Вовлеченность ТюмГУ 2025

1. Томский Политехнический Университет «Управление вовлеченностью сотрудников» Черепанова Наталья Владимировна 2025

Томский Политехнический Университет
«УПРАВЛЕНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ»
Черепанова Наталья Владимировна
2025

2. План

2

3. Разминка

4. 1. Понятие вовлеченности

• Одна из наиболее ранних работ, посвященных вовлеченности, была опубликована У.
Каном в 1990 году. Таким образом, теме вовлеченности не многим более двадцати
лет.
• Кан определяет вовлеченность как:
• Когнитивный аспект вовлечения сотрудников касается убеждений сотрудников об
организации, ее лидерах (руководителях) и условиях труда.
• В эмоциональном аспекте проблема в том, как сотрудники думают о каждом из этих
трех факторов и имеют ли они положительное или отрицательное отношение к
организации и ее руководителям.
• Физический аспект вовлечения сотрудников касается физической энергии, которую
вкладываю сотрудники в выполнение своих ролей [Kahn, 1990].
• В более поздних работах, вовлеченность сотрудников чаще определяется через
понятия приверженности, близкие к лояльности, например как эмоциональная и
интеллектуальная приверженность организации [Baumruk, 2004; Richman, 2006; Shaw,
2005],
4

5. Подходы к вовлеченности

5
Подходы к вовлеченности
• Трусс с коллегами определяют вовлеченность сотрудников просто как «страсть к
работе», что, по их мнению, отражает общую тему, которая проходит через все
психологические состояния, которые Кан определил в трех аспектах вовлеченности
[Truss et al., 2006].
• Робинсон и партнеры, в традициях здравого смысла менеджеров, определяют
вовлеченность как «один шаг вверх от обязательств» [Robinson, Perryman & Hayday,
2004].
• Теории социального обмена (SET) [Saks, 2006] так же объясняют вовлеченность.
Основной принцип теории социального обмена заключается в том, что отношения
сотрудника и организации развиваются с течением времени в доверительные,
устойчивые взаимные обязательства до тех пор, пока стороны соблюдать
определенные «правила» обмена [Cropanzano, Mitchell 2005].

6. Пример

• Представьте себе ситуацию: журналы на стойке в холле рассыпались. Возможно,
сквозняк повалил слишком хлипкую стойку.
• Мимо постоянно проходят люди, большая часть из них – работники компании.
Какие варианты действий у каждого их них, когда он видит рассыпавшиеся
журналы?
• пройти мимо;
• громко возмутиться;
• собрать журналы;
• укрепить стойку;
• найти офис-менеджера и предложить ему поискать замену стойке;
• сделать что-то еще для решения ситуации.
• По большому счету, выбор всего из двух вариантов: 1) напрячься, 2) пройти
мимо.
6

7. Шаг вверх от обязательств

7

8. Вовлеченность в Российских исследованиях

• Организационная приверженность рассматривается
как социальная установка, которая, по мнению
исследователей, чаще всего проявляется:
• 1) как сильное желание остаться членом данной
организации (лояльность);
• 2) как желание прилагать максимальные усилия в
интересах данной организации (вовлеченность);
• 3) как твердая убежденность в корпоративных
ценностях и приятие целей данной организации
(идентификация)
[Липатов, С., 2012].
8

9. Что же такое вовлеченность?

Психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в
успехе предприятия, на котором работают.
• Они готовы вкладывать свои силы и время в общее дело.
Показателями вовлеченности персонала являются:
• инициативность,
• энтузиазм,
• желание активно участвовать в жизни коллектива.
9

10.

Вовлеченность это (Hewitt Associates)
Aon Hewitt Global Employee Engagement Database,
2012
10

11.

https://test.testwork.io/wp-content/uploads/2021/10/vovlechennost-1-min.png
11

12.

12

13. Для чего формировать вовлеченность?

https://huntflow.ru/blog/vovlekai-menya-polnostyu/
13

14. Как люди воспринимают свою работу?

14

15.

