Стратегическое планирование в управлении персоналом

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ Шуткина Елена Владимировна

2.

Главная задача бизнеса –
повышение эффективности
Эффективность = количество результативных
действий в единицу времени
Уровни организации

3. Уровни организации

Уровень собственника / владельца
Потребность:
Цель:
Мах капитализация компании
Мах результата при Min ресурса
Уровень менеджмента
Потребность:
Самореализация и признание
Цель: Обеспечить достижение цели владельца с
помощью эф-ной организации работы рядового
персонала
Уровень рядового персонала
Потребность: безопасность
(как min не быть уволенным)
Цель: получить мах ресурсов для получения
результата
Причины низкой эф-ти

4.

Некоторые высказывания и факты, озвученные на
Международном форуме «Интеграция Российского
бизнеса в мировое экономическое пространство как
стратегия повышения конкурентоспособности» 10–11
ноября 2013:
Цель: Российская экономика должна стать
предпринимательской
• Отмечается дефицит кадров в направлении «организация
производства». Особенно – управленческих кадров.
• Государственная производственная система управления
не ориентирована на результат.
8 причин низкой эф-ти

5. Причины снижения эффективности организации (по данным организационного аудита PricewaterhouseCoopers (PwC, 2013) Участвовало

147 коммерческих и
государственных организаций РФ)
Недостаток
квалификации в
организации работы
Отсутствие у владельцев
четкого понимания о
результате деятельности
организации
Отсутствие системы
планирования
Отсутствие системы
управления мотивацией
персонала
Отсутствие инструментов
для оценки
результативности и
контроля выполнения
Отсутствие в
организации
профессиональных
(корпоративных)
стандартов
Отсутствие в
организациях системы
работы с персоналом
Непонимание роли и
предназначения
функции маркетинга
Мы -5 причин

6.

7. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

8.

Планирование как функция менеджмента
Одним из первых, кто стал рассматривать менеджмент
или администрирование как процесс, а не набор
правил или структур был А.Файоль (1841-1925).
С его точки зрения административная роль
подразумевает осуществление пяти видов
деятельности:
1. планирование/прогнозирование,
2. организация,
3. координации,
4. командование,
5. контроль.
Цикл непрерывного совершенствования Шухарта-Деминга (цикл PDCA)
8

9.

Планирование как функция менеджмента
Цикл непрерывного совершенствования Шухарта-Деминга (цикл PDCA)
Action –
Корректируем
Решаем, какие изменения
необходимы. Подготовка и
начало нового цикла.
Plan – Планируем
Ставим цели. Задаем
вопросы (5W + 1H). Пишем
планы.
Check – Проверяем
Do –
Выполняем
Сбор, обработка и анализ
данных. Сравнение с
планом.
Выполнение процесса.
Документирование деятельности и результатов
9

10. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Суть стратегического планирования
2. Этапы стратегического планирования
3. Видение и миссия организации
4. Постановка результативных целей
5. Проведение SWOT-анализа

11. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Суть стратегического планирования

12. 1. Суть стратегического планирования

Стратегический менеджмент — разработка и реализация
действий, ведущих к долгосрочному превышению
уровня результативности деятельности компании над
уровнем конкурентов.
Стратегия — образ организационных действий и
управляющих подходов, используемых для достижения
организационных задач и целей организации.
Игорь Ансофф
Еще определение

13. 1. Суть стратегического планирования

Стратегическое планирование — это алгоритм
действий,
увязанных
в
пространстве
(по
исполнителям) и во времени (по срокам),
нацеленных на выполнение стратегических задач.
(Экономический словарь. М., 2005г.)
Стратегическое планирование - результат расчета
плана (траектории) наилучшего использования
ресурсов организации для максимального
ускорения движения в желаемом направлении.
(Словарь экономических терминов. М., 2008г.)
Широкий смысл стратегии

