Понятие стратегической логистики и ее место в системе стратегического управления. (Тема 1)

1. Тема 1 - Понятие стратегической логистики и ее место в системе стратегического управления

1.
2.
Понятия стратегического планирования и
управления
Понятие стратегической логистики и ее
процесс реализации
3.
Стратегическое планирование
логистических цепочек поставок

2. Основные этапы эволюции систем управления предприятием в рыночной среде:

1 этап Созидательное управление
рождение конкурентоспособного продукта,
нахождение рыночной ниши,
формирование управленческой команды;
характеризуется творческой атмосферой на фирме
2 этап –
Формализация
системы управления
становление жесткой организационной структуры,
производственной логистики и
управленческого учета,
замкнутых на руководстве фирмой
3 этап –
Децентрализация
управления
выделение бизнес-единиц, делегирование
им полномочий и ответственности;
формирование мотивационных механизмов,
повышающих эффективность их деятельности

3. Рассмотрим определения

Стратегическое
планирование
Стратегическое
управление
Стратегическая
логистика

4. Стратегическое планирование

призвано обеспечить предприятию выживание в
долгосрочной перспективе, при этом под выживанием
понимается успешное решение поставленных задач.
процесс выбора руководящей линии
функционирования предприятия, направленной на
достижение конечных целей деятельности.
Стратегическое планирование позволяет ответить на 3 вопроса:
в каком положении предприятие находится в настоящее время?
в каком положении оно хотело бы находиться через 5-10 лет?
как достигнуть желаемого положения?

5. Стратегическое планирование

-
Объекты стратегического планирования:
деятельность хозяйствующих субъектов,
структурных элементов национальной экономики,
вся национальная экономика страны с позиций их
будущего состояния в ближней и долгосрочной
перспективах.
Содержанием стратегического планирования
является планомерная организация регулирования
развития национальной экономики, ее отдельных
подсистем, планирование деятельности коммерческих
структур.

6. Характерные черты стратегического планирования

устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы (на
период более одного года);
ориентация на решение ключевых, определяющих для рассматриваемой
системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социальноэкономический прогресс;
органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов,
требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех,
которые будут созданы в планируемой перспективе;
учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних
факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и
разработка мероприятий, в максимальной степени ослабляющих их
негативное влияние либо нейтрализующих их действие, либо
использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения
стратегических задач;
адаптивный характер, т.е. способность предвидеть изменения внешней и
внутренней сред планируемого объекта и приспособить к ним его
функционирование.

7. Стратегическое управление

такое управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал, как
основу организации, ориентирует
производственную деятельность на запросы
потребителей;
осуществляет гибкое регулирование и
своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения и,
позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что в совокупности позволяет
организации выживать и достигать своей цели в
долгосрочной перспективе.

8. Причины активизации стратегического управления:

1.
2.
3.
Макроэкономические итоги, свидетельствующие об экономическом
росте. Т.е. создаются условия не только для принятия срочных
тактических решений, но и для долгосрочного планирования.
Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды предприятий, связанные
с такими факторами, как глобализация, развитие конкуренции и
информационных технологий, требуют от руководителей предвидеть
будущее, принимать решения, направленные на сохранение
конкурентоспособности предприятия и его устойчивое развитие в
долгосрочной перспективе.
В настоящее время крепнет понимание того, что эффективность и
устойчивость национальной экономики зависят от экономической
устойчивости и развития предприятий. В то же время развитие
предприятия невозможно без четко определенной стратегии, ведь еще
древние говорили: “Когда не знаешь, к какой пристани держишь путь, ни
один ветер не будет попутным”.

9. Отсутствие стратегического управления проявляется в следующих формах:

организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо не
будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений
выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и
ресурсов организации, руководство определяет, какое количество продукта фирма
может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.
Недостатки и ограничения по использованию стратегического управления:
не может дать точной и детальной картины будущего, оно лишь формирует
будущее желаемое состояние организации;
нет описательной теории, то есть набора рутинных процедур и схем
требует огромных усилий и больших затрат времени и ресурсов, стратегический
план должен быть гибким, и необходимы службы маркетинга, общественных
отношений и т.д.
резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;
предполагает создание организационный культуры, создания систем
мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в
организации.

10. Процесс стратегического управления состоит из следующих этапов:

1.
Анализ
среды
Миссия компании
2.
Определение
миссии и
целей
Возможности
компании
3.
Выбор
стратегии
Стратегические
альтернативы
Оценка внешней
среды
Оценка внутренней
среды
5.Контроль и
оценка
4.
Выполнение
стратегии
План
действий

11. 1 этап - Анализ среды

предполагает изучение:
Макроокружения. Анализ макроокружения включает изучение:
Состояние экономики; Правовое регулирование и управление;
Политические процессы; Природная среда и ресурсы; Социальная и
культурная составляющая; Научно-техническое и технологическое
развитие общества; Инфраструктура.
Микроокружения. Анализ непосредственного окружения
предполагает изучение: Поставщиков; Покупателей; Конкурентов;
Рынок рабочей силы.
Внутренней среды. Анализ внутренней среды предполагает
изучение: Кадров фирмы: их потенциал, квалификация, интересы и
т.д.; Организации управления; Производства; Финансов фирмы;
Маркетинга; Организационной культуры.

