Мотивация. Стратегическое планирование

1. МОТИВАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

2. О ЧЁМ ПОГОВОРИМ СЕГОДНЯ?

10:00 – 11:30.
Мотивация
Потребность, мотив, стимул
Пирамида потребностей А.Маслоу
Двухфакторная теория Ф.Герцберга
Мотивационная беседа
Мотивационная беседа 10К
11:30 – 12:00
Кофе-брейк

3. О ЧЁМ ПОГОВОРИМ СЕГОДНЯ?

12:00 – 14:00
Планирование
4 дисциплины исполнения
Упражнение «Анализ трендов»

4. МОТИВАЦИЯ

Д.Карнеги: «Единственный способ заставить человека сделать что-то —
заставить его захотеть сделать это. Тот, кто научится управлять
чужими желаниями, будет править миром.»

5. МОТИВАЦИЯ

Мотивация – процесс побуждения к действию;
процесс, который управляет поведением человека; процесс создания/усиления
мотивов человека;

6. ПОТРЕБНОСТЬ

Потребность – состояние нужды в чём-либо или недостатка чего-либо.
• Осознанная;
• Не осознанная.

7. МОТИВ

Мотив – движущая сила, которая заставляет людей делать то, что они делают ради
достижения определенной цели.

8. СТИМУЛИРОВАНИЕ И СТИМУЛ

Стимул – внешний фактор воздействия, некий инструмент с помощью которого
можно подгонять человека к выполнению какого-либо действия. Если проводить
ассоциации, то стимул – остроконечная палка, с помощью которой погонщики
подгоняли ослов/слонов/других животных.
Стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система
поощрений и наказаний.

9. СТИМУЛЯЦИЯ И СТИМУЛ

СТИМУЛ = ПРИНУЖДЕНИЕ, МОТИВ =
ПОТРЕБНОСТЬ, С ПОМОЩЬЮ КОТОРОЙ
ЧЕЛОВЕК САМ БУДЕТ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО НАМ
НУЖНО.

10. КАКИЕ ЦЕЛИ ПРЕСЛЕДУЕТ МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКА В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ?

11. ЦЕЛИ

1. Минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»).
2. Воспитать «звёздочек».
3. Обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в
заданные сроки.
4. Выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников.
5. Создать способы развития текущих сотрудников для вертикального роста.

12. ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ НЕПРАВИЛЬНО МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ ИЛИ НЕ МОТИВИРОВАТЬ ВООБЩЕ?

13.

ОТСУТСТВИЕ МОТИВАЦИИ В РАБОТЕ ПРИВОДИТ К:
1. Быстрому выгоранию и как следствие к увольнению МПП.
2. Низкой производительности труда.
3. Не выполнению поставленных задач, не закрытию плановых показателей БЕ.
4. Постоянной «Текучке» кадров и как следствие к затратам времени на
обучение нового МПП.

14. КАКИЕ ПРИЧИНЫ ДЕМОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ?

15. ПРИЧИНЫ ДЕМОТИВАЦИИ:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Недостаточная компетенция сотрудника.
Сотрудник способен, но не мотивирован.
Нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными.
Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.
Игнорирование инициативы сотрудников.
Отсутствие признания со стороны руководства.
Отсутствие итоговых результатов.
Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Неправильная постановка задач, которые не входят в круг
непосредственных обязанностей сотрудника.

16. КАКИЕ МОГУТ БЫТЬ ПОСЛЕДСТВИЯ ОТ ДЕМОТИВИРОВАННЫХ СОТРУДНИКОВ ДЛЯ КОМПАНИИ?

17. ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ КОМПАНИИ:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Высокий уровень конфликтов в коллективах.
Низкий уровень исполнительской дисциплины.
Некачественное выполнение обязанностей.
Проблемы при создании согласованной команды.
Низкий профессиональный уровень персонала.
Безынициативность сотрудников.
Неудовлетворенность персонала.
Выгорание ключевых специалистов.