15

16. Ценности компании

Миссия – предоставлять медицинскую
помощь, высшего качества, которая несет
высокую ценность по сбалансированной
цене. Мы служим пациентам в атмосфере
духовности и заботы, опираясь на
международно признанные образовательные
и исследовательские программы.
Программу ценностей из 6 слов:
беспрецедентный уровень безопасности,
качество, служение, инновации.
16

17. Личность руководителя (Hays)

https://hr-elearning.ru/issledovanie-hays-rezultaty-issledovaniya_motivacii_2018/
17

18. Должностные обязанности

18
• Источник проблем:
• нечетко выстроены процессы, зоны
ответственности работников размыты,
• цели деятельности работников и
стандарты работы некачественно
донесены или переменчивы,
• руководители мало обсуждают с
подчиненными результаты их работы,
• руководители не умеют четко и
понятно проговаривать с подчиненными
их задачи,
• руководители не умеют
своевременно контролировать работу и
конструктивно обсуждать ее результат.

19. Алена Гладкевич, HR-директор развлекательной социальной сети «Фотострана»

• Четыре года назад мы задумались о нематериальной мотивации
команды при помощи игровых методов. У нас было две цели: повысить
вовлеченность сотрудников в работу и корпоративные мероприятия, а
также отметить достижения коллег и рассказать о них другим.
• Для этого мы разработали бейджи — виртуальные значки-награды,
которые отображаются в карточке сотрудника в нашей внутренней сети.
Мы их выдаем за ценные идеи, выступления с докладом,
перевыполнение планов и другие заслуги. Бейджи наглядно
показывают, какие у работника есть достижения, знания, умения и
сильные качества.
• Мы активно развиваем это направление и разрабатываем
многоуровневую систему наград. Исторически сложилось так, что она
одноуровневая: пока неясно, чем ачивка «Докладчик» отличается от
«Участника похода». Тем не менее система работает, но мы понимаем,
что у нее еще есть потенциал для роста. В ближайшее время мы
разделим бейджи на три уровня с разным весом: значки будем вручать
за вовлеченность в командную работу, за профессиональные
достижения и за лояльность к компании.
19

20. Ольга Алексеева, PR-директор Yota

• Наш самый масштабный проект по геймификации — Yota Star Wars. Накануне выхода седьмой части
одноименной саги мы запустили внутренний конкурс по мотивам фильма. Республику (светлую
сторону) представляли сотрудники точек продаж, а Империю (темную сторону) — работники плана
продаж. Основным параметром и ориентиром соревнования стал военный потенциал: чтобы его
повысить, участникам предстояло выполнить план продаж по всем стандартам и параллельно
успешно пройти обучение. Республика побеждала в случае, когда ее военный потенциал превосходил
военный потенциал Империи.
• Механика была такая: продавая модем и сим-карту, работник заряжал аккумулятор и лазер своего
корабля, чтобы сделать выстрел (выполнить план). Для этого нужно было накопить определенные
знания, поэтому ребята и проходили обучение: заполняли чек-листы, слушали курсы, сдавали тесты и
набирали соответствующие компетенции, чтобы ориентироваться в игре.
• Главной целью было повышение качества обслуживания клиентов и стимулирование продаж. Мы
постарались выбрать максимально интересную механику и привязать игру к текущим задачам.

21. 2. Исследование вовлеченности и управление вовлеченностью

Наиболее популярные способы измерения вовлеченности в мире:
• Gallup, в опроснике вовлеченности 12 вопросов
• AON Hewitt – 24 вопроса
• HAY – база из 200 вопросов, можно выбирать предложенные вопросы для
создания своего опроса. Обычно от 20 вопросов включаются в опрос.
• EY – 36 вопросов по трем направлениям.
• Mercer – 47 вопросов.
https://hr-portal.ru/article/vovlechennost-sotrudnikov-osnovy-vovlechennosti-oprosnik-i-rezultaty
21

22. Подход Gallup Inc

• Подход Gallup Inc. В ходе исследований были выделены четыре измерения
вовлеченности сотрудников, которые выражаются в 12 вопросах наиболее
коррелирующих с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом
продаж.
Отвечая на каждый вопрос, нужно выбрать один из вариантов:
• Совершенно точно, нет
• Скорее, нет
• Не уверен
• Скорее, да
• Совершенно точно, да
22

23. Опросник Gallup Q12

• Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
• Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
• Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше
всего?
• Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
• Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
• Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
• Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
• Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность
вашей работы?
• Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
• Есть ли у вас лучший друг на работе?
• Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
• Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
23

24.

