Общий менеджмент

1. Общий менеджмент

Д.э.н., проф. Т.Ю.Иванова

2. Процесс управления

Организация
Планирование
Принятие решений
коммуникации
Контроль
Мотивация

3. Планирование

Процесс, включающий определение
целей или задач организации,
установление общей стратегии для
достижения этих целей и
разработку всесторонней
иерархической структуры планов
для объединения и координации
всей деятельности компании

4. Цели планирования

Направление развития компании;
Снижение фактора
неопределенности;
Сведение к минимуму потерь и
нерационального использования
рабочей силы;
Установление стандартов и норм,
используемых для контроля за
ходом работы;

5. Направления установки целей

Традиционный: цели устанавливаются на верхнем
уровне, затем разбиваются на подцели для каждого
уровня организации. Нормы для всех работников
низших уровней назначаются руководителями
высшего звена;
(Недостатки: размытость, неконкретность,отсутствие единства)

6. Традиционный подход

Цель менеджеров высшего уровня
Необходимо повысить
производительность компани
Хочу, чтобы подразделение
добилось значительного
повышения прибыли
Цель менеджера подразделения
Цель менеджера отдела
Повышайте прибыль
любыми доступными
средствами

7. Направления установки целей

Управление по целям: Система, в соответствии с
которой конкретные рабочие цели устанавливаются
совместно подчиненными и их менеджерами,
результаты движения к целям периодически
оцениваются, а вознаграждения распределяются на
основе этих оценок.
(недостатки: оказываются бесполезными в условиях динамично
изменяющейся среды, работники заинтересованы в своих личных
целях)

8. Характеристики тщательно разработанных планов

S – конкретные
M – измеримые
А – согласованные
R - достижимые
T – определенные во времени

9. Современные аспекты планирования

Критика формального планирования
Жесткость; невозможно разработать формальные планы
для работы в условиях динамичной внешней
среды;формальные планы не способны заменить
интуицию и творчество;формальное планирование
сосредотачивает внимание на конкуренции сегодня, а не
на успешной деятельности компании в будущем; ведет к
неоправданной вере в вечный успех.
Планирование в динамичной среде
Конкретные, но гибкие планы; передача планирования на более
низкие уровни управления (например, Бангалор – ежегодная Р
– 904 млн.долл. Благодаря научению сотрудников навыкам
планирования)

10. Стратегический менеджмент

Последовательность действий
организации по разработке и
реализации будущих
возможностей организации;
Набор управленческих решений
и действий, обусловливающих
долговременную эффективность
организации

11. Процесс стратегического менеджмента

Внешний анализ
-возможности;
- угрозы;
Миссия,
цели
SWOT - анализ
Внутренний анализ
-Сильных сторон;
-Слабых сторон
Опреление
стратегич.
альтернатив
Механизм
Реализации
стратгии
Оценка механизма
реализации
выбранной
стратегии

12. Этап 1. Основные элементы формулировки миссии

Рынок клиентов
Продукты и услуги
Рынки
Технология
Забота о выживании
Философия
Концептуальное представление фирмы
Репутация
Забота о сотрудниках

13. Этап 2. Внешний анализ

Положительные (благоприятные
возможности) и отрицательные
(угрозы) факторы внешней среды;
факторы косвенного воздействия:
экономические, политические, демографические,
рыночные, социально-культурные,
международные
Факторы прямого воздействия:
государство, конкуренты, поставщики. потребители

14. Этап 3. Внутренний анализ

Ключевые компетенции – главные,
создающие ценность, навыки, характеристики и ресурсы
организации, определяющие ее конкурентоспособность;
Сильные стороны – виды деятельности,
которые форма выполняет хорошо, или уникальные
ресурсы, которые она контролирует.
Слабые стороны – виды деятельности,
которые фирма выполняет плохо, или ресурсы, в
которых она нуждается, но не обладает ими

15. SWOT - анализ

Определение благоприятных
возможностей организации
Возможности
Внутренние ресурсы организации
организации
Возможности внешней среды

16. Типы организационных стратегий

Корпорат.уровень
Функцион.
уровень
Бизнес-уровень
Функцион.
уровень
Функц.уровень
Функцион.
уровень
Бизнес-уровень
Функцион.
уровень
Бизнес-уровень

17. Стратегии корпоративного уровня

Стратегия роста – характеризуется
стремлением к увеличению уровня
операций организации. Связана с
увеличением ассортимента
предлагаемых продуктов или
расширением обслуживаемых
рынков.Достигается за счет
концентрации, вертикальной или
горизонтальной интеграции,
диверсификации.

