Психология управления

1.

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

2.

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
отрасль психологической науки, основная цель которой
рассмотрение психологических проблем управленческого
труда, управленческого взаимодействия между людьми,
личности руководителя, его деятельности в различных сферах
и на различном уровне,
а также попытка дать ответ на вопросы:
почему возникают межличностные конфликты;
как организовать людей на выполнение заданий;
что стимулирует работников в процессе совместной
деятельности;
каковы условия создания здорового социальнопсихологического климата в организации и т.д.

3.

ПРЕДМЕТ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
Психологические аспекты управленческих
отношений, функционирующих в процессе
межличностного и межгруппового
взаимодействия людей в процессе трудовой
деятельности.
Психологические закономерности деятельности
по реализации основных управленческих
функций (по Т.С.Кабаченко).

4.

ОРГАНИЗАЦИЯ
рассматривается как определенный вид
социальной системы, характеризующийся
сложным многоуровневым строением,
способностью развиваться, открытостью, т.е.
связанностью с более широкими структурами
общества, когда носителями признака
организации является сознательно
координируемая деятельность двух и более лиц.

5.

ФЕНОМЕН УПРАВЛЕНИЯ
(ПО В.Г.АФАНАСЬЕВУ)
функция систем различной природы
(биологической, социальной,
технической), обеспечивающая
сохранение их определенной структуры,
поддержания режима деятельности,
реализацию программы, цели
деятельности

6.

ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
это относительно обособленные направления
управленческой деятельности, позволяющие
осуществить управляющее воздействие.
Реализация основных управленческих функций
предполагает циклическое повторение
процессов получения и переработки
информации, выработку мер воздействия
(принятие решения), реализацию воздействия
(передачу решения на исполнение).

7.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ ПОВЕДЕНИЯ
(ПО Р.ДАБИНУ)
Технологическая подсистема поведения определяет индивидуальные действия и
задачи персонала в связи с разделением труда в организации. Таким образом,
ведущая роль в организации отводится именно технологической подсистеме.
Функцию соединения человека и техники осуществляет формальная подсистема,
которая объединяет индивидов в единую организацию. Формальная подсистема
базируется на правилах, определяющих поведение людей, занимающих в
организации тот или иной статус. Эта подсистема опирается на широкие цели
организации и необходимые для их достижения нормы поведения. Правила и
нормы устанавливаются для каждой должностной позиции и фиксируют
обязанности и ответственность индивида в отношении организации, закрепляют
набор ценностей, следование которым ожидается от ее членов (чувство долга,
лояльность).
Неформальная система (informal). поведения охватывает сферу прямых
межличностных отношений добровольного характера. Их основа — негласные
нормы, которые в первую оче-редь проявляются в ситуации свободного выбора.
Внеформальная система (non-formal) обеспечивает решение задач формальной
подсистемы, но неформальными средствами. Это — своеобразный путь
«срезания углов» при реализации задач соответствующих статусов посредством
перемещения функций от одной должности к другой, перераспределения
основных управленческих функций, в частности, функции контроля, принятия
решений. Все это может преобразовывать отношения власти и авторитета в
организации.

8.

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ НЕФОРМАЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ (ПО Ч.БЕРНАРДУ)
1. Служит для распространения фактов, мнений,
суждений, которые, распространяясь через
формальные каналы коммуникации, породили бы
определенные проблемы.
2. Поддерживает устойчивость в формальной
организации. (На этом базируется форма протеста
в организации «работа по всем правилам»).
3. Служит для удовлетворения высших социальных
потребностей индивидов, что не всегда возможно
в рамках формальной организации

9.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ СТИЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
представляет собой обусловленную
типологическими особенностями устойчивую
систему способов, которая складывается
у человека, стремящегося к наилучшему
осуществлению данной деятельности

10.

СТИЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(ПО Р.БЛЕЙКУ, Д.МОУТОНУ)
1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель,
реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты и средства достижения целей.
2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к
минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной
значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой подсистемы
удовлетворяются статусные потребности специалиста.
3. Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу. В этом
контексте
статус
в
формальной
организации
выступает
как
средство для достижения целей, не отражающих цели организации.
4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность
направлена
на
нахождение
компромиссных
подходов.
Такой
руководитель
ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбора альтернатив
мнение большинства.
5. Стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях при максимальной
направленности на задачу, что соответствует приоритетности институциональных подсистем при
равной ориентации на средства как формальной, так и неформальной организации.
6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на
удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.
7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого
статуса в неформальной и внеформальной подструктурах.

