19.49M

Category:

management

Эффективный руководитель Программа развития управленческих навыков

1.

Группа ТОРР
Эффективный руководитель
Программа развития управленческих навыков
Авторы-разработчики:
Партнеры Группы ТОРР
Борис Терещенко,
Татьяна Чувахина
Тренер-эксперт Группы ТОРР
Алексей Резников
Ведущие программы:
Тренеры-эксперты Группы ТОРР
Андрей Вербицкий,
Алексей Резников
2024 г.

2.

Разделы справочника:
Раздел 1.
Этапы развития организации. Управление изменениями
Раздел 2.
Области ответственности руководителя.
Переход от «высококлассного специалиста в своей области» к
«руководителю людей»
Раздел 3.
Личный стиль руководства. Угроза «схода с рельс»
Раздел 4.
Методики и инструменты управления сотрудниками
4.1. Управленческое планирование
4.2. Делегирование ответственности сотрудникам и его правила
4.3. Ситуационное руководство при постановке задач для сотрудников
4.4. Обратная связь
4.5. Управление конфликтами
Пример.
Правила рабочего поведения в организации
2
© Группа ТОРР, 2024

3.

Результаты для участников:
По итогам программы участники смогут:
1. Анализировать и планировать развитие личных навыков управления
2. Ставить задачи, делегировать и контролировать исполнение
3. Давать обратную связь
4. Использовать метод ситуационного руководства для управления
работой сотрудников
3
© Группа ТОРР, 2024

4.

Темы и работы семинара (1)
Типовые этапы развития организации: от неформальной команды единомышленников к
системно управляемой компании
В чем заключается системность работы руководителя в организации: области
управленческой ответственности
Как руководитель добивается эффективной работы сотрудников:
Конкретная постановка задачи для конкретного сотрудника
Контроль за исполнением и обратная связь по итогам работы
Поддерживающая мотивация на добросовестную работу
Почему у менеджера бывает недостаточно времени для контроля работы сотрудников:
операционная текучка и «ловушка профессионала»
Сознательный выбор стиля управления и стиля коммуникаций руководителем. Влияние
стиля коммуникаций на рабочую атмосферу в отделе
4
© Группа ТОРР, 2024

5.

Темы и работы семинара (2)
Декомпозиция целей бизнес-плана в задачи сотрудников
Принцип конкретности и измеримости результатов (принцип SMART) при постановке задач
Условия успешного делегирования: конкретность в постановке задачи, промежуточный
контроль, поддержка при исполнении
Завершение делегирования: обратная связь сотруднику и корректировка его действий при
следующем задании
Как правильно давать обратную связь сотруднику
Методика «ситуационного руководства»: учет характера задачи и личных особенностей
сотрудников при выборе руководителем модели общения с сотрудником
Типовые рабочие установки сотрудников: «организационист», «профессионал»,
«нейтрал», «маргинал»
Что входит в схему ситуационного руководства: характер задачи, готовность
исполнителей, личная склонность руководителя к делегированию
Типовые модели поведения руководителя: «детальное инструктирование», «постановка
задачи с разъяснением и убеждением, что надо действовать именно так», «вовлечение и
обсуждение», «полное делегирование»
Практикумы, обсуждения и деловые игры по темам программы
Выводы: индивидуальные планы по использованию инструментов эффективного
менеджмента
5
© Группа ТОРР, 2024

6.

Раздел 1.
Этапы развития организации.
Управление изменениями
6
© Группа ТОРР, 2024

7.

Типовые этапы развития организации.
Модель Л.Грейнера
Источник:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.»
Harvard Business Review. July-August 1972.
7
© Группа ТОРР, 2024

8.

Этапы 1 и 2. Создание и начало роста
Это этапы ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И КОЛЛЕКТИВНОСТИ
На первом, начальном этапе своего роста компания только
создает свой продукт и определяет границы своего рынка
Компания представляет собой команду
единомышленников. Все усилия направлены на
организацию производственных и коммерческих операций.
Системы управления сотрудниками как таковой нет. Решения
принимаются сообща и неформально
Быстрый рост бизнеса приводит к возникновению кризиса
руководства. Чем больше становится компания, тем выше
должны быть компетенции руководящего персонала по
организации и управлению работой сотрудников
Неформальное управление становится невозможным
при росте числа сотрудников. Поэтому владелец/руководитель
должен внедрить в компанию более формализованную форму
управления, установить цели, принципы и правила работы
8
© Группа ТОРР, 2024

9.

Этап 3. Зрелая организация и ее особенности
Наступает фаза зрелости организации. ЭТО ЭТАП ФОРМАЛИЗАЦИИ И
УПРАВЛЕНИЯ
Переход к этапу зрелости может оказаться критической точкой развития
структуры организации и ее систем
В зрелом бизнесе часто бывает нужно меньше “творчества”, а
большее внимание деталям и прагматизму
Компании требуется уделять дополнительное внимание издержкам,
обслуживанию клиентов, настоящему маркетингу (а не только продажам).
В зрелом бизнесе требуется более жесткое бюджетирование, строгий
контроль и новая система поощрения эффективной работы
Структура организации и ее процедуры становятся более
рациональными, формальными и обезличенными.
Для обеспечения конкурентного преимущества по себестоимости от компании
часто требуется усилить координацию между ее функциональными и
операционными подразделениями
Иногда введение подобных изменений будет вызывать ощутимое
сопротивление. Его надо научиться преодолевать
9
© Группа ТОРР, 2024

10.

Этап 3. Зрелая организация и формализация
управления
После установления четких правил работы в компании
начинается очередной стабильный рост операций. Компания
растет, появляются новые подразделения и новый
управленческий персонал
Увеличение размеров бизнеса является причиной нового
кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена
теряют производительность по причине жесткой системы
централизованного управления. Необходимость согласования
решения на вышестоящем уровне управления, отсутствие
возможности принимать решения самостоятельно тормозят
важные процессы в компании
Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если
предоставит более низким звеньям в компании больше
полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и
правильно настроить в компании процессы делегирования
10
© Группа ТОРР, 2024

11.

Этап 4. Реорганизация и выработка оптимальной
структуры
Этап делегирования и координации, как правило,
связан с реорганизацией
Когда процессы делегирования полномочий настроены,
компания продолжает расти и развиваться
Рост компании обеспечивается в первую очередь
мотивацией персонала. Сотрудники, не скованные
излишней отчетностью и контролем, начинают быстрее
принимать решения, что помогает укрепить и развивать
бизнес.
В результате такого роста возникает очередной кризис в
компании — кризис контроля. Автономия и
самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с
которыми не согласно высшее руководство. Топ-менеджмент
начинает заново отстраивать формы контроля и
отчетности для линейных руководителей
11
© Группа ТОРР, 2024

12.

Этап 5. Координация и сотрудничество
Компания снова выходит на рост продаж. Теперь все
решения соотносятся с общей стратегией компании и с
общими целями топ-менеджмента. Риск ошибок уменьшается
Появление новых форм контроля в большой
компании приводит к развитию бюрократии.
Процедуры начинают преобладать над задачами компании.
Снижаются общая инновационность, гибкость и скорость
принятия решений.
Руководство пересматривает построение взаимоотношений
внутри компании. Данный этап характеризуется
появлением командной работы для решения
поставленных задач, формальные системы управления
упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме
совещаний, развивается система обучения персонала внутри
компании.
12
© Группа ТОРР, 2024

13.

Вопросы для обсуждения
На каком этапе развития находится ваша
компания (компании)?
Назовите признаки этого этапа, приведите
примеры
13
© Группа ТОРР, 2024

14.

Типовые реакции сотрудников на изменения в
организации
При любых организационных изменениях сотрудники компании обычно
проходят через несколько этапов, на каждом из которых наблюдаются
типовые психологические реакции:
14
© Группа ТОРР, 2024

15.

Как реагируют на оргизменения разные
уровни сотрудников?
ЗС –
заинтересованные
стороны (инициаторы
проекта оргизменений)
15
© Группа ТОРР, 2024

16.

Почему всегда имеет место сопротивление
изменениям?
Основные причины, по которым сотрудники сопротивляются
изменениям:
Сотрудники ощущают беспомощность. Под угрозой
находится привычный и удобный порядок ведения дел
Сотрудники ощущают угрозу из-за дополнительного
контроля, новых регламентов и процедур
Сотрудники опасаются ухудшения морального климата в
компании, обособления, прекращения прежних
неформальных отношений
У сотрудников нет достаточной информации, чтобы
понять последствия изменения
Вывод: изменениями в организации нужно управлять
16
© Группа ТОРР, 2024

17.

Этапы адаптации к изменениям
1. Нет, этого не может быть!
2. Надо подумать…
3. Может, попробовать?
4. А так вроде ничего, неплохо…
5. Так и только так надо делать!
17
© Группа ТОРР, 2024

18.

