Стратегия (основные тезисы)

1. Стратегия

2. Теплоснабжению и ЖКХ нужна стратегия

Стратегия отвечает на следующие вопросы:
Кто отвечает за функционирование
отрасли: определить единый орган
Где находимся:
оцифровать
существующую
ситуацию
текущие показатели:
технологические,
экологические,
экономические,
социальные
Куда хотим
попасть: целевые
показатели:
технологические,
экологические,
экономические,
социальные
Как достичь цели:
Cформировать путь перехода в
целевую ситуацию с указанием
конкретных мероприятий,
сроков, ответственных
2

3. Предложения по стратегии развития отрасли теплоснабжения

Параметры
1. Описать существующее и целевое состояние системы.
2. Описать путь достижения целевого состояния с конкретными
2
х
промежуточными целями (Тn), с определением сроков их
Тn
реализации.
3. Принять мораторий на внесение любых изменений в
х
Т1
законодательство, которые не приближают к цели.
4. Постоянно проверять, приближаемся мы к цели или нет,
1
оценивать где мы находимся (Х) и возвращаться к намеченному
х
Период
времени
пути – и только в этом случае мы достигнем конечной цели.
3

4. Броуновское движение

4

5. Сущность и содержание стратегического менеджмента

5

6. Стратегия компании

Стратегия компании – это план ее действий, целью которого является
получение преимущества перед конкурентами и достижение высокого уровня
прибыльности в долгосрочной перспективе.
Стратегия, среди прочего, отвечает на следующие вопросы:
• Как привлечь и удержать покупателей?
• Как победить в конкурентной борьбе?
• Как позиционировать компанию на рынке?
• Как оптимальным образом реагировать на изменения экономических
условий и ситуации на рынке?
• Как использовать благоприятные возможности для развития компании и
получения прибыли?
• Как достичь целевых показателей деятельности компании?
6

7. Корпоративная и бизнес-стратегия

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ
ОТРАСЛИ
НОРМА ПРИБЫЛИ,
ПРЕВЫШАЮЩАЯ
СТОИМОСТЬ КАПИТАЛА
Где мы будем
конкурировать?
Как мы будем
зарабатывать деньги?
КОНКУРЕНТНОЕ
ПРЕИМУЩЕСТВО
Как мы должны
конкурировать?
КОРПОРАТИВНАЯ
СТРАТЕГИЯ
БИЗНЕССТРАТЕГИЯ
7

8. Составляющие стратегии компании

Плановые конкурентные
инициативы
Диверсификация доходной базы и
освоение новых направлений бизнеса
Укрепление ресурсной базы и
конкурентных возможностей
Деятельность ключевых
подразделений: НИОКР,
производство, сбыт и маркетинг,
финансы и пр.
Создание стратегических
союзов и партнерств
Конкуренция за счет снижения затрат
и соответствующего снижения цен
Действия и
принципы,
определяющие
стратегию
компании
Изменение географии рынков
Реализация новых возможностей
и защита от угроз
Слияние или поглощение компаний
для укрепления положения в отрасли
8

9. Суть стратегии

Суть стратегии в том, чтобы достигать устойчивого конкурентного преимущества, деля что-то,
чего не делают конкуренты, или делая что-то, чего они не могут сделать.
• В каждой стратегии должна быть какая-то отличительная черта, которая привлекает
покупателей и предоставляет компании конкурентное преимущество.
• Простое копирование стратегий успешных компаний из той же отрасли неэффективно. Хотя
бы несколько важных аспектов должны отличаться. Если стратегия не отличается от
стратегий других компаний, о конкурентном преимуществе говорить не приходится,
поскольку компания не будет удовлетворять потребности покупателей и осуществлять
деятельность более эффективным образом, чем компании-конкуренты.
• Стратегия компании определяет направление развития компании и ее подход к
осуществлению деятельности с точки зрения не только того, что следует делать, но и того,
чего делать не стоит.
• Неправильный выбор стратегии в лучшем случае приведет к нерациональному
использованию ресурсов компании. В худшем – может поставить под угрозу сам факт
существования компании.
9

10. Конкурентное преимущество

• Существует множество способов достичь преимущества перед конкурентами, но
все они основаны либо на том, чтобы предоставлять потребителям продукт,
который они воспринимают как более ценный по сравнению с аналогичным
продуктом конкурентов, либо на том, чтобы предоставить им продукт такой же
ценности, но по более низкой цене.
• Более высокая ценность может подразумевать хороший продукт по более низкой
цене, продукт высокого качества, за который покупатели готовы заплатить больше,
или же предложение, оптимальным образом сочетающее в себе цену,
характеристики, качество, высокий уровень предоставления услуг и другие
привлекательные для покупателей факторы.
• Предоставление продукции или услуг более высокой ценности или предоставление
продукции или услуг такого же уровня ценности как у конкурентов, но более
эффективным образом (какую бы форму оно не принимало), почти всегда требует
осуществления основных действий компании, связанных с ее цепочкой ценности,
не так, как это делают конкуренты, и поиска новых комбинаций ресурсов.
10

11. Наиболее распространенные способы получения конкурентного преимущества

Наиболее распространенные и надежные способы, позволяющие сделать компанию
отличной от конкурентов, сформировать покупательскую лояльность и получить
конкурентное преимущество:
1. Стремление снизить уровень затрат и предоставлять продукцию по самой низкой
в отрасли цене, тем самым получая преимущество перед конкурентами.
2. Получение конкурентного преимущества за счет факторов, отличающих
компанию от конкурентов, например более высокого качества, более широкого
ассортимента продукции, более высокой эффективности деятельности,
предоставления уникальных услуг, более привлекательного оформления
продукции и использования наиболее современных технологий.
3. Создание преимущества за счет предоставления покупателям более ценного
товара за те же деньги.
4. Сосредоточение на узком рынке внутри отрасли.
11

12. 1. Стремление предоставлять продукцию по самой низкой в отрасли цене

• Компании Walmart и Southwest Airlines заняли прочные позиции
на рынке благодаря тому, что низкий уровень затрат дает им
возможность предлагать покупателям свою продукцию и услуги
по более низким ценам, чем это делают их конкуренты.
• Эти преимущества, основанные на удовлетворении потребностей
покупателей, эффективно трансформировались в преимущества,
основанные на высоком объеме продаж.
• На сегодняшний день Walmart является крупнейшей в мире
розничной сетью, а Southwest Airlines – крупнейшей
авиакомпанией в США, перевозящей наибольшее количество
пассажиров на внутренних рейсах.
12

13. 2. Получение конкурентного преимущества за счет факторов, отличающих компанию от конкурентов

• К числу компаний, которые успешно применяют стратегию
дифференциации, можно отнести Apple (инновационная продукция),
Johnson & Johnson в отрасли производства продукции для детей
(надежность продукции), Chanel и Rolex (престиж, товары класса
«люкс») и Mercedes и BMW (техническое проектирование и
воплощение проектов).
• Эти компании получили конкурентное преимущество благодаря своей
способности удовлетворять потребности покупателей более
эффективным образом, чем их конкуренты, тем самым побуждая
покупателей к приобретению их продукции по более высокой цене.
• Один из способов сделать это конкурентное преимущество
постоянным – создавать продукт, достаточно инновационный для того,
чтобы усилия конкурентов, направленные на его копирование или
имитацию, были обречены на провал.
13

14. 3. Предоставление покупателям более ценного товара за те же деньги

• Предоставление покупателям более ценного продукта или услуги
по той же цене известно под названием стратегия
оптимальных издержек.
• Такой подход совмещает в себе элемента двух предыдущих
подходов.
• Например, Target – компания, знаменитая благодаря стильному
дизайну своей продукции (такую репутацию ей удалось завоевать
благодаря сотрудничеству с известными дизайнерами одежды) в
сочетании с достаточно доступным уровнем цен и системой
скидок.
14

15. 4. Сосредоточение на узком рынке внутри отрасли

• Существует два типа сфокусированных нишевых стратегий.
• Первая из них направлена на то, чтобы достичь конкурентного
преимущества благодаря высокоэффективной работе в определенной
нише.
• Целью стратегии второго типа является более высокоэффективное
удовлетворение специфических потребностей рыночной ниши.
• К числу известных компаний, достигших конкурентного преимущества
и успешно работающих в узкоспециализированных нишах рынка,
относятся eBay (онлайн-аукционы), Kaspersky (антивирусы), National
Geographic Channel (американский телеканал, транслирующий научнопопулярные фильмы производства Национального географического
общества США).
15

16. Кейс: McDonald’s

Компания McDonald’s получила преимущество перед конкурентами в отрасли ресторанов
быстрого обслуживания благодаря своим усилиям по:
• минимизации затрат;
• созданию системы быстрых и бесперебойных поставок продуктов;
• поддержанию низкого уровня цен.
В результате конкурентными преимуществами McDonald’s являются:
• имидж популярного заведения общественного питания с быстрым обслуживанием и
вкусной едой;
• огромный объем продаж;
• беспрецедентный уровень узнаваемости бренда.
Благодаря указанным преимуществам конкуренты практически не имеют возможности
ослабить позиции McDonald’s или же сместить ее с позиции лидера.
Стратегия McDonald’s обеспечила компании устойчивое конкурентное преимущество и
сделала ее одной из самых известных компаний в мире.
16

17. Устойчивое конкурентное преимущество

• Устойчивость (постоянный характер) конкурентного преимущества
обеспечивается элементами стратегии, которые дают покупателям
причины постоянно отдавать предпочтение продукции или услугам
компании, а не аналогичным товарам ее конкурентов – причины,
которые конкурирующие компании не в состоянии обесценить или
преодолеть.
• Компания достигает конкурентного преимущества, когда она
предлагает потребителям более ценный продукт, чем аналогичный
товар конкурентов, или продукт такой же ценности, но по более
низкой цене, чем у конкурентов.
• Конкурентное преимущество является устойчивым, если оно
сохраняет свою силу в долгосрочной перспективе, несмотря на усилия
конкурентов, стремящихся скопировать или превзойти его.
17

18. Достижение устойчивого конкурентного преимущества

• Достижение устойчивого конкурентного преимущества зависит как от формирования
способностей и базы знаний, с которыми конкурентам будет сложно соперничать, так и от
товарного предложения, которое отличается от того, что предлагают конкуренты.
• Умные конкуренты практически в любом случае могут скопировать характеристики
популярного продукта или услуги, однако сформировать базу знаний, ноу-хау и уникальных
способностей, над созданием которой компания трудилась на протяжении длительного
периода, – гораздо более сложная задача, требующая существенных затрат времени.
• Например, компания FedEx обладает превосходной способность доставлять небольшие
посылки получателю на следующий день после их отправки.
• Компания Apple демонстрирует впечатляющие способности создания инновационных
продуктов в сфере цифровых музыкальных плейеров, смартфонов и планшетов.
• Компания Hyundai стала наиболее быстро развивающимся производителем автомобилей в
мире благодаря своему усовершенствованному производственному процессу и
непревзойденной системе контроля качества. На практике оказалось, что ее конкурентам
сложно скопировать или превзойти обе эти способности.
18

19. Разработка стратегии – непрерывный процесс

Непрерывность процесса разработки стратегии обусловлено двумя
причинами:
1) Внутренней – постоянным стремлением руководства компании
усовершенствовать стратегию;
2) Внешней – изменение условий рынка, появление новых технологий,
неожиданные
действия
конкурентов,
изменение
потребностей
покупателей, появление новых возможностей на развивающихся рынках,
получение убедительных доказательств того, что деятельность компании
недостаточно эффективна.
Адаптация к новым условиям и постоянное оценивание результатов
деятельности компании с целью определения того, какие элементы стратегии
приносят хорошие результаты и, следовательно, должны быть сохранены, а
какие требуют доработки и усовершенствования, – нормальные этапы
процесса разработки стратегии, которые и делают стратегию постоянно
развивающейся.
19

20. Проактивные и реактивные элементы

Постоянно изменяющаяся природа стратегии означает, что
типичная стратегия компании представляет собой сочетание:
• проактивных, спланированных инициатив, направленных на
повышение
эффективности
деятельности
компании
и
обеспечение ее преимущества в конкурентной борьбе, и
• реактивных ответных действий, связанных с непредвиденными
изменениями рыночных условий и действиями конкурентов.
20

21. Запланированная стратегия

• Большая часть текущей стратегии компании состоит в том, чтобы
продолжать
выполнять
действия,
которые
хорошо
зарекомендовали себя на практике, в сочетании с новыми
инициативами, направленными на то, чтобы получить
конкурентное преимущество и улучшить финансовые результаты
деятельности компании.
• Эта часть плана действий по управлению компанией
представляет собой ее продуманную (подготовленную)
стратегию, состоящую из проактивных элементов, которые
планируются заранее и реализуются в соответствии с планом (в то
время как другие спланированные элементы стратегии могут не
принести желаемых результатов).
21

22. Спонтанная стратегия

• Условия рынка и конкурентной среды могут изменяться неожиданным
образом, и этого невозможно избежать. Поэтому менеджменту
компании необходимо уметь своевременно адаптировать стратегию
компании под такие изменения.
• Следовательно, часть стратегии компании всегда развивается на ходу в
качестве реакции на новые стратегические маневры со стороны
компаний-конкурентов, неожиданные изменения в потребностях
покупателей, развитие новых технологий и усовершенствование
существующих, появление новых рыночных возможностей, изменения
политической
или
экономической
ситуации
или
другие
непредвиденные события в окружающей среде.
• Эти незапланированные, реактивные и адаптивные изменения в
стратегии представляют собой спонтанную стратегию компании.
22

23. Соотношение запланированных и спонтанных элементов стратегии

Отвергнутые
элементы стратегии
70% - 90%
Подготовленная стратегия
(проактивные элементы стратегии)
Новые продуманные инициативы
плюс уже действующие элементы
стратегии
Новые элементы стратегии,
формируемые в результате
адаптивной реакции на
изменения условий
Фактическая
(текущая)
стратегия
компании
Спонтанная стратегия
(реактивные элементы стратегии)
23

24. Стратегия и бизнес-модель

• Центром стратегии компании является ее бизнес-модель.
• Бизнес-модель представляет собой схему предоставления
покупателям ценного продукта или услуги и получения доходов,
достаточных для компенсации затрат и получения прибыли.
• Бизнес-модель компании состоит из двух элементов:
1) ценностное предложение компании потребителям;
2) формула получения прибыли.
24

25. 1. Ценностное предложение потребителям

• Ценностное предложение представляет собой подход компании к
удовлетворению пожеланий и потребностей покупателей по
цене, которую покупатели сочтут приемлемой и соответствующей
ценности продукта.
• С точки зрения покупателя, чем выше ценность продукта и чем
ниже его цена, тем более привлекательно ценностное
предложение компании.
25

26. 2. Формула получения прибыли

• Формула получения прибыли описывает подход компании к определению
структуры затрат, которая позволит компании удерживая цену на уровне, который
соответствует ее ценностному предложению и приемлем для покупателей,
получать приемлемый уровень прибыли.
• Чем ниже уровень затрат в рамках ценностного предложения компании
потребителям, тем выше способность бизнес-модели приносить прибыль.
• Следовательно, формула получения прибыли определяет, насколько эффективно
компания может удовлетворять потребности и пожелания потребителей и
предоставлять им привлекательное ценностное предложение.
• С практической точки зрения основным критерием эффективности бизнес-модели
компании является ее способность реализовать ценностное предложение, получая
при этом прибыль.
• Тот факт, что менеджеры компании разработали стратегию для получения
конкурентного преимущества и успешной деятельности компании, сам по себе не
гарантирует, что эта стратегия действительно принесет компании прибыль.
26