24

25. Результаты

• 1. Вовлеченность в работу – любовь к своему делу.
• 2. Вовлеченность в организацию (компанию) –ассоциация себя с
компанией.
25

26. Матрица вовлеченности

26
Матрица вовлеченности

27. Евгений Карюк, исполнительный директор маркетингового агентства «Биплан»

• Два года назад мы решили заняться мотивацией коллектива, используя креативный подход. Раньше мы
награждали самых активных и результативных сотрудников финансовыми бонусами, ездили на
корпоративы — летний и зимний. В этот раз мы планировали внедрить интересное решение, которое
сможет пробудить офисную активность в digital-специалистах.
• Нужен был профильный контент для публикации в социальных сетях и специализированных СМИ,
поэтому мы придумали бонусную систему: фото для соцсети — один балл, заметка на стороннюю тему —
два балла, ответ на запрос в виде комментария — три балла, статья в корпоративный блог — четыре
балла, серьезный аналитический материал — пять баллов. В конце месяца подводили итог, определяя
трех победителей: золотому призеру можно было один день работать дома с подарком в виде пиццы
или суши, серебряному достался обед в любом ресторане рядом с офисом, бронзовому —
дополнительный выходной.
• Специалисты положительно отнеслись к нововведению, регулярно поставляя профильный контент. Но
спустя три месяца интерес начал угасать, поэтому пришлось отказаться от этой идеи. Но зато наша
геймификация вдохновила некоторых сотрудников, которые теперь являются постоянными авторами,
спикерами и ведущими вебинаров

28. Управление вовлеченностью

• Вовлечение сотрудников это не цель и не
инструмент, как это часто практикуется во
многих организациях.
• Скорее, это философия управления
перестройка кадровой политики,
управленческой политики, принятие которых
помогает включить сотрудников в
непрерывное совершенствование и
увеличивает личную заинтересованность
работников в достижении успехов в работе их
организации.
28

29. Сергей Байтеряков, директор Департамента кадрового консалтинга «Альянс Консалтинг»

Сергей Байтеряков, директор Департамента кадрового консалтинга29
«Альянс Консалтинг»
• Геймификация действительно может стать палочкой-выручалочкой для фирм, причем как новых, так и давно
существующих.
• Недавно мы имели дело с компанией из сферы общественного питания, где персонал игнорировал требования
по внешнему виду и стандартам поведения. Штрафы и обсуждения важности клиентского сервиса не
исправляли ситуацию.
• Чтобы решить проблему, мы провели опрос: в чем заключаются реальные ценности сотрудников компании?
Результат был неожиданным: забота об окружающей среде и животном мире. По нашей рекомендации
компания ввела игру, в которой сотрудники оценивались по чек-листу на соответствие стандартам.
• Если соответствие было выше 80% (потом планку подняли до 90%), компания перечисляла определенную
сумму на содержание животных в зоопарке и на мероприятия по охране окружающей среды. Внеся свои
деньги, сотрудник мог получить к ним мультипликатор. Допустим, он вносил 500 рублей, а компания в
дополнение к ним перечисляла 700 или 1200 рублей. При этом размер мультипликатора зависел от того,
насколько было превышено пороговое значение.
• Дополнительно была развернута большая рекламная кампания, причем не только внутренняя, но и внешняя:
сотрудников, вносивших свой вклад три месяца подряд, фотографировали с животными, и эти снимки
вывешивали на сайте компании. Тема приглянулась журналистам, после чего в городских изданиях начали
появляться соответствующие материалы.
• Итог превзошел все наши ожидания: текучка снизилась с 82% до 57%, при этом гордость за свою работу среди
сотрудников повысилась более чем вдвое — с 32% до 78%. При этом количество новых работников,
приходящих по рекомендациям, увеличилось в 2,7 раза.
https://rb.ru/opinion/gamification-cases/