Как преодолевать сопротивление изменениям?
Комбинация приемов зависит от реальной ситуации в компании.
Возможно, что манипуляция и принуждение потребуются в минимальных
объемах
18
© Группа ТОРР, 2024

19.

Вопросы для обсуждения
Чем вызвана необходимость изменений в системе
управления вашей компании?
Назовите основные направления изменений
Каких управленческих навыков потребуют эти
изменения от руководителей?
19
© Группа ТОРР, 2024

20.

Раздел 2.
Области ответственности руководителя.
Переход от «высококлассного специалиста в
своей области» к «руководителю людей»
20
© Группа ТОРР, 2024

21.

В чем основная разница между сотрудником и
руководителем?
Сотрудник:
Отвечает за результаты
с в о е г о труда
Руководитель:
Отвечает за результаты
д р у г и х людей
21
© Группа ТОРР, 2024

22.

Вопрос:
Назовите области управленческой ответственности
руководителя
22
© Группа ТОРР, 2024

23.

Управление (менеджмент) в компании
Прижившийся в русском языке термин «менеджмент» происходит от
английского слова «to manage», что значит «руководить»,
«управлять»
Управление – это процесс реализации бизнес-целей
посредством планирования, организации деятельности
сотрудников, мотивации сотрудников, контроля за
ресурсами
Соответственно, рабочее время руководителя распределяется в
определенных пропорциях между этими основными функциями
23
© Группа ТОРР, 2024

24.

Области ответственности руководителя
Планирование
работы
сотрудников
__%
Контроль за
работой
__%
Организация
работы
__%
Мотивация
сотрудников
__%
Как, по вашему мнению, распределяется ваше рабочее время
между этими областями?
24
© Группа ТОРР, 2024

25.

Почему организация работы сотрудников так
важна?
Нормальная организация работы мотивирует сотрудников на
получение результатов!
Организация работы предполагает:
разработку организационной структуры и штатного расписания
привлечение кадров нужной квалификации и их развитие
создание условий и механизмов для продуктивной работы
Можно привести следующие примеры:
улучшение организации процессов: согласования документов,
организации взаимодействия между функциями и подразделениями
(продажи, планирование маршрутов, техническое обслуживание…)
оборудование рабочих мест, переформатирование помещений и др.
создание современных систем связи
система набора и отбора персонала, организация обучения и развития
25
© Группа ТОРР, 2024

26.

Планирование и контроль за деятельностью
сотрудников
В понятие планирования и контроля за деятельностью входит:
Постановка целей и задач
Установление принципов и правил работы коллектива («взаимопомощь,
взаимовыручка, взаимоуважение»)
Объяснение порядка и процедур работы
Определение стиля личного руководства
Контроль за продвижением, промежуточными и конечными результатами
Анализ отклонений и проблем, принятие решений по проблемам и
корректировка задач
Управление конфликтами и противоречиями
Чем выше позиции менеджера в организации, тем менее востребованными
становятся его технические профессиональные компетенции, и тем важнее
становятся его навыки работы с людьми, его умение организовать и настроить
людей на выполнение бизнес-задач
26
© Группа ТОРР, 2024

27.

Вопрос:
Что означает термин «эффективность» для компании?
27
© Группа ТОРР, 2024

28.

Вопрос:
Что значит быть «эффективным руководителем»?
28
© Группа ТОРР, 2024

29.

Ответ
Эффективный руководитель добивается результатов,
которые:
1. Устойчивы
2. Повторяемы
3. Превышают затраченные ресурсы
4. Не зависят от его физического присутствия
5. Не зависят от личностей его подчиненных
29
© Группа ТОРР, 2024

30.

Вопрос:
Какими знаниями и умениями должен обладать
эффективный руководитель?
30
© Группа ТОРР, 2024

31.

Что должен уметь руководитель
Руководитель должен:
(1) уметь организовать команду
(2) ставить перед сотрудниками цели и задачи работы
(3) анализировать и решать проблемы
(4) контролировать результаты
(5) мотивировать сотрудников
(6) управлять конфликтами
(7) использовать в разных ситуациях разные приемы руководства и
общения (от единоличного руководства в стиле «делаем раз, делаем
два…» до полной самостоятельности сотрудников («отчитываемся о
результатах в контрольных точках»)
Каждое из этих «надо» и «должен» предполагает использование определенных
инструментов и методик менеджмента
Набор этих методик в рабочем состоянии и умение владеть ими так же важны
для менеджера, как для хорошего слесаря его чемоданчик с инструментами
31
© Группа ТОРР, 2024

32.

«Ловушка профессионала»
Суть проблемы:
Хороший технический специалист (инженер, технолог,
программист, бухгалтер, врач и т.д.) приглашается на работу,
связанную с руководством группой или целым коллективом
профессиональных специалистов
Он в совершенстве знает свое дело, является экспертом
высокого класса. Он привык отвечать за результат, брать все
на себя, доводить дело до конца
В РЕЗУЛЬТАТЕ РУКОВОДИТЕЛЬ БЕРЕТ НА СЕБЯ КАК
МОЖНО БОЛЬШЕ ДЕЛ
В СЕБЕ ОН УВЕРЕН, А ВОТ В СОТРУДНИКАХ – НЕ ОЧЕНЬ
32
© Группа ТОРР, 2024

33.

«Ловушка профессионала»
В роли менеджера личные установки и профессионализм в работе могут
обернуться проблемами:
Новый менеджер не доверяет компетентности исполнителей
Новый менеджер не делегирует работу сотрудникам
Как результат, новый менеджер перегружен, а его сотрудники недогружены
Как результат, у менеджера не хватает времени, накапливается усталость, растет
раздражительность (постоянный стресс)
Как результат, новый менеджер практически перестает общаться с сотрудниками –
ему некогда. У него нет времени даже проинформировать их о планах,
перспективах, значимых событиях организации; обсудить с ними их собственные
задачи и перспективы
Как результат, сотрудники начинают утрачивать мотивацию и интерес к работе.
Они могут стать вялыми, не проявляют инициативу, начинают бояться брать на
себя ответственность. Они, наконец, могут прийти к выводу о бесперспективности
работы в данной организации и начать планировать уход.
33
© Группа ТОРР, 2024

34.

Задание для обсуждения в группах:
Разделитесь на малые рабочие группы
1.
Оцените в группах, как распределяется ваше рабочее время: какую
часть работы сотрудников вы берете на себя?
2.
Сколько вашего рабочего времени у вас на это уходит?
3.
Назовите основные действия менеджера, необходимые для выхода из
«ловушки профессионала»
4.
Подготовьте сообщения от групп
34
© Группа ТОРР, 2024

35.

От «ловушки профессионала» к «менеджеру
людей»
Для выхода из «ловушки» необходимо:
1.
Отдать (делегировать) свое любимое дело в другие, пусть не очень умелые
руки
2.
Потратить много времени на объяснение, обучение, ободрение и преодоление
робости, корректировку самоуверенности
3.
Держать в поле зрения, постоянно тратить время и душевные силы на
коммуникацию и взаимодействие с исполнителем
4.
Последовательно придерживаться принципа «обратной связи» - не оставлять
ни одно обращение без ответа
5.
Приучать себя к контролю за работой сотрудников по промежуточным
результатам
6.
Обсуждать с исполнителем проблемы и доверить ему вырабатывать и
представлять решение (внедрить правило: «не приходи ко мне с проблемой,
приходи с решением – а лучше с двумя»)
7.
8.
Внедрять формы и регламенты взаимодействия и этические нормы
Оценивать конечный результат и давать обратную связь
35
© Группа ТОРР, 2024

36.

Раздел 3.
Личный стиль руководства. Угроза «схода с
рельс»
36
© Группа ТОРР, 2024

37.

Вопрос:
Какие особенности личного стиля руководителя
помогают, а какие могут вредить делу?
37
© Группа ТОРР, 2024

38.

Какие особенности личного стиля руководителя
могут вредить делу (1)
Склонность к стягиванию максимума решений и
проблем организации на себя
Демотивирующий стиль руководства, то есть упор на
подчеркивание упущений работников, а не на
оценку их достижений
«Информационная алчность» - стремление знать и
контролировать в организации все
Дублирование порядка, когда руководители выдают
задания, повторяющие должностные инструкции,
положения об отделах и т.д.
Склонность давать задания сотрудникам, устраивать
разбирательства «через голову» их непосредственных
руководителей
Перегрузка лучших работников по принципу
«грузить на того, кто везет»
38
© Группа ТОРР, 2024

39.

Какие особенности личного стиля руководителя
могут вредить делу (2)
Привычка назначать нереальные, так называемые
мобилизационные сроки выполнения заданий
Поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных
возникает установка: «Не торопись выполнять, скоро
отменят»
Необязательность, пренебрежение своими
обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию
руководителя - его ценнейший капитал
Склонность поддаваться манипулированию со стороны
подчиненных
Эмоциональное подавление подчиненных: силой
голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к
большим управленческим потерям (снижение инициативы
сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации
и собственных мнений)
39
© Группа ТОРР, 2024

40.