18. ВИДЫ МОТИВАЦИИ

МАТЕРИАЛЬНАЯ
НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ
ПОЛОЖИТЕЛЬНАЯ И
ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ

19. МАТЕРАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и
материальных объектов.

20. НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Работник получает эмоциональные
выгоды, это устранение комплексов,
душевное равновесие, признание
собственных достоинств.

21. ПОЛОЖИТЕЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Благодарность, похвала, публичное поощрение, оказание доверия,
выделение из сослуживцев, выдвижение на звание лучшего
сотрудника, признание, профессиональный рост, гордость за свои
достижения и др.

22. ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Отстранение от работы, увольнение, материальное взыскание,
письменное замечание, выговор. К негативным последствиям
относятся невнимание, предвзятое отношение, решения,
принимаемые за «закрытой дверью», устные разносы

23. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:

• Пирамида потребностей А.Маслоу
• Двухфакторная теория Ф.Герцберга

24. ПИРАМИДА ПОТРЕБНОСТЕЙ А.МАСЛОУ

25. ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ

Ф.Герцберг вывел ещё одну теорию мотивации, в которой
объединил определенные критерии в два направления:
1. Гигиенические факторы
2. Мотиваторы

26. ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Они связаны с условиями работы и должны быть соблюдены в качестве
необходимого минимума:
• Зарплатная политика.
• Условия труда.
• Оплата труда.
• Система контроля.
• Статус в компании.
• Безопасность рабочего места.

27. ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ

Факторы мотивации (удовлетворенности) по теории Герцберга
Эта группа связана с развитием человека на работе:
• Реализация своих возможностей и потенциала.
• Карьерное развитие.
• Автономность.
• Зона ответственности.
• Признание заслуг.
• Интерес к работе.

28. ФОРМУЛА

Выведенная Герцбергом формула заключается в следующем:
• Обстановка на работе и условия труда + мотивирующие
факторы = состояние удовлетворённости
• Обстановка на работе и условия труда – мотивирующие
факторы = нулевой эффект

29. ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИОННАЯ БЕСЕДА? ДЛЯ ЧЕГО ОНА НУЖНА?

30. Мотивационная беседа – диалог с сотрудником, помогающий руководителю получить представление о сотруднике, о его настроении,

мотивации и планах и скорректировать уровень
мотивации.
Сотруднику же предоставляется возможность
выговориться, заявить о своих целях, возможностях
и потребностях.

31. Мотивационная беседа решает 3 задачи: 1. Диагностика рисков и план по нивелированию рисков; 2. Управлять текучестью, поскольку

вовремя позволяет
понять уровень удовлетворенности сотрудника,
мотивационный фон и при необходимости помочь
составить план достижения целей;
3. Повышает уровень мотивации, поскольку показывает
заинтересованность руководителя в сотруднике.

32. ТИПЫ МОТИВАЦИОННОЙ БЕСЕДЫ

Плановые.
Проводятся по плану раз в 6 месяцев.
Экстренные.
Проводятся при возникновении признаков демотивации
сотрудника.

33. ПЛАНОВАЯ МОТИВАЦИОННАЯ БЕСЕДА: Плановая МБ – развернутый диалог с сотрудником с целью понять, какая у него мотивация и как ее

усилить, есть ли
демотивация и как ее устранить.
Вы можете делать это чаще в зависимости от результатов
предыдущей МБ.
Цель плановой МБ:
Выявить мотиваторы, демотиваторы, риски, то есть
составить мотивационный профиль сотрудника. А также
разработать план по поддержанию / усилению мотивации
и нивелированию рисков.

34. ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНОВОЙ МОТИВАЦИОННОЙ БЕСЕДЫ

МОТИВАЦИОННЫЙ ТЕСТ 10К
МОТИВАЦИОННЫЙ АТОМ
БЕСЕДА

35. ЭКСТРЕННАЯ МОТИВАЦИОННАЯ БЕСЕДА:

Экстренная МБ - диалог с сотрудником с целью понять, есть ли демотивация, и как
ее устранить.
Такие беседы следует незамедлительно проводить, когда у сотрудника в худшую
сторону изменились:
Поведение.
Настроение.
Производительность.
Цель экстренной МБ:
Выявить причину изменения поведения/настроения/производительности
сотрудника, проанализировать имеющиеся риски по сотруднику и разработать
план по нивелированию рисков.

