и
включает в себя работы, необходимый для
достижения ее целей
• Разбиение на фазы должно обеспечить
потребности в планировании и контроле
работ по проекту для всех подразделений
и организаций вовлеченных в проект
• Фазы могут выполняться последовательно
или с наложением, в зависимости от
специфики выполнения проекта
• Начало и завершение фазы часто
рассматривается как вехи и включаются в
план по вехам
• Формируется план по вехам
• Позволяет контролировать ход
реализации проекта
• Позволяет принять решения о
досрочном закрытии или
продолжении проекта
CPMA IPMA Новосад В.М.
34

35. ЖЦПр (Полковников, Дубовик)

Разработка
Концепция
1. Уточнение целей и
результатов
2. Предварительная
оценка
ценности
проекта
для
организации
3. Оценка
осуществимости
проекта и полезности
его результатов
4. Организация
команды управления
проектом
5. Решение о переходе
к следующей фазе
проекта
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Полная оценка результатов
проекта
Разработка и утверждение
детальных планов проекта
и процессов управления
Окончательное
определение потребности
проекта в ресурсах
Определение
наиболее
рискованных
областей
проекта
к уточненной
доработке
Определение
целесообразности
дальнейшей проработки
проекта
Утверждение
документации и планов
реализации
Принятие
решения
о
переходе
к
фазе
реализации
Реализация
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Привлечение
и
интеграция
исполнителей
и
ресурсов
Анализ и утверждение
промежуточных
результатов
Принятие решений о
переходе
к
последующим
фазам
реализации
или
завершения проекта
Принятие решений о
внесении изменений в
проект
и
планы
реализации
Контроль
(план-факт
анализ)
Анализ (причины)
Управление
изменениями
CPMA IPMA Новосад В.М.
Закрытие
(завершение)
1. Анализ результатов
проекта
2. Подготовка и
утверждение
финальной
отчетности
3. Расформирование
команды проекта
4. Сдача проекта
заказчику
35

36. Стратегический анализ в УП

1.
2.
3.
4.
Стратегический анализ и его значение в УП
Анализ внешней среды ППП
Анализ внутренней среды проекта
SWOT-анализ и рейтинг решений
CPMA IPMA Новосад В.М.
36

37.

СРЕДА (ОКРУЖЕНИЕ) ПРОЕКТА
Внешняя среда
Дальнее
окружение
Ближнее
окружение
Внутренняя
среда
Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате
анализа среды, в информацию для принятия стратегических решений.
Цель стратегического анализа
Оценка ключевых воздействий на настоящее и будущее положение организации (ППП) и
определение их специфического влияния на стратегический выбор. Разработать общую картину
воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор.
CPMA IPMA Новосад В.М.
37

38. Схема стратегического анализа

ПРОЕКТ
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
МАКРООКРУЖЕНИЕ
ПРОЕКТА
(steep – факторы)
МИКРООКРУЖЕНИЕ
ПРОЕКТА
(5 сил М. Портера)
ВНУТРЕННЯ СРЕДА
Характеристика среды проекта
Угрозы/Возможности
внешней среды
Сильные/Слабые
стороны
SWOT-анализ, ранжирование
Проблемное поле и поле решений
Мероприятия (целевые блоки работ) проекта
CPMA IPMA Новосад В.М.
38

39. Стратегическое планирование проекта: стратегический анализ

Окружение проекта – среда, в которой совокупность внутренних и внешних факторов способствуют или
мешают достижению целей проекта
ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
ПОСТОЯННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Руководство организации: определение целей и
основных требований к проекту, мотивация
заинтересованных сторон
Сфера
финансов:
бизнес-план,
источники
финансирования
Сфера сбыта: требования к продукту, рынок сбыта,
наличие и действия конкурентов
Сфера материального обеспечения:
сырье,
материалы, оборудование
Сфера производства: технологии и оборудование
Другие ограничения и требования со стороны
различных подразделений
ОКРУЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Политико-правовые факторы
Экономические факторы
Деятельность общественных институтов
Уровень развития науки и техники
Состояние окружающей среды
CPMA IPMA Новосад В.М.
39

40. Пример стратегического анализа

CPMA IPMA Новосад В.М.
40

41. Пример стратегического анализа

CPMA IPMA Новосад В.М.
41

42.

CPMA IPMA Новосад В.М.
42

43.