30. Особенности управления вовлеченностью

• «Критическая масса». Среди массово — невовлеченных коллег, вовлеченный сотрудник чувствует себя некомфортно. Он —
«белая ворона». Помимо преодоления рабочих проблем, он должен тратить силы на противостояние общему безразличию и
цинизму. И обратное, по мере роста в организации доли вовлеченных сотрудников, даже не самые активные увлекаются и
включаются в этот стиль жизни и работы. Необходимо создать «критическую массу» — продвигать «уже вовлеченных»
сотрудников и руководителей на ключевые должности в каждом подразделении.
• Признание и благодарность. Важно, чтобы сотрудники видели, что их руководители признают и ценят их хорошую работу.
Благодарность формирует вовлеченность. Почти все компании имеют формальные механизмы, которые руководители могут
использовать, чтобы отметить хорошую работу — доски почета, грамоты, и т.п. Но такой простой, и такой эффективный
инструмент, как «просто сказать „Спасибо!“» подчиненному за хорошую работу, радикально недооценивается, и редко
используется многими руководителями.
• Неготовность вовлекаться. Не все люди и не всегда способны и готовы вовлекаться в работу. Вовлеченных людей, или
демонстрирующих потенциал быть такими, нужно ценить, развивать и поддерживать. Но в любой компании есть такие
сотрудники и руководители, кого ни вовлечь, ни увлечь нельзя практически ничем. И от самых безнадежных следует
избавляться.
• Вовлеченность формируется сверху вниз. Проблема заключается в том, что менеджеры сами должны быть вовлечены, прежде
чем они могут заниматься вовлечением своих подчиненных. Очевидно, что уровень вовлеченности должен подняться в
управлении, прежде чем ожидать роста вовлеченности от рядовых сотрудников. И обратное, невовлеченный (исключенный)
менеджер будет распространять свой негативизм, разрушая вовлеченность сотрудников, если она уже формируется.
Полезно учитывать и то, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании. В фазе «старт-апа» и в период быстрого роста вовлеченность
выше, и прежде всего за счет благоприятных условий для проявления инициативы. В период стагнации вовлеченность ниже, и дефицит энтузиазма
компенсируется ответственностью. В период кризиса происходит резкая дифференциация вовлеченных и активно невовлеченных сотрудников в компании.
30

31. Управление вовлеченностью

Шаг к вовлеченности
Заинтересованность
Пояснение
Отражает понимание, что для
сотрудников важно в бизнесе
Предоставление информации
Познавательные истории
по той или иной проблеме
Вопросы для обсуждения
Кто наши крупнейшие покупатели?
Какая сумма денежных средств вложена в оборудование и инвентарь?
Какие сегменты покупателей активно развиваются?
Какой процент прибыли в нашей компании от каждой заключенной сделки?
Каковы основные причины снижения дохода на трех из пяти наших основных рынков?
Как повлияют временные рамки на запуск нашей новой продукции с учетов жизненного цикла товара?
Какое влияние в будущем окажет тенденция старения населения на нашу компанию?
Какой из годовых показателей развития кажется вам самым неожиданным и почему?
Как вы считаете, в чем причина недавнего увеличения объемов нашего производства?
Как вы думаете, как поступят наши конкуренты, если наша компания поднимет цены?
Системный анализ
Отражение познавательных
историй в разрезе бизнес–систем
Новые представления
Как вы считаете, удастся ли нам повысить цены в ближайшем будущем, учитывая динамику наших цен
Помогают самостоятельно
в прошлом, текущее ценовое давление на рынке и реакцию наших покупателей на недавнее изменение цен?
делать выводы из новой информации и
Как вы думаете, текущая ситуация в стране вынуждает нас подумать о выпуске нового продукта?
изменяют прежние убеждения
Каким он должен быть?
Практический опыт
Применение новых взглядов в
реальных условиях
Как наша компания может более эффективно позиционировать себя на рынке?
Как мы можем уменьшить количество используемых в производственном процессе ресурсов?
Каким образом наша компания может ускорить разработку новой продукции?
Как мы может оптимизировать нашу стратегию принятия решений?
31

32. Источники

• Липатов С. А. Проблема взаимодействия человека и организации:
концепции и направления исследований. Вестник Московского
университета. Серия 14. Психология. 2012. № 1. С.85-96.
• Маслоу А. Г. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999.
• Онучин А.Н., Луцкина В.В., Розин М.В. Управление вовлеченностью
персонала, HRTimes, 2012, № 20, с. 37-40.
• Онучин А. Вовлеченность персонала, от измерения к управлению
• https://www.ecopsy.ru/insights/vovlechennost-personala-ot-izmereniya-kupravleniyu/
32