36. ЭТАПЫ МОТИВАЦИОННОЙ БЕСЕДЫ:

1. Подготовка к беседе:
• Договориться с сотрудником о встрече и обозначить длительность;
• Собрать информацию о текущих результатах работы.

37. ЭТАПЫ МОТИВАЦИОННОЙ БЕСЕДЫ:

2. Беседа с сотрудником по сценарию:
• Вводная фраза. Настроить на позитивное общение.
• Обозначь цель встречи: "Хочу обсудить с тобой моменты, которые меня
беспокоят".
• Перечисли сотруднику свои наблюдения, которые побудили тебя поговорить с
ним. Используй конкретные факты и поведенческие индикаторы: "Я заметил
в последнее время, что..."
• Спроси сотрудника, что произошло.
• Если проблема личная, не пытайся решить ее. Спроси, можешь ли ты чем-то
помочь. Займи поддерживающую позицию.
• Если проблема рабочая, спроси, как сотрудник видит решение этой
ситуации, есть ли у него план действий.
• Спроси, нужна ли твоя помощь в реализации плана / предложи свою помощь.

38.

«Если проблема РАБОЧАЯ, спроси, как сотрудник видит решение
этой ситуации, есть ли у него план действий»
Помощь с удержанием расторжений/прозвонить клиентов силами
РГ.
Совместный набор базы (учитывая сезонность, актуальность
предложений).
Прослушивание звонков, по итогам ОС.
ПО/обратная связь, домашнее задание.
Постановка задач в дистанционном формате работы.
Получение ОС от РГ по качеству работы в период отсутствия.
Рассчитать конверсию звонки/встречи/продажа.
ВРВ с разбором активностей с целью развития.

39.

«Если проблема ЛИЧНАЯ, не пытайся решить ее. Спроси,
можешь ли ты чем-то помочь. Займи поддерживающую
позицию»
Если это выгорание сотрудника, ничего не мотивирует в текущей
должности - покоучить, если устал – предложить отпуск (можно
порекомендовать действия, чтобы сотрудник разобрался в
собственной мотивации).
Если это семейные проблемы – предложить отпуск.
Беременна - подстраиваем работу с новыми вводными.
Семейные проблемы/дети - предложение работы удаленно, из
дома, без выпадания на БЛ и БС, пока ситуация не разрешится.
Важно проговорить сроки.

40. ЭТАПЫ МОТИВАЦИОННОЙ БЕСЕДЫ:

3.
Завершение беседы.
Есть ресурсы, можешь решить сейчас:
Если есть ресурсы, чтобы сейчас разрешить ситуацию, то руководитель обсуждает план действий и
резюмирует договорённости по итогу мотивационной беседы.
Заверши беседу на позитиве, отрази свои чувства, как для тебя это было важно, можешь использовать
“базовую фразу” – «Благодарю тебя, за беседу, за твою открытость, для меня это важно и ценно. Уверен,
что мы достигнем успеха по плану действий, который совместно проработали. Если что-то пойдет не по
сценарию, давай обсуждать в моменте - подходи, говори, я всегда открыт к диалогу».
Требуется дополнительная встреча:
Если требуется дополнительная встреча проконсультироваться с HR или для разработки плана конкретных
действия - запланируй дату следующей встречи сотрудником, для обсуждения плана на основании
выявленных причин риска, демотивации сотрудника.
Заверши беседу на позитиве, отрази свои чувства, как для тебя это было важно, можешь использовать
“базовую фразу” – «Благодарю тебя, за беседу, за твою открытость, для меня это важно и ценно. Сейчас
мне нужно время, чтобы обдумать план мероприятий для решения ситуации. Давай запланируем встречу
на завтра (или другое время, но не позже 2-х дней после мотивационной беседы), где обсудим конкретные
действия для разрешения сложившейся ситуации».