Какие особенности личного стиля руководителя
могут вредить делу (3)
Управленческие иллюзии:
Вера в непогрешимость своих решений, убежденность в
том, что главные причины сбоев в управлении - низкая
исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не
собственные просчеты
Культ материального стимулирования, сведение всей
мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание
«включать» более сложную мотивацию персонала
Склонность видеть причины своих трудностей прежде всего
вовне, а не внутри организации
Преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников
при их подборе и оценке и т.д.
Склонность рассматривать достигнутое благополучие как
постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз
40
© Группа ТОРР, 2024

41.

Сигналы опасности (почему менеджер
«сходит с рельс»)
Наименование
Описание
1
Неспособность
воспринимать
изменения
Трудно привыкаю и воспринимаю новых руководителей,
изменения стратегии, новые планы, новую
организационную культуру и процедуры
2
Слабые навыки
администрирования
Не замечаю важных вещей, не обращаю внимания на
детали, обещаю и не делаю, забываю об устно
согласованных обязательствах
Самоуверенность
Считаю, что правильный ответ есть только у меня,
принижаю или отметаю заслуги других, холоден и
высокомерен в общении, держусь отчужденно
Нет желания
развиваться
Закрыт для новых идей и вещей в области: личных
навыков, методов управления и ведения бизнеса,
предпочитаю не меняться и ничего не менять вокруг
себя, мало любознателен
Недостаток
принципов и этики
поведения
Система двойных стандартов, делю людей на своих и
чужих, своих всегда одобряю, работаю на грани
разрешенного, испытываю терпение партнеров и
начальства, не обращаю внимания на принципы,
которыми руководствуется организация
3
4
5
41
© Группа ТОРР, 2024

42.

Как себя должен вести руководитель.
Стиль и манера поведения
Успех руководителя связан с тем как он себя держит, как
выглядит в глазах сотрудников
Есть три правила поведения руководителя, которые
обеспечивают успех команды:
Правило 1. Руководитель должен демонстрировать силу,
уверенность и спокойствие. Даже в самых сложных ситуациях!
Он должен быть уверен в правильности своих решений и
заражать своей уверенностью других
Правило 2. При делегировании руководитель должен
терпеливо разъяснять показывать всю логическую цепочку
действий, решений. Это обеспечивает понимание и лояльность
сотрудника к задаче
Правило 3. Руководитель должен четко понимать связь
между обстановкой в коллективе и результатами по
продажам, по работе с клиентами. Раздираемый склоками
коллектив утрачивает энергию, заряд на работу
42
© Группа ТОРР, 2024

43.

Раздел 4.
Методики и инструменты управления
сотрудниками
43
© Группа ТОРР, 2024

44.

4.1. Управленческое планирование
44
© Группа ТОРР, 2024

45.

Два принципиальных похода к управлению
деятельностью сотрудников
Первый: основан на управленческой иерархии,
формальных системах с четко определенными
целями и бюджетами, обратной связью,
системном подходе для согласования целей всех
уровней и с механизмом контроля деятельности
Второй: основан на стимулировании высокой
эффективности труда посредством создания
благоприятных условий для межличностного
общения, командной и проектной работы,
расширения полномочий и максимального
использования способностей сотрудников
Как правило, на практике применяются
комбинации первого и второго подходов
Оба подхода предполагают планирование
целей и постановку задач для сотрудников
45
© Группа ТОРР, 2024

46.

Обязательные элементы работы руководителя –
«менеджера людей»
Постановка рабочих задач, их распределение и
определение приоритетов
Выбор необходимого типа команды и выполнение действий
по созданию команды
Объяснение порядка и процедур работы
Определение адекватного стиля личного руководства
Контроль за продвижением, промежуточными и
конечными результатами
Обратная связь по результатам
Анализ отклонений и проблем, принятие решений по
проблемам и корректировка задач
Управление конфликтами и противоречиями
Мотивация сотрудников
46
© Группа ТОРР, 2024

47.

Регулярный менеджмент
Регулярный менеджмент — это системная управленческая работа, у которой
есть две цели:
1. Исполнение, а точнее, достижение результата оптимальным способом, и
2. Формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и уровнем
вовлеченности.
Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.
Управленческую работу можно разделить на стандартную и нестандартную.
Практики регулярного менеджмента описывают оптимальные действия
руководителя в стандартных управленческих ситуациях.
47
© Группа ТОРР, 2024

48.

Ручное управление, бюрократия и
регулярный менеджмент
КРИТЕРИИ СРАВНЕНИЯ
РУЧНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
БЮРОКРАТИЯ
РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ЦЕЛЬ
Достижение
результата любой
ценой
Неукоснительное
соблюдение
многочисленных
правил
Достижение
результата
оптимальным
способом.
Команда с нужной
квалификацией и
вовлеченностью
ОСНОВНОЙ
ИНСТРУМЕНТ
УПРАВЛЕНИЯ
Приказ,
распоряжение,
поручение
Регламент, стандарт,
правило
Практика — описание
оптимального способа действия
ОТНОШЕНИЕ К
ПРАВИЛАМ И
СТАНДАРТАМ
Формально
существуют, но
легко
нарушаются, если
мешают выполнить
поручение и
достичь результата
Соблюдение буквы
правил важнее, чем
достижение
результата.
Принуждающие стандарты
Соблюдение духа правил
важнее, чем соблюдение их
буквы.
Помогающие стандарты
48
© Группа ТОРР, 2024

49.

Ручное управление, бюрократия и
регулярный менеджмент
КРИТЕРИИ СРАВНЕНИЯ РУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
БЮРОКРАТИЯ
ОБРАЗ УСПЕШНОГО
РУКОВОДИТЕЛЯ
«Комиссар»,
мобилизующий
сотрудников на
подвиг, или суровый
«босс», раздающий
приказы.
«Законодатель»,
создающий правила,
или «контролер»,
проверяющий их
соблюдение
ОБРАЗ УСПЕШНОГО
СОТРУДНИКА
Ответственный
(самоотверженный)
исполнитель,
готовый выполнить
приказ любой
ценой
Дисциплинированный
исполнитель, не
допускающий
нарушений
49
РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Профессионал управления,
использующий хорошие
практики, чтобы руководить
исполнением и командой
Вовлеченный
профессионал своего
дела
© Группа ТОРР, 2024

50.

Управленческое планирование - что это?
Планирование — это принятие решения о том, чего необходимо достичь, и
как для этого нужно действовать
Планирование начинается с постановки цели или определения
проблемы
50
© Группа ТОРР, 2024

51.

Определения терминов, используемых в
планировании
Цель – это будущее состояние, в которое мы хотим попасть. Как правило,
формулировка цели включает в себя характеристики изменения текущего
состояния: достичь, увеличить, уменьшить, ускорить…
Сделать цель измеримой помогает образ результата. Желаемый результат
можно описать при помощи принципа SMART.
Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.
Управленческое планирование отвечает на вопрос о том, как мы будем достигать
конкретных целей и решать проблемы в текущей работе.
51
© Группа ТОРР, 2024

52.

«Опасности» при выработке плана
Традиции
Построение плана только на основе прошлого опыта
Излишняя уверенность в решении всех проблем «по ходу дела»
Отсутствие ясных целей
Продолжите этот список
52
© Группа ТОРР, 2024

53.

Задание.
Правила эффективного планирования
Выделите в группах основные правила эффективного
планирования, которые вы используете в своей практике
Как эти правила помогают вам в работе?
53
© Группа ТОРР, 2024

54.

Что мы называем «операционным планом»
подразделения?
Под планом (бизнес-планом) часто понимают финансовый план или план
инвестиционного проекта
Между тем текущая операционная деятельность (например, обычная работа
отдела) также нуждается в планировании
Такой план, практикуемый компаниями, называют «операционным». Он, в
первую очередь, ставит цели на период (квартал, год), определяет
задачи, определяет исполнителей
В первую очередь операционный план включает проекты/мероприятия по
развитию продаж, повышению уровня взаимодействия с клиентами,
выведению новых продуктов и услуг, развитию систем учета и внутренних
коммуникаций, освоению новой техники и др.
54
© Группа ТОРР, 2024

55.

Принцип «SMART» для постановки целей в
плане
Цели - это не заявления о намерениях.
Цели должны быть ясны и точны, и методом формулирования целей является
принцип SMART.
SPECIFIC (конкретные, специфичные)
Цель должна четко и конкретно описывать то, что должно произойти, ясным,
прямым языком
MEASURABLE (измеряемые)
Должен быть какой-либо критерий, по которому вы можете оценить, была
выполнена задача или нет
ACHIEVABLE (достижимые)
Это не утверждения, которые рисуют картину прекрасного будущего. Они должны
относиться к вещам и событиям, которые реально осуществимы
RESOURСE (определенные по ресурсам)
Должны присутствовать указания на необходимые ресурсы
TIME (определенные по времени)
Должны быть поставлены временные рамки
55
© Группа ТОРР, 2024

56.