Название фактора
Оценка влияния
фактора
Значимость
фактора (вес)
Взвешенная
оценка
Ужесточение законодательства
+3
0,06
+0,18
Отсутствие пошлин на ввоз полиграфической продукции в РФ
-2
0,02
-0,04
Увеличение уровня инфляции
-1
0,03
-0,03
Повышение цен на энергоресурсы
-3
0,07
-0,21
Увеличение уровня безработицы в регионе
-3
0,05
-0,15
Падение реальных заработных плат
-4
0,06
-0,24
Дефицит квалифицированных специалистов в данной отрасли
-5
0,09
-0,45
Появление новых печатных технологий на рынке
+4
0,1
+4
Развитие интернет рекламы и технологий ее создания
-4
0,06
-0,24
Низкие входные барьеры в отрасль
-5
0,09
-0,45
Наличие постоянных потребителей
+5
0,09
+0,45
Рост спроса на рекламную продукцию
+4
0,07
+0,28
Надежные поставщики
+5
0,08
+0,4
Высокий уровень конкуренции
-4
0,08
-0,32
Низкое воздействие товаров заменителей
+3
0,05
+0,15
1
-0,27
Итого
CPMA IPMA Новосад В.М.
43

44. Внутренняя среда проекта

• Стиль руководства
• Организация
• Участники
• Команда
• Коммуникации
• Информационное и другое обеспечение
• Экономические и социальные условия
• Прочие факторы
CPMA IPMA Новосад В.М.
44

45. Пример стратегического анализа

CPMA IPMA Новосад В.М.
45

46. Пример стратегического анализа: SNW - анализ

Пример стратегического анализа: SNW анализ
CPMA IPMA Новосад В.М.
46

47.

CPMA IPMA Новосад В.М.
47

48.

CPMA IPMA Новосад В.М.
48

49.

CPMA IPMA Новосад В.М.
49

50. Процесс управления проектами Стадии процесса управления проектами

ИНИЦИАЦИЯ
ПЛАНИРОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИЯ И
КОНТРОЛЬ
CPMA IPMA Новосад В.М.
АНАЛИЗ И
РЕГУЛИРОВАНИЕ
ЗАКРЫТИЕ
50

51. Инициация проекта

Инициация проекта - стадия процесса управления проектом, результатом которой является
санкционирование начала проекта или очередная фаза его жизненного цикла (четкое определение,
авторизация и запуск проекта)
Концепция управления – разработка пакета документов, определяющих предметную (и др.
функциональные) область и критерии успешного завершения проекта и/или его фаз
Устав (паспорт) проекта – документ, описывающий проект как объект управления, обеспечивающий
формальную авторизацию и запуск проекта ( в т.ч. полномочия руководителя проекта привлекать
ресурсы организации)
CPMA IPMA Новосад В.М.
51

52. Инициация: цели и задачи (Полковников, Дубовик)

Цели
Задачи
1. Документальная фиксация
факта начала проекта
2. Назначение ответственных за
проект
3. Понимание основных
характеристик проекта и
интересов сторон
4. Однозначное понимание
целей и границ проекта
5. Понимание последующих
шагов по разработке плана
1. Оценка целесообразности выполнения проекта
2. Конкретизация общей цели проекта
3. Определение результатов проекта
4. Определение участников проекта и их интересов
5. Анализ ключевых рисков, ограничений и особенностей
проекта
6. Определение основных членов команды управления,
оргструктуры, принципов взаимодействия
7. Назначение руководителя проекта, согласование его
полномочий и ответственности
8. Назначение куратора проекта
9. Назначение исполнителя проекта
CPMA IPMA Новосад В.М.
52

53. Паспорт проекта

Базовая информация о проекте
Наименование проекта
Директор (куратор) проекта
Руководитель проекта
Участники проекта
Описание проекта
Основания для инициации проекта
Цель (цели) проекта
Задачи проекта
Результат (-Ы) проекта
Критерии успеха проекта
Период реализации проекта
Риски реализации проекта
Взаимосвязь с другими проектами
CPMA IPMA Новосад В.М.
53

54. Приложения к паспорту проекта

Состав рабочей группы проекта
№п/п
Наименование
проектной роли
Процент загрузки
на проекте
ФИО должностного
лица
Название
подразделения и
должности
1
2
3
4
5
План контрольных событий проекта
№п/п
Наименование
задачи/контрольного
события
Ответственный
исполнитель
Дата решения
задачи/наступления
контрольного события
1
Указать наименование
задачи проекта
ДД.ММ.ГГГГ
2
Указать наименование
контрольного события
ДД.ММ.ГГГГ
CPMA IPMA Новосад В.М.
54

55. Планирование проекта

Планирование проекта – стадия процесса управления проектом, на которой осуществляется
определение наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта, с учетом
складывающейся обстановки
Особенности стадии:
1)
2)
Осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта
Уточнение и детализация осуществляются по мере прогресса проекта по принципу
«набегающей волны» с возрастанием детализации
3) В зависимости от потребностей управления разрабатываются разные планы:
- для всего проекта и его отдельных фаз
- по уровням управления (от стратегических до оперативных)
- по функциональным областям управления
- для разных заинтересованных лиц
4) В процессе выполнения проекта планы могут корректироваться
5) Всегда формируется сводный план, являющийся основным результатом стадии
планирования
CPMA IPMA Новосад В.М.
55

56. Планирование проекта: цели и задачи (Полковников, Дубовик)