27. Варианты бизнес-моделей

• Журналы и газеты используют бизнес-модель, которая ориентирована
на предоставление читателям информации и развлекательных
материалов, которые читатели сочтут ценными. А их формула
получения прибыли направлена на получение доходов от подписки и
размещения рекламы, которые более чем компенсируют затраты на
производство и доставку их продукции читателям.
• Бизнес-модель компании Gilette основана на продаже «основного
продукта» – бритвенных станков – по достаточно низкой и
привлекательной для покупателей цене. При этом основную прибыль
компании приносит продажа запасных лезвий для этих бритвенных
станков. Себестоимость лезвий относительно невысокая, поэтому их
можно продавать с хорошей наценкой.
• Какой бизнес-модели придерживается Nespresso?
27

28. Кейс: Провайдер спутникового радио (SiriusXM) vs. компании эфирного радиовещания

Ценностное
предложение
Формула
получения
прибыли
Sirius XM
Компании эфирного радиовещания
• Музыка, новости, прогноз погоды (в целом по стране и по
регионам в отдельности), информация об интенсивности
дорожного движения в отдельных районах, разговорное радио –
все в цифровом формате.
• Предусмотрена ежемесячная абонентская плата.
• Вещание изредка прерывают короткие рекламные объявления.
• Музыка, новости, прогноз погоды (в целом по стране и по
регионам в отдельности), информация об интенсивности
дорожного движения в отдельных районах, разговорное радио.
Источники прибыли.
Ежемесячная абонентская плата, продажи оборудования для
трансляции спутникового радио, размещение рекламы.
Источники прибыли.
Размещение рекламы.
Структура затрат.
• Постоянные затраты, связанные с предоставлением услуг
спутникового радио.
• Постоянные и переменные затраты, связанные с трансляцией,
выплатой авторских гонораров за используемый контент,
выпуском программ новостей, маркетинговой деятельностью и
технической поддержкой.
Структура затрат.
• Постоянные затраты, связанные с наземным радиовещанием.
Уровень прибыли.
Прибыльность напрямую зависит от количества абонентов.
Уровень прибыли.
Прибыльность формируется в основном за счет размещения
рекламы.
• Абонентская плата отсутствует.
• Вещание часто прерывают рекламные объявления.
• Постоянные и переменные затраты, связанные с трансляцией,
выплатой авторских гонораров за используемый контент,
выпуском программ новостей, маркетинговой деятельностью,
выплатами филиалам сети и технической поддержкой.
28

29. Кейс: Ryanair

• Стратегическое позиционирование Ryanair заключается в том, что
это самая низкобюджетная европейская авиакомпания, которая
обеспечивает передвижение для путешественников «без
излишеств», особенно чувствительных к ценам на билеты.
• Это достигается рядом бизнес-процессов, которые не входят в
противоречие друг с другом, а работают на достижение
поставленной цели.
29

30. Схема бизнес-процессов Ryanair

Гибкий
подход к
созданию
рабочих мест
Низкие операционные расходы
Высокая степень
использования
самолетов
Авиапарк
только из
самолетов
Boeing737
Только прямые
беспосадочные
перелеты
25 минут
на простой
между
рейсами
Предложение продукта
«без излишеств»
Высокая
производительность
труда персонала
Только один класс;
нет резервирования
мест
Низкие цены;
отдельная оплата за
дополнительные
услуги
Использование
аэропортов
«второго эшелона»
Никаких
перемещений
багажа
Только
прямые
продажи
Только
интернетрегистрация
30

31. Факторы, определяющие успех стратегии

Следующие три критерия помогут определить, насколько хороша
стратегия компании:
1. Критерий соответствия: насколько стратегия соответствует
положению компании.
2. Критерий конкурентоспособности: может ли стратегия помочь
компании достичь устойчивого конкурентного преимущества.
3. Критерий эффективности: обеспечивает ли стратегия
эффективность деятельности компании.
31

32. 1. Критерий соответствия

• Хорошая стратегия должна разрабатываться с учетом особенностей отрасли и конкурентной
среды компании, ее возможностей на рынке и других важных аспектов окружающей среды,
в которой компания осуществляет свою деятельность.
• Стратегия не будет эффективной, если она не соответствует условиям внешней среды и
преобладающим на рынке условиям.
• В то же время хорошая стратегия должна учитывать особенности ресурсной базы компании
и ее конкурентоспособности и дополнительно поддерживаться деятельностью
функциональных подразделений (т.е. мероприятиями, связанными с управлением цепочкой
поставок, управлением продажами, маркетингом и т.д.).
• Следовательно, она также должна соответствовать условиям внутренней среды компании и
учитывать ее возможности реализации стратегии надлежащим образом.
• Стратегия компании позволит ей достичь высоких результатов только в том случае, если она
соответствует факторам как внешней, так и внутренней среды компании.
• Кроме того, хорошие стратегии динамичны, т.е. изменяются с течением времени таким
образом, чтобы продолжать соответствовать положению компании даже в случае
изменения условий внешней и внутренней среды.
32

33. 2. Критерий конкурентоспособности

• Стратегии, которые не обеспечивают постоянное конкурентное
преимущество компании, вряд ли помогут ей достичь высоких
результатов деятельности в долгосрочном периоде времени.
• Хорошая стратегия позволяет компании постоянно побеждать
своих основных соперников в конкурентной борьбе.
• Чем значительнее и устойчивее конкурентное преимущество, тем
лучше стратегия.
33

34. 3. Критерий эффективности

• Высокая эффективность деятельности компании говорит о том,
что у нее есть хорошая стратегия.
• О качестве стратеги компании можно судить по двум основным
признакам:
1) конкурентоспособность и положение на рынке;
2) прибыльность и финансовая стабильность.
• Высокие финансовые результаты, большая доля рынка или
наличие устойчивого преимущества перед конкурентами
являются признаками хорошей стратегии.
34

35. Хорошая стратегия + хорошая реализация стратегии = хороший стратегический менеджмент

• Наличие у компании хорошей стратегии, которая реализуется надлежащим образом, – это
главный признак того, что ее команда менеджеров работает продуктивно.
• Недостаточно просто придумать потенциально выдающуюся стратегию, необходимо еще и
создать условия для ее качественного воплощения в жизнь.
• В то же время качественная и тщательная реализация посредственной стратегии не
компенсирует ее недостатков и не принесет желанного результата.
• Следовательно, мы можем сформулировать подход к определению уровня эффективности
стратегии:
чем тщательнее продумана стратегия компании и чем более полноценно она
реализована, тем выше вероятность того, что с ее помощью компания
достигнет выдающихся результатов в своей отрасли.
• И наоборот – если у компании нет четко заданного направления движения, ее стратегия
далека от совершенства или же не реализуется надлежащим образом, то, скорее всего,
финансовое положение этой компании оставляет желать лучшего, сам факт ее
существования в долгосрочном периоде стоит под вопросом, а ее управляющим не хватает
профессионализма.
35

36. Элементы успешной стратегии

Успешная
стратегия
Эффективное воплощение стратегии в жизнь
Ясные долгосрочные
согласованные цели
Глубокое понимание
конкурентного
окружения
Объективная оценка
ресурсов
36

37. Зачем компании стратегия?

• Переход от понимании стратегии как плана к представлению о ней, как о направлении
движения ведет к вопросу о том, зачем некоей компании (и организации любого типа)
вообще нужна стратегия.
• Чем более неустойчива и турбулентна бизнес-среда, тем в большей степени стратегия
должна предусматривать гибкость и чувствительность к внешним воздействиям. Именно в
таких условиях стратегия становится не менее, а еще более важной.
• Когда фирма должна бороться с непредвиденными угрозами, перед ней постоянно
открываются новые возможности, стратегия становится компасом, который помогает фирме
плыть по волнам бушующего моря.
• Наличие ясно сформулированной стратегии – это серьезная помощь для осуществления
эффективного руководства организацией, выражающаяся:
1) в более высоком качестве принимаемых решений;
2) в лучшей координации действий;
3) в сосредоточении организации на достижении долгосрочных целей.
37

38. 1. Стратегия как помощь в принятии решений

• Стратегия дает пример для принятия согласованных решений
отдельными сотрудниками и организацией в целом.
• Стратегия повышает качество принимаемых решений по нескольким
направлениям:
она упрощает процесс принятия решений, ограничивая выбор
возможных альтернативных решений, и играет роль ориентира, что
сокращает поиски нужного решения теми вариантами, которые
действительно имеют отношение к рассматриваемой проблеме;
процесс выработки стратегии ведет к тому, что знания отдельных
индивидуумов объединяются и интегрируются в общее знание для
всех;
стратегия
способствует
использованию
аналитических
инструментов – структур и подходов.
38

39. McKinsey М. Бауэр*

• Увидев своими глазами 11 трагедий, Марвин пришел к
заключению, что руководители компаний не имели доступа к
информации, которая могла бы их спасти.
• Он твердо верил, что
если бы у топ-менеджеров были
необходимые и подробные данные, а также возможность
надлежащим образом их проанализировать, 10 из 11 компаний
продолжали бы работать, несмотря на Великую депрессию.
*Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого
консалтинга / Элизабет Эдершайм; Пер. с англ. – 6-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2020. – 278 с.
39

40. 2. Стратегия как координирующий фактор

• Главной проблемой эффективного управления и серьезнейшим
вызовом, стоящим перед менеджментом организаций, является
координация действий ее отдельных частей.
• Стратегия служит фактором, способствующим коммуникациям внутри
организации, а значит, и координации всех действий.
• Объявленная стратегия – средство, с помощью которого глава
компании дает информацию всем сотрудникам о ее целях,
позиционировании и уникальных особенностях.
• Процесс стратегического планирования является форумом, где
происходит обмен мнениями и взглядами, вырабатывается консенсус.
• Как только стратегия сформулирована, она может быть переведена на
язык целей, обязательств и показателей эффективности, что
обеспечивает последовательное развитие организации.
40

41. 3. Стратегия как цель

• Стратегия – это взгляд вперед. Она имеет дело не только с тем, как фирма собирается
конкурировать здесь и сейчас, но и с тем, чем станет эта фирма в отдаленном будущем.
• Главная задача стратегии как взгляда в будущее состоит не только в определении
направления развития фирмы, но и в создании набора мотивирующих и вдохновляющих
персонал факторов.
• Гэри Хэмел и К.К. Прахалад используют термин «стратегическое намерение» для описания
желаемой стратегической позиции: «стратегическое намерение обозначает критическое
несоответствие между имеющимися ресурсами и амбициями. Топ-менеджмент
организации должен поставить перед сотрудниками цель в сокращении и, в конечном
счете, ликвидации этого разрыва путем создания новых конкурентных преимуществ».
• Следовательно, стратегия должна быть в большей степени сосредоточена не на
приспособлении и распределении ресурсов, а на максимально полном использовании
ресурсов и всех других возможностей – на их пределе.
• Однако Ричард Румельт предостерегает нас от того, чтобы свести стратегию к чистой
постановке целей: «стратегия не может быть полезным… инструментом, если ее путают с
амбициями, решимостью, вдохновленным лидерством и стремлением к инновациям…
стратегия должна означать последовательный ответ на серьезный вызов».
41

42. Преимущества стратегического подхода к управлению организацией

• стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего
функционирует организация и принимаются определенные управленческие
решения;
• стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а
ее постоянное развитие в условиях нестабильности внешней среды и жесткой
конкуренции;
• стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех
уровней управления, связанных со стратегией;
• стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать альтернативные
варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в
стратегически обоснованные и эффективные проекты;
• стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет активное
руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации;
• в стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные
разработки.
42

43. Недостатки стратегического подхода к управлению

• стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать
точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку
стратегических планов и их реализацию;
• стратегический менеджмент не имеет описательной теории, которая
предписывает, что и как делать при решении определенных задач и в
конкретных ситуациях. Каждым менеджером стратегический
менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый
обладает стратегическим предвидением;
• требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для
того, чтобы в организации начал осуществляется процесс
стратегического управления.
43

44. 1. «Стратегия задает направление»

• Преимущество. Основной смысл стратегии — указывать
организации надежный курс развития в существующих условиях.
• Недостаток. Стратегический курс может, как шорами, заслонить
потенциальные опасности. Следование заранее установленному
курсу в незнакомой акватории — верный способ «повстречаться»
с айсбергом.
• Направление имеет огромное значение, но иногда более
целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но
не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то,
что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить
поведение.
44

45. 2. «Стратегия координирует усилия»

• Преимущество.
Стратегия
способствует
координации
деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется
хаос, когда менеджмент «тянет воз» в разные стороны.
• Недостаток. Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет
к воцарению «группового мышления» и утрате периферийного
зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые
возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией,
пронизывая каждую ее клеточку.
45

46. 3. «Стратегия характеризует организацию»

• Преимущество. Стратегия отражает в общих чертах характер
организации и демонстрирует ее отличительные особенности.
Стратегия дает не только ключ к общему пониманию
организации, но и удобную возможность разобраться в том, как
она «ведет дела».
• Недостаток. Определение организации через ее стратегию может
оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования
стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и
сложность системы.
46

47. 4. «Стратегия обеспечивает логику»

• Преимущество. Стратегия устраняет неопределенность и
обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории,
упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие
когнитивной структуры.
• Недостаток. Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что «глупая логика —
это призрак, преследующий недалеких людей». Творчество не
терпит последовательности — творец находит новые сочетания
явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия,
как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее
реальность.
47

48. Основные этапы стратегического анализа

1. Понять существующую стратегию. Есть ли у компании
стратегия и в чем ее суть.
2. Оценить эффективность. Насколько успешна существующая
стратегия.
3. Исследовать факторы, влияющие на эффективность.
Определить причины неудовлетворительного положения дел
и/или факторы, способствующие эффективной работе.
4. Анализ дел в отрасли. Анализ соответствия стратегии компании
состоянию внешней бизнес-среды, в которой она находится.
48

49. Основные этапы стратегического анализа

5. Анализ ресурсов и возможностей компании. Анализ
соответствия стратегии компании ее ресурсам и возможностям.
6. Формулировка стратегии. На основании п.2-5 разработка и
анализ разных вариантов развития фирмы в будущем.
7. Воплощение стратегии в жизнь. Выполнение избранной
стратегии требует ее увязки с новыми ключевыми показателями
эффективности, грамотным распределением ресурсов,
выстраиванием соответствующей организационной структуры и
системы управления.
49

50. Основные этапы стратегического анализа

1. Понять
существующую
стратегию
2. Оценить
эффективность
3. Исследовать
факторы,
влияющие на
эффективность
4. Анализ дел
в отрасли
5. Анализ
ресурсов и
возможностей
компании
6. Формулировка
стратегии
7. Воплощение
стратегии в
жизнь
50

51. Эволюция систем общефирменного управления

Стратегическое
планирование
Бюджетирование
1920-1930
Стратегический
менеджмент
Долгосрочное
планирование
1950-н.1960
к.1960
1990-н.в.
51

52.