Распространенные SMART-критерии
проценты исполнения или соотношения
внешние стандарты
частота события
средние показатели
время
запреты
соответствие корпоративным стандартам
утверждение у руководства
56
© Группа ТОРР, 2024

57.

Рекомендации по формулированию целей (1)
1. Описывая цель, определяйте требуемый результат, а не способ его
достижения.
2. Результат, предусмотренный целью, должен быть таким, чтобы его можно
было измерить или оценить. Работая над формулировкой, задайте себе
следующие вопросы:
В настоящее время это как-то измеряется (оценивается)?
Можно ли это измерить (оценить) достаточно легко?
Как я могу узнать достигнуты ли поставленные цели?
Если этот результат невозможно измерить или объективно оценить,
попробуйте сформулировать цель иначе – в измеримых терминах.
3. Выразите цель четко, ясно, детально. Добейтесь, чтобы в
формулировке не было никаких двусмысленностей, и чтобы любой
человек, прочитавший её, понял все точно так же, как понимаете её вы.
57
© Группа ТОРР, 2024

58.

Рекомендации по формулированию целей (2)
4. Уровень требований, предъявляемых целью, должен быть и
реалистичным, и стимулирующим (в нем должен
содержаться «вызов»).
Не ориентируйтесь на идеальное представление, так как в
этом случае результат будет недостижим
Не ставьте цели, достижение которых не требует приложения
усилий
5. Должен быть определен порядок контроля за реализацией
поставленных целей
6. Не делайте список целей слишком длинным, так как это
может привести к путанице:
Работая со слишком большим количеством целей, вы можете
потерять чувство приоритетности
Чем больше целей вы перед собой ставите, тем выше
вероятность их наложения и дублирования. Не мельчите!
58
© Группа ТОРР, 2024

59.

Сосредоточьтесь на результате, а не на
процессе
Процессы
Результаты
Проанализировать работу с
заказчиком Y и предпринять
усилия по продвижению наших
услуг
Добиться роста выручки по
заказчику “Y” на 15%
Пересмотреть отдачу на
инвестиции в проекте Y и
изменить приоритеты
Достичь отдачи на инвестиции в
проекте Y в размере 14%
Перестроить цикл разработки
продукта X
Сократить цикл разработки
продукта с 2-х лет до 12 мес.
59
© Группа ТОРР, 2024

60.

Алгоритм планирования
1. Определение целей (плана) подразделения
2. Генерация и оценка вариантов
3. Определение задач/действий для сотрудников
4. Установление очередности действий
5. Определение ресурсов
6. Пересмотр плана (да/нет)
7. Подготовка плана действий и рабочего графика
8. Мониторинг и контроль плана
Что может помешать эффективному планированию?
60
© Группа ТОРР, 2024

61.

Преобразование целей подразделения в
задачи для сотрудников. Метод декомпозиции
Сформулированные цели подразделения, конкретные и измеримые (принцип SMART!)
преобразуются в задачи для сотрудников методом ДЕКОМПОЗИЦИИ
Цель отвечает на вопрос: КАКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ НЕОБХОДИМО ДОСТИЧЬ
В….ПЕРИОД
Задачи отвечают на вопрос: КАК, ЗА СЧЕТ КАКИХ ДЕЙСТВИЙ ЭТО МОЖНО
СДЕЛАТЬ
61
© Группа ТОРР, 2024

62.

Задание для групп:
1.
Сформулируйте одну из целей вашего
подразделения на 2025 год. Используйте
при формулировке цели принцип SMART
2.
Составьте укрупненный план достижения
этой цели, используйте алгоритм
планирования (декомпозицию)
62
© Группа ТОРР, 2024

63.

64.

65.

Что означает термин «делегирование»?
Делегирование — это передача сотруднику полномочий и ответственности за
конкретный участок работы и за результат, которого необходимо достичь на
этом участке
Полномочия подразумевают определенную свободу – например, свободу
выбирать один из возможных путей достижения результата и право совершать
ошибки
Ошибка – это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда
правильный подход не был известен. Однако делегирование не дает
исполнителю права по своему усмотрению нарушать принципы и стандарты,
установленные организацией или руководителем
Делегировать можно участок работы целиком, а можно поручить
отдельную задачу. Задача – это отдельное действие или промежуточная
операция, необходимая для достижения результата. Поручение задачи не
предполагает ответственности за конечный результат работы
65
© Группа ТОРР, 2024

66.

67.

Барьеры для успешного делегирования (1)
1. Опасение сорвать задание, боязнь риска. Руководители
часто не уверены в том, что работа будет выполнена
должным образом, и делегирование при этом
воспринимается как слишком высокий риск. Они полагают,
что любая ошибка в работе подчиненных может самым
негативным образом отразиться на репутации руководителя.
2. Страх за свое положение, сознательное сосредоточение
всей власти в своих руках, стремление поддерживать у
окружающих убежденность в собственной незаменимости.
3. Боязнь потерять контроль над подчиненными,
опасение руководителя, что расширение зоны
ответственности и передача достаточных полномочий могут
сделать подчиненных слишком независимыми
4. Отсутствие доверия к подчиненным, к их
возможностям. ("Никто не сделает это лучше меня".)
Часто руководители считают, что их подчиненные могут
выполнять только рутинные задания, которые не требуют
большого уровня подготовки и ответственности.
67
© Группа ТОРР, 2024

68.

Барьеры для успешного делегирования (2)
5. Убеждение, что делегирование не позволит выполнить
работу достаточно быстро. Многие руководители убеждены,
что если они сами быстрее могут выполнить работу, то
делегирование будет означать лишь пустую трату времени.
6. Отсутствие или недостаток знаний, опыта и навыков
делегирования, незнание технологии и методов
делегирования.
7. Боязнь испортить отношения с подчиненными.
Некоторые руководители опасаются, что делегирование
трудных заданий может оттолкнуть от них кого-то из
подчиненных из-за того, что они могут воспринять порученную
(делегированную) им работу как несправедливое повышение
рабочей нагрузки.
8. Неготовность или нежелание подчиненных брать на
себя большую ответственность (недостаток опыта и
квалификации, боязнь принять на себя ответственность, боязнь
критики, большая производственная нагрузка, нежелание
выполнять дополнительную работу и т. п.).
Попробуйте продолжить этот список
68
© Группа ТОРР, 2024

69.

70.

Задание
1. Разделитесь на 2 группы
2. В одной группе обсудите преимущества делегирования для
руководителя
3. В другой группе обсудите преимущества делегирования для
подчиненного
4. Представьте согласованный список от группы остальным
участникам
70
© Группа ТОРР, 2024

71.

Основные шаги делегирования
1. Определите задачу
2. Определите, что может и должно быть делегировано
при выполнении этой задачи
3. Определите, кому делегировать
4. Объясните, почему вы это им делегируете
5. Опишите ожидаемые результаты
6. Установите срок исполнения
7. Обсудите возможные способы исполнения
8. Определите необходимые ресурсы
9. Решите, как и когда вы будете контролировать процесс
10. Определите, кто еще должен быть проинформирован
71
© Группа ТОРР, 2024

72.

Технология делегирования
Для того, чтобы обеспечить выполнение подчиненными порученной работы, вы
должны ответить на некоторые вопросы.
При делегировании подчиненному формулируется цель, передаются необходимые
права, оговариваются формы контроля и сроки исполнения.
ЧТО?
КТО?
ЗАЧЕМ?
КАК?
КОГДА?
Что надо сделать, какие задания надо выполнить? Какие факторы, условия должны
быть приняты во внимание? Какие трудности могут возникнуть?
Кто будет отвечать за выполнение задания? С кем исполнителю придется
взаимодействовать? Кого следует проинформировать или поставить в известность?
Достижению, какой цели служит выполнение данной задачи? В чем состоит значение
задачи в общем контексте работы организации (подразделения)? Что произойдет,
если порученная задача не будет выполнена?
Как выполнить задачу? Какие методы следует использовать? На что обратить
внимание? Каким требованиям должен отвечать результат? Какие средства и ресурсы
могут быть использованы? Какими могут быть затраты?
Когда следует начать работу? Когда следует ее завершить? Когда установить
промежуточные сроки, контрольные точки? Когда и в какой форме сотрудник должен
информировать руководителя о ходе работы? Когда и в какой форме исполнитель
должен информировать руководителя об итогах работы?
72
© Группа ТОРР, 2024

73.

74.