14. 1. Суть стратегического планирования

Интеграция стратегий

15. Интеграция стратегий предприятия

16. Результат стратегического планирования

• Стратегический анализ
• Корпоративная стратегия
• Функциональные стратегии
– продукты и услуги по сегментам деятельности;
– бизнес-процессы;
– менеджмент;
– ресурсы
• Программа реализации стратегии

17. 1. Суть стратегического планирования

Стратегическое планирование является единственным
инструментарием для обеспечения бескризисного развития
экономики в направлении устойчивого роста эффективности.
Без конкретного научно-обоснованного плана действий
стратегическое планирование превращается не более чем в
прогнозирование или декларацию о желаниях.
(«Стратегия управления бизнесом» Питер Друкер, 2001г.)
Стратегический план

18. 1. Суть стратегического планирования

Стратегический план — документ,
объединяющий в единое целое
основные цели организации, ее
политику и деятельность.
Практическое применение СП

19. 1. Суть стратегического планирования

Практическое применение стратегического плана:
Проанализировать текущее состояние, наметить будущие цели
и определить, как компания будет достигать эти цели;
Определить виды коммерческой деятельности, которыми
должна заниматься организация;
Использовать в качестве руководства для ведения
повседневной коммерческой деятельности организации;
Информировать сотрудников о направлении деятельности
компании и о действиях, которые они должны выполнять для
того, чтобы компания развивалась в этом направлении;
Формировать имидж организации на рынке, когда план
становится частично известным внешним контрагентам
(например, клиентам, поставщикам, заказчикам и т.д.)...
Этапы СП

20. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

2. Этапы стратегического планирования

21. 2. Этапы стратегического планирования

I. Подготовка: «видения» организации, «миссии» организации
и определение главных целей организации.
2. Постановка результативных целей.
3. SWOT-анализ. Выбор стратегии из альтернатив.
4. Разработка плана действий.
5. Выполнение плана действий.
6. Измерение и оценка достигаемых результатов.
7. Пересмотр целей, стратегии и/или плана действий.
Видение и миссия

22. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

3. «Видение» и «миссия» организации

23. 3. «Видение» и «миссия» организации

Видение — идеализированное
представление желаемого и
достижимого будущего состояния, того,
где и чем должна в будущем оказаться
организация (М.К.Румизен, 2004)
Видение без действий – это мечта.
Действия без видения – это кошмар.
Японская поговорка
Видение компании «ЭМ» :
Стать первой компанией в отрасли медицинских технологий, которую
всегда будут выбирать наши потребители.

24. 3. «Видение» и «миссия» организации

Ми́ссия ( англ.mission) — основная цель организации, высшее
понятие в иерархии целей.
Миссия характеризует только «настоящее» организации
Что мы
делаем?
Для
кого?
Как?
Миссия объясняет, для чего существует
организация.
Ориентация миссии

25. 3. «Видение» и «миссия» организации

Учредители
Персонал
Миссия
Общество
Клиенты

26. Миссия, видение и ценности компании Kodak

27. 3. Постановка результативных целей

28.

Умение грамотно ставить цели и
задачи – основная компетенция
менеджера

29.

Соотношение проблем с персоналом и проблем с организацией работы
20%
Проблемы с персоналом
Проблемы с организацией работ
80%
29

30.

Соотношение проблем с персоналом и проблем с организацией работы
Пропорция Деминга
98/2
30

31. Соотношение проблем с персоналом и проблем с организацией работы

32. «Цель» – «Задача»

• Отвечает на вопрос «что сделать?» и
Цель
Задача
определяет желаемый результат
• Цель всегда находится за пределами
деятельности
• Слишком конкретная цель превращается
в задачу.
•Слишком общая цель будет просто идеей.
• Отвечает на вопрос «как сделать?»
• Все, что мы делаем, – это решение
определенных задач
32

33.