Этап
Бюджетирование (управление на
основе контроля за
исполнением)
Долгосрочное планирование
(управление на основе
экстраполяции)
Стратегическое планирование
(управление на основе
предвидения изменений)
Стратегический менеджмент
(управление на основе гибких экстренных
решений)
Период
1920-1930 гг.
1950 гг. – нач. 1960-х гг.
Кон. 1960-х гг.
1990-е гг. – наст. время
Содержание
В эпоху формирования гигантских
корпораций до второй мировой войны
специальных служб планирования в
компаниях не создавалось. Высшие
руководители корпораций регулярно
составляли планы развития своего
бизнеса, однако формальное
планирование ограничивалось лишь
составлением ежегодных финансовых
смет – бюджетов по статьям расходов
на разные цели.
Особенностью бюджетно-финансовых
методов является их краткосрочный
характер и внутренняя
направленность, т.е. организация в
этом случае рассматривается как
закрытая система.
Характерными условиями работы компаний
являлись высокие темпы роста товарных
рынков и относительно высокая
предсказуемость тенденций развития
национального хозяйства. Эти факторы
создали условия для развития
долгосрочного планирования.
Основу метода составляют прогнозы работы
фирмы на несколько лет вперед. При этом
долгосрочное планирование основывалось
на экстраполяции сложившихся в прошлом
тенденций развития фирмы.
Этот подход, более известный у нас как
метод «планирования от достигнутого»,
широко использовался в условиях
централизованного управления советской
экономикой.
По мере нарастания кризисных
явлений и усиления
международной конкуренции
прогнозы на основе экстраполяции
стали расходиться с реальными
цифрами.
Для преодоления наметившихся
недостатков стала развиваться
концепция стратегического
планирования. В ее основе лежит
анализ как внутренних
возможностей организации, так и
внешних конкурентных сил и поиск
путей использования внешних
возможностей с учетом специфики
организации.
Большинство корпораций по всему миру начали
переход от стратегического планирования к
стратегическому менеджменту. Стратегический
менеджмент определяется как комплекс не только
стратегических управленческих решений,
определяющих долговременное развитие
организации, но и конкретных действий,
обеспечивающих быстрое реагирование предприятия
на изменение внешней среды, которое может
повлечь за собой необходимость стратегического
маневра, пересмотр целей и корректировку общего
направления развития.
В отличие от стратегического планирования
стратегический менеджмент является действенно
ориентированной системой, которая включает в
рассмотрение процесса реализации стратегии, а
также оценку и контроль.
Цели и
задачи
Текущая прибыль и структура затрат
Выявление финансовых проблем,
ограничивающих рост фирмы
Улучшение реакции предприятия
на динамику рынка и поведение
конкурентов
Упреждающий, а не реактивный, процесс управления
– воздействие на события во внешнем окружении, а
не простое реагирование на них
Темп
изменений
Реакция организации на изменения
проявляется после совершения
события
В данном случае темпы изменений
ускоряются (по сравнению с первой
ситуацией), но будущее еще можно
предсказать путем экстраполяции прошлых
тенденций
Темп изменений ускоряется
(возникают неожиданные
явления), но не настолько, чтобы
нельзя было предусмотреть
будущие тенденции
В данном случае многие важные задачи возникают
настолько стремительно, что их невозможно вовремя
предусмотреть
Основные
подходы
Бюджетно-финансовый контроль,
текущий контроль доходов и расходов
Управление на основе экстраполяции,
прогнозные оценки на несколько лет,
выявление факторов, ограничивающих рост
предприятия
Управление на основе
предвидения, анализ внешних и
внутренних факторов,
реагирование на изменения
Использование стратегии как основного инструмента
управления: внедрение стратегических решений,
влияние на изменение внешней среды
52

53. Эволюция стратегического управления

Операционное бюджетирование;
Дисконтированное бюджетирование движения денежных средств.
Корпоративное планирование:
Планирование на основе среднесрочных прогнозов.
Появление концепции стратегического управления:
Анализ состояния дел в отрасли и позиционирование в
конкурентном пространстве.
Фокус на внутренние ресурсы и возможности;
Максимизация стоимости акций;
Аутсорсинг, сокращение персонала и затрат.
Приспособление к постоянным изменениям:
Восприятие и активное использование цифровых технологий;
Поиск стратегических инноваций и гибкости в бизнесе;
Стратегические альянсы;
Социальная и экологическая ответственность.
2000 2015
1990
Поиск конкурентного преимущества:
1970 1980
1950 1960
Бюджетное планирование:
53

54. Где искать стратегию?

54

55. Выбор направления развития компании: концепция, миссия, цели и стратегия

55

56. Процесс разработки и реализации стратегии компании

1. Формирование стратегического видения будущего компании.
Определение долгосрочной перспективы развития, формулировка
будущего образа компании и целей организации.
2. Постановка целей. Перевод стратегического видения в
практическую плоскость.
3. Разработка стратегии, которая позволит компании развиваться в
соответствии со стратегическим курсом, выбранным ее
руководством, и достигать целей ее деятельности.
4. Реализация стратегии разумным и эффективным образом.
5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения,
глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом
приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых
идей и возможностей.
56

57. 5 задач стратегического менеджмента

Стратегический план компании. Определяет направление ее движения
в будущем, целевые показатели ее деятельности и ее стратегию
Задача 1
Формулировка
стратегического
видения,
определение
миссии и набора
основных
ценностей
Задача 2
Задача 3
Постановка
целей
Разработка
стратегии,
соответствующей
целям и
видению
компании
Задача 4
Задача 5
Реализация
стратегии
Оценка
деятельности,
отслеживание
изменений и
корректировка
Пересмотр в зависимости от текущего положения дел
в компании, при изменении условий, появлении новых
возможностей и/или новых идей
57

58. Задача 1: Формирование стратегического видения, определение миссии и ценностей

58

59. Видение

• Стандартное для англоязычного бизнеса сочетание «mission and
vision» зачастую переводят буквально – «миссия и видение».
• При этом русское слово «видение» не совсем точно передает
смысл, который заключается в сочетании таких понятий, как
«мечта», «концепция», «предвидение», даже «греза», которые
придают этому слово значение не просто чего-то «смутнопрекрасного», но, скорее, «прекрасного, но достижимого и
достаточно отчетливо представляемого».
• Нужно понимать этот смысл, когда в дальнейшем будет
встречаться термин «видение», который может использоваться
для краткости.
59

60. Стратегическое видение

• Стратегическое видение характеризует стремления руководства компании
на будущее и описывает стратегический курс и направление развития
компании в долгосрочной перспективе.
• В общих чертах стратегическое видение отвечает на вопрос «Куда мы
направляемся?» и предоставляет убедительное логическое обоснование
того, почему это будет хорошо для компании.
• Стратегическое видение:
необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных
решений;
ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности
покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную
позицию компании;
сообщает о планах руководства компании ее акционерам и помогает
скоординировать действия сотрудников компании.
60

61. Стратегическое видение как управленческий инструмент

• Для того чтобы стратегическое видение стало эффективным
инструментом управления компанией оно должно:
сообщать, каким руководство компании хочет видеть ее в
будущем;
содержать более-менее четкое изложение того, каким образом
лидеры компании намереваются изменить ее положение в
будущем относительно ее нынешнего положения;
предоставлять менеджерам ориентир для того, чтобы они могли
принимать стратегические решения и подготавливать компанию к
будущему;
эффективно транслироваться вниз по управленческой вертикали.
61

62.

Формулировка концепции стратегического видения: что делать и чего избегать
Да
Нет
Наглядность. Создайте четкую картину того, куда
направляется компания и какое положение на рынке она
должна занять в перспективе
Неопределенность и размытость. Старайтесь как можно
более детально объяснить, в каком направлении должна
развиваться компания и каким образом она будет
готовиться к будущему
Взгляд в будущее и целеустремленность. Опишите
стратегический курс, который поможет компании
подготовиться к будущему
Не зацикливайтесь на текущем моменте. Стратегическое
видение не должно рассказывать о том, что компания
делала в прошлом или делает в настоящем; оно должно
отвечать на вопрос «Куда мы направляемся?»
Фокус. Сосредоточьтесь на том, чтобы предоставить
менеджерам компании руководство для принятия
решений и распределения ресурсов
Не используйте всеобъемлющие формулировки,
которые дают компании право преследовать практически
любые цели
Пространство для маневров. Изложите стратегическое
видение таким образом, чтобы в случае изменения
условий, связанных с рынком, покупателями или
технологиями, вы могли бы без проблем адаптировать
свой целенаправленный курс движения
Не излагайте концепцию стратегического видения сухим
и слишком формальным языком. Лучшие концепции
стратегического видения способны мотивировать
персонал компании и укрепить убежденность
акционеров компании в ее процветании в будущем
62

63.

Формулировка концепции стратегического видения: что делать и чего избегать
Да
Нет
Осуществимость. Цель и направление движения должны
находиться в пределах возможностей компании; со
временем компания должна иметь возможность
демонстрировать существенное продвижение вперед на
пути к намеченной цели
Не делайте стратегическую концепцию слишком
обобщенной. Если формулировка стратегического
видения такова, что ее можно применить к компании в
нескольких отраслях (или к любой из компаний в данной
конкретной отрасли), то она не сможет служить
эффективным руководством к действию
Объяснение рациональности предлагаемого
направления движения. Направление развития
компании должно соответствовать интересам
заинтересованных лиц в долгосрочной перспективе (в
частности интересам акционеров, сотрудников и
поставщиков)
Не увлекайтесь прилагательными в превосходной
степени. Концепции, описывающие стратегический курс
компании как «наилучший» или «самый успешный», как
правило, содержат слишком мало конкретных сведений
о том, каким образом компания будет продвигаться к
намеченной цели
Легкость для восприятия и запоминания.
Стратегическое видение должно быть сформулировано
так, чтобы его можно было легко распространить среди
сотрудников компании. В идеале его суть должна
умещаться в несколько фраз или в запоминающийся
слоган
Не делайте свое сочинение слишком пространным.
Формулировка концепции стратегического видения
должна быть достаточно краткой и содержательной,
иначе возникнут сложности с удержанием внимания ее
слушателей
63

64. Стратегическое видение и коммуникации

• Эффективно распространяемое стратегическое видение компании – ценный
управленческий инструмент, который позволяет привлечь персонал компании к
действиям, благодаря которым она будет двигаться в нужном направлении. Оно не
принесет желаемого результата для компании, если не будет обеспечено его
эффективное распространение вниз по управленческой вертикали.
• Концепция видения компании не сможет разъяснить в каком направлении
необходимо двигаться и не станет источником мотивации до тех пор, пока все
сотрудники не будут ознакомлены с ее содержанием и не будут наблюдать
приверженность высшего руководства обозначенным ориентирам.
• Особенно важно обеспечить убедительное логическое обоснование для
стратегического видения и направления движения компании. Если персонал
компании не понимает или не согласен с направлением развития компании, он,
скорее всего, будет сопротивляться переменам.
• Способность руководства создать убедительную и вдохновляющую картину
дальнейшего развития и четко указать направление ее движения представляет
собой важную составляющую часть эффективного стратегического лидерства.
64

65. Кейс: Coca-Cola

Формулировка стратегического видения
Наше стратегическое видение представляет собой концепцию
нашего плана действий и направляет каждый из аспектов нашей
деятельности, описывая то, чего нам необходимо достичь, чтобы
продолжать устойчивый и качественный рост.
• Персонал: создать такие условия работы, чтобы люди сами
стремились к максимальной отдаче, на которую они способны.
• Планета: быть ответственным гражданином мира, который
вносит реальный вклад и изменяет жизнь к лучшему.
• Продукция: производить напитки, которые удовлетворяют и,
более того, предвосхищают желания и потребности людей.
• Партнеры: способствовать созданию и поддержанию лучшей
партнерской сети, формировать тесные отношения,
основанные на честности и доверии.
• Прибыль: обеспечивать максимальную прибыль владельцам
акций, но не опускать при этом из виду наши общие
обязанности.
Сильные стороны
Недостатки
Наглядность;
• Большой объем;
Сфокусированность; • Нет
Гибкость;
ориентированности
Коммерческая
на перспективу.
обоснованность.
65

66. Кейс: Procter & Gamble и Heinz

Кейс: Procter & Gamble и Heinz
Формулировка стратегического видения
Сильные стороны
Недостатки
Procter & Gamble
Мы будем предоставлять фирменную продукцию и услуги
высочайшего качества, а также ценность, которая будет
улучшать жизнь потребителей во всем мире как сейчас, так
и в будущем. В результате этого потребители сделают нас
лидерами по объему продаж, помогут нам создавать
прибыль и ценность, и это позволит нашим сотрудникам,
нашим акционерам и сообществам, в которых мы живем и
работаем, процветать.
• Ориентированность
на будущее;
• Гибкость;
• Осуществимость;
• Коммерческая
обоснованность.
• Нет наглядности;
• Нет сфокусированности;
• Не запоминается легко.
Heinz
Мы стремимся к процветающему устойчивому будущему и
создаем путь для его достижения.
• Ориентированность
на будущее;
• Гибкость.
• Нет наглядности;
• Нет сфокусированности;
• Нет четкой
определенности;
• Не запоминается легко;
• Осуществимость под
вопросом.
66

67. Выражение сути стратегического лидерства в слогане

• Эффективно донести концепцию видения до персонала будет проще,
если сформулировать запоминающийся и емкий слоган:
− Levi Strauss: «Мы оденем весь мир, продавая самую
привлекательную и самую распространенную одежду в
повседневном стиле».
− Nike: «Мы приносим инновации и вдохновение каждому спортсмену
в мире».
− Mayo Clinic: «Самый лучший уход за каждым пациентом каждый
день».
− Greenpeace: «Остановить причинение вреда окружающей среде и
способствовать внедрению благоприятных для экологии решений».
67

68. Преимущества четко изложенного стратегического видения

1. Дает концентрированное мнение руководства о развитии
компании в долгосрочное перспективе.
2. Выражает цели организации, стимулируя повышение
производительности.
3. Является основой для формирования менеджерами среднего
звена целей и задач своих подразделений; оно обеспечивает
согласованность политики подразделений с общей политикой
компании.
4. Готовит организацию к будущему.
68

69. Разработка формулировки миссии компании

• Отличительная черта стратегического видения компании – то, что
оно определяет будущий стратегический курс компании –
«направление, в котором мы движемся, и то, какой мы хотим
видеть нашу компанию в будущем». Оно выражает желание и
мотивирует.
• Формулировка миссии, напротив, описывает текущее состояние
дел и цель деятельности компании – «кто мы, что мы делаем и
почему мы здесь». Она носит исключительно описательный
характер.
69

70. Идеальная формулировка миссии

1. Содержит информацию о продукции и услугах
компании.
2. Определяет
потребности
покупателей,
которая
компания желает удовлетворить, и группы покупателей
или рынки, на которых она работает.
3. Указывает, чем компания отличается от конкурентов.
70

71. NB: Различие между стратегическим видением и миссией компании

• Разница между стратегическим видением и формулировкой
миссии компании вполне отчетлива:
− стратегическое видение отображает устремления компании на
будущее («куда мы направляемся»),
− в то время как миссия компании описывает цель ее
деятельности и текущее состояние ее дел («кто мы, что мы
делаем и почему мы здесь»).
71

72. Хорошие примеры миссий

Примеры формулировок миссии, которые предоставляют достаточно
содержательный ответ на вопросы «Кто мы?», «Что мы делаем?» и «Почему
мы здесь?»:
• Trader Joe’s (сеть бакалейных магазинов): «Миссия Trader Joe’s – продажа
высококачественных продуктов и напитков, объективная информация,
высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный
подход, корпоративный дух».
• Управление по технике безопасности и гигиене труда США: «Наша цель –
обеспечить безопасность и здоровье рабочих Америки путем установления
и обеспечения соблюдения стандартов; предоставлять теоретическое и
практическое обучение; устанавливать партнерские взаимоотношения; и
содействовать постоянному повышению уровня безопасности на рабочих
местах и здоровья рабочих».
• Google: «Обеспечивать организацию всей имеющейся в мире информации и
ее всеобщую доступность и пригодность для использования».
72

73. Не очень хорошие примеры миссий

• Microsoft: «Помогать людям и компаниям по всему миру осознавать их
настоящий потенциал».
В ней ничего не говорится о продукции и бизнес-подходе компании, и
ее можно применить ко многим компаниям в различных отраслях.
Человек, который ничего не знает о Microsoft, не сможет на основании
ее миссии определить, что это всемирно известная компания –
разработчик программного обеспечения.
• Coca-Cola: «Порадовать и освежить каждого покупателя».
Достаточно неинформативная формулировка миссии для компании,
представляющей почти 400 брендов безалкогольных напитков более
чем в 200 странах мира. Формулировка мисси, которая не дает четкого
представления о том, чем же занимается компания и к чему она
стремится, вряд ли будет высокоэффективной.
73

74. Получение прибыли не является миссией

• Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение
прибыли. Однако прибыль – это цель и результат деятельности
компании. Получение прибыли, очевидно, является целью любой
компании.
• Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего
не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается
прибыль.
• Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей
все равно надо объяснить, как она этой цели достигнет. Такое
объяснение и есть настоящая миссия компании.
74