Задачи, которые нельзя делегировать
1. Стратегическое планирование. Определение политики, стратегии и
основных целей организации (подразделения) является исключительной
обязанностью руководителя.
2. Разрешение конфликтов. Хотя некоторые конфликты между членами группы
могут быть разрешены теми людьми, которые непосредственно вовлечены в них,
руководитель отвечает за своевременное предупреждение их возможных
деструктивных или деморализующих последствий.
3. Оценка эффективности работы. Определение того, насколько успешно
группа справляется с работой в целом, оценка работы отдельных се членов
являются одними из важнейших обязанностей руководителя.
4. Дисциплинарные меры. Своевременное принятие мер, направленных на
исправление ненадлежащего или неправильного поведения подчиненных в ходе
работы, является исключительной задачей руководителя.
5. Решение крупных финансовых вопросов. Решение крупных финансовых
вопросов, таких, как принятие бюджета, определение заработной платы, всегда
является прерогативой руководителя.
Попробуйте продолжить этот список
74
© Группа ТОРР, 2024

75.

Задачи, которые руководителю необходимо
делегировать:
Которые входят в естественный круг обязанностей сотрудника
Для решения, которых вмешательство руководителя не требуется
Которые другие сотрудники могут выполнить быстрее и лучше
Технического характера
Рутинные, повторяющиеся операции (сортировка почты, написание протоколов
и т. п.)
Контакты (с представителями других подразделений и организаций) на уровне
исполнителей
Ведение предварительных переговоров и т. п.
Продолжите этот список
75
© Группа ТОРР, 2024

76.

Почему сотрудники не делают то, что должны
делать?
Они не знают, что делать
Они не знают, как это делать
Они не знают, зачем это делать
Есть препятствия вне их контроля
Они думают, что это не будет работать
Они думают, что их способ лучше
Они думают, что есть другие приоритеты
Нет позитивных последствий от выполнения («это ничего не даст»)
Есть негативные последствия от выполнения («это только навредит!»)
Есть позитивные последствия от неделания («если ничего не делать,
неприятный эпизод будет забыт»)
Нет негативных последствий от неделания («никто не заметит»)
Личные ограничения/неспособность («не веду учет по отдельным
клиентам, потому что не умею пользоваться программой CRM»)
Личные проблемы
С какими из этих факторов вы чаще всего встречаетесь в своей практике?
76
© Группа ТОРР, 2024

77.

Упражнение «Делегирование»
1. После тренинга по повышению вашей эффективности как
руководителя Вы решили оптимизировать свою работу и передать
часть задач своим подчиненным
2. Проанализируйте свою деятельность и выделите три задачи,
которые Вы хотели бы делегировать
3. Время на работу – 10 минут
77
© Группа ТОРР, 2024

78.

79.

Как выбрать правильный стиль общения с
сотрудником при постановке задачи
Вы сталкивались с ситуациями, когда порученное сотруднику дело
(задача) не выполняется, задерживается или выполняется с ошибками?
Почему так происходит? Разве ваше поручение не было воспринято
сотрудником?
Полезный инструмент для выбора правильного стиля общения с
подчиненными при постановке задач – это схема ситуационного
руководства
Главная идея метода «ситуационного руководства» - для
различных сотрудников нужно использовать различные стили и
технику общения при постановке задачи
Надо учитывать различия в рабочих установках сотрудников и в степени
их готовности к выполнению задачи
Кроме того, у руководителя есть предпочитаемые личные стили
поведения. Их надо принимать в расчет
Схема ситуационного руководства учитывает эти обстоятельства и дает
подсказки менеджеру
79
© Группа ТОРР, 2024

80.

Стиль руководителя
Поведение/действия с
ориентацией на
задачу
Поведение /действия
с ориентацией на
общение
деловая
составляющая
психологическая
составляющая
М.В.Кларин. Лидерство. 2002
80
© Группа ТОРР, 2024

81.

Уровень готовности исполнителя
для данной задачи
Мотивированность
(уверенность/включенность)
Умеет и не
мотивирован
Не умеет и не
мотивирован
низ
выс
R3
R1
R4
R2
Умеет и
мотивирован
выс
Не умеет, но
мотивирован
низ
Квалификация /опыт
М.В.Кларин. Лидерство. 2002
81
© Группа ТОРР, 2024

82.

Действия руководителя, ориентированные на
задачу
Подробно описывает шаги исполнителя
Предоставляет ресурсы
Предъявляет требования/стандарты исполнения
Описывает процедуры
МОНОЛОГ
Отслеживает и корректирует
Контролирует
Оценивает
82
© Группа ТОРР, 2024

83.

Действия руководителя, ориентированные на
общение/обсуждение
Вместе с исполнителем анализирует
Вместе с исполнителем планирует
Объясняет
Убеждает
Спрашивает мнение
ДИАЛОГ
Вовлекает в процесс принятия решений
Проясняет неясности, сомнения
Поддерживает, подбадривает
Побуждает к самооценке
83
© Группа ТОРР, 2024

84.

Модель ситуационного руководства
(П.Херси и К.Бланчард)
Ориентация на общение/обсуждение
Высокая
Высокая ориентация
Высокая ориентация на
на общение/обсуждение и
задачу и высокая на
низкая на задачу Стиль лидерства общение/обсуждение
Вовлечение
Делегирование
М.В.Кларин. Лидерство. 2002
S3
S2
S4
S1
Низкая ориентация на
общение/обсуждение и низкая
на задачу
Низкая
Низкая
Уровень
готовности
Наставничество
Высокий
R4
Инструктирование
Высокая ориентация на
задачу и низкая на
общение/обсуждение
Высокая
Ориентация на задачу
Средний
Низкий
R3
R1
R2
84
© Группа ТОРР, 2024

85.

Стили принятия решений и форма поведения
руководителя
Стиль
принятия
решения
Форма
поведения
S1
S2
S3
S4
Решение
принимает
руководитель
Руководитель
принимает
решение после
обсуждения и/или
объяснения
Решение
принимает
руководитель/
сотрудники при
поддержке
руководителя
Решение
принимают
сотрудники
Говорить
Указывать
Направлять
Устанавливать
Объяснять
Прояснять
Убеждать
«Продавать»
Участвовать
Поощрять
Сотрудничать
Делегировать
Наблюдать
Отслеживать
Завершать
85
© Группа ТОРР, 2024

86.

Задание для групп:
1. Вспомните реальные управленческие ситуации. Приведите по
отдельному примеру (успех или неудача) при использовании
подходов ситуационного руководства
2. Проанализируйте эти ситуации с точки зрения использования
вами четырех стилей лидерства
3. Что бы вы должны были сделать по-другому, чтобы добиться
нужного результата?
86
© Группа ТОРР, 2024

87.

Система рабочих установок и ценностей
сотрудников (1)
«ОРГАНИЗАЦИОНИСТ»
отождествляет свой личный успех с успехом организации
ставит интересы организации выше личных
«Атлант» - подставляет плечо
себя не жалеет, других тоже
принимает все близко к сердцу
отличный работник
«ПРОФЕССИОНАЛ»
лоялен, привержен не организации, а избранной профессии, «гильдии»,
«профессиональному цеху»
ориентирован на профессиональное развитие, профессиональный успех
референтная группа – профессионалы его класса
отличный работник
самостоятельность, переходящая в индивидуализм
ограниченная склонность к коммуникации
87
© Группа ТОРР, 2024

88.

Система рабочих установок и ценностей
сотрудников (2)
«НЕЙТРАЛ»
главные интересы и приоритеты – вне работы
на работе в меру дисциплинирован и продуктивен
работа – средство, обеспечивающее приятную жизнь вне работы
четко следует рабочим правилам и процедурам
не любит неожиданностей, изменений
«МАРГИНАЛ»
ненадежен как исполнитель
не выполняет обязательств и не испытывает при этом угрызений совести
нет социальной, организационной, личной ответственности
88
© Группа ТОРР, 2024

89.

Задание
Распределите «организационные типы» сотрудников между
рабочими группами. Каждая группа берет один тип
Предложите способы мотивации, подходящие для выбранного вами
«типа»
Выберите тему и разыграйте в группе диалог руководителя с
данным сотрудником
89
© Группа ТОРР, 2024

90.

91.

92.

Что значит термин «обратная связь»?
Обратная связь – это информация о поведении сотрудника, которая помогает
ему и другим поддерживать, улучшать или развивать будущее поведение
92
© Группа ТОРР, 2024

93.

Чего не должно быть при выдаче «обратной
связи»
Обобщающего разноса с припоминанием
всех прошлых недоработок
Упреков за ошибки, связанные с непониманием
задачи/нечеткой постановкой задачи
Грубых характеристик, перехода на личности
Повышенного тона, потери самообладания
93
© Группа ТОРР, 2024

94.

Выберите самую эффективную, на ваш взгляд,
формулировку обратной связи
a. «Вы в последнее время делаете много ошибок, и это затрагивает
интересы наших клиентов. Я прошу вас уделять больше внимания
деталям».
b. «В вашем последнем предложении для клиентов были ошибки,
которые привели к неточностям в договоре. Что вы сделаете, чтобы
избежать повторения ошибок в будущем?»
c. “Я заметил несколько ошибок в вашем последнем предложении
для клиентов. Такие ошибки недопустимы и могут обойтись нам очень
дорого. Сделайте так, чтобы этого больше не случалось»
94
© Группа ТОРР, 2024

95.