Цели
Задачи
1. Согласование целей и
интересов
2. Согласование действий
исполнителей
3. Конкретизация
ключевых событий (вех)
4. Конкретизация
полномочий и
ответственности
5. Распределение ресурсов
1. Уточнение и детализация целей и результатов
проекта
2. Конкретизация состава и объема работ проекта
3. Разработка календарного плана проекта
4. Уточненная оценка потребности проекта в ресурсах
и плана ресурсного обеспечения
5. Разработка бюджета проекта
6. Конкретизация рисков и разработка плана
реагирования на риски
7. Согласование плана по основным участникам
8. Утверждение плана
CPMA IPMA Новосад В.М.
56

57. Организация и контроль – стадия управления, на которой осуществляется организация выполнения запланированных работ проекта и

контроль их
выполнения с помощью соответствующих систем учета и отчетности (включая
составление отчетности)
ОРГАНИЗАЦИЯ
КОНТРОЛЬ
• Распределение функциональных обязанностей и
ответственности в соответствии с планом
• Измерение и фиксация на текущий момент показателей
выполнения работ с помощью введенной в действие системы
контроля
• Развертывание и введение в действие системы
управления проектом, включая систему учета
фактических показателей хода выполнения работ
• Осуществляется по всем функциональным областям
управления
• Поиск и отбор кандидатов, заключение контрактов с
исполнителями и поставщиками
• Обучение членов команды, организация и
совершенствование работы команды
• На основании контроля составляется отчетная документация о
ходе реализации проекта для последующего анализа,
прогнозирования и регулирования хода выполнения работ
• Периодичность контроля и отчетности определяются
руководителем с учетом потребности интересантов
• Выдача плановых заданий и организация выполнения
запланированных работ
• Сводный отчет о ходе выполнения проекта включает частные
отчеты по функциональным областям проекта
• Организация информационной поддержки выполнения
проекта: распределение информации, информирование
интересантов, составление и распространение отчетов,
ведение архивов
• Система отчетности должна обеспечивать:
- сопоставимость отчетных и плановых данных;
- наглядность представления данных;
- простоту и удобство составления
CPMA IPMA Новосад В.М.
57

58. Анализ и регулирование – стадия управления, на которой осуществляются план-фактное сравнение, анализ отклонений и оценка их

Анализ и регулирование – стадия управления, на которой осуществляются планфактное сравнение, анализ отклонений и оценка их влияния на результаты,
оценка корректирующих действий и принятие решений по коррекциям и
изменениям проекта
АНАЛИЗ
РЕГУЛИРОВАНИЕ
• Основная задача – принятие мер по
внесению необходимых изменений
• Определение степени выполнения проекта
по T-C-Q и другим базовым параметрам
• Анализ текущего состояния, выявления и
анализ отклонений
• Анализ причин отклонений
• Определение и анализ негативных
факторов, влияющих на выполнение работ
• Прогнозирование состояния проекта на
основе фактических данных о выполнении
• Сбор, анализ и обработка запросов на изменения в
проекте
• Определение и выбор соответствующих
корректирующих воздействий
• Анализ возможных последствий рекомендуемых
воздействий для ликвидации нежелательных
отклонений от базового уровня показателей проекта
• Прогнозирование хода выполнения работ с учетом
рекомендуемых корректив
• Согласование и получение разрешений на внесение
необходимых изменений в план работ проекта
• Документирование изменений, доведение этой
информации до участников проекта в соответствии с
их ответственностью и компетентностью
CPMA IPMA Новосад В.М.
58

59. Закрытие проекта

Закрытие проекта – стадия управления, результатом которой является подтверждение и
документальное оформление завершения всех работ проекта и окончательное разрешение всех
спорных вопросов
ОСОБЕННОСТИ:
Закрытие означает завершение проекта или его отдельной фазы после достижения цели проекта (получения результатов фазы)
Производится документально оформление закрытия всеми функциональными областями
Состав работ закрытия проекта зависит от проекта, организации и принятой методологии проектного управления
Окончание работ: разрешение открытых вопросов и претензий, определение невыполненных работ, распределение ответственности за
выполнение оставшихся работ, детальное планирование и контроль выполнения оставшихся работ, оперативное управление завершающими
работами проекта
Передача результатов проекта заказчику и продукта пользователям: подтверждение соответствия продукта заявленным требованиям,
оформление акта о приемке завершённых работ, оформление и передача чертежей и документации по проекту, организация обучения
персонала пользователя, сопровождение опытной эксплуатации продукта, окончательная передача продукта
Анализ опыта выполнения проекта и оценка работы команды: проведение итогового аудита и анализ результатов по всем
функциональным областям проекта, проведение заключительного отчетного совещания, заключительный анализ и оценка деятельности
команды, извлечение уроков и создание списка изменений на будущее
Документирование проекта: подготовка и оформление исполнительной управленческой документации по функциональным областям,
оценка качества всей формально принятой документации, сбор, проверка и утверждение данных для формирования сводного отчета,
формирование сводного архива, архивирование отчетов, формирование базы данных и знаний по управлению проектом
!!! Каждая фаза ЖЦПр должнаCPMA
пройти
через
процедуру
IPMA
Новосад
В.М. формального закрытия !!!
59