75. Взаимосвязь видения и миссии компании с ее ценностями

• Ценности компании – это убеждения, характерные черты и нормы
поведения, которых персонал компании должен придерживаться в процессе
осуществления деятельности компании и реализации ее стратегического
видения и миссии.
• С ними связаны такие вещи, как честность в работе, целостность,
эстетическое поведение, новаторский подход, командная работа,
высочайшее качество, высокий уровень обслуживания покупателей,
социальная ответственность.
• Многие компании разрабатывают формулировку своих ценностей, чтобы
подчеркнуть необходимость отображения этих ценностей в деятельности
компании и поведении персонала компании.
• Большинство компаний формулируют от четырех до шести основных
ценностей, которых должен придерживаться персонал и которые должны
находить отражение в том, каким образом компания осуществляет свою
деятельность.
75

76. Примеры основных ценностей

• Kodak: уважение к личности каждого, целостность без компромиссов,
безусловное доверие, стабильная надежность и постоянное
совершенствование, а также открытое признание достижений
отдельных сотрудников и рабочих групп.
• Foster Wheeler (глобальная компания, предоставляющая инженерные
и строительные услуги): целостность, ответственность, высокая
эффективность работы, уважение к людям и коллективная работа.
• Home Depot (продажи инструментов для ремонта и стройматериалов):
предприимчивость, превосходное обслуживание клиентов, отдача
обществу, уважение ко всем людям, правильность поступков, забота о
своих сотрудниках, выстраивание прочных отношений, создание
акционерной стоимости.
76

77. Кейс: Zappos

Zappos – онлайн-магазин обуви и одежды
Многие люди спрашивают нас о том, как нам удается так быстро развиваться, но ответ на этот вопрос на самом
деле очень прост… мы выстроили всю организацию вокруг единой миссии: предоставлять покупателям
наилучшее возможное обслуживание. Внутри компании мы называем это нашей ВАУ-философией.
Вот десять основных ценностей, которых мы придерживаемся.
1. Обеспечить выдающийся уровень обслуживания. Все, что мы – сотрудники группы компаний Zappos – делаем, мы делаем на
выдающемся уровне, и это обеспечивает так называемый ВАУ-эффект. ВАУ – это короткое и, казалось бы, простое слово, но для нас
оно означает очень многое. Чтобы достичь ВАУ-эффекта, вы должны отличаться от других. Соответственно, вы должны делать нечто
большее и лучшее, чем то, чего от вас ожидают. И все, что вы делаете, должно оказывать эмоциональное воздействие на
получателя услуг. Мы – не рядовая компания, и наш сервис также не рядового уровня, и мы не хотим, чтобы наши сотрудники были
просто рядовыми рабочими. Мы ожидаем от каждого сотрудника ВАУ-эффекта в работе.
2. Быть восприимчивым к переменам и инициировать их.
3. Быть веселыми и даже немного чудаковатыми.
4. Быть активными, креативными и открытыми для новых идей.
5. Стремиться к развитию и образованию.
6. Строить отношения, основанные на честности и открытости.
7. Поддерживать позитивный командный и семейный настрой.
8. Работать эффективно.
9. Быть увлеченным своей работой и целеустремленным.
10. Быть скромными и не поддаваться «звездной болезни».
77

78. Придерживаются ли компании заявленных ценностей?

• В компаниях, которые стремятся к созданию не видимости ценностей,
а реальной системы ценностей, менеджеры могут избрать один из
двух способов установления взаимосвязи между ценностями
компании и способами реализации стратегического видения и миссии
компании.
• В компаниях с давно установившейся структурой ценностей
руководство старается разработать видение, миссию и стратегию
таким образом, чтобы они соответствовали уже сложившейся системе
ценностей.
• Позволяет установить «правила» поведения для сотрудников
компании. Позволяет оценить корпоративную культуру и понять
впишетесь ли вы в нее.
78

79. Задача 2: Постановка целей

79

80. Постановка целей

• Цели компании – это результаты деятельности, к которым она
стремится: конкретные значения целевых показателей, установленные
руководством компании, которые необходимо достичь в
определенные сроки.
• Постановка целей переводит теоретическую часть – выработку
стратегического видения и направления развития компании – в
плоскость практического применения.
• Опыт многочисленных компаний и менеджеров показывает, что в
конкурентной борьбе побеждает компания, менеджмент которой
ставит конкретные и измеримые цели и энергично добивается их
выполнения, а проигрывают те, кто работают под девизом «Будем
стараться, а там посмотрим» и «Сделаем все от нас зависящее».
80

81. Нельзя управлять тем, что невозможно измерить!

• Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в
количественных или измеряемых показателях и содержащие конкретные
значения, которых необходимо достичь.
• Билл Хьюлетт, один из основателей компании Hewlett-Packard, говорил так:
«Нельзя управлять тем, что невозможно измерить… Но всего, что измеримо,
можно достичь».
• Точное определение целей в измеримых показателях с назначением
ответственных за достижение этих показателей в установленное время,
− во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет
действия, необходимые для реализации стратегических решений,
− во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о
производительности и развитии компании,
− в-третьих, мотивирует сотрудников к повышению эффективности и
качества работы.
81

82. Финансовые и стратегические цели

• Финансовые цели определяют желаемые результаты финансовой
деятельности компании.
Достижение
приемлемых
финансовых
показателей
жизненно
необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет
беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на
финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само
существование компании.
• Стратегические цели определяют желаемые результаты деятельности
компании в отношении укрепления рыночной позиции компании и ее
конкурентоспособности, а также перспектив развития в будущем.
Достижение
стратегических
целей
необходимо
для
укрепления
конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной
перспективе.
82

83.

Финансовые цели
Стратегические цели
• Ежегодный прирост доходов на х%;
• Увеличение доли рынка;
• Ежегодный прирост прибыли после
налогообложения на х%;
• Превосходство над конкурентами по издержкам;
• Ежегодный прирост прибыли на акцию на х%;
• Превосходство над основными конкурентами по
уровню удовлетворения потребителей или по качеству
товара, или по уровню обслуживания потребителей;
• Ежегодный прирост дивидендов на х%;
• Получение на х% прибыли от продаж новых продуктов,
выпущенных в течение предыдущих пяти лет;
• Прибыль в размере х%;
• Лидерство в технологиях;
• Прибыль на инвестированный капитал или
прибыль на собственный капитал в размере х%;
• Превосходство над конкурентами по ассортименту;
• Рост акционерной стоимости за счет
положительного тренда в динамике курса акций;
• Создание более узнаваемого или более влиятельного
бренда, чем у конкурентов;
• Повышение надежности облигаций и улучшение
кредитной истории компании;
• Превосходство над конкурентами по глобальному
распространению товаров и возможностям
продвижения;
• Увеличение денежных поступлений для новых
капиталовложений.
• Сокращение периода времени от разработки до
выведения на рынок нового товара.
83

84. Краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели

• Краткосрочные цели, рассчитанные, например, на квартал или на год,
сосредоточены на улучшении производительности компании в текущем
периоде времени и удовлетворении ожиданий акционеров.
• Среднесрочные цели (рассчитанные на три-пять лет) говорят о том, какие
действия компания должна совершить сейчас, чтобы подготовить компанию
к более эффективной деятельности в будущем.
• Долгосрочные цели необходимы для достижения оптимальных результатов
деятельности компании в долгосрочной перспективе. Они также играют роль
противовеса для чрезмерной сосредоточенности руководства компании на
краткосрочных целях.
• В случае возникновения противоречий между долгосрочными и
краткосрочными целями преимущество необходимо отдавать долгосрочным
целям (за исключением случаев, когда достижение одной или нескольких
краткосрочных целей имеет особо важное значение).
84

85. Важность финансовых целей

• Без достаточного уровня прибыльности и стабильного
финансового положения компания не сможет вести успешную
деятельность в долгосрочной перспективе; более того, сам факт
ее существования окажется под вопросом.
• К тому же низкая прибыль и слабый балансовый отчет встревожат
акционеров, вследствие чего руководство компании рискует
потерять свои должности.
• Но одних лишь высоких финансовых результатов недостаточно
для стабильного процветания компании.
85

86. Значимость стратегических целей

• Более сильная рыночная позиция и более высокая конкурентоспособность – это факторы,
благодаря которым компания получает возможность улучшить свои финансовые
показатели.
• Более того, финансовые показатели компании на самом деле являются запаздывающими
показателями, которые отражают результаты решений и организационных действий
компании в прошлом.
• Однако прошлые или текущие финансовые результаты компании – не слишком надежный
показатель ее перспектив в будущем. Наиболее достоверными опережающими
показателями, которые позволяют прогнозировать финансовые результаты и перспективы
компании в будущем, являются стратегические результаты, характеризующие динамику
конкурентоспособности и рыночного положения компании.
• Достижение стратегических целей свидетельствует о том, что позиция компании на рынке
достаточна прочна для того, чтобы она могла удержаться на текущем уровне своей
эффективности или же перейти на более высокий уровень.
• Если же компания начинает сдавать свои позиции на рынке или среди конкурентов, и ей не
удается достичь важных стратегических целей, то не следует полагаться на ее способность
сохранять прибыльность на текущем уровне.
86

87. Сбалансированная система показателей

• Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) –
широко распространенный метод, который позволяет комбинировать
стратегические и финансовые цели, следить за процессом их
реализации, а также предоставляет руководству компании более
полное и сбалансированные представление об эффективности ее
деятельности.
• Этот метод позволяет связать финансовые цели компании с
конкретными
стратегическими
целями,
обусловленными
применяемой компанией бизнес-моделью.
• Он позволяет четко разъяснить персоналу компании, каким образом
выполняемая ими работа связана с устремлениями компании в целом.
Благодаря этому сотрудники могут эффективно и совместно вносить
свой вклад в достижение этих целей.
87

88. Кейс: стратегические и финансовые цели

Цели NORDSTROM
• Увеличить объемы продаж в существующих точках продаж на 2-4%.
• Увеличить объем выручки от предоставления кредитов на $25-35 млн, параллельно с этим
сократив сопутствующие расходы на $10-20 млн за счет сокращения затрат на обслуживание
безнадежных долгов.
• Продолжать увеличивать количество магазинов умеренными темпами: открытие трех новых
магазинов Nordstrom, перемещение одного магазина и открытие 17 магазинов Nordstrom Rack.
• Найти новые способы поддержания связи с покупателями через различные коммуникационные
каналы, в т.ч. развивать возможности онлайн-магазина и его версии для мобильных телефонов.
• Активно взаимодействовать с покупателями в социальных сетях.
• Повысить уровень ориентированности на покупателей.
88

89. Кейс: стратегические и финансовые цели

Цели GOODYEAR
• Увеличить операционную прибыль с $917 млн в 2010 г. до $1,6 млрд в 2013 г.;
• сократить долю сменных шин, выпускаемых не под корпоративной торговой маркой, в общем
объеме продаж с 16% до 9%;
• повысить степень узнаваемости бренда в Мексике;
• увеличить количество розничных торговых точек в Китае с 735 до 1555;
• повысить топливную экономичность шин для легковых и грузовых автомобилей;
• улучшить показатель тормозного пути для новых моделей шин;
• увеличить ресурс шины до износа протектора для новых моделей шин;
• сотрудничать с регулирующими органами в США и Европе в целях разработки стандартов
маркировки шин к 2013 г.
89

90. Кейс: стратегические и финансовые цели

Цели PEPSICO
• Повысить показатель валового дохода компании; развивать и расширять производство
продукции в линейке «better for you»;
• повысить эффективность водопотребления в расчете на единицу продукции на 20% к 2015 г.;
• сократить совокупный вес упаковки на 350 млн фунтов;
• повысить эффективность потребления электроэнергии в расчете на единицу продукции на 20%;
• поддерживать достаточно высокий уровень финансовой гибкости, сохранять доступ к
глобальным рынкам капитала и кредитов по выгодным процентным ставкам.
90

91. Постановка целей на всех уровнях

• На основе общих целей компании должны быть установлены
краткосрочные цели не только для организации в целом, но и для
подразделений, товарных групп, функциональных единиц.
• Достижение общих целей компании возможно только при
условии, что каждое подразделение внесет свой вклад в
достижение общекорпоративных показателей.
91

92. Задача 3: Разработка стратегии

92

93. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в процессе разработки стратегии

• Как конкурировать с компаниями-соперниками?
• Как позиционировать компанию на рынке?
• Как реагировать на изменение рыночных условий?
• Как эффективно использовать возникающие возможности для
развития бизнеса?
• Как достигать финансовых и стратегических целей?
93

94. В процесс разработки стратегии должны быть включены все организационные уровни

• Руководители высшего звена играют роли лидеров в процессе разработки
стратегии, они отвечают за управление процессами разработки и
реализации стратегии, как и за достижение поставленных целей.
• В большинстве компаний процесс разработки и реализации стратегии
осуществляется совместными усилиями команды менеджеров, каждый из
которых отвечает за определенную область работы; стратегия
разрабатывается исключительно главой компании лишь в редких случаях.
• Чем больше деятельность компании диверсифицирована и чем больше
продуктов, отраслей и географических регионов она охватывает, тем больше
необходимость в делегировании стратегических полномочий менеджерам,
управляющим ее структурными подразделениями и располагающим более
подробной информацией по своему направлению.
94

95. Кейс: General Electric

• GE работает почти в 120 странах, количество сотрудников – около 300 тыс., сферы
деятельности включают: производство реактивных двигателей, осветительных
приборов, энергетических установок, бытовой техники, медицинского
оборудования, локомотивов, оборудования для водоподготовки и водоочистки, а
также является медиаконцерном и предоставляет финансовые услуги.
• Высшее руководство GE может принимать личное участие в определении – в общих
чертах – стратегии компании в целом и важных стратегических действий. Но оно
физически не может все знать о текущей ситуации в каждом из организационных
подразделений GE в различных уголках мира.
• В процессе разработки стратегии принимает участие вся команда менеджеров GE –
высшее руководство, главы бизнес-групп, главы конкретных подразделений и
товарных категорий, ведущие менеджеры фабрик, отделов сбыта и
дистрибьютерских центров. Именно они разрабатывают тысячи инициатив, которые
в совокупности своей образуют стратегию компании.
95

96. Иерархия разработки стратегии

Корпоративная стратегия
Ответственность генерального
директора и других членов
высшего руководства
Как извлечь преимущество из управления
подразделениями компании в разных сферах
деятельности
Двунаправленное влияние
Ответственность генеральных
менеджеров каждого из
направлений деятельности
компании, часто с участием
менеджеров высшего звена и глав
функциональных подразделений
Ответственность глав основных
функциональных подразделений
компании, зачастую в сотрудничестве
с другими руководящими
сотрудниками
Бизнес-стратегия
Как достигать конкурентоспособности и сохранять ее
в отдельно взятом направлении деятельности
В случае однопрофильной
компании эти два уровня
сливаются в один –
бизнес-стратегия, –
который входит в сферу
ответственности
генерального директора и
других членов высшего
руководства компании
Двунаправленное влияние
Функциональные стратегии
(внутри каждого из подразделений компании)
• Как управлять конкретными действиями таким
образом, чтобы содействовать реализации бизнесстратегии
Двунаправленное влияние
Ответственность менеджеров среднего
звена, а также менеджеров,
отвечающих за стратегически важные
действия (например, за управление
корпоративным веб-сайтом), зачастую
в сотрудничестве с другими ключевыми
сотрудниками
Операционные стратегии
(внутри каждой функциональной области)
• Как управлять действиями, имеющими
стратегическое значение, в рамках определенной
функциональной области, дополняя и детализируя их
96

97. Корпоративная стратегия

• Управляется генеральным директором компании и другими
представителями высшего руководства.
• Определяет общую стратегию для управления подразделениями
диверсифицированной многопрофильной компании в различных
отраслях.
• Направлена на то, чтобы повысить эффективность работы компании в
различных сферах ее деятельности и получить синергетический эффект
от их сочетания в качестве конкурентного преимущества.
• Рассматривает вопросы о том, какие подразделения открывать или
закрывать, на какие новые рынки выходить и каким именно образом
(например, путем приобретения соответствующей компании, создания
стратегического альянса или за счет развития внутри компании).
97