Практическое задание:

34. Постановка результативных целей

Схема передачи информации
ИДЕЯ
Я думаю
СЛОВА
Я говорю
ИДЕЯ
Ты понимаешь
СЛОВА
Ты слушаешь
Ты слышишь

35. Постановка результативных целей

И цели, и задачи должны быть выражены в письменном
виде ясным, понятным, четким языком.
Возможность достижения сотрудником своих целей обусловлено тем, что он
их правильно понимает.
SMART

36. Постановка результативных целей

SMART (акроним, перевод с англ. –
«умный, ум, мозги») –
это стандарт постановки целей и задач,
который учитывает пять важнейших
характеристик целей.

37.

Постановка результативных целей
Согласно принципу SMART цели должны быть:
Specific — специфичные, конкретные;
Measurable — измеримые;
Achievable — достижимые, реалистичные;
Result-oriented — ориентированные на
результат, не на усилия (процесс);
Time-based — определены по времени
исполнения.

38. SMART-техника постановки плановых целей

(S) Specific:
• конкретность,
• ясность,
• отсутствие двусмысленных
формулировок.

39. SMART-техника постановки плановых целей

Неконкретная цель:
«Привести себя в форму».
Специфичная цель:
«Сбросить 5 кг до 1 июля 201… года».
Анекдот:
Пошла Машенька по грибы да по ягоды…
Вернулась ни с чем.
Потому что надо ставить перед собой КОНКРЕТНЫЕ цели!

40.

41.

Соответствует ли задание принципам SMART? И почему??
Оформите договор на поставку оборудования.
Specific — специфичные, конкретные;
Measurable — измеримые;
Achievable — достижимые, реалистичные;
Result-oriented / Relevante— ориентированные на результат / находятся в зоне ответственности;
Time-based — определены по времени исполнения.

42. SMART-техника постановки плановых целей (М) Measurable/Измеримость

(М) Measurable:
возможность измерения степени
достижения цели.

43. SMART-техника постановки плановых целей

«Вы не можете управлять тем, что
невозможно измерить…
Если вы не можете измерить цель,
значит ваша цель – мечта!»
Билл Хьюлетт, основат ель компании Hewlett-Packard

44. SMART-техника постановки плановых целей

САМЫЙ ПРОСТОЙ ВАРИАНТ ИЗМЕРЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯ
ЦЕЛЕЙ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕРМИНОВ БИНАРНОЙ ШКАЛЫ (ДА/НЕТ
ИЛИ 0/1).
«Без ошибок (корректировок)сдать бух. баланс к … 2013г.»

45. SMART-техника постановки плановых целей

ИЗМЕРИМОСТЬ
Фактические
данные
аналогов
Плановые
задания
Данные
прошлого
периода

46.

Соответствует ли задание принципам SMART? И почему??
Подготовьте информацию к завтрашнему дню.
Specific — специфичные, конкретные;
Measurable — измеримые;
Achievable — достижимые, реалистичные;
Result-oriented / Relevante— ориентированные на результат / находятся в зоне ответственности;
Time-based — определены по времени исполнения.

47. SMART-техника постановки плановых целей (А) Achievable/Достижимость

2.3. (А) Achievable:
• достижимость,
• согласованность.
Характеристики достижимости

48. Постановка результативных целей. Метод SMART.

Характеристики достижимости:
Руководитель должен быть сам уверен, что цель достижима;
Для достижения цели должны быть приложены усилия
(автоматически недостижимы);

49. Постановка результативных целей. Метод SMART.

Характеристики достижимости:
цель должна быть доведена до сотрудника;
сотрудник должен «психологически принять»
достижимость цели.

50.

Соответствует ли задание принципам SMART? И почему??
Возьмите этот документ в работу.
Specific — специфичные, конкретные;
Measurable — измеримые;
Achievable — достижимые, реалистичные;
Result-oriented / Relevante— ориентированные на результат / находятся в зоне ответственности;
Time-based — определены по времени исполнения.