60. Закрытие проекта: формализованное и содержательное завершение проекта Цели и задачи (Полковников, Дубовик)

Цели
Задачи
1. Обеспечение четкого
авторизованного
прекращения работ
2. Передача результатов и
продукта проекта
заказчику
3. Конструктивное
расформирование
проектной команды
4. Обобщение опыта
проекта
1. сдача-приемка результатов проекта заказчику
2. Подготовка и передача проектной документации, оценка ее качества и
полноты
3. Разрешение спорных и конфликтных вопросов
4. Утверждение и архивирование результатов проекта для будущего
использования
5. Документирование и анализ опыта
6. Извлечение уроков и обмен опытом
7. Оценка работы членов проектной команды, распределение
поощрений
8. Роспуск команды проекта, возвращение персонала по
подразделениям
9. Помощь в переводе персонала на другие проекты или должности
CPMA IPMA Новосад В.М.
60

61. Управление содержанием (предметной областью) проекта

1.
2.
3.
4.
Определение концепции управления содержанием проекта
Определение иерархической структуры и состава работ проекта
Назначение ответственных исполнителей
Контроль выполнения комплекса работ и управление
изменениями
CPMA IPMA Новосад В.М.
61

62. Определение концепции управления содержанием проекта

Содержание продукта проекта
Содержание проекта
Определяет состав, свойства и
функции промежуточных и конечных
продуктов и услуг, которые д.б.
созданы в ходе реализации проекта
Определяет работы, которые д.б.
выполнены, чтобы создать и передать
заказчику продукт проекта с
необходимыми свойствами и
функциональностью
Управление содержанием проекта – раздел управления проектами,
включающий в себя деятельность, обеспечивающую определение и
включением в проект только тех работ, которые необходимы и
достаточны для создания продукта проекта и успешного завершения
проекта
CPMA IPMA Новосад В.М.
62

63.

Содержание проекта определяется через сбор и анализ требований
Процесс сбора требований
1. Определение участников и заинтересованных
сторон
2. Выявление требований
3. Обзор, структуризация, категоризация
требований, включая определение
индивидуальных и общих требований
4. Анализ и ранжирование требований
5. Формирование документов и спецификаций
требований
6. Согласование и утверждение требований
(подписываются участниками, так и
менеджмером/куратором)
Различные способы определения требований, в
т.ч.
- интервьюирование и ответы на
структурированные вопросы
- «мозговые штурмы» (и аналогичные
групповые сессии)
- демонстрация примеров и прототипов и проч.
CPMA IPMA Новосад В.М.
63

64. Структурное планирование проекта

Структура проекта – модели, представляющие проект в виде иерархической структуры элементов,
необходимых и достаточных для достижения цели проекта
ОСОБЕННОСТИ:
1) Основой проекта является структурная декомпозиция работ (СДР) (WBS –Work Breakdown
Structure) (Иерархическая структура работ – ИСР), часто формируемая как детализация дерева
целей
2) СДР является графическим или списочным представлением состава работ проекта и отображает
всю совокупность элементов проекта, которые различаются уровнями управления и степенью
детализации
3) Элементами СДР программы являются отдельные проекты и мероприятия, элементами портфеля
– программы проекты
4) После планирования всех функциональных областей могут быть сформированы вспомогательные
структурные модели, в частности
- структурная модель ресурсов – декомпозиция ресурсов по работам проекта
- организационная структура проекта – иерархическая структура команды проекта
CPMA IPMA Новосад В.М.
64

65. Структурное планирование: шаги процесса

Определение целей и задач портфеля, программы, проекта
Анализ портфеля, программы проекта и разработка необходимых структур
Назначение ответственных исполнителей по разработке каждой структуры
Формулировка требований и определения структуры работ объекта
управления
Выбор средств демонстрации структур
Анализ вариантов возможных структур
Обмен информацией и контроль состава элементов структуры объекта
управления
Контроль изменений в структурах объекта управления
Анализ и документация уроков для использования опыта в будущих
проектах
CPMA IPMA Новосад В.М.
65

66. Декомпозиция проекта: проект делится на составные части, необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса

управления проектом
в интересах различных участников проекта
ПРОЕКТ
Проект
ПОДПРОЕКТ/ФАЗА/РЕЗУЛЬТАТ
ПАКЕТ РАБОТ
1
1.1
2
1.2
CPMA IPMA Новосад В.М.
2.1
2.2
66

67. Правила СДР (ИСР)