98. Бизнес-стратегия

• Направлена на создание конкурентного преимущества в отдельно
взятом подразделении компании.
• Входит в зону ответственности главы компании и других
представителей ее высшего руководства.
• Руководители подразделений могут оказывать влияние на процесс
разработки стратегии, особенно в том, что касается стратегических
вопросов, связанных непосредственно с их подразделениями.
• Бизнес-стратегия – это стратегия, разработанная для отдельного
бизнес-направления (бизнеса) компании с целью повышения
эффективности его работы или достижения конкурентного
преимущества в конкретном направлении деятельности.
98

99. Функциональная стратегия

• Это план управления функциональной единицей в рамках единого подразделения
компании. Направлена на достижение и укрепление специфических компетенций,
призванных упрочить положение компании на рынке. Например, маркетинговая стратегия
– это план управления маркетинговой деятельностью компании.
• Компании нужны стратегии для каждой основной функциональной единицы или структуры:
НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр.
• Функциональная стратегия уже бизнес-стратегии и представляет бизнес-план более
подробно. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать
корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение
функциональных целей и миссии.
• Функциональные стратегии должны быть согласованы между собой, иначе есть риск
появления нескоординированных и даже конфликтных стратегий. Маркетинговая,
производственная, финансовая, кадровая стратегии должны не только преследовать свои
узкие цели, но и взаимно дополнять одна другую.
99

100. Операционная стратегия

• Определяет принципы управления звеньями организационной
структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и
решение стратегически важных оперативных задач (закупка,
управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).
• Содержит принципы руководства ключевыми структурными
единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) в
их повседневно стратегически значимой деятельности (рекламные
кампании, закупки сырья, ремонт и профилактика, транспортировка) и
конкретные стратегические инициативы.
• Дополняют и детализируют бизнес-план работы компании.
• Главная ответственность за разработку операционных стратегий
ложится на руководителей среднего звена.
100

101. Консолидация усилий по разработке стратегии

• Все элементы стратегии, разрабатываемые на различных иерархических уровнях,
должны быть связаны между собой и взаимно подкреплять и дополнять друг друга.
Объединение стратегий разных уровней в единую и согласованную систему дает
единую и всеобъемлющую стратегию компании. Такое единство достигается только
тогда, когда процесс разработки стратегии направлен сверху вниз, а не наоборот.
• Если стратегии компании на разных уровнях не согласованы между собой, это
ослабляет общую стратегию компании в целом и может отрицательно
воздействовать на эффективность деятельности компании в целом.
• Разработка стратегии на каждом организационном уровне должна осуществляться
в интересах всей компании, а не отдельных подразделений.
• Любые расхождения в стратегиях разных уровней должны быть рассмотрены и
устранены – либо путем внесения изменений в стратегии нижних уровней и
устранения их спорных элементов, либо путем адаптации стратегии верхнего
иерархического уровня с учетом идей и инициатив снизу, которые кажутся более
рациональными.
101

102. Стратегическое видение + цели + стратегия = стратегический план

• Разработка стратегического плана и формулировки миссии компании, постановка целей и
подготовка стратегии являются основными задачами, которые необходимо решить для
определения вектора развития компании.
• Они определяют направление движения компании, ее миссию, целевые стратегические и
финансовые показатели, основную бизнес-модель и действия, направленные на получение
конкурентного преимущества, а также используемые внутри компании подходы,
способствующие достижению желаемых результатов деятельности компании.
• Вместе они составляют стратегический план компании, который помогает ей справляться с
изменениями рыночных условий, получать превосходство над конкурентами, достигать
целей и продвигаться в направлении реализации стратегического видения.
• Как правило, стратегический план подразумевает выделение определенных ресурсов
компании под его реализацию и устанавливает конкретный срок для достижения целей
компании (как правило от трех до пяти лет).
• Стратегический план компании определяет дальнейшее направление ее движения,
миссию, целевые показатели и стратегию. Он может быть открытый и закрытый
(конфиденциальный).
102

103. Задача 4: Реализация стратегии

103

104. Управление реализацией стратегии

• Требует существенных затрат времени и ресурсов.
• Преобразование стратегических планов в конкретные практические
действия и результаты реализации стратегии всецело зависит от уровня
квалификации менеджмента.
• Инициативы по применению и эффективной реализации стратегии должны
разрабатываться и внедряться на разных организационных уровнях.
• Комплекс действий менеджеров, направленных на реализацию выбранной
стратегии, должен начинаться с определения того, что компании придется
сделать для достижения установленных финансовых и стратегических целей.
• Для этого каждый из менеджеров должен ответить на вопрос: «Что
необходимо сделать в моей сфере ответственности для реализации
вверенного мне участка стратегического плана и какие действия мне следует
предпринять для того, чтобы «запустить» этот процесс?».
104

105. Основные моменты управления процессом реализации стратегии

• Подбор персонала, обладающего необходимыми навыками и квалификацией.
• Подготовка и укрепление ресурсной базы и возможностей компании.
• Создание структуры компании, благоприятной для реализации стратегии.
• Распределение имеющихся в распоряжении компании ресурсов в соответствии с действиями,
которые необходимо совершать в рамках реализации стратегии.
• Контроль за тем, чтобы политика, процедурные правила и корпоративная культура компании
способствовали успешной реализации стратегии.
• Применение наиболее эффективных приемов организации работы, включая установку
информационных и операционных систем, которые позволят сотрудникам компании
осуществлять необходимые действия.
• Мотивация персонала и привязка объема вознаграждения непосредственно к достигнутым
результатам.
• Развитие внутри компании лидерства, необходимого для стимулирования процесса реализации
стратегии.
105

106. Задача 5: Оценка эффективности стратегии и внесение необходимых корректировок

106

107. Корректировка стратегии на основании оценки эффективности (1)

• Управление стратегией должно сопровождаться постоянным
отслеживанием изменений во внешней среде компании, оценкой
достижений компании на пути к реализации стратегии и внесение
необходимых корректировок в существующую стратегию.
• На этом основании принимается решение о том, следует ли
продолжать придерживаться того же стратегического видения, миссии,
целей, стратегии и/или методов реализации стратегии, что и раньше,
или же необходимо их изменить.
• Если стратегия соответствует трем критериям эффективности
(соответствия, конкурентоспособности, эффективности) руководство
компании может продолжать придерживаться того же стратегического
курса, что и прежде.
107

108. Критерии эффективности стратегии

1. Критерий
соответствия:
насколько
стратегия
соответствует положению компании.
2. Критерий конкурентоспособности: может ли стратегия
помочь компании достичь устойчивого конкурентного
преимущества.
3. Критерий эффективности: обеспечивает ли стратегия
эффективность деятельности компании.
108

109. Корректировка стратегии на основании оценки эффективности (2)

• Если в окружении компании происходят изменения, которые оказывают на
нее негативное воздействие, то необходимо оценить сохраняет ли прежняя
стратегия свою уместность и целесообразность. Если компания начинает
сдавать свои позиции на рынке или же показатели ее деятельности
начинают ухудшаться, то менеджеры компании должны выяснить причины
этого ухудшения и определить, не являются ли они следствием недостаточно
эффективной стратегии или несовершенства процесса ее реализации, или
же и того, и другого.
• Для успешного воплощения стратегии в жизнь команда менеджеров
компании должна тщательным образом анализировать весь процесс
реализации стратегии в целом и своевременно вносить в него необходимые
изменения.
• Стратегическое видение и миссия компании, как и ее цели, стратегия и
бизнес-подход, никогда не являются окончательными: управление
стратегией – непрекращающийся процесс.
109

110. Корпоративное управление: роль совета директоров в разработке и реализации стратегии

110

111. Основные обязанности совета директоров

1. Осуществлять надзор за бухгалтерией и финансовой
отчетностью компании.
2. Критически оценивать направление движения компании, ее
стратегию и бизнес-подход.
3. Оценивать навыки стратегического лидерства руководителей
высшего ранга.
4. Разработать систему оплаты труда топ-менеджеров, которая
подразумевает их вознаграждение за действия и результаты,
которые служат интересам акционеров.
111

112. Критерии сильного и независимого совета директоров

1. Хорошо информирован о подробностях деятельности компании.
2. Направляет и контролирует действия генерального директора
компании и других представителей ее высшего руководства.
3. Не боится сдерживать те действия менеджеров, которые кажутся
совету
директоров
нецелесообразными
или
слишком
рискованными.
4. Предоставляет акционерам подтверждение того, что генеральный
директор действует в соответствии с ожиданиями совета
директоров.
5. Предоставляет консультации и рекомендации руководству
компании.
6. Принимает активное участие в обсуждениях преимуществ и
недостатков ключевых решений и действий компании.
112

113. Основные идеи

Процесс стратегического менеджмента состоит из пяти взаимосвязанных задач:
1. Разработка стратегического видения будущего компании, формулировка
миссии компании, которая определяет текущие цели деятельности компании, и
набор основных ценностей, которыми необходимо руководствоваться в процессе
реализации стратегических миссии и видения компании.
2. Постановка целей для преобразования видения и миссии компании в
конкретные целевые показатели и использование этих показателей в качестве
ориентиров для оценки эффективности деятельности компании.
3. Разработка стратегии для достижения целей компании и движения компании в
заданном ее руководством направлении.
4. Реализация выбранной стратегии и воплощение стратегического плана в жизнь.
5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных
целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся
условий, появления новых идей и возможностей.
113

114. Задание к семинарскому занятию (1)

1. Выберете одну коммерческую и одну некоммерческую компанию.
2. На основании изучения сайтов выбранных компаний или
высказываний менеджмента найдите примеры стратегических и
финансовых целей. Составьте список не менее чем из четырех целей
по каждой из компаний и укажите, какие из них являются
стратегическими, а какие финансовыми.
3. Что выбранные вами компании заявляли о своем подходе к
реализации стратегии (в частости по поводу обеспечения кадрами,
распределения ресурсов, политики и правил внутреннего
распорядка, информационных систем, непрерывного развития,
вознаграждения персонала, корпоративной культуры и лидерства
внутри компании).
114

115. Задание к семинарскому занятию (2)

1. Выберете (создайте новую) компанию и разработайте для нее
стратегическое видение. Ее объем может варьироваться от
одного предложения до небольшого абзаца. Проверьте ее на
соответствие критериям эффективности. Попробуйте придумать
слоган, отражающий суть стратегического видения вашей
компании.
2. Каковы финансовые цели вашей компании? Каковы
стратегические цели вашей компании?
3. Назовите три-четыре ключевых элемента стратегии вашей
компании.
115

116.

Утверждение в рамках стратегического видения
Достоинства
Недостатки
Amazon
Наше стратегическое видение состоит в том, чтобы быть самой
клиентоориентированной компанией в мире; создать пространство,
где люди могут найти все, что они хотели бы купить в режиме онлайн
BASF
Мы – ведущая химическая компания, успешно работающая на всех
основных рынках:
• Наши покупатели считают BASF наиболее предпочтительным
партнером;
• Наши инновационные продукты, интеллектуальные решения и
услуги делают нас самыми компетентными поставщиками в
химической отрасли во всем мире;
• Мы обеспечиваем высокую доходность активов;
• Мы стремимся к устойчивому развитию;
• Мы приветствуем перемены и рассматриваем их в качестве новых
возможностей;
• Мы, сотрудники компании BASF, совместными усилиями
обеспечиваем наш успех.
116

117.

Утверждение в рамках стратегического видения
Достоинства
Недостатки
MasterCard
Мир без наличных денег
Hilton Hotels Corporation
Наше стратегическое видение состоит в том, чтобы быть первым
выбором путешественников всего мира. Компания Hilton планирует
сохранять и развивать свое богатое наследие и укреплять позиции
своих брендов посредством следующих мер:
• Постоянное удовлетворение пожеланий наших клиентов;
• Развитие и обучение наших сотрудников;
• Внедрение инновационных продуктов и услуг;
• Непрерывная работа над повышение эффективности нашей работы;
• Увеличение акционерной стоимости нашей компании;
• Создание корпоративной культуры, которой мы можем гордиться;
• Укрепление лояльности наших клиентов.
117

118. Анализ внешней среды компании

118

119. 7 основных вопросов

Вопрос 1. Какие факторы макросреды компании наиболее важны с
точки зрения стратегии?
Вопрос 2. Насколько сильна конкуренция в отрасли?
Вопрос 3. Какие факторы стоят в основе изменений в отрасли и
какое влияние они оказывают?
Вопрос 4. Какие позиции занимают конкуренты на рынке?
Вопрос 5. Каковы дальнейшие возможные действия конкурентов?
Вопрос 6. Каковы ключевые факторы успеха в конкурентной
борьбе?
Вопрос 7. Каковы перспективы прибыльности в отрасли?
119

120. Вопрос 1. Какие факторы макросреды компании наиболее важны с точки зрения стратегии

120

121. Шесть компонентов макросреды

Под макросредой компании подразумеваются внешние для нее
факторы, характеризующие отрасль, в которой работает компания.
1. P – Политические факторы.
2. E – Экономические условия.
3. S – Социокультурные факторы.
4. T – Технологические факторы.
5. E – Экологические факторы.
6. L – Законодательные и нормативные акты.
121

122.

Макросреда компании
Экономические
условия
Производители
товаровзаменителей
Поставщики
Конкуренты
КОМПАНИЯ
Покупатели
Новые
компании на
рынке
Непосредственно отраслевая и
конкурентная среда
Законодательные и
нормативные акты
122

123. 1. Политические факторы

• Эти факторы включают в себя политические процессы в той мере, в
какой государство вмешивается в экономику.
• К ним относятся налоговая и фискальная политика, ставки тарифов и
пошлин, политический климат и положение таких институтов, как
банковская и судебная система государства.
• Одни политические факторы – например, предоставление
государством частных ссуд компаниям – характерны только для
определенных отраслей.
• Другие же – например, политика в области энергопотребления –
влияют на одни типы отраслей (энергетические компании и компании,
потребляющие большое количество энергии) больше, чем на другие.
123

124. 2. Экономические условия

• К ним относятся общий экономический климат в стране и конкретные
экономические факторы, такие как процентные ставки, курсы валют, уровень
инфляции, уровень безработицы, темпы экономического роста,
энергетический баланс, нормы сбережения, объемы производства товаров и
услуг на душу населения.
• Экономические факторы также включают в себя ситуацию на рынках ценных
бумаг, которая может оказывать влияние на индекс потребительского
оптимизма и величину дохода.
• Некоторые отрасли (например, строительство) чрезвычайно уязвимы во
времена экономического спада, а такие факторы, как низкие процентные
ставки, оказывают на них весьма благоприятное влияние.
• Для компаний из других отраслей (например, для магазинов уцененных
товаров) экономический спад может быть положительным фактором,
поскольку потребители будут стремиться сэкономить средства и начнут
отдавать предпочтение товарам с более низкой ценой.
124

125. 3. Социокультурные факторы

• Эта группа факторов включает в себя принятые в обществе ценности,
установки, особенности культуры и образа жизни людей, которые оказывают
влияние на деятельность компаний, а также демографические факторы –
численность населения, темпы прироста населения и распределение
населения по возрастным категориям.
• Социокультурные факторы меняются со временем и являются разными в
различных регионах и местностях.
• Пример – мода на здоровый образ жизни, которая может привести к
смещению покупательских предпочтений от алкоголя, табака и фаст-фуда в
сторону товаров для спорта и органических продуктов.
• Демографические показатели и тенденции крайне важны для предприятий
таких отраслей, как здравоохранение, поскольку объемы и структура
потребностей клиентов непосредственно зависят от таких факторов, как
возраст, уровень дохода и т.п.
125

