Презентация_УП_1

1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

2. Определения понятия ПРОЕКТ

• Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий,
предназначенных для достижения определенной цели в
течении заданного периода времени в рамках выделенного
бюджета (Консалтинг «ПРИМ»).
• Проект – это некоторое предприятие с изначально
установленными целями, достижение которых определяет
завершение проекта (PMI).
• Проект - это временное предприятие, предназначенное для
создания уникальных продуктов или услуг (Московское
отделение PMI).
• Проект - это ограниченное во времени целенаправленное
изменение отдельной системы с установленными
требованиями к качеству результатов, возможными рамками
расхода средств и ресурсов и специфической организацией
(СОВНЕТ).

3. Общие черты всех проектов

1 начало и конец проекта;
2 нецикличность проекта;
3 ограниченный срок достижения целей
проекта;
4 ограниченный бюджет достижения
целей проекта.

4. Определения понятия УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

• Управление проектом - это планирование, координация и
контроль работ по проекту для достижения его целей в
рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим
качеством ("Консалтинг ПРИМ").
• Управление проектом – это методология достижения успеха,
искусство руководства и координации усилий людей и
использования ресурсов с применением достижений
современной науки и информационных технологий для
успешного осуществления целей проекта по результатам,
стоимости, времени, качеству и удовлетворению
заинтересованных участников проекта (PMI) .
• Управление проектом - это приложение знаний, опыта,
методов и средств к работам проекта для удовлетворения
требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий
участников проекта (Московское отделение PMI).

5. История возникновения и развития методологии управления проектами

• Середина 20 в. - создание методов сетевого планирования:
CPM и PERT.
• 70-90 гг. 20 в. - активная модернизация методов управления
различными объектами применительно к управлению
проектами. Развитие методов ресурсного планирования и
управления стоимостью проекта.
• Конец 20 в. - значительный интерес к управлению
персоналом проекта, а также возникновение понятия
процессной модели проекта. Активное развитие
информационных технологий управления проектами.
• Начало 21 в. - развитием интегрированных проектов,
интерес к управлению портфелями проектов.

6. Основные зарубежные и отечественные организации управления проектами

• Project Management Institute (PMI) – Северо Американский
Институт Управления проектами, основанный в 1969 г.,
объединяющий на сегодняшний день 240000 членов и
представленный в 160 странах.
• International Project Management Association (IPMA) –
Международная Ассоциация Управления проектами,
основанная в 1965 г., Швейцария.
• Российская Ассоциация Управления проектами СОВНЕТ,
основанная в 1990 г. и включающая на сегодня 40
организаций и фирм, более 150 индивидуальных членов.
• Московское отделение PMI, созданное в 1998 г.,
объединяющее более 300 человек.

7. Причины появления управления проектами

• изменение задач, стоящих перед
предприятием;
• увеличение количества задач, решаемых
предприятием;
• возрастающая нестабильность
экономического окружения предприятия.

8. Современные тенденции развития управления проектами

Выделение управления
проектами как отдельной
специальности, независимой
от специализаций,
вовлекаемых в проект, и
позиционирование
руководителя проекта как
«универсального
менеджера».
Использование методологии
управления проектами в
малых коммерческих фирмах.
Создание единого стандарта
управления проектами:
– международный стандарт
управления проектами Project
Management Body of Knowledge
(PMBoK), 1996г.;
– отечественный стандарт
Национальные Требования к
Компетентности (НТК)
Специалистов по Управлению
Проектами;
– Международные Требования к
Компетенции специалистов по
управлению проектами
(International Competence
Baseline of the International
Project Management Association ICB, IPMA).

9. Области применения управления проектами

• энергетическая;
• металлургическая;
• нефтегазовая;
• строительная;
• проекты с участием иностранных
инвесторов и партнеров.

10. Преимущества использования управления проектами

• снижение срывов и переносов сроков
работ;
• исключение нарушений технологии;
• снижение проблем финансирования
проектов;
• уменьшение нарушений сроков поставок и
комплектности ресурсов.

11. Сертификационные программы по управлению проектами в России

• международная
сертификация по
стандарту института PMI
на звание Project
Management Professional
(PMP), проводится
Московским отделением
PMI, включает в себя
компьютерное
тестирование из 200
вопросов.
• международная
сертификация по
стандарту IPMA по
четырем уровням,
проводится СОВНЕТCEPT, допускает четыре
уровня сертификации

12. Треугольник проекта

Время
Проект
Деньги
Область
охвата
Рис. 1. Треугольник проекта.
Время - срок достижения
целей проекта.
Деньги - сумма, в рамках
которой должна быть
достигнута цель проекта.
Область охвата комбинация всех целей и
задач проекта, а также
работ, которые
необходимо выполнить
для достижения этих
целей.

13. Сущность треугольника проекта

Сущность треугольника проекта состоит в том, что все три
элемента связаны между собой, и корректировка одного из
элементов треугольника автоматически затрагивает два
других элемента.
Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами
проекта - часто улучшение в одной области может быть
достигнуто только за счет ухудшения в другой.
Степень зависимости элементов треугольника различная для
всех проектов, и именно она определяет допустимые
решения проекта.
Обычно только один из элементов треугольника является для
проекта определяющим и диктует решения по управлению.

14. Основные термины управления проектами

Цель проекта (Scope) – это совокупность продуктов и услуг,
являющихся предметом проекта. Чаще всего в проектах это
документально закрепленный перечень результатов,
которые должны быть достигнуты в ходе выполнения
проекта.
Декомпозиция целей - процесс выделения подцелей
проекта. Достижение подцелей проекта должно приводить к
достижению цели самого проекта.
Констатация целей - документ, содержащий подробное
перечисление результатов проекта.
Критерии успеха проекта - параметры для оценки хода
исполнения проекта.

15.

Иерархическая структура работ (ИСР) - дерево целей,
получаемое в результате декомпозиции целей проекта.
Работа проекта - любое действие или мероприятие в рамках
проекта, имеющее начало и конец.
Фаза (этап) проекта - работа, включающая в себя другие
работы.
Исполняемая операция - работа, состоящая только из себя
самой.
Пакеты работ - работы последнего уровня ИСР, состоящие
только из исполняемых операций.
Ресурсы проекта - это исполнители, оборудование и
материалы, используемые для выполнения работ проекта.
Бюджет проекта - сметная стоимость проекта,
распределенная по периодам времени выполнения проекта.

16.

План управления проектом - основополагающий
документ, содержащий согласованное всеми участниками
проекта документально зафиксированное представление о
проекте.
Календарный план проекта - последовательность
выполнения работ проекта и их расписание. Календарный
план содержит сведения о работах проекта, их
продолжительности, логических зависимостях между
работами и некоторые другие сведения о временных
параметрах проекта.
Базовый план - основной календарный план проекта,
утвержденный руководителем и всеми участниками проекта.
Служит для анализа исполнения проекта и может быть
изменен только в результате проведения специальной
процедуры.

17. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта - это совокупность фаз, через
которые проходит проект в своем развитии.
Количество и состав фаз каждого конкретного проекта
определяется потребностями управления проектом.
Наиболее крупные фазы развития, присущие всем проектам:
- концепция проекта;
- разработка проекта;
- реализация проекта;
- завершение проекта;

18. Цели выделения фаз проекта

• Обеспечение лучшей управляемости проекта, его
контроля и оценки за счет структуризации
проекта.
• Установление взаимосвязей между работами
проекта и функциональными подразделениями
организации.

19. Основные правила выделения фаз проекта

• Фазы проекта должны выделяться таким образом, чтобы по
их окончании можно было констатировать достижение
одного или нескольких результатов проекта. PMBoK
определяет результат как: tangible - ясный, ощутимый,
отчетливый, и verifiable - поддающийся проверке и
контролю.
• Перед началом следующей фазы результаты предыдущей
должны утверждаться и согласовываться с участниками
проекта. Наложение фаз, когда следующая фаза
начинается до завершения предыдущей, называется fast
tracking - скоростной проход. Скоростной проход
увеличивает риски проекта.

20. Общие черты жизненных циклов проектов

• Стоимость проекта и число его участников на
старте невелики, возрастают в период
исполнения проекта и резко уменьшаются перед
его завершением.
• Вероятность успешного завершения проекта на
старте наименьшая, но возрастает по мере
исполнения проекта.
• Способность заказчика повлиять на результаты и
стоимость проекта наивысшая на старте и
уменьшается по мере исполнения проекта.

21. Управляемые параметры проекта

Управляемыми называют те параметры проекта,
на которые участники проекта могут оказывать
влияние с целью обеспечения успешного
завершения проекта. К ним относят:
- сроки проекта;
- стоимость проекта;
- качество исполнения проекта;
- качество продукта проекта;
- цели проекта.

22. Управляющие параметры проекта (рычаги управления)

Управляющими называют те параметры проекта, с
помощью которых можно оказывать влияние на
управляемые. Управляющие параметры делят на
основные и вспомогательные.
Основные:
- ресурсы проекта;
- технологии, применяемые в
проекте.
Вспомогательные - это те
параметры, с помощью
которых можно оказывать
влияние на основные:
- контракты;
- структура организации;
- информационное
взаимодействие участников;
- управление персоналом и др.

23. Ключевые участники проекта

Менеджер (руководитель) проекта - лицо, ответственное за
управление проектом и наделенное полномочиями в
области принятия решений по проекту.
Потребитель - лицо или организация, использующая продукт
проекта.
Исполнитель проекта - организация, чьи сотрудники
непосредственно вовлечены в исполнение проекта.
Инвестор - лицо, группа или организация, предоставляющая
финансовые ресурсы для исполнения проекта.
Команда проекта - группа сотрудников исполняющей
организации, непосредственно работающих над
осуществлением проекта и подчиненных руководителю
проекта.