51. SMART-техника постановки плановых целей (R) Relevant/Релевантность или Результативность

(R) Relevant / Result-oriented —
ориентированные на результат, не на
усилия (процесс):
• отсутствуют неконтролируемые
сотрудником факторы воздействия на
поставленную цель (или их можно
преодолеть)
«Сотруднику К обеспечить солнечную погоду
во время корпоративного праздника…»

52.

Соответствует ли задание принципам SMART? И почему??
Разработайте регламент по работе с входящими
документами к 30.11.2014г.
Specific — специфичные, конкретные;
Measurable — измеримые;
Achievable — достижимые, реалистичные;
Result-oriented / Relevante— ориентированные на результат / находятся в зоне
ответственности;
Time-based — определены по времени исполнения.

53. SMART-техника постановки плановых целей (Т) Time bound/Временные сроки

(Т) Time bound:
указание временных сроков
исполнения целей (задач).
«В 7 часов у меня запланирован Подвиг…»

54.

Соответствует ли задание принципам SMART? И почему??
Эту работу надо выполнить как можно скорее,
желательно до декабря.
Specific — специфичные, конкретные;
Measurable — измеримые;
Achievable — достижимые, реалистичные;
Result-oriented / Relevante— ориентированные на результат / находятся в зоне
ответственности;
Time-based — определены по времени исполнения.

55.

Я слышу — и забываю.
Я вижу — и помню.
Я делаю — и понимаю.
Конфуций

56.

Практическое задание:
В 3 группах, 15 минут
1. Обозначьте проблему вашего подразделения и запишите ее.
2. Переведите проблему в Цель (Задачу) и запишите согласно принципу
SMART:
Specific — специфичные, конкретные;
Measurable — измеримые;
Achievable — достижимые, реалистичные;
Result-oriented / Relevante— ориентированные на результат / находятся в зоне ответственности;
Time-based — определены по времени исполнения.
3. Поменяйтесь заданиями с другой группой и оцените результат
выполнения (5 минут).

57. Принципы постановки задач подчиненным

Сформулируйте задачу согласно SMART
Определите приоритеты
Дайте, если необходимо, инструкцию
Убедитесь, что задача ясна, а подчиненный обладает
необходимыми ресурсами

58.

Надо обучить менеджеров
по СМБ
Сформулируйте цель
?
Как можно скорее,
желательно до октября
Это нужно сделать
?
Определите приоритеты
Займитесь организацией
Дайте, если необходимо,
инструкцию
Вам все понятно?
Убедитесь, что цель ясна, а
подчиненный обладает
необходимыми ресурсами
?
?
?

59.

Практическое задание:
Дайте подчиненному задание, согласно алгоритму.
Этап
Сформулируйте задание
Определите приоритеты
Дайте инструкцию
Убедитесь, что задание ясно,
а подчиненный обладает
необходимыми ресурсами
Действие

60.

Вопросы???

61. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

5. Проведение SWOT-анализа

62.

5. Проведение SWOT-анализа
ЦЕЛЬ SWOT-анализа - определение:
Strength – сильных сторон организации,
Weakness – слабых сторон организации,
Opportunities – ее возможностей,
Treatment – угрожающих ей опасностях.
Как рождаются стратегии

63. 5. Проведение SWOT-анализа

SWOT таблица

64.

5. SWOT-анализ
Пример традиционный

65.

5. SWOT-анализ
Пример краткого SWOT-анализа для компании,
занимающейся изготовлением и сбытом садовых
инструментов.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Опытное руководство
Сильная финансовая
поддержка
Высокое качество
продукции
Отсутствие кредита; необходимость предоплаты
поставщикам
Неопытные специалисты по маркетингу через
Интернет
Высокая текучесть кадров
Отсутствие плана замены сотрудников в случае
освобождения должности
ВОЗМОЖНОСТИ
ОПАСНОСТИ
Новые технологии
Растущий рынок
Маркетинг в Интернете
Новые законы в области охраны окружающей
среды
Небольшое количество препятствий для новых
компаний Новые конкуренты
«Продвинутый» SWOT

66.