126. 4. Технологические факторы

• К технологическим факторам относятся появление новых и изменение
существующих технологий, которые могут оказать влияние на
общество (яркие примеры – генная инженерия и нанотехнологии).
• Технологические факторы напрямую связаны с деятельностью таких
организаций,
как
научно-исследовательские
институты,
«технологические инкубаторы» на базе крупных университетов и т.п.
• К ним также можно отнести изменения законодательства в сфере
защиты авторских и патентных прав и государственные меры контроля
ресурсов сети Интернет.
• Изменение технологий может даже дать толчок зарождению
совершенно новых отраслей (те же нанотехнологии) или разрушить
устаревшие отрасли (например, производство аудиокассет).
126

127. 5. Экологические факторы

• К ним относятся факторы, связанные с экологией и состоянием
окружающей среды, а также с силами природы, например
погодные условия, климат и климатические изменения, нехватка
пресной воды в определенных регионах и т.п.
• Экологические факторы могут оказывать непосредственное
влияние на работу предприятий некоторых отраслей
(страхование, сельское хозяйство, энергетика, туризм).
• Кроме того, они могут оказывать косвенное, но при этом не
менее значительное влияние и на другие отрасли (например,
перевозки грузов и пассажиров, предоставление коммунальных
услуг и пр.).
127

128. 6. Законодательные и нормативные акты

• Эта группа факторов включает в себя законы и нормативные акты,
которыми компания обязана руководствоваться в своей деятельности,
– трудовое законодательство, законодательство по охране интересов
потребителей, антимонопольное законодательство, законодательство
в области гигиены и безопасности труда.
• Среди них есть факторы, влияющие только на какую-то конкретную
отрасль (пример – дерегулирование банковской деятельности).
• Другие факторы – например, законы о минимальной заработной плате
– влияют на отрасли определенного типа (трудоемкое производство с
низкой оплатой труда) в большей степени, чем на остальные.
128

129. Какие могут быть примеры существенного влияния одного или нескольких из перечисленных факторов на деятельность компании

(организации) в финансовой сфере?
129

130. Анализ отрасли, в которой работает компания, и ее конкурентной среды

1. Насколько сильна конкуренция в отрасли?
2. Каковы основные факторы, определяющие положение дел в
отрасли, и каким образом они влияют на интенсивность
конкуренции и прибыльность работы предприятий в отрасли?
3. Какие позиции на рынке занимают главные отраслевые конкуренты
компании – чьи позиции прочны, а чьи нет?
4. Какие стратегические шаги могут предпринять конкуренты в
ближайшем будущем?
5. Каковы ключевые факторы успеха в отрасли?
6. Существуют ли в отрасли перспективы дальнейшего успешного
развития?
130

131. Вопрос 2. Насколько сильна конкуренция в отрасли?

131

132.

Макросреда компании
Экономические
условия
Производители
товаровзаменителей
Поставщики
Конкуренты
КОМПАНИЯ
Покупатели
Новые
компании на
рынке
Непосредственно отраслевая и
конкурентная среда
Законодательные и
нормативные акты
132

133. Пятифакторная модель конкуренции Майкла Портера

Пять источников конкурентного давления на компанию в рамках ее
отрасли:
1. Конкуренция между участниками отрасли;
2. Угроза со стороны новых компаний в отрасли;
3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из
других отраслей;
4. Конкурентное давление со стороны поставщиков, вызванное
необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед
ними;
5. Конкурентное давление со стороны потребителей, вызванное
необходимость взаимодействия с ними и обязательствами перед
ними.
133

134. Этапы проведения анализа

• Этап 1. Определите все стороны, принимающие участие в
конкурентном процессе, по каждой из пяти сил, а также
конкретные
факторы,
обуславливающие
возникновение
конкурентного давления.
• Этап 2. Оцените, насколько сильно конкурентное давление со
стороны каждой из пяти сил (сильное, умеренное, слабое).
• Этап 3. Определите, является ли интенсивность давления этих
пяти сил в совокупности благоприятной для получения
компанией прибыли в данной отрасли.
134

135. Конкуренция между продавцами

Конкуренция
Усиливается Ослабевает
Спрос на продукцию растет
Покупатель может перейти на продукцию другого бренда легко и без потерь
Продукция компаний в отрасли сильно дифференцирована, а уровень лояльности
покупателей высок
Отрасль характеризуется высокой долей постоянных затрат в производстве и
высокими затратами на хранение продукции
Основной объем продаж приходится на долю нескольких больших компаний
Компании-участницы примерно одинаковы по таким параметрам, как стратегия,
ресурсная база и условия стран, где они зарегистрированы
Затраты на выход с рынка невысоки
135

136. Конкуренция между продавцами

Конкуренция
Усиливается Ослабевает
Спрос на продукцию растет
нет
да
Покупатель может перейти на продукцию другого бренда легко и без потерь
да
нет
Продукция компаний в отрасли сильно дифференцирована, а уровень лояльности
покупателей высок
нет
да
Отрасль характеризуется высокой долей постоянных затрат в производстве и
высокими затратами на хранение продукции
да
нет
Основной объем продаж приходится на долю нескольких больших компаний
нет
да
Компании-участницы примерно одинаковы по таким параметрам, как стратегия,
ресурсная база и условия стран, где они зарегистрированы
нет
да
Затраты на выход с рынка невысоки
нет
да
136

137. Изменение спроса на продукцию

• На быстрорастущем рынке всем хватает возможностей для роста.
Все свои финансовые и управленческие ресурсы компания может
сосредоточить исключительно на обеспечении растущего спроса,
а не на попытках расширить свою клиентскую базу за счет
конкурентов.
• При насыщении рынка и падении спроса компании,
ориентированные на расширение производства или имеющие
излишки производственных мощностей, прибегают к снижению
цен и другим приемам увеличения объема продаж, инициируя
борьбу за передел рынка, в ходе которой с рынка вытесняются
слабые и неэффективные игроки. Тогда отрасль консолидируется
в малочисленную группу более сильных производителей.
137

138. Легкость и доступность смены марки товара

• Если покупатель при переходе на другую марку товара не теряет ни в цене,
ни во времени, не испытывает каких-либо неудобств и психологического
дискомфорта, то переманить потребителей у конкурентов несложно.
• Если потребителю трудно сменить марку или это сопряжено с финансовыми
потерями, компания новичок должна убедить покупателей, что ее марка
того стоит. Для этого компании-новички предлагают значительные скидки и
более высокое качество продукции или обслуживания.
• Соответственно, большие затраты при смене марки защищают
производителей от попыток соперников увести у них потребителей. Так,
например, дистрибьютеры и розничные продавцы могут отказываться от
перехода к другим поставщикам, поскольку они не хотят терять налаженные
за долгие годы совместной работы деловые отношения, тратить деньги на
техническую поддержку и переподготовку персонала, нести риск того, что
качество и надежность продукции нового бренда окажутся ниже, чем
ожидалось.
138

139. Степень дифференциации продукции продавцов-конкурентов

• Если
предложения
конкурентов
идентичны
или
слабо
дифференцированы, то у покупателей не будет стимула быть
приверженными какому-то конкретному бренду. В таких условиях
конкуренты легко могут переманивать покупателей друг у друга.
• Кроме того, если продукция конкурирующих фирм практические
идентична, то покупатели будут делать свой выбор исходя из цены
товара и на рынке может развернуться жесткая ценовая конкуренция.
• Повышение степени дифференцированности продукции способствует
снижению конкуренции, поскольку в данном случае покупатели видят
чем отличаются аналогичные продукты разных производителей и
делают выбор исходя из того, какие отличительные черты продукта
являются для них наиболее привлекательными.
139

140. Доля постоянных затрат и затрат на хранение

• Если предложение на рынке существенно превышает спрос, это приводит к
усилению конкуренции, поскольку продавцы начинают снижать цены в отчаянной
попытке избавиться от нераспроданных запасов продукции.
• Подобный эффект наблюдается и в том случае, если продукт скоропортящийся или
сезонный, – компании предпочитают продать его по сниженной цене, чем не
продать вообще.
• Если основную долю затрат на производство продукции составляют постоянные
издержки, то с точки зрения себестоимости единицы товара компаниям невыгодно
использовать производственные мощности не в полную силу, поскольку в этом
случае они все равно будут испытывать давление со стороны конкурентов и будут
вынуждены снижать цену, невзирая на более высокую себестоимость единицы
продукции.
• В условиях высокого уровня постоянных затрат или затрат на хранение продукции
конкурирующим компаниям приходится вводить скидки на свою продукцию и
применять другие стратегии, направленные на увеличение объема продаж.
140

141. Количество и размеры конкурирующих компаний

• Компании-конкуренты, примерно равные по размерам и потенциалу, ведут
борьбу на равных, что снижает вероятность захвата лидирующих позиций на
рынке одной или двумя компаниями-победителями.
• Если на рынке действует всего три-четыре конкурирующие компании, они
будут внимательнее следить за тем, каким образом соперники реагируют на
их попытки отвоевать у них долю рынка.
• Действия конкурентов здесь несколько ограничены в силу того, что они
опасаются агрессивных контрмер и начала ценовой конкуренции.
• Кроме того, если конкуренты примерно равны по масштабам и
возможностям, то и конкурентную борьбу они зачастую ведут на равных – в
отличие от ситуации, когда одной или нескольким компаниям принадлежит
значительная доля рынка или когда крупная компания располагает гораздо
большим резервом ресурсов и возможностей, нежели ее менее масштабные
конкуренты.
141

142. Различия в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран

• Среди действующих на рынке компаний всегда находятся
желающие раскачать рынок применением нестандартных
методов и подходов, из-за чего конкурентная среда становится
неустойчивой и непредсказуемой.
• У участников глобальных рынков обычно разное видение
будущего отрасли и разные методы конкурентной борьбы.
• Попытки интернациональных компаний отвоевать друг у друга
часть рынка обычно резко усиливают конкуренцию, особенно
если у компании-инициатора производственные издержки ниже
или потребительские свойства продукции лучше.
142

143. Затраты на выход с рынка

• Чем больше препятствий на пути выхода (т.е. чем больше затрат
требуется для прекращения деятельности), тем сильнее
решимость неприбыльных компаний остаться и продолжать
борьбу, несмотря на невысокие доходы или даже убытки.
143

144. Влияние конкуренции на прибыль

• Если конкуренция сильная, то борьба за долю рынка, как правило,
ведется столь агрессивными методами, что маржа прибыли компаний
сводится к минимуму.
• Если конкуренция умеренная, т.е. ситуация на рынке ближе к
нормальной, то компании могут осуществлять маневры между
конкурентами и при этом получать более-менее высокую прибыль.
• Если конкуренция низкая, большинство компаний в отрасли, как
правило, довольны ростом своих объемов продаж и своим
положением на рынке, поэтому они редко предпринимают
агрессивные действия в целях переманивания покупателей у
контрагентов и – благодаря низкому уровню конкуренции – получают
достаточно высокую прибыль.
144

145. Выбор оружия для конкурентной борьбы

Средство конкурентной борьбы
Основной эффект
Предоставление скидок, проведение
распродаж
Снижение цены, увеличение общего объема продаж и доли
рынка, снижение маржи прибыли на единицу проданного
товара при существенной величине скидки и/или
относительно небольшом приросте объема продаж
Публикация купонов на скидки и
рекламы конкретных товаров в СМИ
Увеличение объема продаж и общего объема прибыли,
снижение цены, повышение себестоимости единицы
продукции, возможное снижение маржи прибыли на
единицу проданного товара
Рекламирование определенных
характеристик продукта или услуги,
использование рекламных средств для
создания положительного имиджа и
репутации компании
Спрос на товар/услугу растет, повышаются степень
дифференциации продукции и воспринимаемая ценность,
увеличиваются общий объем продаж и доля рынка, может
увеличиваться себестоимость единицы продукции и/или
снизиться маржа прибыли на единицу проданного товара
145

146.

Средство конкурентной борьбы
Основной эффект
Внедрение инновация для
Повышение степени дифференциации продукции и ее
усовершенствования качества продукции ценности, рост спроса, увеличение общего объема продаж,
вероятное увеличение себестоимости единицы продукции
Внедрение новых или
усовершенствованных характеристик,
расширение ассортимента с целью
предоставления покупателям более
широкого выбора
Повышение степени дифференциации продукции и ее
ценности, рост спроса, увеличение общего объема продаж и
доли рынка, вероятное увеличение себестоимости единицы
продукции
Приспособление продукта или услуги к
нуждам потребителей
Повышение степени дифференциации продукции и ее
ценности, повышение уровня затрат на переход к продукции
других марок, увеличение общего объема продаж, нередко –
увеличение себестоимости единицы продукции
Развитие и укрепление дилерской сети
Расширение доступа к покупателям, увеличение общего
объема продаж и доли рынка, вероятное увеличение
себестоимости единицы продукции
Предоставление выгодных условий
гарантийного обслуживания и
возможности приобретения товаров в
рассрочку
Повышение степени дифференциации продукции и ее
ценности, увеличение себестоимости единицы продукции,
повышение уровня затрат на переход к продукции других
марок, увеличение общего объема продаж и доли рынка
146

147. Проникновение на рынок новых конкурентов

Вероятность появления новых конкурентов зависит от двух
факторов:
1. Входных барьеров;
2. Ожидаемой реакции действующих на рынке компаний на
появление нового конкурента.
147

148. Входные барьеры

• Преимущества, которыми обладают действующие компании;
• Приверженность потребителей определенным торговым маркам
и высокий уровень лояльности потребителей;
• Сильное влияние «сетевого эффекта» на покупательский спрос;
• Высокие капитальные затраты;
• Недоступность каналов сбыта;
• Действия контролирующих органов.
148

149. Преимущества, которыми обладают действующие компании

Компании, давно работающие в отрасли, обладают преимуществами в
затратах и издержках, которые могут являться следствием:
1. Экономии на масштабе в производстве, рекламе, маркетинге, сбыте,
финансировании, послепродажном обслуживании, приобретении сырья,
НИОКР;
2. Эффекта обучаемости, который обусловлен опытом персонала в такой
деятельности, как производство, разработка новых продуктов, управление
складскими запасами;
3. Наличия запатентованных разработок и технологий;
4. Эксклюзивных партнерских соглашений с лучшими поставщиками сырья
или запчастей;
5. Удобного месторасположения;
6. Более низкой долей постоянных затрат.
149

150. Высокий уровень лояльности потребителей

• У покупателей есть симпатии к уже имеющимся торговым маркам
и этот фактор нельзя не учитывать.
• Значит новичку надо создать собственную сеть распространения
и продвижения и вложить значительные суммы в маркетинг,
чтобы привлечь внимание потребителей и создать свою
клиентскую базу.
• Это требует времени и финансовых вложений, что сокращает
доходы новичков, следовательно, повышает риск – в особенности
для тех компаний, которым для дальнейшего развития нужна
быстрая и крупная прибыль.
150

151. Влияние «сетевого эффекта»

• «Сетевым эффектом» называется ситуация, когда первоначальное
распространение продукта среди потребителей способствует его
дальнейшему широкому распространению, и чем больше сеть
потребителей продукта, тем выше спрос на него.
• Примером могут служить сетевые компьютерные игры – чтобы
играть с друзьями пользователи должны иметь такую же
программу или оборудование, как и у остальных.
• В отраслях, где возможно возникновение такого эффекта,
компании-старожилы могут сдерживать появление новичков на
рынке за счет уже сложившейся сети покупателей.
151

152. Высокие капитальные затраты

• Чем больше инвестиций необходимо для успешного выхода на
рынок, тем меньше количество вероятных новых конкурентов.
• Новичку надо сразу же профинансировать покупку или
строительство предприятия, приобретение оборудования и
материалов, рекламу и продвижение, создание клиентской базы
и формирование резервов наличности для покрытия убытков,
неизбежных на начальных этапах деятельности.
152