24. Организационные структуры проекта

Организационная структура - это совокупность
элементов организации: должностей и структурных
подразделений, и связей между ними.
Исполнение проекта в различных организационных
структурах проходит с различной эффективностью.
Все организационные структуры можно
охарактеризовать в зависимости от их отношения к
полюсам - функциональной и проектной структурам.

25. Функциональная организационная структура

Основные характеристики функциональной организационной
структуры:
- персонал группируется в соответствии со специальностями:
производство, маркетинг, бухгалтерия, инжиниринг и др.;
- каждый сотрудник имеет только одного непосредственного
начальника;
- работы проекта выполняются в различных функциональных
подразделения практически независимо друг от друга;
- менеджер (координатор) проекта имеет мало полномочий
(рис. 2).

26. Пример исполнения проекта в функциональной организационной структуре

Руководитель
организации
Заместитель
руководителя по
производству
Заместитель
руководителя по
финансам
Координатор
проекта
Главный
бухгалтер
…
Цех 1
Аналитически
й отдел
Касса
…
Цех 2
Плановый
отдел
Отдел
зарплаты
…
…
…
…
…
Рис. 2. Исполнение проекта в функциональной организационной структуре.

27. Проектная организационная структура

Организации, деятельность которых в основном посвящена
проектам, называют проектно-ориентированными.
Наиболее эффективной в таких организациях является
проектная структура.
Основные характеристики проектной структуры:
- персонал организации группируется по проектам;
- члены команды проекта полностью освобождаются от других
работ;
- ресурсы организации распределяются между проектами;
- менеджер проекта имеет максимально широкие полномочия
(рис. 3).

28. Пример проектной организационной структуры

Руководитель
организации
Менеджер
проекта А
Менеджер
проекта Б
Менеджер
проекта В
Персонал
проекта
Персонал
проекта
Персонал
проекта
Персонал
проекта
Персонал
проекта
Персонал
проекта
…
…
…
…
…
Рис. 3. Проектная организационная структура.
…
…

29. Матричные организационные структуры

Матричными (смешанными) называют структуры,
включающие в себя элементы как проектной, так и
функциональной структур.
Матричные структуры создаются при помощи уже имеющейся
структуры путем введения в нее новых элементов и линий
управления.
Матричные организационные структуры - наиболее часто
встречающийся вид структур.
Матрицы могут быть слабые, сбалансированные и сильные.

30. Характеристики основных типов организационных структур

Табл. 1. Характеристики организационных структур
Матричная
Тип организации/
Характеристики
проекта
Функциональная
Полномочия
менеджера проекта
Проектная
Слабая
Сбалансирова
нная
Сильная
Слабые либо
отсутствуют
Ограниченные
От слабых до
средних
От средних до
сильных
От сильных до
абсолютных
Функции менеджера
проекта
Частичная
занятость
Частичная
занятость
Полная
занятость
Полная
занятость
Полная
занятость
Персонал,
полностью занятый
в проектах
Почти
отсутствует
0-25%
15-60%
50-90%
85-100%
Персонал команды
проекта
Частичная
занятость
Частичная
занятость
Частичная
занятость
Полная
занятость
Полная
занятость

31. Критерии выбора типа организации

Для выбора организационной структуры рекомендуется использовать
ряд критериев:
- количество и частота проектов в организации;
- продолжительность проектов;
- квалификация персонала организации;
- объемы работ по проектам;
- коммерческое значение проектов.
Большое коммерческое значение и масштабы планируемых проектов,
высокая степень новизны проектов требуют создания проектноориентированных структур.
Часто повторяющиеся и рутинные проекты могут быть выполнены в
рамках функциональной или матричной структуры организации.

32. Области знаний управления проектами

Управление целями проекта.
Управление целями проекта.
Управление работами по проекту.
Управление временем.
Управление стоимостью.
Управление качеством.
Управление интеллектуальными ресурсами.
Управление рисками.
Управление коммуникациями проекта.
Управление закупками (поставками).

33. Процессная модель управления проектами

Процессная модель управления проектами была
разработана в 1990-1994 гг., автор - William R. Duncan.
Впервые была представлена в 1990 г. на конференции
PMI в штате Огайо.
В отличие от областей знаний управления проектами
данная модель представляет весь проект в виде серии
взаимосвязанных, взаимозависимых процессов
(рис.4).
Под процессом понимается совокупность действий,
приносящая результат.

34. Группы процессов процессной модели

Процессы инициации - процессы принятия решения о начале проекта.
Процессы планирования - определение целей и критериев успеха
проекта, и разработка рабочих схем их достижения.
Процессы исполнения и контроля - координация людей и других
ресурсов для исполнения плана проекта, измерение параметров
исполнения проекта.
Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения
проекта поставленным целям и критериям успеха; принятие
решений о необходимости применения корректирующих
воздействий.
Процессы управления - определение необходимых корректирующих
воздействий, их согласование, утверждение и применение.
Процессы завершения - формализация выполнения проекта и
подведение его к упорядоченному финалу.

35. Схема процессной модели управления проектами

Инициация
Планирование
Управление
Исполнение
Анализ
Завершение
Рис. 4. Процессная модель управления проектами.

36. Основные свойства процесса управления проектом

Интегрированность взаимосвязь всех процессов
через входы и выходы
процесса.
Входы процесса - это документы
или документированные
показатели, согласно которым
процесс исполняется.
Выходы процесса - это
документы или
документированные
показатели, являющиеся
результатом процесса.
Цикличность - повторяемость в
рамках управления одним
проектом всех процессов, из
которых состоит процесс
управления проектом.
Возможно наложение процессов
друг на друга и изменение их
интенсивности в ходе
развития проекта.
Возврат может быть
осуществлен к любой группе
процессов.

37. Процессы инициации

Инициация включает в себя только один процесс авторизацию, представляющий собой процесс формального
признания необходимости выполнения проекта или его
фазы.
Рассматривают как процессы инициации самого проекта, так и
процессы инициации его фаз.
Процессы инициации накладываются на следующие за ними
процессы планирования.
Формальная инициация проекта выполняется только после
предварительной оценки осуществимости проекта.
Процесс инициации проекта должен быть обоснованным.

38. Наиболее общие причины инициации проектов

Каждый проект имеет собственные причины для инициации.
Общим практически для всех причин является то, что их
появление требует определенной реакции со стороны
фирмы, необходимости как-то реагировать на
возникновение данной причины.
Наиболее общими причинами инициации проектов являются:
- требования рынка;
- требования бизнеса;
- технологическое развитие продукта.

39. Обязательные условия для выполнения инициации проекта

• Учет стратегического плана развития фирмы. Каждый
проект должен поддерживать стратегические цели
инициирующей организации.
• Учет предыдущего опыта принятия решений о выборе
проектов и результатах их исполнения. При выполнении
инициации следует учитывать прежние ошибки и
достижения.
• Установление критериев отбора проектов. Критерии - это
показатели, позволяющие судить о возможности инициации
того или иного проекта.

40. Методы инициации проектов

• Экспертные оценки, предоставляемые
специалистами фирмы, консалтинговых фирм и
профессиональных организаций.
• Экономико-математические модели проектов.
• Методы компьютерного моделирования проектов.
• Сравнительные оценки проектов.
• Расчет последствий исполнения проекта.

41. Результаты процесса инициации

• Обоснование проекта - документ, формально
подтверждающий обоснованность проекта. В случае
инициации проекта внутри одной фирмы обоснование
должно выпускаться менеджером, внешним по отношению к
проекту. При выполнении проекта по заказу в качестве
обоснования может выступать заключенный контракт.
• Назначение менеджера проекта, ответственного за проект.
• Установление ограничений проекта, т.е. факторов,
ограничивающих возможности команды проекта.
• Установление допущений проекта, т.е. данных, которые
считаются известными при планировании, но не явлются
достоверными на 100%.

42. Процессы планирования

Процессы планирования – это процессы определения целей и
критериев успеха проекта, и разработки рабочих схем их
достижения.
Процессы планирования представляют собой самую большую
группу процессов управления проектами, что связано с
важностью планирования для любого проекта. Информация,
получаемая в ходе планирования, является основой для
выполнения всего проекта.
Усилия, которые прилагаются для составления плана проекта,
необходимо соотносить с целями проекта и полезностью
информации, получаемой в результате планирования.
Основным итогом всех процессов планирования является
базовый план проекта.

43.

Процессы планирования длительны и трудоемки, что связано с
обширностью плановой информации и сложностью ее
автоматизации.
Управление проектами предлагает определенный алгоритм
планирования проекта.
Процессы планирования цикличны, т.е. выполняются
неоднократно в процессе планирования и исполнения
проекта. Это связано с постоянной актуализацией данных
проекта.
Выделяют основные и вспомогательные процессы
планирования.
Основные процессы планирования - это процессы, имеющие
четкие логические и информационные взаимосвязи и
выполняющиеся в одинаковом порядке практически во всех
проектах.
Вспомогательные процессы используются по необходимости в
зависимости от природы проекта.

44. Основные процессы планирования

1. Планирование целей.
2. Декомпозиция целей.
3. Определение состава операций.
4. Определение взаимосвязей операций.
5. Оценка длительностей и объемов работ операций.
6. Планирование материалов и ресурсов.
7. Назначение материалов и ресурсов.
8. Оценка стоимостей.
9. Составление расписания проекта.
10. Оценка бюджета проекта.
11. Разработка плана проекта.

45. Вспомогательные процессы планирования

1. Планирование качества.
2. Планирование организации.
3. Планирование взаимодействия.
4. Идентификация риска.
5. Оценка риска.
6. Разработка реагирования.
7. Планирование поставок.
8. Подготовка условий (требований) к поставкам.
9. Определение потенциальных поставщиков.