18. Стратегии корпоративного уровня

Стратегия стабильности –
характеризуется отсутствием
значительных перемен в
организации (малый бизнес)
Стратегия обновления –
направленная на усиление слабых
сторон организации, ведущих к
снижению ее эффективности
(стратегия сокращения и стратегия
полного изменения)

19. Анализ корпоративного портфеля

BCG – матрицастратегический
инструмент,
помогающий принимать
решения о
распределении
ресурсов на основе
показателей доли
рынка и темпов роста
стратегических бизнесединиц
В
«Звезды» «Темные
лошадки»
Т
Е
М
П
Р
О
С
Т
а
«Дойные
коровы»
«Собаки»
н
Б
Доля рынка
М

20. Стратегия бизнес-уровня

Стратегия, определяющая, как
организации должны конкурировать
в каждом отдельном направлении
бизнеса.
(Если организация занимается несколькими
различными видами бизнеса, задачу планирования
обычно упрощают, создавая отдельные бизнесединицы) Эффективность стратегии бизнес-уровня
определяет конкурентное преимущество.
Конкурентное преимущество – то ,что выделяет
организацию среди других ей подобных и повышает ее
конкурентоспособность (качество, сохранение
конкур.преимущества, конкурентные стратегии)

21. Конкурентные стратегии

В любой отрасли правила
конкуренции диктуются 5
факторами конкуренции
Новые участники
Конкуренты в данной отрасли
поставщики
покупатели
Продуктызаменители

22. Стратегии бизнес-уровня

Общее лидерство по издержкам – организации,
которые хотят выделиться среди конкурентов, став
производителем с самыми низкими
производственными издержками в своей отрасли (
непрерывные капиталовложения и доступ к капиталу;
навыки инжиниринга производственного процесса;
жесткий контроль над рабочим процессом; система сбыта
с низкими издержками; жесткий контроль над
расходами;частые и подробные контрольные отчеты;
структурирование организации и распределение
обязанностей; материальные стимулы, основанные на
обязательном выполнении принятых количественных
норм)

23. Преимущество в издержках обеспечивает эффективную защиту от 5 конкурентных сил

Фирма занимает более выгодную позицию по сравнению
с прямыми конкурентами, так как в случае ценовой
войны будет получать прибыль даже тогда, когда
соперники будут работать «по себестоимости»;
Влиятельные покупатели могут добиться снижения цены
только до уровня наиболее эффекивного конкурента;
Защита от влиятельных поставщиков обеспечиваеся за
счет большей гибкости в случае возможного увеличения
цен на закупаемые материалы;
Низкие издержки являются барьером входа на рынок,
будучи представленными в виде эффекта масштаба или
преимущества по затратам;
Как правило, фирма с низкой себестоимостью занимает
более выгодное положение по отношению к субститутам

24. Стратегии бизнес-уровня

Дифференцирование – организация хочет
выделиться в своей отрасли по характеристикам
продукции, имеющим особенно большое значение для
покупателей (широкие возможности в маркетинге;
инжиниринг продукции; создание творческой атмосферы;
формирование репутации корпорации как компании,
выпускающей продукцию высокого качества либо лидера
использования новых технологий; формирование
определенных традиций за счет продолжительной работы в
данной отрасли либо использование уникальной комбинации
навыков и опыта из других видов бизнеса; четкая координация
функций в научно-исследовательских работах, разработке
новых видов продукции и маркетинге;субъективная оценка и
использование стимулов вместо количественной оценки
результатов труда; создание благоприятных условий для
привлечения высококвалифицированных специалистов и
творческих людей).

25. Преимущества дифференциации защищают фирму от 5 сил конкуренции

В отношении прямых конкурентов дифференциация
обособляет фирму от соперничества в отрасли, так как
ее бренд пользуется лояльностью клиентов, а значит,
потребители менее чувствительны к цене. Одновременно
с этим фирма получает повышенную прибыль, что
избавляет ее от необходимости снижать издержки;
Сформировавшаяся лояльность потребителей и тот
факт, что конкуренты должны преодолевать
уникальность предложения фирмы, создают барьеры
входа;
Повышенная прибыльность увеличивает устойчивость
фирмы к росту цен, навязываемому влиятельными
поставщиками;
Фирма, успешно дифференцировавшая свое
предложение и добившаяся потребительской лояльности,
занимает более выгодное положение по отношению к
субститутам, чем ее конкуренты