12. Типы реакций (поведения предприятия) на изменения экономической и конкурентной среды:

производственная (эффективное использование
производственного потенциала для получения прибыли);
конкурентная (быстрая реакция на колебания спроса в
условиях конкуренции);
инновационная (адекватная реакция на необходимость
модернизации продукции и технологии);
стратегическая (реакция на изменения стратегической
позиции предприятия, угрозы и возможности долгосрочного
роста).

13. 2 и 3 этапы – Выбор миссии, целей и стратегии

организация определяет, как она будет
достигать своих целей и реализовывать свою
миссию.
определение миссии, которая, в
концентрированной форме выражает смысл
существования организации, её
предназначение;
определение долгосрочных целей;
определение краткосрочных целей.

14. 4, 5 этапы – реализация, оценка и контроль

Обеспечивает обратную связь между тем, как идёт процесс
достижения целей и, собственно, целями организации.
Основные задачи контроля:
Определение того, что и по каким показателям, проверять;
Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в
соответствии с эталонными показателями;
Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются;
Осуществление корректировки.

15. Факторы, влияющие на стратегическое управление:

позиция фирмы на рынке,
динамика ее развития,
ее потенциал,
поведение конкурентов,
характеристики производимого товара,
состояние экономики,
тенденции культурной среды и т.д.
Идея перехода к стратегическому управлению от оперативного управления
– это идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства
на окружение для того, чтобы своевременно реагировать на происходящие
в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней
средой.

16. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЛОГИСТИКА - ЭТО

функциональная часть системы планирования
предприятия.
возможность разработать конструктивную
стратегическую программу развития фирмы,
нацеленную на оптимальную организацию потоковых
процессов и долговременный успех на рынке,
определив тем самым структурно-функциональный
(процессный) состав будущей фирмы.
это деятельность, связанная с постановкой целей и
задач логистической системы предприятия и с
поддержанием взаимоотношений между предприятием и
внешней средой, которые дают возможность
предприятию добиться своих целей, соответствуют его
внутренним ресурсным возможностям и позволяют
оставаться восприимчивым к факторам внешней среды.

17. Противоречия логистических задач подразделений предприятия

18. ПРОЦЕСС ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ -

ПРОЦЕСС ЛОГИСТИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ Первый этаппостановка
задач
Второй этаппрогнозирование
вариантов
действий
Третий этап –
анализ и
оптимизация
действий
Пятый этап –
контрольный
Четвертый этап –
структуризация
Различных
планов

19. Первый этап- постановка задач

Первый этаппостановка задач
Осуществляется формализация задач, которые обусловлены
подцелями и требуют планирования на основе системы конечных
и промежуточных количественных результатов.
Основная цель в условиях рынка выражается известной
аксиомой, состоящей из двух равнозначных частей. Первую часть
- получение определенной прибыли в результате
производственно-хозяйственной деятельности" — обычно никогда
не забывают, зато вторая часть — "с учетом удовлетворения
потребительских ожиданий".
Поэтому содержание этого этапа можно выразить в следующих
вопpoсах:
Какова должна быть прибыль?
Когда прибыль должна быть получена?
Для чего должна быть получена прибыль? (т. е. необходимо
иметь в наличии обобщенную структуру распределения
ожидаемой прибыли).

20. Второй этап- прогнозирование вариантов действий

Предполагает разработку конкретных вариантов планов и
прогнозов. На данном этапе осуществляется сбор
необходимых данных, их анализ. Определяются затраты по
всем решаемым задачам управления, устанавливаются
приоритеты в каждом варианте. Изучаются ресурсные
возможности.
В соответствии с логистическими требованиями работы и
операции на этом этапе должны быть максимально
конкретизированы. Очень важно произвести сетевую
взаимоувязку планов и сопровождающих их прогнозов по
ключевым направлениям функциональной деятельности.

21. Третий этап – комплексный анализ и оптимизация действий.