5. SWOT-анализ
(S) СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ компании
1.
2.
3.
4.
5.
(W) СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ компании
1.
2.
3.
4.
5.
(O) ВОЗМОЖНОСТИ
внешней среды:
1.
2.
3.
4.
5.
SO – СТРАТЕГИЯ
WO - СТРАТЕГИЯ
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
(T) УГРОЗЫ внешней
среды:
1.
2.
3.
4.
5.
ST – СТРАТЕГИЯ
WT – СТРАТЕГИЯ
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.

67.

Пример заполнения матрицы SWOT– анализа
(S) СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
компании
1.
2. Есть эф-ые лин.рук. (30%)
3.
4.
5.
(O) ВОЗМОЖНОСТИ
внешней среды:
1.Широкий
спектр
образовательных
программ
2.Наличие
апробированных
технологий в УП
3.
4. (T) УГРОЗЫ внешней
5. среды:
1.
2.
3.
4.
5.
SO – СТРАТЕГИЯ
1.Разработать и внедрить
систему
наставничества
«эф-ый
+
молодой»
линейный руководитель
2. Провести конкурс «Стань
эф-ее» среди лин.рук.
ST – СТРАТЕГИЯ
1.
2.
3.
4.
5.
(W) СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Низкий уровень
упр.решений на средних ур.
управления
2. …
3. Нежелание/ неготовность
брать
ответственность
у
лин.рук.
WO - СТРАТЕГИЯ
1.Обучить лин.рук. основам
менеджмента.
2. Провести деловую игру
«Принятие
эф.
управ.
решений»
3.
4.
5. WT – СТРАТЕГИЯ
1.
2.
3.
4.
5.

68.

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

69. Интеграция стратегий предприятия

70. ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Уровни стратегического управления
2. Интеграция функциональных стратегий в стратегический план
3. Составление стратегического плана

71. ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Уровни стратегического управления

72. 1. Уровни стратегического управления

КОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ
Головной офис / Министерство
ОТРАСЛЕВОЙ УРОВЕНЬ
Дочерние компании, Организационные единицы или Подразделения
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ
Функциональные направления / Отделы

73. 1. Три уровня стратегического управления (объекты и роли)

КОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ
(головной офис)
Определение «видения»
Формулировка «миссии»
Определение целей
Выбор вида деятельности
Распределение ресурсов
Координация стратегии
Контроль стратегии
Обеспечение руководства
ОТРАСЛЕВОЙ УРОВЕНЬ
(дочерние компании, организационные единицы или подразделения)
Трансформирование плана перспективного развития, задач, целей и
стратегий корпоративного уровня в стратегии отраслевого уровня
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ
(отделы)
Разработка функциональных стратегий
Предоставление информации на корпоративный и отраслевой уровни
Осуществление стратегий

74. 1. Три уровня стратегического управления

Виды корпоративных стратегий (традиционный подход):
Стратегия повышения эффективности организации;
Стратегия повышения качества продукции(работ, услуг;
Инновационная стратегия;
Стратегия реакции на потребности и желания клиентов.

75. 1. Три уровня стратегического управления Стратегические цели организации

76.

1. Три уровня стратегического управления 1. 1.
Вариант целей организации будущего:
сбалансированная система показателей
(Balance ScoreCard - BSC).
(R.Kaplan, D.Norton, Harvard Business School, 1992)

77. 1. Три уровня стратегического управления

Виды корпоративных стратегий (сбалансированная система
показателей – balanced scorecards):
Стратегия улучшения финансовых показателей;
Стратегия улучшения внутренних бизнес-процессов;
Стратегия улучшения отношений с потребителями;
Стратегия обучения и развития персонала.

78. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

2. Интеграция функциональных стратегий в стратегический
план

79. 2. Интеграция функциональных стратегий в стратегический план (пример УП)

УРОВЕНЬ
Корпоративный
Отраслевой
Функциональный
(служба
УЧР)
ЦЕЛЬ
СТРАТЕГИЯ
Увеличить количество клиентов на
25% по сравнению с прошлым годом
Стратегия улучшения
отношений с
потребителями
Увеличить количество вновь
пришедших клиентов на 20%,
повторное обращение на 15% по
сравнению с прошлым годом
Увеличить отраслевую
активность в районах
города и области
Обучить 80% штатного состава по
курсу «Клиенто-ориентированность»
Формирование клиентоориентированности у
персонала
Провести 100% оценку навыка
работы с клиентами
Разработать и внедрить в систему
KPI показатель «Клиентоориентированность» для всех
«первостольников»

80. 2. Интеграция функциональных стратегий в стратегический план (пример УП)

1. Планирование численности
персонала
2. Набор персонала
СТРАТЕГИЯ
УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
3. Отбор кандидатов
4. Обучение
5. Оплата труда
Упражнение

81. 2. Интеграция функциональных стратегий

Вертикальная
2. Интеграция функциональных стратегий
ВИДЫ ИНТЕГРАЦИИ
Горизонтальная

82. 2. Интеграция функциональных стратегий

Цель вертикальной интеграции –
обеспечить соответствие функциональных стратегий общей
стратегии развития организации.
Принцип приемственности и поддержки

83. 2. Интеграция функциональных стратегий

Цель горизонтальной интеграции –
обеспечить согласованность функциональных стратегий
между собой.
Принцип сонаправленности.
Стратегический план

84. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

3. Составление стратегического плана

85. 3. Составление стратегического плана

Элемент плана
Цель
Введение
Объяснить цель составленного плана
«Видение» (цель развития)
Указать общее направление развития организации
«Миссия» (декларация о
задачах организации)
Предоставить общую информацию о том, как фирма
намеривается осуществить свой план перспективного
развития
Краткая история и описание
компании
Рассказать о создании компании, ее структуре и
коммерческой деятельности
Основные результаты и
выводы ситуативного
анализа, SWOT-анализа
Создать четкое представление о текущем положении
дел в организации и ее конкурентоспособности
Корпоративные задачи и
стратегии
Определить общие задачи и стратегии организации
Отраслевые задачи и
стратегии
Указать задачи и стратегии, осуществления которых
будет добиваться каждое подразделение для
достижения корпоративных целей организации
Функциональные задачи,
стратегии и план действий
Указать задачи, стратегии и действия каждого
функционального отдела в целях выполнения задач
других подразделений и выполнения корпоративных
задач организации
Реализация СтрПлана

86. Реализация стратегии

Этап 1: Определение
факторов, которые
будут влиять на
стратегию
Этап 5:
Оценка
осуществления
стратегий и плана
действий
Этап 4:
Осуществление
стратегий и плана
действий
Этап 2:
Постановка целей
Этап 3:
Разработка стратегии
и плана действий

87. Реализация стратегического плана (пример HR)

Сова и мыши

88.

Контроллинг

89. Сущность термина «Контроллинг»

• КОНТРОЛЛИНГ - система постоянной оценки
всех сторон деятельности предприятия, его
подразделений, руководителей, сотрудников с
точки зрения своевременного и качественного
выполнения заданий стратегического плана,
выявления отклонений и принятия
безотлагательных, энергичных действий,
чтобы намеченные рубежи были достигнуты
при любых изменениях хозяйственной
ситуации. (Энциклопедический словарь
экономики и права)
МВО
89

90.

Вопросы???

91. Выводы дня «Собираем рюкзак»

1. Что ценного из результатов дня надо
положить в «Рюкзак»
2. Что можно и надо применить в своей
практической работе?
Шуткина Елена Владимировна
91

92.

Удача улыбается подготовленному уму
Благодарю за внимание!
Шуткина Елена Владимировна
Директор Центра внедрения «Персонал-решение»
www.pr-tm.ru, (846) 270-23-69, [email protected]
[email protected]
8-9171446984