46. Планирование целей

Планирование целей – это процесс разработки документа, в
котором формулируются цели проекта (Констатации целей)
и документа, определяющего условия и порядок изменения
целей (Плана управления целями).
Констатация целей служит базой для всех последующих
проектных решений.
Констатация целей устанавливает соглашения между
командой проекта и потребителями продукта проекта.
Содержание Констатации целей зависит от области
применения проекта.
В случае, когда цели проекта и его результаты уже
установлены в процессе инициации, Констатация целей
может содержать ссылки на соответствующие документы.

47. Содержание Констатации целей

В общем случае Констатация целей должна
содержать:
– потребности, для выполнения которых проект
осуществляется;
– результаты проекта – перечень продукции, выпуск
которой будет означать выполнение проекта;
– описание продукта проекта;
– Критерии успеха проекта.

48. План управления целями

План управления целями проекта определяет:
насколько стабильными считаются цели проекта;
подлежат ли цели проекта дальнейшему уточнению;
насколько вероятно изменение целей проекта;
в каком масштабе прогнозируется изменение целей;
каким образом будет идентифицироваться изменение
целей проекта;
кто, как и в каком случае будет вносить изменения в
Констатацию целей.

49. Декомпозиция целей

• Декомпозиция целей - это подразделение основных целей
проекта, определенных в Констатации целей, на более
детальные компоненты.
• Декомпозиция целей позволяет:
– повысить точность стоимостных, временных и ресурсных
оценок;
– создать основу для измерения результатов и управления
исполнением проекта;
– обеспечить четкую систему ответственности, поставив
каждой подцели непосредственного исполнителя и
ответственного.

50. Степень детализации декомпозиции целей

• Излишняя детализация декомпозиции целей затрудняет
процесс управления проектом из-за большого количества
работ.
• Недостаточная детализация делает проект неуправляемым
из-за сложности назначения исполнителей и проведения
стоимостных оценок.
• Степень детализации должна выбираться таким образом,
чтобы она соотносилась с периодичностью планируемого
учета и контроля хода исполнения проекта.

51. Последовательность проведения декомпозиции целей

1.Определить главную цель проекта.
2.Разложить главную цель на подцели.
3.Каждую из подцелей разложить на более детальные
составляющие.
4.Разбить элементы последнего уровня на операции, не
подлежащие дальнейшему делению.
5.Определить, достаточно ли детализирован проект для
установления стоимости и назначения ресурсов на каждую
операцию.
6.Определить, соответствует ли длительность исполняемых
операций планируемому периоду отчетности. В случае их
несоответствия следует либо разбить операции еще либо
установить объективный измеритель операции (физический
объем).
7. Проверить корректность декомпозиции целей.

52. Проверка корректности декомпозиции целей

1. Проверить, полностью ли описывают операции нижнего
уровня те элементы проекта, которые они составляют.
Одной из самых больших ошибок на данном этапе является
пропуск операций, в результате чего исполнение операций
не приводит к достижению цели проекта, которую они
описывают.
2. Проверить, определена ли каждая операция или требует
дальнейшего уточнения.
3. Проверить, допускает ли каждая операция нижнего уровня
назначение ресурсов и вычисление стоимости.
4. Проверить, соответствует ли структура работ проекта
требуемой структуре отчетности (агрегированию
информации).

53. Иерархическая структура работ проекта

• Дерево целей, получаемое в ходе выполнения
декомпозиции целей, называют иерархической структурой
работ (ИСР) или Work Breakdown Structure - WBS).
• Иерархическая структура работ - это ориентированная на
результат структура работ проекта, определяющая общие
цели проекта.
• Каждый следующий уровень ИСР представляет собой
следующую степень детализации целей проекта.
• Согласно терминологии управления проектами,
исполняемые операции не являются элементами ИСР, но
могут быть отнесены к нулевому уровню ИСР.
• ИСР проекта может быть представлена либо в виде
диаграммы (рис.5), либо в виде списка с признаком
принадлежности к определенному уровню структуры.

54. Иерархическая структура работ в виде диаграммы

Первый
уровень ИСР
Ремонт
квартиры
Ремонт
спальни
Второй
уровень ИСР
Третий уровень
ИСР
Отделка
стен
Нулевой
уровень ИСР исполняемые
операции
Штукатурка
Оклеивание
Окрашивание
...
Ремонт
гостиной
Отделка
потолка
и пола
Отделка
стен
Отделка
потолка
и пола
Ремонт
кухни
Устройство
света
Рис. 5. Способ представления ИСР.
Общие
работы
Сантехнические
и газовые
работы

55. Множественные иерархические структуры работ проекта

• Для каждого проекта вид иерархической структуры зависит
от его особенностей и удобства использования ИСР.
• ИСР могут создаваться:
– по объектам;
– по процессам;
– по ответственности;
– по жизненному циклу продукта;
– по географическому принципу и др.
• В одном проекте для обеспечения дополнительного
контроля могут использоваться несколько ИСР. В этом
случае одна из них является основной и содержит
исчерпывающий перечень работ, а другие дополнительными, содержащими только ту информацию,
которую необходимо проконтролировать отдельно.

56. Типовые иерархические структуры работ проекта

• В случае, когда проекты одной фирмы - исполнителя имеют
много общего, могут использоваться типовые ИСР.
• Типовые иерархические структуры работ - это ИСР
предыдущих проектов, служащие моделью для
структуризации нового проекта.
• Хотя каждый проект уникален, ИСР часто может быть
использована вновь, поскольку часто проекты одной
организации часто имеют похожие жизненные циклы, а
значит и похожие продукты каждой из фаз.
• Типовые иерархические структуры работ также могут быть
использованы в качестве отдельных фаз новых проектов.
Например, ремонт квартиры - только одна из фаз проекта по
строительству дома.

57. Результаты декомпозиции целей

• Иерархическая структура работ проекта.
• Организационная структура работ проекта определяет, какие операции проекта
выполняются различными подразделениями
организации.
• Иерархическая структура ресурсов - определяет,
какие фазы и операции проекта выполняются
теми или иными индивидуальными ресурсами.

58. Определение состава операций

Определение состава операций - это процесс идентификации
и документирования операций, которые следует
исполнить для получения результатов, установленных
при разработке ИСР.
Основные методы определения состава операций –
декомпозиция пакетов работ, определенных в ИСР и
использование типовых фрагментов предыдущих
проектов.
Создаваемый перечень должен содержать необходимые
пояснения к операциям для их однозначного понимания
участниками проекта.
В ходе составления списка операций происходит уточнение
иерархической структуры работ.
Правила определения состава операций.
1.
Каждая операция должна принадлежать только одному
элементу каждой ИСР.
2.
В списке не должно быть операций, не входящих ни в
один из пакетов работ.

59. Определение взаимосвязей операций

Определение взаимосвязей операций – это процесс
определения и документирования последовательности
выполнения всех операций проекта.
Взаимосвязи операций играют большую роль при расчете
расписания проекта.
Наличие несуществующих связей увеличивает расписание
проекта.
Отсутствие необходимых связей сокращает расписание
проекта, но при этом может сделать его невыполнимым.
Последующее внесение в проект пропущенных связей
может увеличить расписание проекта таким образом, что
новая длительность проекта окажется неприемлемой с
точки зрения его выполнения.

60. Причины установления взаимосвязей операций

1.
2.
3.
Технологические ограничения на выполнение операций,
связанные со спецификой выполняемых работ.
Взаимосвязи такого характера устанавливаются наиболее
просто и не вызывают вопросов при последующем
выполнении проекта.
Организационные причины, связанные с выполнением
работ в том или ином подразделении. При установлении
такого рода взаимосвязей их необходимо в обязательном
порядке документировать для того, чтобы в дальнейшем
воспроизвести логику их установления.
Внешние ограничения, связанные с определенными
зависимостями между операциями проекта и работами,
не входящими в проект. В качестве примера может
выступать взаимодействие с какой-либо внешней
инстанцией для получения согласования.

61. Методы установления взаимосвязей операций

• Для определения взаимосвязей операций используются
методы построения сетевых диаграмм.
• Сетевая диаграмма – это схематическое (графическое)
отображение операций проекта и логических взаимосвязей
между ними.
• В практике управления проектами используются следующие
методы построения сетевых диаграмм:
– операции в узлах или «вершина - работа»;
– операции на дугах или «вершина – событие»;
– метод типовых сетей – использование повторяющихся
фрагментов операций.

62. Метод построения сетевых диаграмм «Операции в узлах»

При описании взаимосвязей по методу «операции в узлах»
операции изображаются в вершинах (узлах), а взаимосвязи
– в виде направленных дуг, соединяющих соответствующие
вершины (рис.6).
Операция А
Операция B
Операция C
Операция D
Операция E
Рис. 6. «Операции в узлах».
Данный метод описания взаимосвязей операций использует
большинство программных продуктов управления проектами.
Операцию, от которой устанавливается связь, называют
предшествующей. Операцию, к которой устанавливают связь,
называют последующей.

63. Метод построения сетевых диаграмм «Операции на дугах»

При описании взаимосвязей по методу «операции на дугах »
операции изображаются на направленных дугах (ребрах), а
в узлах (вершинах) отображаются события (рис.7).
B
Старт
А
D
С
E
Финиш
F
Рис. 7. «Операции на дугах».
Данный метод значительно сложнее и требует использования
фиктивных работ, не существующих на самом деле и служащих
для связи. В программном обеспечении используется редко.

64. Типы и характеристики взаимосвязей операций

Табл. 2. Характеристики взаимосвязей операций.
№
п/п
Тип
взаимосвязи
Краткое
обозначение
взаимосвязи
1
Финиш –
старт
Ф-С
2
3
4
Финиш –
финиш
Старт –
старт
Старт финиш
Ф-Ф
С-С
С-Ф
Описание взаимосвязи
Предшествующая операция
должна завершиться до
начала последующей.
Изображение взаимосвязи
операция А
операция В
Предшествующая операция
должна завершиться до
завершения последующей.
операция А
Предшествующая операция
должна начаться до начала
последующей.
операция А
Предшествующая операция
должна начаться до
завершения последующей.
операция В
операция В
операция А
операция В

65. Результаты установления взаимосвязей операций

• Основным результатом процесса является сетевая
диаграмма операций проекта. Сетевая диаграмма должна
включать в себя или в пояснения к ней:
– сведения о типе взаимосвязей;
– сведения о задержках на этих взаимосвязях;
– обоснование всех организационных, внешних и необычных
взаимосвязей операций проекта.
• Побочным результатом процесса является уточнение
состава операций проекта, так как часто при определении
логических взаимосвязей между операциями приходится
дробить операции или вводить новые.