1) Совокупность элементов каждого уровня (сечения) структуры должна
представлять весть проект. Уровни структуры различаются между собой
степенью детализации
2) Суммарные значения характеристик проекта (объемы работ, стоимость,
потребляемые ресурсы, количество исполнителей и проч.) на каждом
уровне (сечении) структуры проекта должны совпадать
3) Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие
элементы работ, на основе которых могут быть определены
количественные значения характеристик работ, необходимые и
достаточные для оперативного управления проектом
4) На любом уровне дочерних элементов должен соответствовать один
родительский элемент
5) Правило 8/80 : на нижнем уровнем декомпозиции наименьшая
детализация – 8 часов, наибольшая – 80 часов.
CPMA IPMA Новосад В.М.
67

68. Назначение ответственных исполнителей

WBS
OBS
ПРИМЕРНЫЙ СОСТАВ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
1) учредители (мажоритарные акционеры) предприятия;
2) предприниматели (собственники бизнеса), отвечающие за разработку концепции и стратегии
предприятия;
3) генеральный директор;
4) исполнительный директор и заместители директора (для акционерного общества — члены совета
директоров);
5) главный бухгалтер;
6) финансовый директор;
7) директор по маркетингу;
8) производственный директор;
9) директор по персоналу и т. д.
CPMA IPMA Новосад В.М.
68

69. Матрица ответственности проекта: первый шаг к РАЗУ

70. Распределение административных задач управления (РАЗУ)

71. Фрагмент матрицы РАЗУ

№п/п
Задачи,
решаемые
Генеральный
должностными
директор
лицами
Должностные лица/Структурные подразделения
Главный
инженер
Финансовый
директор
Производственный отдел
Цех 1
…
Лаборатория
1.
Разработка
перспективн
ых планов
!
РО
ТП
П
П
…
П
2.
Обеспечение
работ
материальнотехническими
ресурсами
ЯО
-
П
Т
П
…
П
…
…
ПРАВИЛА!!!
1) Каждая строка имеет в своем составе хотя бы один символ из трио «Я», «!», «Р».
2) Прописные буквы из раздела «Управление работой» обязательны в любой строке хотя бы единожды,
причем координацию можно опустить, если число подразделений, занятых в операции, меньше трех.
3) «!» и «Р» в каждой строке есть попарно.
4) «Я» и «Т» однозначно есть в каждой строке не более одного раза.
5) В строке символы «Я» и группа «!» и «Р» взаимно исключают друг друга.

72. Контроль выполнения работ проекта и управление изменениями

Цель контроля: обеспечение того, чтобы
заказчику
был
передан
продукт,
отвечающий
его
требованиям
и
наилучшим образом обеспечивающий
достижение конечных целей проекта
1)
2)
3)
Этапы контроля:
Сбор информации о ходе
выполнения работ проекта и
получении результата;
Анализ соответствия полученных
результатов планам
Управление изменениями
Причины изменения
1)
Изменения на рынке
2)
Технологические изменения
3)
Экономическая нестабильность
4)
Ошибка в планах и оценках
5)
Влияние других проектов
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ:
- ОПИСАНИЕ
- ОЦЕНКА
- ОДОБРЕНИЕ
- РЕАЛИЗАЦИЯ
- ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЯ

73. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ПО ВРЕМЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ

Время – основной ресурс
проекта
Необходимость тщательного планирования
временных параметров проекта
Управление проектом по временным параметрам заключается в разработке и контроле реализации
различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и
ограничениям проекта и его частей. В качестве требований могут выступать директивные сроки,
возможность обеспечения ресурсами, приоритетность работ и проч.
CPMA IPMA Новосад В.М.
73

74. Планирование проекта по временным параметрам

Планирование проекта по временным параметрам заключается в разработке календарного плана,
удовлетворяющего заданным условиям задачи и учитывающего заданные ограничения (например,
выполнение одной или нескольких работ в заданные сроки, режим использования ресурсов,
соблюдение установленной очередности работ)
Планирование временных параметров включает в себя
1. Уточнение критериев и ограничений при разработке календарных планов
2. Определение работ проекта
3. Определение последовательности (логики) выполнения работ проекта
4. Определение потребности работ проекта
5. Оценка продолжительностей работ проекта
6. Определение расписания (календарного графика) работ проекта
7. Определение и анализ графиков потребностей проекта в ресурсах
8. Оптимизация расписаний работ проекта по временным и ресурсным критериям
9. Согласование и утверждение календарных планов
10. Разработка и утверждение плана управления проектов по временным параметрам
CPMA IPMA Новосад В.М.
74

75. Построение сетевых диаграмм в календарном планировании

Сеть типа «вершина-работа» (операции в узлах,
метод предшествования) - метод составления
сетевых диаграмм, в которых плановые операции
представляются прямоугольниками (узлами).
Плановые операции между собой связаны одной
или несколькими логическими взаимосвязями,
которые показывают последовательность
выполнения операций
Сеть типа «вершина-событие» (операции на
дугах), метод стрелочных диаграмм) – метод
построения сетевой диаграммы расписания, когда
плановые операции отображаются на стрелках.
Начало стрелки соответствует старту плановой
операции, конец – завершение.
CPMA IPMA Новосад В.М.
75

76. Использование сети типа «вершина-работа»

ID
NAME
D
ES
TF
EF
LS
FF
LF
Name – название работы
ID – идентификатор (номер) работы
ES – раннее начало
EF – раннее окончание
LS – позднее начало
LF – позднее окончание
TF – общий временной резерв
FF – свободный временной резерв
CPMA IPMA Новосад В.М.
76

77.