26. Стратегии бизнес-уровня

Фокусирования – организация хочет
выделиться среди конкурентов благодаря
лидерству по издержкам либо политике
дифференциации на узком сегменте рынка
(комбинация перечисленных выше навыков и
ресурсов)

27. Риски, связанные со стратегиями бизнес-уровня (базовыми стратегиями)

Риски, связанные со стратегиями бизнесуровня (базовыми стратегиями)
Риски стратегии общего лидерства по
издержкам: Технологические изменения,
сводящие на нет прошлые инвестиции или опыт;
удешевление продукции новых участников рынка
или фирм-последователей за счет имитации или
инвестиций в современные технологии; риск не
заметить товарные или маркетинговые изменения,
так как все внимание сосредоточено на
издержках;инфляция издержек, ограничивающая
возможности фирмы поддерживать ценовой
дифференциал как противовес различным
способам дифференциации конкурентов (имидж
конкурирующих марок и т.д.)

28. Риски, связанные со стратегиями бизнес-уровня (базовыми стратегиями)

Риски, связанные со стратегиями бизнесуровня (базовыми стратегиями)
Риски стратегии дифференциации:
1.разница в ценах в сравнении с фирмами с
низкими издержками становится слишком большой,
чтобы потребители оставались лояльны к
дифференцированному предложению. 2.Ради
большей экономии они готовы пожертвовать
частью функций, услуг или имиджем, присущими
дифференцированной фирме. 3.Потребности в
дифференциации могут исчезнуть, что происходит
с увеличением разборчивости потребителей.4.
воспринимаемое отличие уменьшают товарыимитации, которые в большом количестве
пояляются в развитой отрасли.

29. Риски, связанные со стратегиями бизнес-уровня (базовыми стратегиями)

Риски, связанные со стратегиями бизнесуровня (базовыми стратегиями)
Риски стратегии фокусирования:
разница в себестоимости продукции фирм с
широким ассортиментом и сфокусированной фирмы
возрастает настолько, что сводит к минимуму все
преимущества в издержках при обслуживании
узкой целевой группы или преимущество
фокусированной дифференциации; различия
между товарами и услугами, востребованными
стратегической целевой группой и рынком в целом,
становятся менее заметными; конкуренты находят
подсегменты в стратегическом целевом сегменте и
еще более увеличивают фокусирование

30. Стратегия функционального уровня

Стратегия, направленная на
поддержку стратегии бизнес-уровня.

31. Стратегический менеджмент в современной среде

«Правило трех» - если отрасль
относительно свободна от вмешательства со
стороны государства и других специфических
условий, то конкурентные силы в ней неизменно
распределяться так, что на каждом конкретном
рынке будут доминировать три компании:
«большая тройка»; «нишевые суперигроки»;
«обитатели канав»

32. Основные стратегические обобщения, сделанные на основе «правила трех»

Любая отрасль начинает свое существование как неорганизованное образование,
организуется с помощью консолидации стандартизации; со временем в ней
выделяются полноправные универсалы («большая тройка») и фирмы,
специализирующиеся на том или ином продукте или рынке.
Полноправных универсалов, как правило трое, и их доля составляет 70-90 %
Чтобы быть жизнеспособным полноправным универсалом, необходимо обладать
долей рынка не меньше 10 %
Когда отрасль переживает спад, в ходе борьбы между первым и вторым номерами,
игрок номер три, как правило, оказывается «в канаве». Однако. Когда это
случается, на рынке обязательно появляется новый игрок.
Компания номер один, как правило, наименее новаторская, хотя она и располагает
самым большим бюджетом на исследования и научные разработки. Самой
новаторской обычно бывает компания номер три, однако, если она не способна
защитить свои разработки, что со временем становится все труднее, компания
номер один очень быстро копирует все ее удачные нововведения.
Из-за неконтролируемого роста компания, специализирующаяся на продуктовой
или рыночной нише, может оказаться в «канаве»
Компании- «обитатели канав» могут превратиться в крупных игроков, благодаря
слиянию, но только в том случае, если на рынке не существует жизнеспособного
номера три; они также могут выжить, благодаря слиянию с преуспевающим
полноправным универсалом

33. Стратегический менеджмент в современной среде

Стратегии для эффективного применения
методик электронного бизнеса
Стратегии обслуживания потребителей
Стратегии новаторства

34. Процесс организации

Организационная структура –
формальная схема организации, по
которой подразделяются, группируются
и координируются рабочие задания