66. Оценка длительностей операций

• Оценка длительностей операций – это оценка рабочего и
календарного времени, необходимого для завершения
каждой операции. В соответствии с данной характеристикой
все операции будут включены в расписание проекта.
• Рабочее время – это время, которое должны работать
ресурсы, чтобы выполнить операцию.
• Календарное время – это время начала и окончания
операции.
• Календарную длительность операции нельзя определить,
не зная в какой момент времени она началась.
• Рабочее и календарное время исполнения операции
совпадают крайне редко.

67. Причины несовпадения рабочего и календарного времени исполнения операций

1.
Связь времени выполнения любой операции с временем
работы ресурсов, исполняющих ее. Время возможного
исполнения операции и время работы ресурсов могут
отличаться. Например, операция длительностью 2 рабочих дня
при стандартном 8-ми часовом рабочем дне с двумя выходными
в неделю, может иметь календарную длительность от 2 до 4
дней в зависимости от дня, когда она началась.
2.
Наличие ограничений, не зависящих от времени работы
ресурсов и возникающих при взаимодействии проекта с
некоторыми внешними по отношению к проекту
структурами (аэропорты, транспортные службы,
государственные учреждения). Например, ремонт дорог в
городе должен выполняться в ночное время. Это ограничение
на время исполнения операций, независящее от работы
ресурсов.

68. Календари проекта

• Календарь операции определяет промежутки рабочего
времени, в течение которых операция может выполняться.
• Использование календаря операций необходимо из-за
отсутствия возможности определить начало операций на
данном этапе.
• Календари могут быть не только у операций, но и у
ресурсов. Календари операций и ресурсов накладываются
друг на друга. Выполнение операции идет по пересечению
календарей.

69. Пример наложения календарей

Календарь операции: с понедельника по воскресенье с 8:00 до
18:00.
Одновременно на операции заняты два ресурса:
- календарь ресурса №1: с понедельника по пятницу с 8:00 до
16:00, суббота, воскресенье – выходные;
- Календарь ресурса №2: с понедельника по четверг с 9:00 до
19:00, пятница, суббота, воскресенье – выходные.
При таких исходных данных операция будет выполняться по
следующему календарю: с понедельника по четверг с 9:00
до 16:00, в пятницу, субботу и воскресенье операция
выполняться не будет.

70. Замена длительностей операций физическими объемами работ

• Для ряда операций на данном этапе бывает сложно
определить даже рабочие длительности из-за отсутствия
информации о ресурсах, которые эти операции будут
выполнять, и их производительности.
• Для таких операций вместо длительности может быть
определен объем работ на операции в физических
единицах измерения.
• Для таких операций длительность будет определяться
позже по формуле
Длительность
физический объем
производительность ресурса

71. Исходные данные для оценки длительностей операций

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Перечень исполняемых операций проекта.
Информация об объемах работ на операциях.
Документы, подтверждающие объемы работ на
операциях.
Информация об ожидаемых продолжительностях
операций проекта.
Нормативные справочники.
Архивы проектов.
Экспертные оценки.

72. Методы определения длительностей операций

1.
2.
3.
4.
Нормативный метод – использование нормативных
справочников для установления длительностей и
объемов работ на операциях. Наиболее приемлем для
технических и неоднократно исполнявшихся проектов.
Оценка по аналогам – использование информации о
длительностях и объемах работ аналогичных операций
других проектов.
Экспертные оценки.
Детальное планирование – детализация ИСР до очень
низкого уровня так, чтобы пакеты работ состояли из
малого количества операций, а операции исполнялись
очень малым количеством ресурсов (элементарные
операции). Метод актуален и используется для
инновационных проектов, операции которых не
исполнялись ранее.

73. Результаты процесса определения длительностей операций

В результате выполнения данного процесса должен быть
получен документ, содержащий:
1.
2.
3.
4.
5.
оценки длительностей или объемов всех операций
проекта;
календари операций;
способы определения длительностей и объемов работ.
диапазоны возможных отклонений длительностей и
объемов работ.
допущения, сделанные при оценке длительностей и
объемов работ.

74. Планирование и назначение ресурсов и материалов

Планирование ресурсов и материалов - это определение того,
какие ресурсы (материалы) и в каком количестве необходимы для
исполнения всех операций проекта и того, какие ресурсы
(материалы) и в каком количестве могут быть использованы на
всех операциях проекта.
Назначение ресурсов (материалов) – это определение тех
ресурсов (материалов), которые будут задействованы на
отдельных операциях проекта.
Под ресурсами будем понимать возобновляемые ресурсы,
которые после выполнения какой-либо операции могут быть
использованы на других операциях (люди, оборудование).
Под материалами будем понимать не возобновляемые ресурсы,
которые на операциях проекта расходуются и не могут быть
повторно использованы.
Ресурс, назначенный на выполнение конкретной операции, будем
называть назначением.

75. Основные характеристики ресурсов (материалов)

Табл. 3. Характеристики ресурсов и материалов.
Основные характеристики
Материалы
Ресурсы
1. Наименование ресурса (материала)
+
+
2. Единица измерения
+
+
3. Наличное количество на проект
+
+
4. Потребное количество на проект (окон-
+
-
5. Стоимость единицы ресурса (материала)
+
+
6. Календарь ресурса
-
+
7. Средняя производительность ресурса
-
+
8. Расход материала ресурсом (например,
-
+
чательно определяется после составления
расписания)
машина расходует бензин)

76. Последовательность планирования и назначения ресурсов (материалов)

Планирование и назначение ресурсов (материалов) итеративный процесс, тесно связанный с последующими
процессами планирования: составлением расписания и
оценкой стоимости проекта. Он выполняется неоднократно
по мере уточнения информации и назначения ресурсов.
Последовательность планирования и назначения ресурсов
(материалов) состоит из трех этапов.
1 этап. Планирование ресурсов (материалов).
2 этап. Назначение ресурсов (материалов).
3 этап. Выбор альтернатив.

77. 1 этап. Планирование ресурсов

Планирование ресурсов (материалов) состоит из двух
элементов: из планирования их потребности и планирования
их наличия.
Планирование потребности
выполняется на основании:
- иерархической структуры
работ и перечня операций для
обеспечения точности
планирования;
- объемов работ на операциях
для определения конкретного
типа ресурса и его
количества.
Планирование наличия
выполняется на основании
внешних условий:
- наличия ресурсов
(материалов) у поставщиков);
- доступности ресурсов
(материалов;
- возможности привлечения
ресурсов (материалов);
- стоимости ресурсов
(материалов).

78. На этапе планирования ресурсов (материалов) создается документ, содержащий перечень всех типов ресурсов и материалов,

необходимых для выполнения всех операций проекта, с
указанием их количества, содержащий возможные альтернативные
ресурсы, которые могут быть использованы для исполнения
операций.
Табл. 4. Вид документа для планирования ресурсов.
Тип ресурса (материала)
1. Станок фрезерный, средняя производительность.
Необходимое
Наличное коликоличество речество ресурса
сурса (материа(материала) на
ла) на проект
проект
Примерно 10000 10 шт.
раб. час.
2. Фрезеровщик 4-5
разряда
Примерно
чел
…
…
10 10 чел
…
Альтернативные ресурсы (пул)
1. Станок фрезерный,
высокая производительность.
2. Станок фрезерный,
низкая производительность.
1. Фрезеровщик 3
разряда.
2. Фрезеровщик 6
разряда.
…
Перечень альтернативных ресурсов называется пулом
ресурсов.

79. 2 этап. Назначение ресурсов (материалов)

На этапе назначения ресурсов (материалов) создается документ,
содержащий перечень всех операций проекта с указанием всех
ресурсов (материалов), необходимых для выполнения каждой
конкретной операции.
Табл. 5. Вид документа для назначения ресурсов.
Наименование
операции
Тип ресурса
1.
Покраска 1. Маляр
стен, 100 кв. м.
Производительность
назначения
10 м2 в час
Количество
Загрузка
единиц ресур- назначеса на операния
цию (наличное)
1 чел.
100%
Альтернативные
ресурсы
(пул)
Производительность назначения показывает, сколько единиц объема
данной операции одна единица ресурса производит за час работы.
Загрузка назначения показывает насколько данный ресурс загружен
на исполнении данной операции. Измеряется в процентах.
Только назначив ресурсы на исполнение операций можно
получить расписание исполнения проекта!

80. 3 этап. Выбор альтернатив

Выбор альтернатив - это выбор конкретного вида ресурса,
исполняющего операцию, в соответствии с приоритетами
проекта.
Пример. Для выполнения операции с физическим объемом 12 м2 могут
быть использованы ресурсы с различной производительностью и
стоимостью:
- первый вид ресурса: производительность 2 м2/час, стоимость 150
руб./час;
- второй вид ресурса: производительность 4 м2/час, стоимость 400
руб./час.
Расчет длительности и стоимости операции дает следующие результаты:
- первый ресурс выполнит операцию за 6 часов и 900 руб.;
- второй ресурс выполнит операцию за 3 часа иа 1200 руб.
Выбор ресурса осуществляется в соответствии с приоритетами проекта.
Если приоритетным является время, то назначается второй ресурс.
Если приоритетным является стоимость, то назначает первый ресурс.