Как давать обратную связь: правила
Всегда
начинайте с
позитивного!
Проверьте, как
вас понял
сотрудник
Четко укажите,
какой работы вы
ожидали от
сотрудника
Эффективная обратная
связь
будет следовать
следующим принципам:
Давайте сбалансированную
обратную связь: говорите о
положительных сторонах и
областях для развития
Фокусируйтесь на
рабочем
поведении и
результатах, а не
на личности
Делайте упор на
том, «что» было
сказано и сделано,
а не на «почему»
Помните, что взгляд
назад становится
основой для взгляда
в будущее
95
© Группа ТОРР, 2024

96.

Как давать обратную связь: несколько советов
Выдача обратной связи может быть не монологом
руководителя, а диалогом.
Но сотрудник в любом случае должен сначала
воспринять ваши комментарии и осмыслить их…
Эффективная обратная связь должна:
Быть конкретной (конкретные примеры позволяют
сотрудникам понять вашу точку зрения)
Описывать факты, а не давать оценки
Быть прямой, честной и открытой (не ходить
вокруг да около)
Относиться к навыкам и рабочим действиям,
которые надо изменить, а не к чертам личности
Регулярной
Своевременной (как можно ближе по времени к
оцениваемому действию)
96
© Группа ТОРР, 2024

97.

Модели обратной связи
Поведение-Результат-Чувства-Будущее (BOFF) (1)
Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырёх
ступеней модели. Поведение (Behavior) – Результат (Outcome) – Чувства (Feelings)
– Будущее (Future).
Пример
Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Роксана регулярно
нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов,
грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки,
задерживается во время обеденных перерывов.
1. Поведение (Behavior). Изложите Роксане свои наблюдения о её работе.
Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений.
Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлён о том,
что от него ждут.
2. Результат (Outcome). Обсудите с Роксаной, как ее поведение (раздражение
и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное
отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах
бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых
Клиентов.
97
© Группа ТОРР, 2024

98.

Модели обратной связи
Поведение-Результат-Чувства-Будущее (BOFF) (2)
3. Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что
Роксана работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень
счастливы, Вам неприятно это осознавать. Обсудите, что чувствуют
другие сотрудницы, когда Роксаны длительное время нет на рабочем
месте и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым
Вы поможете Роксане осознать неприемлемость ее поведения.
4. Future (Будущее). Обсудите с Роксаной, что она может сделать в
будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего
задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей
принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце
беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках – наметьте
план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату
встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую
будет делать Роксана.
98
© Группа ТОРР, 2024

99.

Модели обратной связи
Стандарт-Наблюдение-Результат (SOR)
Описание: Стандарт (Standard) – Наблюдение (Observation) – Результат (Result).
Пример
Ситуация: Николай, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос
отдела развития бизнеса об устранении неисправности.
1. Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем
подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой
заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность
обязательно будет устранена за эти 30 минут, но наш заказчик получит ответ о том,
что заявка принята и мы начали работать».
2. Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая
поступила к тебе вчера в 10:30 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не
получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему
до сих пор нет».
3. Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов,
сотрудника. «В результате отдел развития бизнеса вынужден был вчера отложить
переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки
информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, они не начнут
переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».
Следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении
собственного поведения.
99
© Группа ТОРР, 2024

100.

Деловая игра:
1. Разделитесь на группы
2. Опишите ситуацию, в связи с которой нужна обратная связь
сотруднику
3. Какой результат вы хотите достичь в результате обратной связи?
4. Разыграйте беседу с обратной связью от руководителя
5. Наблюдатель будет фиксировать результаты ОС и соблюдение
правил ОС
100
© Группа ТОРР, 2024

101.

102.

103.

Что такое конфликт?
Конфликт:
столкновение противоречивых, противоположных мнений, мировоззрений,
убеждений, позиций между конкретными лицами или группами людей
Негативные аспекты
Позитивные аспекты
Снижение мотивации,
производительности труда,
увеличивается текучесть персонала
Выявление разнообразных точек
зрения, большего количества
альтернатив. Снижается риск
шаблонного мышления
Межличностные отношения в команде
ухудшаются, сотрудники отвлекаются
от решения основных задач
Можно увидеть назревшую проблему,
происходит психологическая разрядка
напряженности
Снижается эффективность общения,
появляется недоверие, враждебность,
агрессивность
Выявляются лидеры среди
оппонентов, пассивные зрители
вовлекаются в решение проблем
103
© Группа ТОРР, 2024

104.

105.

Причины возникновения конфликтов:
4 типа конфликтов
Конфликт целей
• Участники по-разному видят цели
деятельности и отстаивают различные
интересы
• Встречаются чаще всего
Конфликт средств
• Участники по-разному видят средства,
необходимые для достижения общей цели
• Встречаются очень часто
Конфликт мнений
• Противоречие идей, мыслей, взглядов
участников
• Разрешение требует больше времени, чем
в случае конфликта целей и средств
Конфликт эмоций
• Различия в чувствах и эмоциях
участников (люди раздражают друг
друга)
• Труднее всего разрешить
105
© Группа ТОРР, 2024

106.

Вопрос: каковы признаки
конфликта целей?
Назовите наиболее важные, с вашей точки зрения,
признаки конфликта целей
106
© Группа ТОРР, 2024

107.

Признаки конфликта средств
Назовите наиболее важные, с вашей точки
зрения, признаки конфликта средств
107
© Группа ТОРР, 2024

108.

Признаки конфликта мнений
Назовите наиболее важные, с вашей точки
зрения, признаки конфликта мнений
108
© Группа ТОРР, 2024

109.

Признаки эмоционального конфликта
Если налицо эмоциональный конфликт, значит – задеты какие-то глубинные
характеристики личности.
Это проявляется в снижении способности логически мыслить и рационально
оценивать ситуацию.
Наблюдаемые признаки эмоционального конфликта:
Отсутствие логической связи между фактами и аргументами
Чрезмерные обобщения, преувеличения («Да тут у нас все….», «Никогда
такого не допущу…) и пр.
Физиологические признаки: жесты, мимика, цвет лица, голос, интонации,
взгляд
Сумма этих признаков дает представление о наличии возбужденного
эмоционального состояния у участника/участников общения.
В таком состоянии принимать разумные решения невозможно. Значительно
возрастает риск решений неразумных.
Что делать?
109
© Группа ТОРР, 2024
109

110.

111.

Примерный алгоритм поведения в
эмоциональном конфликте
1.
Оценить состояние собеседника (надо понять, окончательно ли он/она
попал во власть эмоций)
2.
Задать ему/ей проверочный вопрос (закрытый), чтобы выяснить
эмоциональное состояние
3.
Взять паузу (чтобы самому обдумать ситуацию и дать время собеседнику
«остыть»)
4.
Убедительным тоном сказать: «Я вас понимаю» (усиленный вариант: «Как
я вас понимаю»)
5.
Попытаться перевести собеседника из эмоционально-возбужденного в
логическое состояние (самый трудный этап; надежных, универсальных
способов нет)
6.
Предложить совместный поиск практического, делового решения,
необходимого вам обоим (организации, подразделению, проекту)
Что бы вы могли добавить к этому перечню на основании
своего жизненного и профессионального опыта?
111
© Группа ТОРР, 2024

112.

113.

Разрешение конфликтной ситуации
Для разрешения конфликтной ситуации необходимо правильно оценить
причины ее возникновения, проанализировать свои действия и
выбрать линию поведения, направленную на решение конфликта.
Для решения конфликта целей важно:
проанализировать свои интересы и интересы
другой стороны
определить приоритетность (важность) вопроса для
сторон
определить тип поведения в конфликтной ситуации
113
© Группа ТОРР, 2024

114.

Типы поведения в конфликтных ситуациях
принуждение
высокое
Достижение
своих целей
Сотрудничество
Компромисс
низкое
Избегание
низкая
Уступчивость
готовность к сотрудничеству
114
высокая
© Группа ТОРР, 2024

115.

Типы поведения в конфликтной ситуации
Достижение своих целей – стремление удовлетворить
собственные интересы в ущерб интересам других
ЦЕЛЬ
Настоять на своем
ВАША
ПОЗИЦИЯ
Я знаю, какое решение правильное. Не подвергайте
сомнению мой авторитет и способность мыслить здраво
ИСПОЛЬЗУЕТСЯ Быстрое, решительное действие необходимо и жизненно
В СЛУЧАЕ
важно. Необходимо провести в жизнь непопулярное решение
Возможности
Риски
Отстаивание важного для себя
решения любой ценой
Быстрое разрешение ситуации
Решение представляется наилучшим
115
Конфронтация
Потеря долгосрочных отношений
Потеря авторитета, если решение
окажется неверным
© Группа ТОРР, 2024

116.