Параметры сетевого графика
ES – раннее начало – самое раннее из возможных сроков начала работы, равное продолжительности
самого длинного пути от исходного события до начального события данной работы
EF – раннее окончание – самое раннее из возможных сроков окончания работы, равное сумме раннего
начала работы и ее продолжительности
LS – позднее начало – самый поздний из допустимых сроков начала работы, при котором не
увеличивается общая длительность проекта
LF – позднее окончание – самое позднее из допустимых сроков окончания работы, при котором не
увеличивается общая длительность проекта
TF – общий временной резерв – показывает на сколько можно задержать работу, чтобы при этом не
увеличилась бы продолжительность проекта
TF=LS-ES=LF-EF=LF-ES-D
FF – свободный временной резерв – показывает на сколько можно задержать работу, чтобы при этом не
сместились бы во времени последователи, то есть не изменилось бы расписание оставшейся части
проекта
FF=ESj-k-EFi-j
CPMA IPMA Новосад В.М.
77

78. Виды логических связей между работами

Окончаниеначало
Окончаниеокончание
Начало-начало
Началоокончание
CPMA IPMA Новосад В.М.
78

79. Построение сети и определение критического пути (пример)

Номер
работы
Название работы
Длительность,
дней
Работапредшественник
А
2
-
Б
3
А
В
1
А
Г
2
Б,В
Д
4
Б,В
Е
1
Г,Д
Общий
временной
резерв, дней
Свободный
временной
резерв, дней
СУММА
CPMA IPMA Новосад В.М.
79

80. Построение сети и определение критического пути (пример)

CPMA IPMA Новосад В.М.
80

81.

CPMA IPMA Новосад В.М.
81

82.

CPMA IPMA Новосад В.М.
82

83.

CPMA IPMA Новосад В.М.
83

84. Сеть типа «вершина-событие» (работы на дугах)

Правдина Н.В.
Сетевое планирование и оценка проектных затрат:
учебное пособие
для практических занятий / Н.В. Правдина – Челябинск:
Издательский
центр ЮУрГУ, 2015. – 38 с.
CPMA IPMA Новосад В.М.
84

85. Планирование проекта по временным параметрам

-
Результаты, полученные при разработке расписания проекта:
Календарный план проекта
Резервы времени работ проекта
Работы критического пути
План управления проектом по временным параметрам
Диаграмма Ганта – одна из форм представления результатов календарного планирования
CPMA IPMA Новосад В.М.
85

86. Управление стоимостью проекта

1. Планирование проекта по стоимостным параметрам
2. Применение метода освоенного объема в управление
проектами
CPMA IPMA Новосад В.М.
86

87. Управление стоимостью проекта

Стоимость проекта
Определяющий фактор в реализации проекта и оценки
его результатов в условиях рыночной экономики
Управление стоимостью проекта: раздел УП, включающий в себя задачи и процедуры,
необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета
Планирование
проекта
по
стоимостным
параметрам
предназначено для определения сроков и сумм финансирования, а
также расходов в проекте
CPMA IPMA Новосад В.М.
87

88.

Список ресурсов проекта
Название
ресурса
Тип
Ед. изм.
Макс. Единиц
Стандартная
ставка, р/ч
Ставка
сверхурочных,
р/ч.
Менеджер
проекта
Трудовой
1
1000
2000
Бизнес-аналитик
Трудовой
1
800
1600
Системный
администратор
Трудовой
1
750
1500
Бумага офисная
Материальный
Расходы на
обучение
Затратный
пачка
Затраты, р.
100
30000
Шаблон ресурсного плана
№
ФИО
Иванов И.И.
Должность
Руководитель
проекта
Вовлеченность в проектную деятельность
(часов в месяц)
Июль 2017
Август 2017
Сентябрь 2017
80
80
80
CPMA IPMA Новосад В.М.
…
88

89. Составление смет

• Сметы, составленные по аналогам (метод «сверху-вниз) –
использование реальных смет аналогичных проектов как основы для
составления смет текущих проектов.
• Сметы составленные «снизу-вверх) – определение и суммирование
индивидуальных стоимостей элементов работ проекта и вычисление
общей суммы затрат:
- базисно-компенсационный метод – на этапе разработки проекта его
стоимость определяется с использованием сметных норм и прогноза его
удорожания; на этапе исполнения проекта производится расчет
дополнительных затрат, вызванных повышением цен; итоговая
стоимость формируется из базисной и дополнительной стоимостей
- ресурсный метод – стоимость проекта определяется на основе
калькулирования затрат труда и ресурсов, необходимых для
выполнения всех работ проекта, в текущих или прогнозируемых ценах и
последующего их суммирования
CPMA IPMA Новосад В.М.
89