81. Итеративность процесса планирования и назначения ресурсов (материалов)

Итеративность процесса планирования и назначения ресурсов
(материалов) можно изобразить в виде схемы (рис. 8).
Планирование
ресурсов на все
операции (в том
числе пулов
ресурсов)
Назначение ресурсов
на конкретные
операции проекта (в
том числе пулов
ресурсов)
Предварительный
расчет расписания
и стоимости
проекта
Выбор
альтернатив
Рис. 8. Схема, отображающая итеративность процесса планирования и
назначения ресурсов.
Возврат может быть осуществлен к любому этапу

82. Мультиресурсы

Мультиресурс – это несколько ресурсов, выполняющих работу
только вместе.
Производительность мультиресурса отличается от
производительности ресурсов, входящих в него.
Пример. Ресурс "Рабочий" имеет производительность 50 м2 в час.
Необходимо выполнить операцию объемом 500 м2. Назначив на
операцию рабочих в количестве двух человек мы получим
длительность операции 500/100= 5 часов. Назначив мультиресурс,
состоящий из двух рабочих, получим длительность операции 500/50 =
10 часов.
При назначении мультиресурсов производительности
ресурсов, входящих в его состав, не складываются.
Производительность мультиресурса определяется ресурсом с
минимальной производительностью, входящим в его состав.

83. Результаты процесса планирования и назначения ресурсов (материалов)

• Основным результатом процесса планирования и
назначения ресурсов и материалов является перечень
типов и количества ресурсов (материалов), необходимых
для выполнения всех операций проекта и всех элементов
его иерархической структуры работ.
• Назначение ресурсов (материалов) производится по
операциям проекта. По элементам иерархической структуры
ресурсы и материалы агрегируются.
• Окончательный перечень ресурсов и материалов,
необходимых для выполнения проекта, может быть получен
только после расчета его расписания и бюджета.

84. Составление расписания исполнения работ проекта

• Составление расписания исполнения работ проекта - это
определение календарной последовательности выполнения
работ проекта, длительностей операций, и распределение
во времени потребности в ресурсах и затратах, исходя из
наложенных ограничений и взаимосвязей.
• Составить расписание исполнения проекта, значит,
определить сроки начала и завершения всех операций
проекта.
• Данный процесс итеративный. Расписание пересчитывается
многократно как в ходе планирования, так и в ходе
исполнения проекта.
• Расчет расписания может проводиться без учета
ограниченности ресурсов и с учетом ограниченности
ресурсов.

85. Исходные данные для расчета расписания

• Исходными данными для расчета расписания являются
выходы всех предыдущих процессов:
– перечень операций;
– длительности операций;
– объемы работ на операциях;
– ресурсы и назначения;
– производительность назначений;
– загрузка назначений;
– взаимосвязи операций;
– календари операций и ресурсов,
– а также особые ограничения, касающиеся времени
наступления каких-либо ключевых событий проекта.
На практике используются следующие особые ограничения:
старт не раньше, чем…; старт не позже, чем…; старт в
определенный срок; финиш не раньше, чем…; финиш не
позже, чем…; финиш в определенный срок.

86. Расчет расписания без учета ограниченности ресурсов

При расчете расписания без учета ресурсных ограничений
учитываются только длительности операций, их взаимосвязи и
календари, и не учитывается наличное количество ресурсов.
Результат такого расчета показывает минимальное время
исполнения проекта при условии, что ресурсы проекта не
ограничены.
При расчет расписания также рассчитываются и
распределяются во времени потребности в ресурсах.
Если потребность в ресурсах в каждый момент времени
проекта не превышает их наличия, то полученное расписание
будет наилучшим расписанием исполнения проекта.
Основной метод расчета расписания без учета ограниченности
ресурсов - метод критического пути.

87. Метод критического пути

Метод критического пути МКП (Critical Path Method CPM) наиболее известный математический метод расчета
расписания исполнения проекта.
МКП вычисляет единственное расписание исполнения проекта,
базируясь на единственной оценке продолжительности каждой
работы. В результате расчета получается только одно
расписание.
В ходе расчета расписания по МКП вычисляется критический
путь, представляющий собой цепочку связанных операций,
имеющих наибольшую общую продолжительность работ по
проекту в целом. Быстрее, чем за время критического пути,
проект выполнить нельзя.
Операции, лежащие на критическом пути, называются
критическими. Увеличение или уменьшение их длительности
приводит к изменению длительности всего проекта.

88. Порядок расчета расписания по методу критического пути

По МКП расписание проекта рассчитывается дважды:
сначала вперед, потом назад.
Расчет расписания вперед
начинается с работ, не
имеющих предшественников. В
ходе его расчета вычисляются
ранние даты.
Ранний старт - это наиболее
ранний срок начала операции
без учета ограниченности
ресурсов.
Ранний финиш - это наиболее
ранний срок завершения
операции без учета
ограниченности ресурсов.
Расчет расписания назад
начинается с работ, не
имеющих последователей. В
ходе его расчета вычисляются
поздние даты.
Поздний старт - это наиболее
поздний срок начала операции
без нарушения сроков
выполнения контрольных
событий проекта.
Поздний финиш - это наиболее
поздний срок завершения
операции без нарушения
сроков выполнения
контрольных событий проекта.

89. Используя полученные ранние и поздние даты, рассчитываются резервы операций.

Полный резерв (Float) - это промежуток времени, на который
можно задержать плановые сроки выполнения операции без
нарушения срока завершения всего проекта.
Полный резерв представляет собой разницу между поздними и
ранними датами:
или
Управленческий смысл резерва состоит в том, что при необходимости
урегулировать какие-либо технологические, ресурсные или
финансовые ограничения проекта, руководитель проекта может
задержать выполнение работы на срок в рамках резерва, не влияя
тем самым на дату завершения проекта в целом.

90. Пример расчета расписания без учета ограниченности ресурсов

Рассмотрим проект, состоящий из трех операций,
представленный на рис. 9 в виде сетевой диаграммы.
Рис. 9. Сетевая диаграмма проекта.
Начало проекта 15.10.07 8:00 (понедельник). Календарь
проекта: с понедельника по пятницу с 8:00 до 16:00, суббота
и воскресенье – выходные.

91. Рассчитаем расписание вперед от операций, не имеющих предшественников, и получим следующие ранние даты и расписание проекта

(рис. 10).
Рис. 10. Расписание проекта «вперед».
Рассчитаем расписание назад от операций, не имеющих
последователей, и получим поздние даты и расписание проекта
(рис. 11).
Рис. 11. Расписание проекта «назад».

92.

Полные резервы операций составят:
- для операции №1 – 1 час;
- для операции №2 – 1 час;
- для операции №3 – 0 часов.
Следовательно, операция №3 – критическая. Критический путь
при расчете расписания без учета ограниченности ресурсов
состоит из одной операции (№3). Ее длительность
определяет длительность всего проекта, и ее изменение
приведет к изменению продолжительности всего проекта.
Операции №1 и №2 не являются операциями критического
пути и не влияют на длительность расписания в рамках
своих резервов. Сдвигая эти операции в пределах одного
часа, мы не изменим длительности проекта.

93. Методы расчета расписания проекта с учетом ограниченности ресурсов

• Расписание, полученное по методу критического пути , не
учитывает ресурсные ограничения.
• Ситуация, когда потребность в каком либо ресурсе
превышает его имеющееся количество, называется
ресурсным конфликтом или перегрузкой ресурсов.
• Ресурсные конфликты должны быть ликвидированы, так как
иначе полученное расписание проекта является
невыполнимым.

94. Методы ликвидации ресурсных конфликтов

Существует два основных метода ликвидации ресурсных
конфликтов.
1. Ресурсное планирование при ограничении по времени, когда
дата окончания проекта предполагается фиксированной, и
на периоды перегрузок ресурсов назначаются
дополнительные ресурсы.
2. Планирование при ограниченных ресурсах,
предполагающее, что первоначально заданное количество
доступных ресурсов не может быть изменено и является
основным ограничением проекта. В этом случае операции
проекта необходимо переставить во времени таким
образом, чтобы перегрузка ресурсов была ликвидирована.
Такое смещение операций называют выравниванием
ресурсов.

95. Пример расчета расписания с учетом ограниченности ресурсов

Рассмотрим продолжение примера из предыдущей лекции.
Пусть для выполнения каждой операции требуется один
рабочий. При этом в нашем распоряжении имеется только
один рабочий. Возникает перегрузка ресурсов в период с
8:00 15-го октября по 11:00 16-го октября.
Для ликвидации перегрузки ресурсов операция №3 может быть
смещена либо на более ранние сроки до операции №1,
либо на более поздние сроки после операции №2 (рис. 12).
Рис. 12. Расписание с учетом ограниченности ресурсов.

96. Ресурсный критический путь

• Расписание проекта увеличивается до 15:00 17-го октября.
Все операции являются критическими и не имеют резервов.
Изменение длительности любой операции приведет к
изменению длительности всего проекта.
• Критический путь, полученный при расчете расписания с
учетом ограниченности ресурсов, называется ресурсный
критический путь. Вычисляется он аналогично обычному с
той разницей, что ресурсные ограничения, а также
финансовые и материальные, учитываются и при проходе
вперед и при проходе назад.
• Аналогом ресурсного критического пути является
критическая цепь (critical chain) Голдратта, предложенная в
1997 году.

97. Методы выравнивания ресурсов

1. Нормальное выравнивание - смещение операций на более
поздний или ранний срок за счет резерва времени до
появления необходимого количества ресурсов. В идеальном
случае резервы операций должны компенсировать
смещение и минимально увеличивать длительность
проекта.
2. Разбиение работ таким образом, чтобы в перерывах
выполнить более приоритетные операции.
3. Растяжение работ – уменьшение интенсивности
использования ресурсов за счет увеличения
продолжительности их работы.
4. Сжатие работ – увеличение интенсивности использования
ресурсов в те периоды времени, когда наблюдается их
избыток.