11.

ДОЛЖНОСТЬ
- это первичное структурное образование
аппарата управления, характеризующееся
составом, содержанием, объемом функций,
необходимых для достижения
целей системы управления.

12.

КОМПЕТЕНЦИЯ
совокупность полномочий, прав и обязанностей,
которыми наделено должностное лицо.
Компетенция зависит от статуса в управленческом
взаимодействии.
Ответственность руководителей и других
должностных лиц
аппарата управления зависит от четко
закрепленных прав и
обязанностей

13.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
закрепляется в соответствующих правовых
актах: законах, подзаконных актах и иных
нормативных документах.
При ненадлежащем исполнении
обязанностей должностными лицами может
наступить дисциплинарная, материальная или
уголовная ответственность,
т.е. используются соответствующие санкции.

14.

САНКЦИЯ И РОЛЬ
Санкция - часть юридической нормы, указывающая на
те меры принуждения, которые могут применяться при
нарушении данной нормы.
В организации имеется достаточно устойчивая структура
формальных прав и обязанностей. Эта устойчивая структура
формальных прав и обязанностей представляет собой
организационную структуру предприятия, учреждения.
Нормативная документация также фиксирует стандарты
поведения, соответствующие определенному статусу.
Этот нормативно закрепленный ожидаемый от работника
стандарт поведения,
который жестко определен его позицией во взаимодействии,
называется ролью

15.

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
(РЕГУЛИРОВАНИЯ)
регулирование поведения посредством норм,
официальных правил.
Более корректно было бы говорить об
институциональном регулировании. Эта форма
регулирования как бы программирует поведение
соответствующих должностных лиц и других членов
организации и выступает как обезличенная форма
управления.
Исследователи, в том числе и психологи, анализируя
особенности институционального управления, в первую
очередь сосредотачивались на констатации факта
обезличенности данной формы регулирования

16.

ЛИНЕЙНЫЙ ТИП ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ
РУКОВОДИТЕЛЕМ И ПОДЧИНЁННЫМ
Директор
Заместитель по производству
Руководители первичных коллективов
Чем чётче линия полномочий от высшего должностного
лица до каждого подчиненного, тем более эффективны
процессы принятия решений и коммуникация в масштабах
всей организации

17.

ИНТЕРНАЛИЗОВАННАЯ РОЛЬ
это преломление требований роли в
зависимости от личностных особенностей субъекта
деятельности, его опыта, психологических
особенностей.
В связи с этим, то, что предписывается, и то, что
оценивается субъектом деятельности как
существенное в роли, — весьма различно.
Интернализованная роль, если иметь в виду статус
руководителя, находит отражение в
управленческой концепции руководителя.

18.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК КЛЮЧЕВАЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ
При ее реализации удается достичь четыре цели:
устранить отрицательный эффект неопределенности и
изменений;
сосредоточить внимание на главных задачах;
добиться экономичного функционирования;
облегчить контроль.
Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий
от конкретных людей и, тем самым, создать предпосылки для успешности
совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач
предприятия.
Планирование является функцией всех руководителей,
полноценная ее реализация — один из главных факторов,
обеспечивающих эффективность руководителей даже в низшем звене
управления

19.

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ
РЕАЛИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ
К
первой группе относятся различные по типологии
задачи, решаемые руководителем в процессе составления
и реализации планов;
Вторая
группа связана с особенностями механизмов,
детерминирующих процессы выработки планов;
Третья группа касается смыслообразования в
деятельности руководителя, механизмов формирования
личностного смысла в деятельности руководителя в
зависимости от особенностей спектра его интересов, и,
наконец, определяющие зависимость механизмов
индивидуального планирования от особенностей спектра
его интересов

20.

ПРОЦЕДУРА И РЕЖИМ
Процедура - это последовательность правил, это ориентиры для
действий, которые указывают как надо выполнять определенную
деятельность (процедура аттестации, процедура начисления КТУ).
Режим - правила выполнения чего-либо в определенных условиях,
последовательность действий, определяющих стабильность и
эффективность протекания каких-либо процессов, способ
реализации некоторой установки (например, режим экономии), а
также порядок использования календарного времени.