Типы поведения в конфликтной ситуации
УСТУПЧИВОСТЬ (ПРИСПОСОБЛЕНИЕ) – стремление удовлетворить
потребности других в ущерб собственным интересам. Эффективно, когда исход
важнее для другого, чем для вас
ЦЕЛЬ
ВАША
ПОЗИЦИЯ
Не расстраивать собеседника
«Как мне помочь вам чувствовать себя комфортно? Моя точка
зрения не настолько важна, чтобы жертвовать нашими
взаимоотношениями»
ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
В СЛУЧАЕ
Вы не правы
Значение конфликта более важно для другой стороны
Вы хотите уменьшить значение потерь, когда проигрываете
Вы хотите научить подчиненных на своих ошибках
Возможности
Смягчение или разрешение
конфликтной ситуации
Выигрыш во времени
Сохранение отношений
Риски
Репутация «слабака»
Поощрение подобного отношения в
будущем
Ощущение проигрыша, неудовлетворения
116
© Группа ТОРР, 2024

117.

Типы поведения в конфликтной ситуации
УХОД (УКЛОНЕНИЕ, ИЗБЕГАНИЕ) – стремление избежать конфликта любой
ценой, при этом не удовлетворяются ни собственные интересы, ни интересы
другой стороны.
Эффективно, когда конфликт не затрагивает ваших прямых интересов
ЦЕЛЬ
Избежать вовлечения в конфликт
ВАША
ПОЗИЦИЯ
«Я нейтрален по отношению к ситуации»
«Дайте подумать»
Проблема тривиальна или существуют более важные
проблемы
Вы хотите, чтобы эмоции остыли, и люди выработали свои
точки зрения
Шанса разрешить конфликт – нет
Необходимо собрать дополнительную информацию
ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
В СЛУЧАЕ
Возможности
Риски
Прекращение сложных отношений
Выигрыш времени
Возможность разрешения конфликта без
вас
Привлечение внимания к запущенному
вопросу, подталкивание оппонента к
разумному поведению
117
Потеря отношений
Отсутствие возможности влиять на
ситуацию
Рост проблемы во время вашего отсутствия
Проблема не решается
Отношение к вам как к избегающему
ответственности
© Группа ТОРР, 2024

118.

Типы поведения в конфликтной ситуации
КОМПРОМИСС (ТОРГ, ПРИМИРЕНИЕ) – стремление найти
взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее обе стороны.
Эффективно при возможности разделить общий ресурс и/или при
несовместимости интересов сторон
ЦЕЛЬ
Быстро достигнуть соглашения
ВАША
ПОЗИЦИЯ
«Давайте найдем приемлемое для нас обоих решение»
Вам необходимо временное соглашение по поводу сложных
вопросов
Вы хотите найти разумное решение при ограниченных
временных рамках
Оппоненты имеют равные права и силу, и каждый стремится к
своей цели
ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
В СЛУЧАЕ
Возможности
Частичное удовлетворение своих интересов
Быстрое разрешение конфликтной ситуации
Сохранение отношений
Ощущение справедливости решения
Риски
118
Отсутствие полного удовлетворения своих
интересов
Нежелание следовать принятому решению
Краткосрочность результатов
© Группа ТОРР, 2024

119.

Типы поведения в конфликтной ситуации
СОТРУДНИЧЕСТВО – стремление выработать решение, полностью
удовлетворяющее интересам обеих сторон.
Эффективно, когда решение проблемы важно для обеих сторон
ЦЕЛЬ
Вместе решить проблему
ВАША
ПОЗИЦИЯ
«Такова моя точка зрения. Какова ваша? Я хочу найти лучшее
решение из всех существующих»
ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
В СЛУЧАЕ
Необходимо подлинное разрешение конфликта
Этот подход должен всегда использоваться там и тогда, где
позволяют обстоятельства и время
Возможности
Риски
Обе стороны полностью удовлетворяют
свои интересы
Обе стороны заинтересованы поддерживать
принятое решение
Сохранение и развитие отношений
119
Затраты времени по маловажному вопросу
Затягивание решения конфликтной
ситуации
© Группа ТОРР, 2024

120.

Упражнение «Типы поведения в
конфликтных ситуациях»
1.
Получите от тренера один из типов поведения в конфликтных
ситуациях для ознакомления
2.
Изучите полученный тип поведения (когда следует
применять, преимущества, ограничения)
3.
Подберите пример из практики, иллюстрирующий данный тип
поведения в конфликте
4.
Представьте результаты вашей работы остальным участникам
Время на подготовку – 5-10 минут
120
120
© Группа ТОРР, 2024

121.

Этапы урегулирования конфликта
1. Оценка конфликтной ситуации
2. Анализ позиций сторон и определение
желаемого результата
3. Поиск вариантов решения конфликта
4. Анализ и выбор оптимального решения
5. Формирование плана действий и его
реализация
121
© Группа ТОРР, 2024

122.

Шаг 1. Оценка конфликтной
ситуации
Действительно ли конфликт существует?
То, что представляется реальным конфликтом интересов, может в
действительности быть мнимым конфликтом, если стороны неверно
понимают обстоятельства или если одна из сторон неправильно
интерпретирует предложения или интересы другой.
Если стороны осознают это, конфликт исчезнет, и необходимость в решении
проблемы отпадет сама собой
122
© Группа ТОРР, 2024

123.

Шаг 2. Анализ позиций сторон и
определение результата
Когда сделан вывод, что конфликт существует, следующим шагом участника
конфликта должен быть тщательный анализ собственных интересов, базовых
целей и ценностей
Прояснив свои интересы, следует определить обоснованный уровень притязаний
по этим интересам и приготовиться к тому, чтобы отстаивать их
В защите своих базовых интересов следует быть и целеустремленным и упорным
Созидательные конфликты часто протекают в форме бурных обсуждений и
деловых споров, в которых стороны обозначают свои предпочтения и
придерживаются своих целей, проявляя гибкость в способах их достижения
123
© Группа ТОРР, 2024

124.

Шаг 3. Поиск вариантов решения
конфликта
Определив уровень своих притязаний, следует искать путь к тому, чтобы
примирить их с притязаниями другой стороны
Участник конфликта должен задаться сформулированными выше вопросами,
помогающими изменить взгляд на проблему, и разработать модели (или модели)
поведения для достижения целей, которые обеим сторонам представляются
самыми важными
Бывает, что сведений о состоянии дел у другой стороны слишком мало, чтобы
использовать продуманный подход к поиску единого решения. В таких случаях
приходится идти путем проб и ошибок, предлагая серию вариантов решения
проблемы в надежде, что один из них устроит другую сторону
Поиск вариантов решения конфликта следует повторять, пока не будет
достигнуто понимание общих интересов и оставшихся разногласий
Если ни одной из сторон не удается понять требования другой стороны,
совпадение интересов становится невозможным, и конфликт может стать
неразрешимым
124
© Группа ТОРР, 2024

125.

Шаг 4. Выбор оптимального
решения и Шаг 5. Формирование
плана действий и его реализация
Анализ и выбор оптимального решения (Шаг 4) и Формирование плана
действий и его реализация (Шаг 5) являются этапами принятия любого
управленческого решения
Если понятны направления поиска и определены общие интересы, конфликт
практически исчерпан. Остается только прийти к компромиссу по вопросам
оставшихся разногласий, применяя методы оптимального выбора решения
из существующих вариантов
Формирование плана действий и системы контроля для выполнения
достигнутых договоренностей – обязательное условие для исключения
повторных конфликтов на ту же тему в будущем
125
© Группа ТОРР, 2024

126.

Карта конфликта - пример
Проблема: Частые перекуры моего сотрудника, в то время когда все работают
Я в конфликте
Я ХОЧУ
Плохой пример для других
Курилка – источник слухов,
обсуждение меня и моих решений с
сотрудниками других отделов
Уважение и авторитет
Минимизировать потери времени
Дисциплина
Повысить производительность
труда сотрудников
ОН НЕ ХОЧЕТ
ОН ХОЧЕТ
Запрет курения
Административное наказание
Компенсация потери времени за
счет нерабочего
Курить
Отдохнуть
Отвлечься от работы
Пообщаться с коллегами из других
отделов
Ожидания участников
Хочу
Опасения участников
Не хочу
Я НЕ ХОЧУ
Мой оппонент в
конфликте
Возможные решения:
1. Лимитировать время перекуров внутри своего отдела – не более 3 раз в день по 5 минут
2. Сделать «контрольное предупреждение» сотруднику
3. Сделать перекуры за счет обеденного времени
126
© Группа ТОРР, 2024

127.