98. Результаты процесса составления расписания проекта

• Основным результатом процесса является расписание
исполнения проекта, в котором определяются плановые
сроки начала и завершения операций проекта.
• Расписание проекта долгое время остается
предварительным, подлежащим корректировке. Это
продолжается до тех пор, пока не будут подтверждены все
назначения и характеристики ресурсов.
• Дополнительная информация, получаемая в результате
расчета расписания: распределение потребности в
ресурсах во времени (гистограмма загрузки ресурсов),
альтернативные варианты расписания, графики поставок
материалов и ресурсов, распределение денежных потоков
по времени.

99. Оценка стоимостей

• Оценка стоимостей - это расчет ожидаемой стоимости
проекта, а также его составляющих: фаз, операций,
ресурсов, назначений.
• Цель оценки стоимости - ответ на вопрос: «стоит ли
начинать данный проект и стоит ли его продолжать?»
• Оценка стоимости используется для выбора из ряда
конкурирующих проектов, для построения бюджета проекта,
для контроля над проектом, а также для принятия решения
о необходимости продолжения проекта.
• Оценка стоимости производится неоднократно. На
различных этапах планирования и исполнения проекта
требуется различная точность стоимостных оценок.

100. Виды оценки стоимости

1. Оценка осуществимости - это предварительная оценка проекта,
имеющая низкий уровень точности (от -50 до +50%) и
используемая для принятия решения о начале разработки
проекта.
2. Санкционированная оценка - это промежуточная оценка,
получаемая в процессе подробной проработки проекта.
Точность санкционированной оценки колеблется в пределах +/10%. Используется для принятия решения о продолжении
работы над проектом. Может быть произведена после
завершения основных процессов планирования проекта.
3. Окончательная или контрольная оценка проекта - это оценка,
получаемая после полного выполнения всех процессов
планирования и составления плана проекта. Допустима
точность +/- 5%, но желательная 100% точность. Используется
для контроля над реализацией проекта.

101. Методы оценки стоимости

1. «Сверху вниз» или оценка по аналогам. Это использование
стоимости предыдущих аналогичных проектов в качестве
основы для оценки стоимости текущего проекта. Оценка по
аналогам наименее трудоемка, но и наименее точна.
2. «Снизу вверх». Это основной метод получения
санкционированной и контрольной оценки. Метод
основывается на информации, содержащейся в ИСР и
календарном плане проекта. Чем подробнее разработанная
ИСР и календарный график, тем точнее будет оценка. При
этом возрастает и трудоемкость оценки. Данная оценка
выполняется последовательно:
- определение стоимости материалов и ресурсов,
- определение стоимости операций,
- определение стоимости фаз проекта,
- определение стоимости проекта в целом.

102.

3. Параметрическое моделирование - это использование
характеристик проекта в математической модели,
предназначенной для оценки стоимости проекта. Модели
могут быть простыми и сложными, от чего зависит точность
и трудоемкость параметрического моделирования.
4. Программы управления проектами. Обычно в основе своей
имеют метод «снизу вверх». Использование подходящей
программы значительно снижает трудоемкость оценки и
позволяет быстро рассчитать различные альтернативные
варианты. Следует внимательно относиться к выбору
используемой программы - у различных программ
управления проектами возможности учета разных
составляющих стоимости операций и ресурсов проекта
сильно отличаются.

103. Разработка бюджета проекта

Разработка бюджета проекта - это распределение во времени
стоимости самого проекта и его элементов: фаз, операций,
ресурсов и назначений.
Бюджет проекта - это сметная стоимость, распределенная по
периодам выполнения проекта (НТК).
Бюджет проекта предполагает распределение затрат не только
по отдельным статьям, но и по времени проекта. Статьями
бюджета являются элементы проекта: операции, фазы и т.д.
Периоды времени, по которым может быть представлен
бюджет проекта, может быть любым: год, месяц, день, час.
Период времени зависит от степени детализации
иерархической структуры работ.
Оценка бюджета возможна возможна только после
составления расписания исполнения проекта.

104. S-кривая проекта

В результате разработки бюджета проекта получается график
распределения стоимости проекта во времени, обычно
напоминающий латинскую букву S. Поэтому график
распределения называют S-кривой (рис.13). Стоимость проекта на
графике приводится нарастающим итогом.
Стоимость
проекта
S-кривая
Время проекта
Рис. 13. График распределения стоимости во времени (S-кривая).
Основой бюджета проекта являются контрольные стоимостные
оценки. Бюджет проекта, утвержденный специальным документом,
служит для оценки стоимостного исполнения проекта.

105. Разработка плана проекта

Разработка плана проекта - это оформление результатов
процессов планирования в едином структурированном
документе.
План проекта (Project Plan) – это формальный и утвержденный
документ, который может быть использован для управления
исполнением проекта.
План проекта изменяется по мере поступления
дополнительной информации, и процесс разработки плана
проекта выполняется неоднократно.
В отличие от обычного плана проекта базовый план служит
для управления исполнением проекта и изменяется только
в ходе выполнения специальной процедуры.
Любой план подлежит распространению среди его участников
согласно плану взаимодействия.

106. План взаимодействия

План взаимодействия - это документ, определяющий общие
правила взаимодействия:
- тот, кто выдает информацию, должен отвечать за ее полноту,
ясность и достоверность;
- тот, кто получает информацию, должен отвечать за то, что
информация получена и правильно интерпретирована.
Виды взаимодействия:
- письменное и устное;
- внутреннее и внешнее;
- формальное (отчеты, инструкции) и неформальное (записки,
разговоры);
- вертикальное (вниз/вверх по иерархии управления) и
горизонтальное (на одном уровне управления).
Общее управление взаимодействием включает также: выбор
средств взаимодействия; стиль представления информации;
технику передачи информации; технику проведения заседаний.

107. Содержание плана проекта согласно PMBoK

1. Основание для выполнения проекта.
2. Описание подхода к управлению проектом.
3. Констатация целей.
4. Иерархические структуры работ.
5. Оценки стоимости, плановые даты начала и окончания работ,
распределение ответственности по уровням ИСР.
6. Бюджет проекта.
7. Методы оценки исполнения проекта по стоимости, срокам и
качеству.
8. Основные контрольные события и их плановые даты.
9. Ключевой и необходимый персонал.
10. Основные риски.
11. Планы управления составляющими проекта.
12. Открытые вопросы и отложенные решения.

108. Качество плана проекта

Полнота, точность и качество плана проекта определяются:
- знаниями, навыками и опытом участников проекта;
- степенью разработанности в фирме-исполнителе
инструкций по созданию плана.
Инструкции по созданию плана должны включать в себя
описание структуры плана, порядок создания плана, методы
сбора информации по всем процессам планирования,
полноту собираемой информации, описание
ответственности по созданию плана.
Особенности различных проектов предъявляют особые
требования к содержанию плана проекта.
План проекта постоянно доопределяется и может содержать
ссылки на созданные ранее документы.

109. Уточнение критериев успеха проекта

Уточнение критериев успеха проекта - это окончательное
документирование тех условий, при которых достижение
результатов проекта будет считаться успешным.
В силу уникальности проектов критерии успеха не являются
универсальными. Для большинства проектов в число основных
критериев входят стоимость выполнения проекта, сроки его
выполнения и качество достижения результатов проекта.
Особенность определения критериев успеха проекта состоит в том,
что они разрабатываются в самом начале проекта, иногда еще до
его официальной инициации, и подтверждаются в самом конце
планирования проекта, т.к. в процессе его планирования могут
подвергнуться серьезным изменениям.
Функции критериев успеха проекта:
- оценка хода исполнения проекта,
- организация стимулировании команды проекта.

110. Процессы исполнения и контроля

Под исполнением проекта подразумеваются процессы
реализации составленного плана, т.е. процессы
координации людей и других ресурсов для исполнения
проекта.
Контроль исполнения проекта - это регулярное измерение
параметров проекта и идентификация возникающих
отклонений.
Процессы исполнения и контроля должны выполняться
параллельно. Если контроль исполнения плана проекта
запаздывает или не выполняется вообще, то возникает очень
серьезный риск доведения проекта до того состояния, когда его
исполнение будет нецелесообразно.
Успех физической координации людей и других ресурсов
определяется управленческими способностями руководителя
проекта, эффективностью подбора команды, эффективностью
стимулирования и мотивации, эффективностью управления
ресурсами.

111. Учет исполнения

Учет исполнения – это подготовка и распределение
необходимой для участников проекта информации об
исполнении проекта с требуемой периодичностью.
Цель распределения - сделать так, чтобы все участники
проекта находились в равных условиях по
информированности. Для этого в проектах разрабатывается
регламент передачи информации, использующий отчеты
двух видов:
- первичные или оперативные отчеты, содержащие
информацию о том, что сделано за отчетный период;
- сводные или отчеты о статусе проекта, не просто
суммирующие оперативные, а дающие определенный
анализ состояния проекта и информацию для принятия
управленческих решений.

112. Процессы анализа

Процессы анализа предназначены для ответа на вопросы:
хорошо или плохо исполняется проект, каковы прогнозы по
его завершению и нужно ли применять корректирующие
воздействия. Процессы анализа включают:
анализ плана - это определение
того, удовлетворяет ли
составленный план
исполнения проекта
предъявляемым к проекту
требованиям и ожиданиям
участников проекта.
Обычно процессы анализа
плана включаются в группу
процессов планирования,
делая этот процесс
итерационным.
анализ исполнения - это оценка
состояния проекта и прогноз
успешности его завершения
согласно критериям и
ограничениям,
определенным на стадии
планирования.
Основные исходные данные для
проведения анализа
исполнения проекта: базовый
план проекта, бюджет
проекта, данные учета
исполнения проекта.