Он заключается в сравнении конечных и
промежуточных прогнозных показателей,
определенных на первом этапе, и соответствующих
показателей отобранных вариантов планирования при
расчете необходимых затрат.
Этот этап можно охарактеризовать как аналитический.
Его основная цель заключается в проведении
комплексного и углубленного анализа возможных
воздействий и связанных с ними отклонений. В итоге
должны быть найдены оптимальные пути, способы и
меры, нейтрализующие трудности

22. Четвертый этап – структуризация различных планов

На данном этапе осуществляется структуризация,
приоритезация и индивидуализация планов.
Структуризация планов означает окончательную
взаимоувязку системы показателей, их последовательное
представление, установление возможных допусков и
определение условий перехода с одного варианта на другой.
Приоритезация предусматривает определение
приоритетности реализации планов, а также акцентирование
на первоочередных корпоративных и социальных критериях,
стимулах и направлениях деятельности.
Индивидуализация планов заключается в их специфической
формализации и предназначении (для предприятия,
структурного подразделения, менеджера, исполнителя).

23. Пятый этап - контрольный

Пятый этап контрольный
Продуктом разработки любых планов, как уже отмечалось,
является создание определенной системы показателей и
условий.
В связи с этим с позиций логистики на данном этапе
необходимо выразить специфические закономерности,
связанные с динамикой всех форм рисков, могущих вызвать
сбои и нарушения в данной системе.
Уменьшению рисков при дальнейшей реализации планов
способствует применение соответствующей субсистемы
экспертиз (объективных экспертных оценок), направленных
на определение степени достоверности ожидаемых
результатов и прагматичности полученных реакций.

24. Стратегическое планирование цепей поставок

это процесс разработки и поддержания
стратегического равновесия между целями и
возможностями цепи поставок в изменяющихся
рыночных условиях. Это основа взаимодействия
множества внутренних и внешних экономических
процессов, факторов и явлений.
Цель стратегического планирования ЦП–
определить наиболее перспективные направления
деятельности цепи поставок, обеспечивающие ее
эффективность и конкурентоспособность.

25. Для стратегического планирования цепи поставок необходимы следующие данные:

о месторасположении (завода или дистрибутивного центра)
– постоянные затраты на открытие, закрытие и эксплуатацию,
переменные затраты по эксплуатации, географические
данные, страна расположения (для определения налогов,
пошлин, льгот и т.п.), мощности и процессы, уровень и
политика управления запасами, спрос;
о процессах – технологические планы, мощности, затраты,
качество выполнения производственных, транспортных и
других процессов;
о продукции – ассортимент, виды, варианты, спецификации
изделий, физические параметры, затраты и прибыль;
о товародвижении – описание каждой транспортной связи
по параметрам затрат, мощности, времени и вида транспорта.

26. Процесс стратегического планирования ЦП

27. Стратегические задачи первого уровня:

Определение миссии. Миссия – это некая отправная точка, которая определяет
цель существования цепи поставок. Миссией цепи поставок, например, могут
быть: а) максимальное удовлетворение клиентов; б) оптимизация цепи поставок
(минимизировать расходы); в) обеспечение баланса требований клиентов и затрат.
Миссия и основные ценности, ей сопутствующие, остаются достаточно
стабильными на протяжении всего времени функционирования цепи поставок.
Формулирование концепции. Концепция, или видение, определяет то состояние
цепи поставок, к которому она хочет прийти, и указывает направления развития
сотрудничества, формулируя сферы ответственности и требования по организации
взаимоотношений с партнерами. Ви́дение дает четкую картину цели цепи
поставок.
Определение ключевой цели и задач цепи поставок. В практике управления
существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать
цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских
слов: конкретный (specific); измеримый (measurable); достижимый (attainable);
значимый (relevant); соотносимый с конкретным сроком (time-bounded). Таким
образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной,
измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.
Стратегические цели представляют собой результаты, которых цепь поставок
стремится достичь в перспективе для обеспечения конкурентоспособности

28. Стратегические задачи второго уровня:

На втором уровне принимают решения по формированию конфигурации
цепи поставок. При конфигурировании цепи поставок определяют:
форму организации цепи поставок и сети дистрибуции;
структуру (или состав) поставщиков цепи поставок;
программу сбыта;
спектры сырья, материалов и полуфабрикатов;
места закупки, производства и дистрибуции;
структуру поставок и распределения, а также необходимых
производственных, складских и транспортных мощностей.
Целью стратегического конфигурирования цепи поставок является
минимизация затрат в цепи поставок, включая затраты на производство,
закупку, хранение, транспортировку, а также использование мощностей и
ресурсов с учетом требований к уровню сервиса.
Аналитики отмечают, что от решений, принятых на данном этапе, зависит до
80% стоимости конечного изделия.

29. Стратегические задачи третьего уровня:

На данном уровне компании разрабатывают
стратегии их сферы бизнеса, основной целью
которых является повышение
конкурентоспособности организаций и их
конкурентного потенциала.
На данном этапе стратегического планирования
обычно формулируют и согласуют следующие
стратегии: производства, поставок, дистрибуции,
транспортировки.

30. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!