90. Алгоритм ресурсного метода

1) Определяются трудозатраты для каждой работы проекта
Задача «Кирпичная стена»: длительность - 10 дней (D)
Ресурс «Каменщик»: единица – 1 чел. (U)
Единицы назначения: К – 100% при 8 часовом рабочем дне
Трудозатраты (Объем работ): W=D*U*K
80 ч. = 10 дн. *1 чел *8
2) Определяется стоимость трудовых ресурсов для каждой работы
Стандартная ставка 100 р/ч (c)
Стоимость работы: C = W*c
8000р = 80 ч*100 р/ч.
CPMA IPMA Новосад В.М.
90

91. Планирование стоимости проекта: пример Сметы проекта

Вид работ
Затраты, руб.
1. Подготовка бизнес-плана
10000
2. Подготовка проектной и технико-разрешительной документации
50000
3. Геологическая и геодезическая подготовка
10000
4. Устройство фундамента
100000
5. Общестроительные работы
350000
6. Кровельные работы
50000
7. Отделочные работы
100000
8. Пусконаладочные работы
50000
9. Сдача объекта в эксплуатацию
20000
Затраты, всего
740000
CPMA IPMA Новосад В.М.
91

92.

Формирование бюджета проекта заключается в планировании расходов средств проекта по временным
периодам (год, квартал, месяц) в течении всего времени его осуществления
Пример. Бюджет затрат проекта
Вид работ
1 кв. 2016
1. Подготовка бизнес-плана
10000
2.Подготовка проектной и технико-разрешительной
документации
40000
2 кв. 2016
3 кв. 2016
…
10000
3. Геологическая и геодезическая подготовка
10000
4. Устройство фундамента
50000
5. Общестроительные работы
50000
100000
250000
6. Кровельные работы
50000
7. Отделочные работы
100000
8. Пусконаладочные работы
50000
9. Сдача объекта в эксплуатацию
20000
Затраты в период
50000
70000
150000
470000
Кумулятивные затраты
50000
120000
270000
740000
CPMA IPMA Новосад В.М.
92

93. Анализ и регулирование стоимости проекта: Метод освоенного объема

CPMA IPMA Новосад В.М.
93

94. Анализ и регулирование стоимости проекта: Метод освоенного объема

CPMA IPMA Новосад В.М.
94

95. Применение метода освоенного объема

Алгоритм применения метода освоенного объема
1. Сбор первичной информации
2. Расчет отклонений
3. Расчет индексов
4. Прогнозы о завершении
CPMA IPMA Новосад В.М.
95

96. Пример управления стоимостью проекта

Длительность проекта 10 дней, проектные трудозатраты (ТЗпр) 80 часов, Задействован 1 человек при
100% его загрузке, ставка 1000 р/час. Итого затраты на проект (БПЗ) 80000 руб.
Дни
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
ТЗпр, час.
8
8
8
8
8
-
-
8
8
8
8
8
Зпр, т.р.
8
8
8
8
8
-
-
8
8
8
8
8
ТЗф, час.
8
4
8
4
4
-
-
-
-
-
-
-
10
5
10
5
5
-
-
-
-
-
-
-
Зф, т.р.
Плановый объем (ПО) = 5*8 = 40 т.р.
Фактическая стоимость (ФС) = 10*2+5*3 = 35 т.р.
Освоенный объем (ОО) = (8+4+8+4+4)*1000р\час = 28 т.р.
Отклонение по срокам (Оср) = ОО – ПО = 28 т.р. – 40 т.р. = -12 т.р.
(отриц. знач. – не укладывается по срокам)
Отклонение по стоимости (Ост) = ОО – ФС = 28 т.р. – 35 т.р. = -7 т.р.
(отриц. знач. – не укладывается по стоимости)
Индекс выполнения сроков (ИВСр) = ОО/ПО = 28/40 = 0,7
Индекс выполнения стоимости (ИВСт) = ОО/ФС = 28/35 = 0,8
Прогноз до завершения = (БПЗ-ОО)/ИВСт = (80-28)/0,8 = 65 т.р.
Прогноз по завершении = ПДЗ + ФС = 65 +35 = 100 т.р.
CPMA IPMA Новосад В.М.
96

97. Управление рисками и возможностями проекта

Управление рисками в проекте – раздел УП, включающий в себя задачи и процедуры, связанные с
определением, анализом и разработкой соответствующих мер реагирования на риски в проекте
Событие, оказывающее негативное воздействие на проект
Риск
проекта
Вероятность (ожидаемость) появления такого события
Величина ущерба, нанесенного проекту таким событием
CPMA IPMA Новосад В.М.
97