113. Процессы анализа исполнения проекта

Процессы анализа исполнения принято делить на основные и
вспомогательные.
К основным процессам
анализа относят процессы,
непосредственно
связанные с целями и
критериями успеха.
Для большинства проектов
основными процессами
анализа являются: анализ
сроков, анализ стоимости,
анализ качества и
подтверждение целей
К вспомогательным
процессам анализа
относят процессы,
связанные с анализом
факторов, влияющих на
цели проекта и критерии
успеха.
Например, вспомогательным
является анализ ресурсов –
определение соответствия
фактической загрузки и
производительности ресурсов
запланированным.

114. Основные процессы анализа исполнения проекта

Анализ сроков - определение соответствия фактических и
прогнозных сроков исполнения операций и фаз проекта
директивным или запланированным.
Анализ стоимости - определение соответствия фактической и
прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным
или запланированным.
Анализ качества - мониторинг результатов проекта с целью их
проверки на соответствие принятым стандартам качества.
Подтверждение целей - процесс формальной приемки
результатов проекта его участниками. В случае прерывания
исполнения проекта подтверждение целей позволяет
установить и документировать степень его завершенности.

115. Анализ сроков и стоимости проекта

Наиболее широко используемой методикой анализа
исполнения проекта по стоимости срокам является
методика освоенного объема (метод фактической
выработки).
Методика освоенного объема основана на концепции C/SCSC
– cost/schedule control systems criteria, разработанной в
США. Популярность в коммерческих структурах получила
модифицированная методика данной концепции.
Дата внутри проекта, на которую производится анализ по
методике освоенного объема, называется статусной
датой.
Анализ может проводиться как для отдельных операций
проекта, так и для групп операций, фаз и проекта в целом.
Анализ может проводиться как нарастающим итогом с начала
проекта, так и за отдельные периоды времени.

116. Исходные показатели методики освоенного объема

Анализ по методике освоенного объема базируется на трех исходных
показателях, определяемых для каждой операции
1. BCWS (Budgeted cost of work scheduled) – плановая стоимость
запланированных работ. Это часть плановой стоимости операции,
которая должна была быть израсходована к рассматриваемому
моменту согласно базовому плану проекта. Иными словами это плановый объем.
2. BCWP (Budgeted cost of work performed) – плановая стоимость
выполненных работ. Это плановая стоимость фактически
выполненных к рассматриваемому моменту времени операций или
их частей. Иными словами это - освоенный объем или
фактическая выработка.
3. ACWP (Actual cost of work performed) – фактическая стоимость
выполненных работ. Это фактические затраты на выполненных к
рассматриваемому моменту времени операциях или их частях.
Иными словами это – фактические затраты.

117. Обязательные условия применения методики освоенного объема

Для применения методики освоенного объема следует
соблюдать три обязательных условия.
1. Наличие подробного календарного плана и бюджета
проекта, разработанных на стадии планирования проекта.
2. Фактические затраты должны собираться по тем же статьям,
что и плановые, т.е. планирование затрат и ввод
фактических данных по затратам должен осуществляться
для одних и тех же уровней иерархической структуры, работ
и ресурсов.
3. Показатели фактической выработки, должны
сохраняться по отдельным периодам времени, а
не в виде суммарной величины на момент
статусной даты.

118. Пример анализа по методике освоенного объема

Пусть реализуется проект, состоящий из четырех операций,
выполняемых последовательно (рис. 14). Стоимость каждой из
операций составляет 100 единиц. Для упрощения будем полагать,
что длительность операций может быть различна, но кратна
некоторой условной единице времени. В качестве статусной даты
рассмотрим момент времени t*, момент окончания 2-ой операции.
Рис. 14. Пример проекта.

119.

Определим исходные показатели методики освоенного объема для
рассматриваемого примера. По плану к моменту времени t*
должны были быть выполнены операции №1 и №2, тогда BCWS =
200 единиц. Допустим, что фактически к рассматриваемому
моменту времени была выполнена только операция №1, тогда
BCWP = 100 единиц. Допустим также, что из оперативных отчетов
нам известно, что на выполнение операций к рассматриваемому
моменту времени было потрачено 150 единиц, тогда ACWP = 150
единиц.
Рассчитаем бюджет проекта по завершении BAC (Budget at
completion) - это суммарная стоимость работ проекта согласно
базовому плану проекта. Для того, чтобы определить данную
величину, необходимо полное планирование всего проекта до
начала его исполнения. Для рассматриваемого примера бюджет
проекта составит 400 единиц.
Анализ по методике освоенного объема включает в себя три вида
анализа:
- анализ стоимости,
- анализ сроков,
- прогноз завершения проекта.

120. Показатели анализа стоимости

1. CV (Cost variance) - отклонение по стоимости. Представляет собой
разницу между плановой стоимостью выполненных работ и
фактической стоимостью выполненных работ:
CV = BCWP – ACWP.
(15.1)
Если показатель CV положителен, происходит экономия бюджета,
если отрицателен, то перерасход бюджета.
2. CPI (cost performance index) – индекс выполнения стоимости. Это
отношение плановой и фактической стоимости выполненных
работ:
CPI = BCWP / ACWP.
(15.2)
Если CPI меньше единицы, то имеет месть перерасход средств, т.е.
превышение бюджета. Если CPI больше единицы, то имеет место
экономия средств.
В рассматриваемом примере CV= -50 единиц, CPI= 0,67.
Следовательно, на данную статусную дату имеет место
перерасход средств на 50 единиц.

121. Показатели анализа сроков

1. SV (Schedule variance) - отклонение по срокам. Это разница между
плановой стоимостью выполненных работ и плановой стоимостью
запланированных работ:
SV = BCWP – BCWS.
(15.3)
Если значение SV положительно, проект опережает календарный
план. В противном случае проект отстает от календарного плана.
2. SPI (schedule performance index) – индекс выполнения сроков. Это
отношение плановой стоимости выполненных работ к плановой
стоимости запланированных работ:
SPI = BCWP / BCWS.
(15.4)
Если SPI меньше нуля, имеет место отставание от календарного
графика. Если SPI больше нуля, имеет место опережение
календарного графика.
В рассматриваемом примере SV= -100 единиц, SPI= 0,5.
Следовательно, на данную статусную дату имеет место
отставание от календарного плана, и видно, что выполнено работ
всего на 50% от запланированного.

122. Результаты анализа стоимости и сроков исполнения проекта

При применении обычного анализа отклонений, без применения
методики освоенного объема, в расчетах участвуют только два
показателя: плановый объем и фактические затраты. При этом
сравнивается сколько запланировали потратить и сколько
потратили фактически. Для рассматриваемого примера к моменту
времени t* запланировано потратить 200 единиц, а фактически
потрачено 150 единиц. Таким образом, получаем экономию
средств в размере 50 единиц.
Но введение показателя освоенного объема изменяет эту картину.
Совместив анализ отклонения по стоимости и анализ отклонения
по срокам, получим, что в проекте не только выполнено работ
меньше запланированного, но при этом еще и превышен бюджет
проекта.
Таким образом, обычный анализ отклонений дает нам искаженную
картину эффективности исполнения проекта.

123. Показатели прогноза завершения проекта

1. FCAC (forecast of completion) – прогноз по завершении. Это сумма
фактической стоимости выполненных работ и плановой стоимости
оставшихся работ, умноженной на коэффициент исполнения KI:
FCAC = ACWP + KI *(BAC – BCWP).
(15.5)
Прогноз по завершении показывает с каким бюджетом будет
завершен проект при таком исполнении проекта, которое
существует на момент статусной даты. Значение коэффициента
исполнения KI зависит от субъективной оценки текущих
отклонений стоимости работ командой проекта:
- если текущие отклонения носят случайный характер, и в дальнейшем
стоимость работ будет соответствовать запланированной, то KI= 1;
- если предполагается, что текущие отклонения соответствуют будущим, то
значение KI полагается обратным индексу выполнения стоимости, т.е.
KI=1/CPI.
2. CVR (completion variance) – отклонение по завершении. Сравнивает
бюджет по завершении с прогнозом по завершении проекта:
CVR = BAC – FCAC.
(15.6)

124. Результаты прогноза исполнения проекта

Для рассматриваемого примера при KI =1 прогноз по завершении
FCAC= 450 единиц, отклонение по завершении CVR= -50 единиц.
При KI =1/CPI = 1,49 прогноз по завершении FCAC= 597 единиц,
отклонение по завершении CVR = –197 единиц.
Таким образом, если проект и дальше будет выполняться с такой же
эффективностью, как на момент статусной даты, то бюджет
проекта по завершении окажется превышен 197 единиц. Если же
команда проекта в будущем ликвидирует отклонения по
стоимости, которые были в рассматриваемом периоде, то бюджет
будет превышен только на 50 единиц.
Результаты расчетов по методике освоенного объема
свидетельствуют о том, что для возвращения рассматриваемого
проекта к первоначальному плану и бюджету следует предпринять
ряд мероприятий. В противном случае проект будет выполнен с
превышением бюджета и отставанием от календарного плана.

125. Преимущества и недостатки методики освоенного объема

Преимущества использования методики освоенного объема:
- методика дает возможность адекватно оценить ход исполнения
проекта;
- методика дает возможность откорректировать плановые
показатели проекта на ранних этапах его реализации;
- результаты методики реальны и значимы даже на ранней стадии
реализации проекта.
Основной недостаток методики состоит в том, что отставание и
опережение календарного графика измеряется в денежном
выражении.
Результаты процессов анализа служат исходными данными
для следующей группы процессов – процессов управления.
Процессы управления инициируются процессами анализа.

126. Процессы управления исполнением проекта

Управление исполнением проекта - это определение
необходимых корректирующих воздействий, их
согласование, утверждение и принятие к исполнению всеми
участниками проекта.
При исполнении проекта и в результате выполнения процессов
анализа может возникнуть две ситуации.
Первая ситуация, когда
исполнение проекта
происходит в соответствии с
намеченным планом, анализ
не показал никаких
отклонений от плана проекта.
В этом случае управление
фактически сводится к
исполнению проекта.
Вторая ситуация, когда
исполнение проекта
происходит с отклонениями от
намеченного плана, и анализ
данных отклонений показывает,
что необходимо определение и
применение корректирующих
воздействий.