35. Основные цели процесса организации

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Распределение работы, которую необходимо выполнить, по
конкретным отделам и должностям;
Определение задач, соответствующих конкретным должностям, и
меры ответственности по каждому рабочему заданию;
Координация разнообразных и разнотипных видов задач
организации;
Объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;
Создание взаимосвязи между отдельными работниками, группами
и отделами;
Определение формального порядка подчиненности;
Распределение и разблокирование ресурсов организации;

36. Организационная схема как процесс разработки и изменения структуры организации включает:

Специализацию рабочих заданий;
Департаментализацию (основа, на которой
происходит группирование отдельных рабочих
заданий для достижения целей организации);
Командную цепочку;
Норму управляемости;
Централизацию и децентрализацию
Формализацию;

37. Департаментализация

Функциональная
Директор
Менеджер
Менеджер
констр.отдела
.
отд.снабж
Менеджер бух.отд.
Мен.произ.отдела
Менеджер
отд.кадров

38. Функциональная департаментализация

Преимущества:
Эффективность за счет
объединения сходных
специальностей и людей с
общими навыками;
Координация в определенной
функциональной области;
Всесторонняя специализация;
Недостатки:
Слабые взаимосвязи разных
функциональных зон;
Ограниченная точка зрения
на организационные цели;

39. Географическая департаментализация

Преимущества:
Вице-презид.
По продажам
Более эффективное и
результативное решение всех
регион. вопросов;
Лучшее обслуживание
потребностей уникальных
географ.регионов;
Недостатки:
Зап.регион
Восточ. регион
Южный
регион
Дублирование функций;
Некоторая изоляция от других
организационных областей;

40. Продуктовая департаментализация – группирование работ по ассортиментным группам продукци

Трасп.предприятие
Подразд.
общ.
транспорта
Подразд.
общ.
транспорта
Отдых
Мат.
технич.
Снабж.
Отд.обществ.автотрансп.
Подразд.
рельсового
трансп.
Промышл.
оборуд.
Трансп.специального назнач.
Обслуж.
Загород.
марш.
Отд.рельс.транспорта

41. Продуктовая департаментализация

Преимущества
Делает возможной
специализацию по
конкретным видам продуктов
и услуг;
Менеджеры могут стать
настоящими экспертами в
своей области;
Близость к потребителям;
Недостатки
Дублирование функций;
Ограниченная точка зрения
на организационные цели;

42. Департаментализация по процессам – группирование работ по производственным процессам или процесса обслуживания клиентов

Директор
Дереобраб.предприятия
Менеджер
распилочного цеха
Менеджер
строгально-дробил. цеха
Менеджер отдел.цеха
Менеджер
сборочного цеха
Менеджер шлиф.
И лакокрас. цеха

43. Департаментализация по процессам

Преимущества:
Более эффективный поток
рабочей деятельности
;
Недостатки:
Может использоваться при
выпуске только
определенных типов
продукции;

44. Департаментализация по клиентам – группирование работ на основе ориентации на клиентов определенного уровня

Директор по продажам
Менеджер по работе
с рознич. клиентами
Менеджер по работе
с оптовыми клиентами
Менеджер по работе
с гос.предприятиями

45. Департаментализация по клиентам

Преимущества:
Проблемы клиентов решаются
специалистами
Недостатки:
Дублирование функций;
Ограниченная точка зрения
на организационные цели

46. Современные тенденции департаментализации

Ориентация на клиента
Команды с перекрестными
функциями – (смешанная группа специалистов в
разных областях, работающих вместе для выполнения
специфической задачи, стоящей перед компанией;
функциональная департаментализация дополняется
широким использованием команд служащих со
взаимозаменяемыми функциями, выходящими за
традиционные границы отделов)

47. Командная цепочка – непрерывная цепь подчинения, связывающая верхние уровни управления с нижними и определяющая порядок их

подотчетности.
Властные полномочия;
Ответственность;
единоначалие – позволяет сохранить
принцип непрерывности порядка
подчиненности, в соответствии с которым у
каждого работника должен быть один и
только один начальник, которому тот
непосредственно подчиняется

48. Норма управляемости – оптимальное количество подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер

Ситуативные переменные –
Интеллектуальный капитал;
Сходство задач;
Территориальная близость к начальнику;
Использование стандартизированных процедур;
Эффективность организационных и информационных
систем;
Сила организационной культуры и стиль управления
Тенденция: к увеличению нормы управляемости, но
должна быть система управления знаниями.