153. Недоступность каналов сбыта

• В случае с потребительскими товарами новичку приходится бороться за каналы
сбыта, возможно, даже создавать собственную розничную сеть – оптовые
продавцы обычно сдержанно относятся к товару, неизвестному покупателям.
• Чем прочнее связи действующих на рынке компаний с представителями оптовой
сети, тем труднее выйти на рынок новичкам.
• Розничных продавцов необходимо убедить выставить в своих витринах образцы
новых товаров и обеспечить им приемлемый гарантийный срок.
• Чтобы устранить это препятствие, компании-новичку приходится «покупать» доступ
к каналам сбыта, уступая дилерам и дистрибьюторам значительную часть прибыли,
предоставляя покупателям рекламные скидки либо прибегая к иным мерам
стимулирования сбыта.
• Поэтому доходы компании-новичка будут невысоки до тех пор, пока оптовые и
розничные продавцы не признают товар и не станут способствовать его
продвижению.
153

154. Действия контролирующих органов

• Правительственные органы могут ограничить или запретить доступ на рынок с помощью
лицензий и разрешений.
• В регулируемых отраслях, таких, например, как кабельное телевидение, телекоммуникации,
производство электроэнергии и газа, продажа спиртных напитков и железнодорожный
транспорт, доступ на рынок контролируется государством.
• Национальные правительства ограничивают доступ на рынки своих стран иностранных
компаний и все иностранные инвестиции нуждаются в одобрении специальными
государственными органами.
• Установленные правительствами многих стран высокие стандарты безопасности и защиты
окружающей среды также затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты
компаний на начальном этапе.
• Кроме того, национальные правительства могут устанавливать тарифные и нетарифные
барьеры (антидемпинговое законодательство, обязательное участие местных компаний,
квоты) для затруднения доступа на их рынок иностранных компаний и защиты местных
производителей.
154

155. Что нужно знать о потенциальных конкурентах

• Вероятность появления на рынке новых игроков может повышаться или
снижаться в зависимости от того, улучшаются или ухудшаются перспективы
отрасли в целом, а также от того, возникают ли новые входные барьеры или
исчезают старые.
• Например, в фармацевтической отрасли окончание срока действия
ключевого патента на широко распространенное лекарственное средство
гарантировано означает, что вскоре другой производитель (или несколько
производителей) предложат собственные лекарственные средства
аналогичного действия. Развитие онлайн-шопинга позволяет интернетмагазинам успешно конкурировать с крупнейшими розничными сетями.
• Компании, обладающие достаточно большими финансовыми ресурсами,
испытанными на практике конкурентными преимуществами, известным и
узнаваемым брендом способны успешно преодолеть даже высокие входные
барьеры.
155

156. Влияние производителей товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли

Влияние производителей товаровзаменителей на конкуренцию в отрасли
Интенсивность конкуренции со стороны товаров-заменителей
зависит от трех факторов:
1. Доступности товаров-заменителей по конкурентоспособным
ценам создает конкурентное давление, устанавливая потолок
цен в отрасли, превышение которого чревато переключением
потребителей на товары-заменители и падением объемов
продаж.
2. Сопоставимости товаров-заменителей по потребительским
характеристикам
(качеству,
дизайну,
потребительским
свойствам, простоте использования и пр.).
3. Издержкам, связанным с переходом на товары-заменители.
156

157. Определение товаров-заменителей

Необходим анализ рынка, в ходе которого необходимо:
1. Определить географические границы рынка;
2. Определить продуктовые границы рынка;
3. Установить, какие другие продукты или услуги могут
удовлетворять такие же базовые потребности покупателей, как
и продукция, производимая участниками отрасли.
Примеры: сахар и заменитель сахара, очки и контактные линзы и
хирурги-офтальмологи.
157

158. Дополнительные признаки интенсивной конкуренции с товарами-заменителями

1. Выше или ниже темпы роста объемов продаж товаровзаменителей по сравнению с темпами роста объемов продаж в
анализируемой отрасли (если выше, это может быть признаком
того, что производители товаров-заменителей уводят
покупателей с «родного рынка»);
2. Не планируют ли производители товаров-заменителей
расширение своих производственных мощностей;
3. Наблюдается ли рост прибыли, получаемой производителями
товаров-заменителей.
158

159. Конкурентное давление со стороны поставщиков

Степень рыночной власти поставщиков зависит от следующих факторов:
• Уровень спроса на продукцию поставщиков и наличие дефицита;
• Дифференцированность и ценность предлагаемого поставщиками продукта
с точки зрения улучшения рабочих характеристик или качества продукции
компаний-производителей;
• Наличие затрат, связанных с переходом от одного поставщика к другому;
• Наличие доминирующих поставщиков или высокой концентрации на их
рынке;
• Доля, которую занимает продукт в общей стоимости поставок;
• Возможность и целесообразность вертикальной интеграции;
• Наличие товаров-заменителей;
• Являются ли компании-производители основными клиентами поставщиков.
159

160. Конкурентное давление со стороны покупателей

Факторы, влияющие на рыночную власть покупателей:
• Соотношение спроса и предложения в отрасли;
• Стандартизированное или дифференцированное предложение;
• Затраты на переход к конкуренту;
• Рыночная концентрация покупателей;
• Прозрачность информации о продукции, ценах и затратах продавцов;
• Возможности покупателей по вертикальной интеграции;
• Возможности покупателей отложить спрос;
• Доходы покупателей и доля продукта в потребительской корзине.
160

161. Влияние 5 конкурентных сил на рентабельность в отрасли

• Наиболее опасна конкуренция в том случае, когда все пять факторов
создают на рынке очень жесткие условия. Прибыльность почти всех
участников падает до нуля и ниже, что часто заставляет некоторых
участников выходить из бизнеса.
• Однако отрасль может быть непривлекательной и с точки зрения
конкуренции и без сильного воздействия пяти сил. Интенсивного
конкурентного давления со стороны лишь одной из пяти сил может
быть достаточно, чтобы уничтожить условия для высокой
прибыльности и побудить некоторые компании покинуть свой бизнес.
• Если все факторы конкуренции незначительны, то отрасль является
привлекательной в том смысле, что средний участник отрасли вполне
может рассчитывать на хорошую прибыль и отдачу от инвестиций
161

162. Согласование стратегии компании и конкурентных условий

Эффективное
согласование
стратегии
с
преобладающими
конкурентными условиями имеет два аспекта:
1. Использование средств, способных оградить компанию от
воздействия как можно большего количества конкурентных сил;
2. Осуществление действий, направленных на перенастройку
конкурентных сил в пользу компании путем изменения основных
факторов, влияющих на данные силы.
Стратегия компании тем эффективнее, чем больше она предоставляет
защиту от конкурентного давления, изменяет развитие конкурентной
борьбы в пользу компании и позволяет компании воспользоваться
привлекательными возможностями для роста.
162

163. Вопрос 3. Какие факторы стоят в основе изменений в отрасли и какое влияние они оказывают?

163

164. Анализ движущих сил отрасли

• Движущие силы являются основными первопричинами
изменений в отрасли и конкурентных условиях.
• Анализ движущих сил состоит из трех этапов:
1. Выявление движущих сил;
2. Оценка того, влияют ли движущие силы на повышение или
снижение привлекательности отрасли;
3. Определение стратегических изменений, необходимых для
подготовки к воздействию движущих сил.
164

165. Наиболее распространенные движущие силы отрасли

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли;
Растущая глобализация отрасли;
Развитие интернет- и электронной коммерции;
Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров;
Развитие технологий и процесса производства продукции;
Маркетинговые инновации;
Выход (уход) на рынок крупных компаний;
Распространение прогрессивных ноу-хау;
Изменения в издержках и прибыли;
Снижение неопределенности и риска для бизнеса;
Изменения в законодательстве и государственной политике;
Изменение общественных ценностей и образа жизни.
165

166. Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли

• Это очень важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на
условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции.
• Спрос является одним из ключевых факторов, влияющих на интенсивность
конкуренции в отрасли. Однако сила этого эффекта будет зависеть от того,
насколько изменения в темпах роста отрасли будут влиять на вход и выход
предприятий из отрасли.
• Если входные барьеры низки, то рост спроса привлечет на рынок новые компании и
усилит конкуренцию. Если же барьеры на выход будут низки, то сокращение спроса
будет стимулировать выход компании из отрасли, что приведет к снижению
количества соперников на рынке. Если спрос на продукцию в отрасли будет
продолжать сокращаться, то оставшиеся компании будут вынуждены закрывать
менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.
• Независимо от того, будет отрасль активно развиваться или угасать, это в итоге
приведет к значительным изменениям в конкурентной среде.
166

167. Растущая глобализация отрасли

• Конкуренция начинает смещаться с регионального и
национального уровней на международный и глобальный
уровни, когда члены отрасли начинают поиск потребителей на
зарубежных рынках или когда производство начинает
переноситься в страны с более низкими издержками.
• Глобализация также может быть вызвана неожиданным ростом
спроса в развивающихся странах или устранением торговых
барьеров либо открытием ранее закрытых внутренних рынков.
• Силы глобализации иногда имеют настолько большое влияние,
что компании признают освоение рынков как можно большего
количества стран весьма выгодным, если не обязательным.
167

168. Развитие интернет- и электронной коммерции

• Способность компаний выходить на потребителей через Интернет
увеличивает количество конкурентов, с которыми сталкивается
компания, и часто приводит к обострению соперничества между
исключительно онлайн-продавцами и обычными продавцами.
• Например различные онлайн-курсы составляют конкуренцию
привычному высшему образованию.
• Интернет будущего будет отличаться еще более высокой
скоростью, головокружительными приложениями и огромным
количеством сопутствующих гаджетов, выполняющих целый
набор функций, тем самым приводя к еще большим изменениям
в отрасли и конкурентной среде.
168

169. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров

• Увеличение средней продолжительности жизни и рост доли
относительно хорошо обеспеченных пенсионеров привели к росту
спроса в таких отраслях, как здравоохранение, рекреационный туризм.
• Компания Apple благодаря выпуску iPod изменила представление о
том, как можно покупать и слушать музыку, – сейчас наблюдается все
большее снижение объема продаж альбомов и рост объема загрузок
отдельных музыкальных записей, и миллионы ценителей музыки
предпочитают iPod другим устройствам.
• Смартфоны со все растущим набором функций и доступных для
загрузки приложений превратились в многофункциональные
устройства,
полностью
трансформировавшие
представления
потребителей о телефонах и одновременно завладевшие вниманием
новых потребителей.
169

170. Развитие технологий и процесса производства продукции

• Развитие технологий может привести к необратимым
изменениям в отрасли за счет внедрения товаров-заменителей,
предлагающих покупателям выгодное сочетание «цена –
эффективность».
• Они также могут оказывать влияние на обстановку в отрасли,
открывая совершенно новые горизонты. Например, внедрение
технологии трансляции изображений с высоким разрешением
стало настоящей революцией в сфере телевидения.
Исследования стволовых клеток вселяют надежду на то, что могут
быть найдены пути лечения множества болезней.
170

171. Маркетинговые инновации

• Беспрерывный поток инновационных продуктов склонен изменять
структуру конкуренции в отрасли за счет привлечения большого
количества новых потребителей, обновления отрасли и/или
увеличения
дифференциации
продукции
с
сопутствующим
воздействием на конкуренцию, входные барьеры и влияние
покупателей.
• Инновационные продукты являются основной движущей силой в таких
отраслях, как производство цифровых камер, видеоигр, игрушек.
• Аналогично, когда компании преуспевают в использовании новых
способов покорения рынка, они могут спровоцировать всплеск
интереса со стороны покупателей, увеличить спрос в отрасли,
повысить или понизить входные барьеры и увеличить
дифференциацию продукции. Все это в совокупности или по
отдельности влияет на конкурентоспособность отрасли.
171

172. Выход (уход) на рынок крупных компаний

• Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет
условия конкуренции – будь то иностранная компания на рынке, где
прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная
компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения
или создания предприятия.
• При этом меняется не только расстановка сил среди прежних игроков,
но и характер конкуренции.
• То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании:
меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число
лидеров (при улучшении позиций оставшихся игроков), обостряется
борьба оставшихся компаний за клиентов, ушедших с рынка.
172

173. Распространение прогрессивных ноу-хау

• По мере распространения новых идей и технологий производства
уменьшаются конкурентные преимущества компаний – лидеров в
новых технологиях.
• Распространение технической информации и передача
технологий происходят через публикации в специальных и
научных журналах и рекламных изданиях, при обмене опытом и
передаче информации от поставщиков к потребителям, в
результате перехода в другие фирмы квалифицированных
специалистов и за счет использования интернет-ресурсов.
173

174. Изменения в издержках и прибыли

• Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и
выручкой у основных конкурентов может радикально изменить
характер конкурентной борьбы в отрасли.
• Снижение издержек производства и увеличение срока службы
продукции позволили создателям эффективных спиральных
флуоресцентных лампочек переманить значительное число
покупателей ламп накаливания на свою сторону.
• Производители дешевых электронных книг составляют
конкуренцию производителям книг в твердом переплете.
174

175. Снижение неопределенности и риска для бизнеса

• Многие компании не решаются входить в отрасли с неопределенными условиями
или с высоким уровнем риска для бизнеса.
• В тоже время уже функционирующие в подобных отраслях компании могут весьма
осторожно относиться к крупным капиталовложениям в освоение отрасли, что
происходит за счет неопределенности относительно того, сколько времени и
средств потребуется для преодоления различных технологических препятствий и
достижения приемлемых издержек производства (как в случае с солнечной
энергетикой).
• Аналогичным образом компании, выходящие на зарубежные рынки с только
зарождающимся спросом или с изменчивыми политическими условиями, могут
вести себя очень осторожно и минимизировать отрицательное влияние за счет
использования менее рискованных стратегий.
• Однако со временем снижение уровня риска и неопределенности стимулирует вход
в отрасль новых компаний и поступление инвестиций со стороны более крупных
компаний, ищущих новые возможности и рынки, что, в свою очередь, приводит к
значительным изменениям в отрасли и конкурентных условиях.
175

176. Изменения в законодательстве и государственной политике

• Новые законы и действия правительства могут оказать значительное
влияние на деятельность и стратегии компаний.
• Отказ от государственного регулирования стал главной движущей
силой конкуренции в такой отрасли, как авиаперевозки.
• Усилия правительства по внедрению единого медицинского
страхования обостряют конкуренцию в здравоохранении.
• На международных рынках правительство принимающей страны
может спровоцировать изменения в конкурентной среде за счет
открытия доступа на свои внутренние рынки зарубежным участникам
или же, наоборот, его закрытия с целью защиты национальных
производителей.
176

177. Изменение общественных ценностей и образа жизни

• Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного
мнения и стиля жизни – мощный источник перемен в отрасли.
• Растущая озабоченность общественности в связи с изменением климата
стала основной движущей силой перемен в энергетической отрасли.
• Обеспокоенность потребителей содержанием в пищевых продуктах
химических добавок заставляет предприятия пищевой промышленности
внедрять новые технологии.
• Изменения социальных ценностей, мнений и стиля жизни – новый фактор
конкуренции, дающий преимущество компаниям, которые быстро и
творчески отзываются на происходящие изменения выпуском новых,
соответствующих общественным ожиданиям товаров.
177

178. Оценка влияния факторов, вызывающих изменения отрасли

• Наиболее важная часть анализа движущих сил заключается в
определении того, как изменится отрасль под коллективным
воздействием движущих сил: повысится или понизится спрос на
рынке, интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли.
• Для того, чтобы получить представление о коллективном
воздействии движущих сил, сначала необходимо изучить
возможные последствия от влияния каждого отдельного фактора.
• На отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь три или
четыре из них можно квалифицировать как движущие силы в том
смысле, что именно они определяют особенности развития
данной отрасли.
178

179. Взаимосвязь движущих сил и стратегии компании

• Главная цель анализа движущих сил – помочь менеджерам
определить, какие стратегические изменения необходимы для
подготовки компании к воздействию движущих сил.
• Как необходимо изменить или дополнить стратегию компании,
чтобы она была способна справиться с воздействием движущих
сил.
179

180. Вопрос 4. Какие позиции занимают конкуренты на рынке?