21.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ В.В.ДОБРЫНИНА
Автор рассматривал управление как «деятельность,
направленную на комбинацию отдельных сил для
проявления ими желательного действия»,
представил управленческий процесс в виде трех
компонентов:
1. Создание организационной модели, предполагающее
изучение обстановки, постановку целей, выработку плана
их достижения.
2. Подготовка условий реализации организационной модели,
а именно: формирование руководящего центра, финансовой
базы, технических средств, исполнительного аппарата,
окружающей среды.
3. Реализация организационной модели, в том числе,
изучение процесса реализации, постановка заданий,
стимуляция их осуществления, учет, контроль.

22.

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЦЕССА
(ПО КУНЦУ)
1. Установление целей предприятия.
2. Формулирование производных целей, планов и направлений
работ.
3. Выявление и классификация видов деятельностей,
необходимых для их осуществления.
4. Группировка этих видов деятельностей, исходя из
максимального использования имеющихся материальных и
людских ресурсов.
5. Наделение руководителей каждой группы полномочиями,
необходимыми для ее продуктивной работы.
6. Горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через
должностные связи и систему информационного обеспечения.

23.

УСЛОВИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ
ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1) на основе реализации функции планирования
поставлены поддающиеся проверке цели;
2) дано четкое определение основных
обязанностей или области деятельности;
3) существует определенная свобода действий или
полномочий «с тем, чтобы индивид, действующий в
данной роли, знал, что лично он может
предпринять для получения желаемых
результатов»;
4) существует полноценное информирование

24.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
это не только передача некоторых прав по
реализации определенных функций, но и
рациональное описание сферы
деятельности и круга задач, в рамках которых
данные функции реализуются

25.

КОНТРОЛЬ И ЕГО МЕТОДЫ
(ПО А.ФАЙОЛЮ)
цель контроля — выявить слабые места и ошибки,
своевременно исправить их и не допускать
повторения.
Контролируется все:
предметы, люди, действия.

26.

МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ
Методы контроля — способы проверки состояния дел,
определения эффективности хода работы, выполнения
решений, соблюдения требований законодательства,
норм морали.
То, что в отечественной управленческой литературе
обозначается как методы контроля, по сути являются
организационными формами осуществления контроля.

27.

ПРИНЦИПЫ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ «ЛУЧШИЙ ПУТЬ»
РЕГУЛИРОВАНИЯ
Минимизация воздействия
Комплексность воздействия
Системность воздействия
Внутренняя непротиворечивость
воздействия

28.

ПРИНЦИПЫ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ
«ЛУЧШИЙ ПУТЬ» РЕГУЛИРОВАНИЯ
Минимизация воздействия — один из признаков «лучшего пути» в
регулировании. В том случае, когда воздействия осуществляются без учета
специфики функционирования системы, они, как правило, вынуждены быть
избыточными. Избыточность воздействия порождает как организационные,
так и психологические последствия. В частности, избыточность воздействия
препятствует нормальной реализации внутриорганизационных тенденций,
подавляет их.
Системность воздействия предполагает рассмотрение регулируемого
процесса в рамках целостной системы. Максимальный эффект воздействия
может быть достигнут только в том случае, когда оно ориентировано на
взаимозависимый комплекс процессов в целом.
Комплексность воздействия опирается на то, что активность субъекта
деятельности и управленческого взаимодействия полимотивирована и
регулируется широким кругом факторов. Эффективность воздействия будет
тем большей, чем полнее воздействие ориентировано на весь комплекс
мотивов, побуждающих и регулирующих соответствующую деятельность.

29.

ЭТАПЫ ВЫРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
постановка проблемы;
селекция проблем или этап делегирования
полномочий по выработке решений;
построение информационной модели
проблемной ситуации;
построение концептуальной модели проблемной
ситуации;
выявление и оценка альтернатив;
принятие решения.

30.