49. Централизация и децентрализация

Тенденция к
централизации
Внешняя среда стабильна;
Менеджеры низового звена не
способны принимать решения;
Менеджеры низового звена не хотят
высказывать свое мнение;
Решения очень серьезны;
Организации грозит кризис или
существует риск банкротства;
Компания крупная;
Эффективность реализации
решений зависит от решающего
слова менеджера;
Тенденция к
децентрализации
Внешняя среда сложна и
неопределенна;
Менеджеры низового звена
способны принимать решения и
имеют соответствующий опыт;
Менеджеры низового звена
стремятся высказывать свое мнение
при принятии решений;
Решения относительно
незначительны;
Для корпоративной культуры
характерна открытость, что
позволяет менеджерам
высказывать свое мнение по поводу
происходящего
Компания географически рассеяна,
рассредоточена
Эффективность реализации
стратегий компании зависит от
степени участия менеджеров и их
гибкости при принятии решений

50. Виды организационных структур

Механистическая
(бюрократическая)
Высокая степень
специализации;
Жесткая
департаментализация;
Четкая командная
цепочка;
Небольшие формы
контроля;
Централизация;
Высокая степень
формализации;
Органическая
(адаптивная)
Команды с перекрестными
функциями;
Команды с перекрестной
мотивацией;
Свободный поток
информации;
Большие нормы
управляемости;
Децентрализация;
Низкая степень
формализации;

51. Эффективность структуры зависит от ситуативных факторов:

Стратегия;
Размер;
Технология;
Неопределенность внешней среды

52. Типичные организационные схемы

Простая структура (организационная схема с низкой степенью
департаментализации, высокой нормой управляемости,централизацией
власти в руках одного человека и низким уровнем централизации)
Преимущества:- быстрая. Гибкая, недорогая, зависит от одного
человека;Недостатки:не годится для растущей организации, зависит от
одного человека, его готовности рисковать.
Функциональная структура (организационная схема. В
соответствии с которой специалисты в сходных или смежных областях
объединяются в группы). Преимущества:э кономия за счет узкой
специализации (экономия за счет масштаба производства, минимальное
дублирование персонала и оборудования) и за счет объединения в группы
людей, выполняющих сходные задачи. Недостатки: стремление к
достижению функциональных целей часто приводит к тому, что менеджеры
забывают о том, что будет самым лучшим для организации в целом;
функциональные специалисты изолируются от других и плохо понимают, что
делается в других подразделениях;
Дивизиональная (организационная структура, включающая
полуавтономные бизнес-единицы или подразделения). Преимущества:
нацеленность на результат – менеджеры отдельных подразделений отвечают
за то, что будет происходить с их товарами и услугами на протяжении всего
жизненного цикла продукции. Недостатки: дублирование действий и
ресурсов повышает затраты и снижает эффективность

53. Современные организационные структуры

Командная структура – организационная структура, состоящая из рабочих групп
или команд, которые выполняют работу в организации. Преимущества: сотрудники
больше вовлечены в деятельность своих организаций и имеют больше полномочий.
Недостатки: команды испытывают постоянное давление относительно показателей
эффективности.
Матрично-проектная структура – орг. Структура, подразумевающая назначение
специалистов из различных функциональных подразделений для работы над одним или
несколькими проектами. Преимущества: гибкая и мобильная схема, оптимально
подходящая для постоянно изменяющейся внешней среды. Недостатки: конфликты
личностей и рабочих заданий.
Структура «без границ» - организация, схема которой не определяется и не
сдерживается горизонтальными, вертикальными и внешними границами, характерными
для традиционной структуры. Преимущества: повышенная гибкость и высокая скорость
реакции. Недостатки: невозможность эффективно использовать все имеющиеся ресурсы.
Виртуальная, сетевая, модульная,
Структура обучающейся организации – организация, выработавшая в себе
способность к непрерывной адаптации и изменениям благодаря тому, что все ее члены
активно определяют и решают рабочие проблемы. Преимущества: сотрудники постоянно
обмениваются информацией и совместно ее используют. Возможность постоянно учиться
становится ценным источником устойчивого конкурентного преимущества. Недостатки:
Зачастую очень трудно заставить людей делиться информацией. В ходе сотрудничества
часто возникают конфликты.

54. Матрично-проектная структура

д
ф
м
п
к
и
Р1
ф
м
п
к
и
Р2
ф
м
п
к
и