180

181. Составление карты стратегических групп

1. Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например
соотношение «цена-качество» (высокое, среднее, низкое); географический
масштаб деятельности (местный, региональный, национальный,
глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная,
полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование
каналов распространения (один, несколько, все); уровень предлагаемого
сервиса (без излишество, ограничений, полный); уровень диверсификации
в другие отрасли (отсутствует, средний, высокий).
2. Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки,
обозначающие местоположение каждой компании.
3. Объединить компании, местоположение которых на графиках примерно
совпало, в одну стратегическую группу.
4. Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого
соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.
181

182. Производители пива в США

Цена/Воспринимаемое качество и имидж
Производители пива в США
Высокий
уровень
Yuengling
& Sons
Boston
Beer
Небольшие
пивоварни
MillerCoors
Anheuser-Bush
Inbev
Pabst
Низкий
уровень
Узкое
Широкое
Географическое покрытие рынка
182

183. Выбранные в качестве осей карты переменные

1. Не должны дублироваться.
2. Должны отражать яркие признаки дифференциации конкурирующих
компаний.
3. Не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами.
Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой
классификации.
4. Кружки различного диаметра (соответствующие общему объему продаж
компаний, объединенных в стратегические группы) должны наглядно
представлять относительные размеры каждой группы.
5. Если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует
составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты
конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в
отрасли. В целом рекомендуется экспериментировать с различными
парами переменных.
183

184. Зачем нужны стратегические группы

• Карты стратегических групп помогают определить, какие
компании являются ближайшими конкурентами, а какие не
являются конкурентами вовсе.
• Позволяют выявить, какие стратегические группы имеют более
выгодное положение по сравнению с другими и в связи с чем:
приходится противостоять более слабым конкурентным силам
или попали под более благоприятное влияние движущих сил
отрасли.
• Проанализировав карту стратегических групп, всегда можно
сделать выводы о том, какое положение на карте является
наиболее выгодным и почему.
184

185. Вопрос 5. Каковы дальнейшие возможные действия конкурентов?

185

186. Анализ стратегии конкурентов

ТЕКУЩАЯ СТРАТЕГИЯ
Какие действия
предпринимает компания в
данный момент
ВОЗМОЖНОСТИ
Основные преимущества и
недостатки
Стратегические действия
(маневры и контрманевры)
и последствия
ЦЕЛИ
Стратегические цели и
целевые показатели
деятельности
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
Как конкурент видит себя и
отрасль
186

187. Текущая стратегия

• Для того, чтобы преуспеть в прогнозировании последующих действий
конкурентов, необходимо иметь хорошее представление о текущей
стратегии конкурента, отображающей в себе поведенческую модель
конкурента и его наилучшие стратегические возможности.
• Для этого необходимо рассмотреть следующие вопросы:
Какое положение занимает конкурент на рынке?
На чем базируются его конкурентные преимущества (если они
имеются)?
Во что он вкладывает свои инвестиции (как показатель
траектории роста)?
187

188. Цели

• Анализ целей соперника должен учитывать не только
финансовые цели, но и стратегические (например, касающиеся
доли рынка).
• Что еще более важно, необходимо изучить, в какой мере он
достигает своих целей и улучшаются ли его показатели.
• Соперники с высокими финансовыми показателями, вероятнее
всего, будут преследовать существующую стратегию, внося лишь
незначительные поправки.
• И наоборот, конкуренты с низкими финансовыми показателями,
без сомнений, будут предпринимать новые стратегические
действия.
188

189. Возможности

• Стратегические меры и контрмеры конкурента всегда
обусловлены и ограничены имеющимися в его распоряжении
возможностями.
• Таким образом, возможности соперника (а также его усилия по
приобретению новых возможностей) служат явным признаком
его будущих стратегических действий (в том числе в ответ на
действия вашей компании).
• Оценка возможностей конкурента подразумевает изучение не
только его преимуществ, но и недостатков.
189

190. Сбор информации о конкурентах

Источниками сведений о видении конкурентом себя и отрасли
могут стать:
Ежегодные финансовые отчеты;
Высказывания высшего руководства;
Отчеты независимых аналитиков;
Информация на его веб-сайте и других;
Экспозиция компании на выставках;
Беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками.
190

191. Деловая этика и конкурентная разведка

191

192. Вопрос 6. Каковы ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе?

192

193. Ключевые факторы успеха

• Ключевые факторы успеха – это элементы, обеспечивающие успех компании
(все, что способствует повышению прибыли).
• Лишь в редких случаях присутствует больше пяти ключевых факторов успеха.
И даже среде них два или три обычно превосходят других по важности.
• Ключевые факторы успеха в отрасли – это стратегические элементы,
свойства товаров и услуг, операционные подходы, ресурсы и конкурентные
возможности, которые необходимы для выживания и процветания в
отрасли.
• Целью должно быть не только определение ключевых факторов успеха, но и
разработка стратегии, выгодно отличающей компанию от каждого их ее
конкурентов по каждому фактору и способствующей значительному
превосходству компании по одному (или даже нескольким) факторам.
193

194. Определение ключевых факторов успеха

1. На чем основывается выбор покупателей между товарами
конкурирующих производителей одной отрасли? Другими
словами, какие атрибуты и характеристики товара имеют
наибольшую ценность?
2. Учитывая преобладающий на рынке характер конкурентного
соперничества,
какими
ресурсами
и
конкурентными
возможностями должна располагать компания, чтобы быть
успешным конкурентом?
3. Какие недостатки могут значительно пошатнуть конкурентное
положение компании?
194

195. Вопрос 7. Каковы перспективы прибыльности в отрасли?

195

196. Оценка перспектив прибыльности отрасли

• Какое влияние оказывает макросреда на компанию?
• Опускается ли уровень прибыльности отрасли ниже паритета под
воздействием мощных конкурентных сил?
• Благоприятно или негативно скажутся преобладающие движущие
силы на прибыльности отрасли?
• Занимает ли компания более прочную позицию на рынке по
сравнению с конкурентами?
• Изменится ли данная ситуация в ходе конкурентных взаимодействий?
• Насколько хорошо стратегия компании соответствует ключевым
факторам успеха в отрасли?
196

197. Привлекательность отрасли

• При прочих равных, если в отрасли существует перспектива
получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим
отраслям, то отрасль считается привлекательной.
• Отрасль не является одинаково привлекательной или
непривлекательной для всех существующих и будущих
участников.
• Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные
игроки избирают тактику осторожного инвестирования и
диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные
отрасли.
197

198. Анализ ресурсов и возможностей компании

198

199. Насколько эффективно работает существующая стратегия компании

199

200. Стратегия как поиск роста рыночной стоимости

• Бизнес – это нечто большее, чем стремление заработать деньги.
• Каждый предприниматель вдохновлен своей уникальной целью –
семейный автомобиль для широких масс (Генри Форд), мощь
персонального компьютера для каждого человека (Стив Джобс),
сокращение смертности от инфекций в постоперационный
период (Джонсон & Джонсон), создание пылесосов
принципиально новой конструкции (Джеймс Дайсон).
• Среди множества организационных целей компаний существует
общая – стремление и необходимость создания стоимости,
которая является монетарным выражением ценности (или цены)
того или иного продукта или актива.
200

201. В чьих интересах: акционеров или стейкхолдеров

• Стоимость,
создаваемая
компаниями,
делится
между
несколькими сторонами: работниками (заработная плата),
кредиторами (процент за кредит), владельцами недвижимости
(арендная плата), правительством (налоги), собственниками
бизнеса (прибыль) и потребителями (потребительский излишек).
• Деятельность компании приносит пользу очень многим.
• Должны ли компании работать исключительно в интересах
своих владельцев или учитывать также цели остальных
стейкхолдеров?
201

202. Воспоминания об общественной выгоде

P
S
D
Излишек
потребителя
C
Излишек
производителя
D
S
0
Q
202

203. Трудности взгляда на фирму с точки зрения стейкхолдеров

1. Измерение эффективности. Стремление учесть интересы всех
стейкхолдеров в принципе должно означать максимизацию ценности
фирмы для всех. На практике же подсчитать эту создаваемую ценность
даже приблизительно невозможно. Поэтому управление компанией в
интересах всех стейкхолдеров влечет за собой постановку целей,
приоритетных для каждой их группы, а затем – согласование этих
приоритетов, естественно, путем компромисса.
2. Корпоративное управление. Если главной целью высшего менеджмента
компании становится учет интересов всех стейкхолдеров и нахождение
баланса между ними, кто и как будет оценивать эффективность работы
этого менеджмента? Означает ли это, что в советах директоров компаний
должны быть представлены все группы стейкхолдеров? Неминуемые
конфликты, споры, неопределенность вокруг показателей эффективности
легко поставят топ-менеджмент в удобную только для него позицию, когда
руководство компании сможет подменить интересы всех стейкхолдеров
собственными интересами.
203

204. Почему стремление к прибыли важно

Стремление к максимизации прибыли в долгосрочной перспективе
может быть объяснена следующими факторами:
• Конкуренция;
• Угроза поглощения;
• Сближение интересов стейкхолдеров.
204

205. Конкуренция

• Конкуренция разрушает прибыльность.
• По мере того, как конкуренция увеличивается, интересы всех
заинтересованных
сторон
начинают
вращаться
вокруг
выживания. А оно требует, чтобы в долгосрочной перспективе
фирма получила прибыль, покрывающую стоимость ее капитала.
В противном случае фирма будет неспособна обновлять свои
активы.
• Когда потребительский спрос сжимается, а накал международной
конкуренции становится огромен, лишь единичные компании
могут позволить себе роскошь ставить цели, отличающиеся от
максимизации прибыли.
205

206. Угроза поглощения

• Команды управленцев, не достигающие цели увеличения прибыли своей
компании, все чаще заменяются на команды, которые могут это сделать.
• На «рынке корпоративного контроля» фирмы, демонстрирующие скверные
финансовые результаты, страдают от падения цен на акции, что привлекает
структуры, которые являются, если не откровенными рейдерами, то специалистами
в деле корпоративных поглощений. Это могут быть как другие публичные
компании, так и частные инвестиционные фонды.
• Несмотря на то, что британский производитель шоколада Cadbury был известен
прекрасным отношением к своим сотрудникам и местным общинам,
невыразительные результаты, с точки зрения доходов его акционеров между 2004 и
2009 годами привели к тому, что компания оказалась неспособна сопротивляться
поглощению со стороны Kraft Foods. В дополнение ко всему активные инвесторы –
индивидуальные и институциональные – начали давить на совет директоров. В
итоге генеральный директор, который не выполнил задачу увеличения
акционерной стоимости компании, был уволен.
206

207. Сближение интересов стейкхолдеров

• Вероятность наличия общности интересов разных групп стейкхолдеров
гораздо выше, чем конфликтов между ними. Поиски прибыли в
долгосрочной перспективе требуют лояльности работников,
доверительных отношений с поставщиками и потребителями,
поддержки со стороны правительства и общества.
• В самом деле, инструментальная теория управления в интересах
стейкхолдеров доказывает, что стремление к удовлетворению
ожиданий стейкхолдеров критически важно для получения
конкурентных преимуществ, что является основной для достижения
наилучших финансовых результатов.
• Практика подтверждает: компании, которые учитывают максимально
широкий
круг
интересов
и
руководствуются
социальной
ответственность, достигают наивысших финансовых показателей.
207

208. Что такое прибыль?

208

209. Прибыльность компаний (2014 г.)

Капитализация,
$млрд1
Чистый
доход,
$млрд
Прибыль
от продаж,
%2
Прибыль на
инвестированный
капитал, %3
Рентабельность
активов, %4
Доход
акционеров,
%5
Apple
750
14,0
29,7
35,2
24,5
+68,5
Exxon Mobil
354
30,5
12,5
27,6
17,6
-6,9
Walmart Stores
278
16,0
5,5
20,4
13,1
+2,6
General Electric
254
15,2
12,1
11,9
2,7
-3,4
JPMorgan Chase
222
21,8
31,6
9,8
1,2
+2,7
Volkswagen
118
11,8
6,3
12,3
3,6
+8,4
Компания
1 (количество акций, обращающихся на бирже) х (стоимость акций).
2 Прибыль от операционной деятельности как процент от выручки с продаж.
3 Чистый доход как процент (на конец года) акционерного капитала.
4 Рентабельность активов как процент от стоимости (на конец года) совокупных активов.
5 Дивиденды + увеличение цены акций в 2014 г.
209

210. Внешние и внутренние издержки

• Внешние издержки – денежные платежи поставщикам факторов
производства, самостоятельным по отношению к данной фирме (не
принадлежащим к числу ее владельцев) – предусмотрены контрактами.
Например: заработная плата рабочих и служащих, расходы на сырье и
материалы, комиссионные торговым фирмам, выплаты банкам и другим
поставщикам финансовых услуг, оплата юридических консультаций,
транспортных услуг и т.п.).
• Внутренние издержки – возникают при использовании собственных
ресурсов фирмы (не предусмотрены контрактами). С точки зрения фирмы
они равны денежным платежам, которые могли бы быть получены за
собственные ресурсы при наилучшем из альтернативных способов его
применения (например, используя собственное здание, фирма жертвует
получением арендной платы). Внутренние издержки – важный элемент
принятия экономических решений: характеризуют упускаемые возможности
наилучшего использования собственных ресурсов фирмы. Внутренние
издержки в отчетности обычно не отражаются.
210

211. Нормальная прибыль

• Нормальная прибыль – один из элементов внутренних издержек.
Нормальная прибыль предпринимателя – вознаграждение за
выполняемые им функции (например, владелец фирмы
использует свой собственный труд и денежные ресурсы).
• Нормальная прибыль – это та минимальная плата, которая
необходима, чтобы удержать его предпринимательские
способности и денежные средства в рамках данного
предприятия.
Если
нормальное
вознаграждение
не
обеспечивается, предприниматель может отказаться от данного
направления деятельности ради более привлекательного.
211

212. Экономическая прибыль

• Экономическая прибыль – разность между валовым доходом фирмы
(т.е. общей выручкой от реализации продукции) и всеми издержками
(внешними и внутренними) – доход предпринимателя сверх
нормальной прибыли (нормальная прибыль получается при равенстве
валового дохода и издержек).
Экономическая прибыль = валовый доход – издержки (внешние и
внутренние).
Бухгалтерская прибыль = валовый доход – внешние издержки.
Экономическая прибыль = бухгалтерская прибыль – внутренние
издержки.
212

213. Бухгалтерская и экономическая прибыль

• Главная проблема бухгалтерской прибыли состоит в том, что она не
учитывает внутренние издержки и, как результат, объединяет два типа
прибыли:
1. Норма прибыли на собственный капитал, которая в принципе
принадлежит инвесторам в качестве платы за использование их
капитала в бизнесе компании.
2. Экономическая прибыль, которая является средствами,
сгенерированными в результате экономической деятельности и
остающимися после покрытия всех необходимых затрат (включая
стоимость капитала).
• Экономическая прибыль представляет собой более чистый и
надежный показатель, является мерой способности фирмы
производить добавленную стоимость.
213

214. Показатель экономической прибыли

• Экономическая добавленная стоимость (EVA) – разработала и
популяризировала консалтинговая фирма Stern Stewart &
Company – рассчитывается следующим образом:
EVA = Чистая операционная прибыль после налогообложения
(NOPAT) – Стоимость капитала,
Стоимость капитала = Инвестированный капитал х
Средневзвешенная стоимость капитала (WACC).
214

215. Преимущества использования экономической прибыли

Как мерило эффективности деятельности экономическая прибыль
обладает двумя преимуществами по сравнению с бухгалтерской
прибылью:
1. Предъявляет более жесткие требования к качеству работы
менеджеров. Во многих капиталоемких фирмах хорошие, на
первый взгляд, показатели прибыли исчезают, как только в
расчет принимается стоимость капитала.
2. Способствует более эффективному использованию средств,
направляемых в разные виды бизнеса одной и той же фирмы,
поскольку в расчет берутся реальные затраты более
капиталоемких направлений.
215

216. Связь между прибылью и стоимостью предприятия

• Стоимость предприятия определяется с
дисконтированных денежных потоков (DCF):
помощью
метода