127. Корректирующие воздействия

Корректирующие воздействия должны быть такими, чтобы
уменьшить или ликвидировать нежелательные последствия
отклонений от намеченного плана, возникшие в процессе
его исполнения.
Проблемы, возникающие в проекте, всегда разные, и методы
их решения тоже. Готовые решения могут существовать
только для часто повторяющихся проблем.
Для очень небольшого круга проблем решения отыскиваются в
момент их появления.
Вопрос того, насколько оптимальными будут корректирующие
воздействия, во многом зависит от опыта и способностей
руководителя проекта.
Для влияния на ту или иную составляющую проекта
используются основные и вспомогательные рычаги
управления.

128. Общее управление изменениями

Общее управление изменениями – это определение,
согласование, утверждение и принятие к исполнению
корректирующих воздействий по всему проекту, а также их
координация.
Этот процесс встречается и выполняется в любом проекте
независимо от каких-либо его характеристик. Остальные
процессы управления связаны с решением конкретных
проблем, а данный процесс охватывает все изменения,
которые могут происходить в проекте.
Изменения – это любые корректировки, касающиеся базового
плана и бюджета проекта.

129. Виды изменений

1. Неотложные и плановые. Неотложные определяются
некоторыми неотложными событиями, требующими
немедленного реагирования. Плановые изменения могут
касаться улучшения качества продукта проекта.
2. Требующие предварительного одобрения соответствующих
служб проекта и не требующие.
3. Находящиеся в зоне ответственности команды и выходящие
за нее.
Зона ответственности команды проекта определяет такие
диапазоны стоимости и сроков проекта, в пределах которых
команда может самостоятельно инициировать и вносить
изменения в бюджет и базовый план проекта без их
предварительного согласования и одобрения
руководителем проекта.

130. Исходные данные для управления изменениями

Для управления изменениями необходимы:
1. базовый план и бюджет проекта, относительно которых
запрашиваются и измеряются изменения,
2. оценка исполнения, позволяющая определить, в проведении
каких корректирующих воздействий нуждается проект,
3. запросы на изменения – документы, содержащие решения о
необходимости корректировки базового плана или бюджета
проекта.
Запросы на изменения могут быть внешними, т.е. поступающими от
заказчика или поставщиков, или внутренними, т.е. определенными
командой проекта. Внутренние запросы связаны с нарушениями,
выходящими за зону ответственности команды проекта.
На изменения, не требующие предварительного одобрения, запросы
на изменения не составляются.

131. Утверждение запросов на изменения

Любые запросы на изменения подлежат обязательному
утверждению.
Утверждение или отклонение запросов на изменения
производится специальным координационным советом (КС)
проекта, ответственным за принятие или отказ по запросам
на изменения.
Координационный совет действует в рамках системы
управления изменениями, определяющей процедуры, по
которым может быть изменена официальная документация
проекта. В больших сложных проектах может быть
несколько координационных советов, ответственных за
различные стороны проекта.
Пример типичного процесса управления изменениями через
координационный совет представлен на рис. 15.

132. Рис. 15. Схема процесса управления изменениями через координационный совет.

Запрос на изменения (внешний или внутренний)
Анализ запроса командой проекта (анализ последствий)
Проведение специального совещания с привлечением участников
проекта, которых касаются последствия изменений
Представление запроса на изменения с анализом последствий в КС
Рассмотрение запроса в КС с привлечением заинтересованных
участников проекта
Пересмотр запроса
или отказ в
изменениях
Нет
Изменения принимаются
Да
Авторизация изменений и применение корректирующих
воздействий
Рис. 15. Схема процесса управления изменениями через координационный
совет.

133. Процессы завершения проекта

Завершение проекта - это формализация выполнения проекта
и подведение его к упорядоченному финалу.
Процесс завершения проекта не менее важен, чем его
планирование или исполнение.
Обычно проект считается завершенным после того, как
состоялась официальная передача его результатов
клиентам, но не у всех проектов есть четкая граница между
потребителем и исполнителем.
В ходе завершения проекта вся информация по нему должна
быть переведена в разряд архивной, достигнутые
результаты должны быть документально зафиксированы и
утверждены, вся необходимая информация должна быть
передана потребителю проекта (заказчику).

134. Планирование завершения проекта

Операции по завершению проекта должны быть спланированы и
профинансированы так же, как и любой другой этап проекта. Часто
план проекта просто не содержит операций по его завершению.
Резкое и незапланированное завершение проекта приводит к
появлению пробелов в информации и подрывает доверие
клиентов к команде проекта и к результатам проекта.
При завершении необходимо отслеживать следующие основные
моменты:
1. выполнение оставшихся работ и создание учетной информации по
ним;
2. наличие ресурсов на оставшихся работах и их качество;
3. соблюдение условий контрактов;
4. вопросы, связанные с оборудованием: оно должно быть распродано,
возвращено владельцам или поставлено на хранение;
5. вопросы, связанные с участниками команды, т.к. по окончании
любого проекта его команда должна быть распущена.

135. Основные процессы завершения

Завершение проекта сопровождается двумя основными
процессами.
1. Административное завершение - подготовка, сбор и
распределение информации, необходимой для
формального завершения проекта. Административное
завершение не должно откладываться до полного
завершения проекта, а должно проводиться по фазам
проекта, чтобы не допустить потери важной и полезной
информации.
2. Закрытие контрактов – подтверждение выполнения условий
контрактов или их досрочное закрытие, включая
разрешение всех возникших споров.

136. Постпроектная оценка

Постпроектная оценка - последний и не менее важный этап
исполнения проекта.
В результате постпроектной оценки должно быть выяснено
оправдан ли был перерасход средств или изменение
планов, и были ли методы управления оптимальными.
Постпроектная оценка производится по инициативе клиента и
может проходить в течение нескольких месяцев после
официального завершения проекта.
Проведение постпроектной оценки может быть поручено
третьей стороне.
По результатам постпроектной оценки всегда составляется
детальный отчет.
Проведение такой оценки часто называют извлечением уроков
из проекта.

137. Информационные технологии в управлении проектами

Программные средства управления проектами принято
разделять на две большие группы: профессиональные и
"настольные" или системы начального уровня.
Продукты данных групп различаются по количеству и гибкости
реализуемых функций и по затратам времени,
необходимым для подготовки и анализа данных.
Различия между пакетами заключаются также в
поддерживаемых ими платформах, мощности, наличии
дополнительных средств и в качестве реализации
предоставляемых ими функций.
В основе практически всех современных программных средств
управления проектами лежит методика календарносетевого планирования.

138. Функциональные возможности информационных технологий управления проектами

Как правило, все программные средства управления
проектами реализуют следующий схожий набор основных
функций. Они предоставляют:
1. средства проектирования структуры работ проекта;
2. средства планирования по методу критического пути;
3. средства ресурсного планирования;
4. некоторые возможности стоимостного анализа;
5. средства контроля за ходом выполнения проекта;
6. средства создания отчетов и графических диаграмм.

139. Основные современные программные продукты

Системы начального уровня:
1. MS Project 2000, разработчик Microsoft.
2. Time Line, разработчик Time Line Solutions.
3. SureTrak Project Manager, разработчик Primavera inc.
Системы профессионального класса:
1. Primavera Project Planner (P3), разработчик Primavera.
2. Open Plan, разработчик Welcom Software Technology.
3. Spider Project , разработчик «Технологии управления
«Спайдер».
Все рассмотренные средства управления проектами в той или иной
степени реализуют стандарт управления PMBoK института PMI,
основой которого является процессная модель управления
проектами. Большинство из этих программ используют
терминологию, введенную этим документом.

140. Spider Project

Spider Project – программа, предназначенная для управления
проектами. Продукт отечественных разработчиков. Его
называют одним из лучших программных средств
управления проектами. Первая версия появилась в 1992 г.
Spider Project отличается от зарубежных аналогов. Одним
из главных его отличий является возможность наряду с
длительностью работ задавать физические объемы работ
на операциях. Длительность таких операций определяется
пакетом в процессе составления расписания работ в
зависимости от производительности назначенных на них
ресурсов.
В связи с этим, имеется отличие и в определении задержек на
связях операций. Наряду с положительными и
отрицательными временными задержками, реализованными
во всех пакетах, можно использовать и объемные задержки.

141. Задачи, решаемые Spider Project

1. Описание состава и характеристик работ, резервов, затрат и доходов
проекта.
2. Расчет расписания исполнения проекта с учетом всех имеющихся
ограничений.
3. Определение критических операций и резервов времени для исполнения
других операций.
4. Расчет бюджета проекта и распределение его во времени.
5. Расчет распределения во времени потребности в ресурсах и материалах.
6. Определение оптимального состава ресурсов проекта.
7. Анализ рисков и определение необходимых резервов для надежной
реализации проекта.
8. Определение вероятности успешного исполнения директивных показателей
проекта.
9. Ведение учета и анализа исполнения проекта.
10. Моделирование последствий управляющих воздействий с целью принятия
оптимальных решений.
11. Ведение архивов проекта.
12. Получение необходимой отчетности по проекту.

142. Последовательность работы с программной Spider Project

Условно порядок работы с программой можно разделить на
пять блоков.
1. Планирование проекта или создание модели проекта. Это
задание всех исходных характеристик проекта.
2. Работа с расписанием.
2.1. Расчет расписания с учетом ограниченности ресурсов.
2.2. Расчет пиковой загрузки ресурсов.
2.3. Расчет затрат.
2.4. Расчет расписания с выравниванием ресурсов.
2.5. Анализ расписаний.
3. Анализ плана проекта и принятие решения о его
исполнении.
4. Учет исполнения проекта.
5. Анализ хода исполнения проекта.