ПОНЯТИЕ «ПРОФЕССИОНАЛИЗМА»
В СОВРЕМЕННОЙ ПСИХОЛОГИИ
рассматривается как системная организация сознания,
психики человека, включающая свойства человека как
целого (личности, субъекта деятельности), праксис
профессионала, гнозис профессионала,
информированность профессионала, психодинамика
работника, осмысление им вопросов возрастно-половой
принадлежности в связи с требованиями профессии.
Ведущим параметром свойств человека как
целого является образ мира профессионала, а затем
уже направленность, социально ориентированные
мотивы и т.д

31.

ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ ОБРАЗА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОНЦЕПЦИИ
1)стратегические замыслы, обеспечивающие
достижение целей (в случае, исследованном С.М.
Белозеровым, производственные планы);
2) планово-экономические показатели;
3) проблемы, возникающие при выполнении планово экономических показателей;
4) причины возникновения проблем;
5) управленческие средства устранения причин;
6) функциональные единицы, реализующие эти
средства;
7) информация о состоянии деятельности

32.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ
(ПО В.М.ШЕКЕЛЮ)
коммуникабельность — умение быстро устанавливать
контакт с людьми;
эмпатичность — умение сопереживать, улавливать
настроение людей, выявлять их установки и ожидания;
способность к психоанализу, то есть самоконтроль,
самокритичность, самооценка своих поступков;
стрессоустойчивостъ, то есть физическая
тренированность, самовнушаемость, умение
переключаться и управлять своими эмоциями.
красноречивость — умение в совершенстве владеть
своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом;
визуальность — внешняя привлекательность личности.

33.

ПРОФЕССИОГРАММА РУКОВОДИТЕЛЯ:
ПЯТЬ СПЕЦИФИЧЕСКИХ ИНТЕГРАЛЬНЫХ
ФАКТОРОВ (ПО Л.В.ФАТКИНУ)
адаптационная мобильность — фактор,
определяющий роль и место личности в динамике
межличностных взаимодействий в малых
социальных группах — ее социометрический статус
и позицию в функциональной структуре деловых
отношений. Другими словами, адаптационная
мобильность — это умение быстро находить свое
место в том или ином коллективе, в той или иной
ситуации, в той или иной системе
взаимоотношений;

34.

ПРОФЕССИОГРАММА РУКОВОДИТЕЛЯ:
ПЯТЬ СПЕЦИФИЧЕСКИХ ИНТЕГРАЛЬНЫХ
ФАКТОРОВ (ПО Л.В.ФАТКИНУ)
контактность — способность к установлению
позитивных социальных контактов. Этот
интегральный фактор обусловлен такими
социально-психологическими свойствами
личности, как «открытый» характер в общении;
стремление к информированности; высокий
уровень притязаний и честолюбивое стремление к
утверждению своей личности; способность
устанавливать деловые связи, располагать людей к
себе; умение взглянуть на конфликтную ситуацию
глазами конфликтующих сторон; способность
выслушивать и убеждать.

35.

ПРОФЕССИОГРАММА РУКОВОДИТЕЛЯ:
ПЯТЬ СПЕЦИФИЧЕСКИХ ИНТЕГРАЛЬНЫХ
ФАКТОРОВ (ПО Л.В.ФАТКИНУ)
стрессоустойчивость в широком смысле слова, то
есть интеллектуальная, волевая и эмоциональная
стрессоустойчивость. Управленческий труд
отличает напряженное творчество,
предъявляющее большие требования к волевым и
эмоциональным регуляторным механизмам
человеческой психики. Стремление облегчить
процесс принятия решения приводит к выработке
стереотипов мышления, то есть к своеобразным
заученным «алгоритмам» мышления.

36.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
- это относительно устойчивая система
способов, методов и форм воздействия
руководителя на подчиненных в соответствии с
целями совместной деятельности, создающая
своеобразный почерк управленческого
поведения

37.

АТТРАКЦИЯ
понятие, обозначающее возникновение при
восприятии человека человеком
привлекательности одного из них для другого.
На аттракции влияют такие характеристики:
Близость партнеров по общению, частота их встреч,
расстояние между ними и т.д.
Влияние условий взаимодействия – «помогающее
поведение», совместная деятельность и т.д.

38.