Продуктивные формы реагирования на критику
1. Обобщённая критика:
«Ты ни на что не способен!»
1.1. Конкретизация
«Что ты конкретно имеешь в виду?»
2.1. Прояснение намерений
«Зачем ты мне это говоришь? Тебя это
действительно интересует?»
2. Несправедливая
критика:
«Ты плохо выглядишь! Ты
слишком нервный! Ты одет
безвкусно!»
2.2. Альтернативный вопрос
«Это относится к лицу или к одежде?»
2.3. «Вытягивание» критики
«Тебе не нравятся мои брюки, свитер..?
Что ещё тебе не нравится?»
2.4. Вопрос-эхо
«Одет безвкусно?»
2.5. Открытое выражение чувств
«Мне неприятно, что ты так говоришь!»
3. Справедливая критика:
«Вы сегодня опоздали!»
3.1. Согласие с возможной правдой
«Да, я действительно сегодня опоздал»
127
© Группа ТОРР, 2024

128.

«Я-высказывание»: способ регулирования
эмоционального напряжения
«Я – высказывание» – это способ выражения вашего
отношения к ситуации без обвинения и требований к
человеку.
«Я – высказывание» помогает в конфликтных ситуациях.
Схема:
1. Событие. Когда… (описание ситуации)
2. Ваша реакция – я чувствую… (чувства)
3. Исход – мне хотелось бы…
Сравните:
1. Когда на моем столе оставлены бумаги
2. Когда вы оставляете свое барахло разбросанным на
моем столе.
3. Когда на меня поднимают голос
4. Когда вы орете и гавкаете на меня
Цель «я-высказывания» не вежливость, а прямота и
ясность
128
128
© Группа ТОРР, 2024

129.

Упражнение «Я-высказывание»
Инструкция:
Переформулируете обидные «ты»-высказывания в «я»-высказывания
Обидные высказывания
«Я»-высказывания
Это просто твой эгоизм
Я в последнее время не чувствую от
тебя прежней заботы.
С чем это связано?
Ты уже достал своей ленью
Ты постоянно опаздываешь
Ты никогда не слушаешь меня
Когда вы орете на меня
129
© Группа ТОРР, 2024

130.

131.

Кодекс профессионального поведения в области
делового общения (пример из практики)
Мы не изменяем
принятых решений
без обоснования,
информирования и
документирования
• Мы серьезно и ответственно относимся к
принятым решениям.
• Для их изменения у нас есть серьезные
основания, о которых можно и надо
проинформировать всех заинтересованных лиц.
• Мы не меняем принятые решения под влиянием
спонтанных идей, мнений и соображений.
• Мы стремимся сделать любое изменение
обоснованным, а его необходимость – понятной.
131
© Группа ТОРР, 2024

132.

Кодекс профессионального поведения в области
делового общения (пример из практики)
Во внутренних и
внешних
коммуникациях
мы свято
придерживаемся
принципа
«обратной связи»
и как получатели,
и как
«запрашиватели»
информации и
действий
• В коммуникациях господствует Закон Мерфи: «Все, что
может быть понять неверно, будет понято неверно.
И даже то, что может быть понято верно, все равно будет
понято неверно!».
• Соответственно, мы твердо знаем, что коммуникация без
подтверждения, что информация получена и адекватно
воспринята, не может считаться состоявшейся. И наивно
рассчитывать, что отправленная электронная почта или
прилепленная к столу записка гарантируют нам, что мы
получим нужный результат. Если мне что-то нужно от
коллеги, и я отправил ему «глухой» запрос, в моих же
интересах снова связаться с ним и проверить, как он его
получил и понял. «Хлеб за брюхом не ходит».
• Но коллега знает, что он тоже будет выступать
«запрашивателем» и «получателем» и ему что-то
понадобится от меня. Поэтому в его же интересах самому
и по своей инициативе давать мне обратную связь по
моей коммуникации.
• В коммуникациях должен господствовать принцип
«Поступай с другими так, как бы ты хотел, чтобы другие
поступали с тобой».
• Во взаимном общении мы всегда подтверждаем
получение информации и сигнализируем, что мы ее
правильно поняли. Если нас просят что-то сделать для
коллег, мы сообщаем, когда мы сможем выполнить
просьбу.
132
© Группа ТОРР, 2024

133.

Кодекс профессионального поведения в области
делового общения (пример из практики)
Когда оказывается, что
нашу коммуникацию не
восприняли и не
сделали того, что нам
нужно, мы не даем
коллеге всяческие
характеристики. Мы
спрашиваем себя:
«почему мое
сообщение не было им
воспринято? Как
сделать так, чтобы в
следующий раз он не
забыл и не
перепутал?».
• Позиция «дурак - это другой человек» и
поиск виноватого неконструктивны потому,
что в конечном счете не обеспечивают
нужного нам результата.
• Нам в конечном счете важно сделать дело, а
не дать волю своим негативным эмоциям.
• Упреки и обвинения в адрес коллеги
автоматически вынуждают его занять
оборонительную позицию и искать
объяснения и аргументы в свою пользу.
• Но случившееся мы уже не можем изменить.
При этом отношения будут портиться, а дело
стоять.
• Грамотнее вместе уяснить, почему
произошел сбой и договориться, как
сделать так, чтобы этого не произошло
в будущем.
133
© Группа ТОРР, 2024

134.

Кодекс профессионального поведения в области
делового общения (пример из практики)
Если у нас возникают проблемы и конфликты по рабочим вопросам, мы
придерживаемся пяти правил управления конфликтами:
(1) не бегаем к начальству в поисках его арбитража без крайней
необходимости;
(2) если мы все же идем к начальству, мы идем не с голой проблемой, а
с возможным решением;
(3) мы стараемся разрешить конфликт по схеме «я выиграл – ты
выиграл»;
(4) предлагаемые нами решения должны адресоваться «коренным
причинам» регулярно возникающей проблемы или конфликтной
ситуации;
(5) мы не переносим немедленно рабочий конфликт на личные
отношения (человек, имеющий отличную от нашей точку зрения, не
обязательно злодей)
134
© Группа ТОРР, 2024

135.

Кодекс профессионального поведения в
области делового общения (коммуникаций)
Поговорка руководителей «не приходи ко мне с проблемой,
приходи с решением» имеет реальный практический смысл
Без такого подхода в принципе невозможна работа в проектном
режиме
Матричная организация предусматривает делегирование
серьезных полномочий менеджерам проектов и обеспечение
конечных результатов через качественные коммуникации и
взаимодействие по горизонтали. Решать все вопросы «по
вертикали» невозможно
Значит, надо искать и согласовывать решения самим
135
© Группа ТОРР, 2024

136.

Кодекс профессионального поведения в
области делового общения (коммуникаций)
При внутренних коммуникациях и взаимодействии мы
контролируем свою мимику, выражение лица и интонации
(“body language”)
Мы не заставляем наших коллег бегать за нами, просить и
кланяться, всем своим видом показывая «вас много, а я
один» или «как вы меня достали своими требованиями и
просьбами»
136
© Группа ТОРР, 2024

137.

Кодекс профессионального поведения в
области делового общения (коммуникаций)
Мы регулярно
оцениваем качество
взаимодействия в
команде и
внутренних
коммуникаций и
работаем над их
совершенствованием
• Для оценки взаимодействия и качества
коммуникаций мы используем систему тестов
на совещаниях и оценку эффективности
взаимодействия через опросы «360» и
индивидуальные оценки результативности.
• Система оценки «360» предполагает оценку
взаимодействия подразделений и проектов
и/или отдельных специалистов друг с другом
«по кругу», когда каждый оценивает всех
остальных и сам становится предметом
оценки.
• Оценка может производиться ответами «да»,
«нет» на поставленные вопросы,
затрагивающие разные стороны
взаимодействия. Возможна также оценка в
баллах от 1 до 10 и подсчет общей суммы.
Это простой вариант метода «экспертных
оценок».
• По результатам тестирования и оценок
делаются рабочие выводы, и составляется
короткий план действий.
137
© Группа ТОРР, 2024

138.

Задание.
Правила делового общения в вашей компании
Сформулируйте три самые сильные стороны организации
коммуникации в вашей компании
Сформулируйте три самые слабые стороны организации
коммуникации в вашей компании
Сформулируйте три самых важных правила делового
общения для вашей компании
138
© Группа ТОРР, 2024

139.

Подведение итогов рабочей сессии
Выделите основные рабочие инструменты
руководителя, которые вы планируете использовать на
практике
© Группа ТОРР, 2024

140.

Литература
1. Мэнвилл Брук, Ашкеназ Рональд, Настольная книга лидера.
Альпина Паблишер. М.: 2020
2. Стивен Кови, Главное внимание – главным вещам. М.: 2018
3. Кеннет Бланшар, Одноминутный менеджер и ситуационное
руководство. Минск: 2002
4. С.Р.Филонович, Лидерство и практические навыки менеджера. М.:
1999
© Группа ТОРР, 2024

English Русский Rules