41.

ВЫВОДЫ:
Для того чтобы сотрудник начал с удовольствием выполнять
определенную задачу, тебе необходимо:
1. Знать мотивацию подчиненного;
2. Сделать так, чтобы сотрудник сам пришел к осознанию
своей мотивации;
3. Дать инструменты, чтобы появилась уверенность в
выполнении;
4. Быть примером!

42.

43. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и
действий в будущем.

44. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое. Долгосрочное планирование. От 3-х лет и выше.
2.
Тактическое. Среднесрочное планирование. До 1 года.
3.
Оперативное. Краткосрочное планирование. От 1-ой недели до
квартала.
1.

45. ПРИЗНАКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

• Наличие долгосрочной цели, которая направлена на развитие компании.
• Просчёт альтернативных вариантов достижения этой цели и наличие ресурсов
для достижения цели.
• Просчёт показателей, по которым можно будет видеть достигнута цель или нет.

46. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Формирование миссии и ценностей компании.
2. Анализ внешней среды, сильных и слабых сторон, потенциальных
возможностей и угроз из вне. (SWOT-анализ, PEST-анализ)
3. Выработка стратегии и её реализация.
4. Оценка и контроль реализации.

47. 4 ДИСЦИПЛИНЫ ИСПОЛНЕНИЯ» Ш.КОВИ.

1 дисциплина:
• Наличие КВЦ (Критически важная цель)
Количество целей
2-3
4-10
11-20
Блестяще
реализованные
2-3
1-2
0

48. 4 ДИСЦИПЛИНЫ ИСПОЛНЕНИЯ» Ш.КОВИ.

2 дисциплина:
• опережающие и запаздывающие показатели
Количество целей
2-3
4-10
11-20
Блестяще
реализованные
2-3
1-2
0

49. ЗАПАЗДЫВАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Запаздывающие показатели – контрольные точки критически важных
целей, это те показатели, за которые мы часто переживаем больше
всего.
Примеры запаздывающих индикаторов:
• объем продаж;
• прибыль;
• доля рынка;
• удовлетворенность клиентов;
• удовлетворенность сотрудников.

50. ОПЕРЕЖАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Опережающие показатели – определяют наиболее значительные
действия, которые команда должна предпринять для достижения
качественного результата. Чем грамотнее будут реализованы
опережающее показатели, тем лучше будут запаздывающие
показатели.
У хорошо поставленного опережающего показателя обычно есть два
признака:
1. Прогнозирует достижение поставленной цели.
2. Подвержен влиянию каждого члена команды.

51. 4 ДИСЦИПЛИНЫ ИСПОЛНЕНИЯ» Ш.КОВИ.

3 дисциплина:
• Информационное табло

52. 4 ДИСЦИПЛИНЫ ИСПОЛНЕНИЯ» Ш.КОВИ.

4 дисциплина:
• График отчетности

53. ВИДЫ ОТЧЁТНОСТИ:

• Ежедневная
• Еженедельная
• Ежемесячная

54. УПРАЖНЕНИЕ «АНАЛИЗ ТРЕНДОВ»

55. КАК РАЗВИВАТЬСЯ МНЕ И КОМАНДЕ С УЧЁТОМ ТРЕНДОВ?

- Какие ключевые характеристики важно развивать именно вам?
- Есть ли повторяющиеся, дополняющие друг друга характеристики?
- Что можно сделать уже сегодня, чтобы продвинуться на шаг вперед?
- Какие курсы пройти?
- Какие книги прочесть?
- Кто из коллег может посодействовать в вашем развитии?
- Какие эксперта на мировом рынке могут вам помочь в развитии? На кого из них
подписаться? Кто является «гуру» в вашей сфере деятельности?

56. MIND MAP Д.Пинк «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
MIND MAP
Д.Пинк «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»