ПРАВИЛА СОЗДАНИЯ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ
АТТРАКЦИИ
Искренний интерес к людям;
Демонстрация доброжелательности;
Знание имен и отчеств сотрудников и их непринужденное
употребление;
Умение слушать собеседника, поощрение его к разговору о
самом себе;
Ведение разговора на тему, интересующую собеседника;
Внушение своему сотруднику сознания его значимости,
уникальности и превосходства в какой – либо области

39.

ПРИЕМЫ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ С ГРУППОЙ
Показать важность выполняемой группой работы для
организации в целом;
Проявить понимание к интересам группы, уважение к
сформированным ею ценностям;
Подчеркнуть, что работа отдельных членов группы
оценивается по общей результативности их труда;
Признать заслуги наиболее эффективных работников и их
роль в общем развитии процесса производства;
Постараться укрепить авторитет лидера как представителя
группы, выражающего её чаянья.

40.

АССЕССМЕНТ – ЦЕНТР (ASSESSMENT CENTER)
- комплексная процедура отбора кандидатов,
состоящая из различных методов оценки:
различных типов упражнений, построенных на
основе рабочих ситуаций и специально
разработанных тестов и опросников,
проходящая под наблюдением обученных
экспертов, которые оценивают каждого
участника по набору заранее определенных,
непосредственно связанных с работой
образцов поведения (компетенций)

41.

КЕЙС - ТЕСТИНГ
- компактный набор кейсовых заданий,
парных/групповых упражнений и тестов
способностей, специальным образом
подобранных и сгруппированных для оценки
ключевых критериев/компетенций:
Команда консультантов: 1 ведущий и 2-3
эксперта/наблюдателя.
Оптимальное количество участников: до 12
человек.
Продолжительность: 0,5 дня.
Количество оцениваемых критериев: до 4

42.

ОЦЕНОЧНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ
масштабное оценочное мероприятие в
формате конференции с параллельным
наблюдением и оценкой ключевых критериев
успешности/компетенций.
Содержание: собрание представителей компании с целью
обсуждения результатов работы или актуальных задач
компании /отрасли/бизнес-единицы и путей их решения.
Команда
консультантов:
1
ведущий
и
4-8
экспертов/наблюдателей.
Количество участников: от 20 до 100.
Продолжительность : 0,5-1.5 дня,
Количество оцениваемых критериев: до 4

43.

ОЦЕНОЧНАЯ БИЗНЕС - СИМУЛЯЦИЯ
- масштабное оценочное мероприятие в формате бизнес –
игры, имитирующей реальные бизнес - процессы и бизнес –
ситуации с параллельным наблюдением и оценкой ключевых
критериев успешности/компетенций
Содержание: деловая игра, в рамках которой участникам
необходимо формировать стратегию, проводить переговоры,
оптимизировать рабочие процессы, выстраивать кроссфункциональное взаимодействие, вести финансовую
отчетность, сталкиваться с непредвиденными ситуациями и
оперативно их решать.
Команда консультантов: 1 ведущий и 4-8
экспертов/наблюдателей.
Оптимальное количество участников: от 20 до 80 человек.
Продолжительность: 1 день.
Количество оцениваемых критериев: до 4

44.

ОЦЕНОЧНАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ
- бизнес – совещание в формате сессии стратегического
планирования с целью подробной и качественной проработки
всех сфер управления компанией с параллельным
наблюдением и оценкой ключевых критериев
успешности/компетенций
Содержание: актуальные для компании проблемы/задачи,
лежащие в зоне управленческой ответственности команды.
Команда консультантов: 1 ведущий – фасилитатор и 3-5
экспертов/наблюдателей, возможность привлечения «первых
лиц» в качестве экспертов для оценки результатов работы
(проектов решения проблем).
Оптимальное количество участников: до 12 человек.
Продолжительность: 1-2 дня.
Количество оцениваемых критериев: до 5.

45.

EXECUTIVE ASSESSMENT
оценка основана на глубинном
интервьюировании менеджера по ключевым
жизненным событиям.
Содержание: индивидуальное глубинное интервью
+ отдельные задания, тесты;
Команда консультантов: эксперт, имеющий
специальную квалификацию.
Продолжительность: 2,5 – 4 часа.
Оцениваемые критерии: мышление и принятие
решений, эмоциональная сфера,
взаимоотношения с людьми и стиль общения,
познание себя и других, деловые и лидерские
качества, деструкторы.
-