98. Планирование мер реагирования на рисковые события

Уточнение источников рисковых событий
Уточнение возможных рисковых событий
Идентификация, качественная и количественная оценка рисков
Определение допустимой степени риска участников проекта
Планирование мероприятий по предотвращению и реагированию на риски
Разработка и утверждение плана управления рисками в проекте
Идентифицировать риск помогут:
- обзор документации проекта
- анализ предположений
- SWOT-анализ проекта
- метод «мозгового штурма»
- интервью и проч.
CPMA IPMA Новосад В.М.
98

99. Меры предотвращения и смягчения рисковых событий

1. Распределение рисков между участниками проекта в соответствии
с их функциями, долями участия и ответственностью
2. Избежание рисков: изменяется план проекта с целю исключить
источник риска или сам риск
3. Передача рисков: страхование, передача полномочий, обязательств,
гарантии
4. Минимизация рисков: дополнительные исследования, обучение
персонала, использование различных финансовых инструментов и
управленческих решений
5. Принятие рисков: план проекта остается неизменным,
разрабатывается план реагирования на случай наступления риска
CPMA IPMA Новосад В.М.
99

100. Корпоративные системы управления проектом (КСУП): роль и существо

ИНФОРМАЦИОННАЯ
СИСТМЕ. ТЕХНИЧЕСКОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ.
Есть информационная
структура
КСУП – комплекс
организационных,
методических, технических
программных и
информационных средств,
направленных на поддержку и
повышение эффективности
процессов планирования и
управления проектами в
организации
КСУП
Нормативнорегламентное и
методическое
обеспечение
Основные документы
разработаны и
утверждены
CPMA IPMA Новосад В.М.
Организационная
структура.
Квалифицированный
мотивированный
персонал
Имеется обученный
персонал и культура УП
100

101. Критические факторы успеха

КСУП
Проекта в целом
• Ясно поставленные цели проекта, при этом цели
проекта согласовываю интересы его участников
• Четкое планирование и контроль
• Высокая квалификация руководителя проекта
• Достаточное количество времени и ресурсов
• Хорошая административная поддержка
• Выполнение своих обязательств всеми
участниками
• Хорошие коммуникации
• Широкое привлечение потребителей
• Хорошая организация и структура проекта
• Возможность прекратить реализацию проекта
CPMA IPMA Новосад В.М.
101

102.

Показатели эффективности проекта
Чистая приведённая стоимость (NPV).
Вам не нужно будет рассчитывать NPV. Просто знайте, что это текущая стоимость общей выгоды (дохода или прибыли) минус затраты с
учётом временных периодов. NPV полезна, поскольку позволяет сравнить многие проекты, чтобы выбрать лучший проект для
инициации. Обычно, если NPV положительная, инвестиции – хорошая альтернатива, если только нет лучшей возможности для
инвестиций. Выбирается проект с самой большой NPV.
Внутренняя норма доходности (прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return - IRR) - норма прибыли,
порождённая инвестицией. Это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая приведённая
стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны
инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно
инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника.
IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0, ее значение находят из следующего уравнения:
CFt - приток денежных средств в периоде t;
It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;
n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 0, 1, 2, ..., n.
Экономический смысл данного показателя заключается в том, что он показывает ожидаемую норму доходности (рентабельность
инвестиций) или максимально допустимый уровень инвестиционных затрат в оцениваемый проект. IRR должен быть выше
средневзвешенной цены инвестиционных ресурсов:
IRR > CC.
Если это условие выдерживается, инвестор может принять проект, в противном случае он должен быть отклонён.
CPMA IPMA Новосад В.М.
102

103.

Показатели эффективности проекта
Если по инвестиционному проекту ожидаются равноразмерные поступления денежных потоков, то применяется самая простая
формула расчёта периода окупаемости:
период окупаемости (формула)
где
PP (Pay-Back Period) — период окупаемости, лет;
IC (Invest Capital) – первоначальные инвестиционные затраты в проект;
CF (Cash Flow) – среднегодовой положительный денежный поток, генерируемый инвестиционным проектом.
Если денежные потоки по инвестиционному проекту будут неравномерными, тогда применяется следующая формула:
Срок окупаемости инвестиций (формула)
В данном случае срок окупаемости является минимальным значением временного периода (n), когда кумулятивные денежные потоки
превысят первоначальные инвестиции.
Для расчёта дисконтированного срока окупаемости инвестиций применяется следующая формула:
Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (формула)
где
DPP (Discounted Pay-Back Period) – дисконтированный срок окупаемости инвестиций;
IC (Invest Capital) – размер первоначальных инвестиций;
CF (Cash Flow) – денежный поток, генерируемый инвестиционным проектом;
r – ставка дисконтирования;
n – срок реализации проекта.
CPMA IPMA Новосад В.М.
103

104.

CPMA IPMA Новосад В.М.
104