Введение в технологию бережливого производства

1. Введение в Технологию Бережливого Производства

Академия по технологии Бережливого Производства
КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ, СОБСТВЕННОСТЬ McKINSEY & COMPANY
Любое использование этого документа без специального разрешения McKinsey & Company строго запрещено

2. План

▪ Производительность в российской энергетике
▪ Ситуация в "Мосэнерго"
▪ Проекты в "Мосэнерго"
▪ 3 составляющих Lean и 7 основных источников
потерь
▪ Результаты пилотного проекта
McKinsey & Company |
2

3. Российский сектор электроэнергетики – один из мировых лидеров по объемам и темпам роста

Ежегодные темпы
Объем генерации
ТВт-ч, 2007 г.
прироста
1998–2007 гг., проценты
США
4 239
1,4
3 278
Китай
Япония
1 160
10,9
1,3
1 015
Россия
2,1
775
Индия
4,7
Германия
637
Канада
602
0,7
Франция
567
1,0
Южная
Корея
440
Бразилия
434
Великобритания
398
ИСТОЧНИК: статистический обзор мировой энергетики компании BP, июнь 2008 г.
1,4
6,2
3,0
0,9
McKinsey & Company |
3

4. У нас имеется большой потенциал улучшения оборудования – 40% генерирующих активов близки к полному износу, что отражается на

низкой эффективности эксплуатации и высоких простоях
Возраст тепловых электростанций
Процент электростанций, находящихся в
эксплуатации более 40 лет к 2010 году
39
22
Низкая эффективность тепловой
генерации
308
Уголь
287
270
Газ
12
3
Низкий уровень технической готовности
Россия
Топливная эффективность
Условных тонн топлива на ГВТч
336
28
Европа
Нерасполагаемые1 мощности в зимний
пик, 2006 г.
Проценты
-60%
292
220
Мазут
12
7
Европа
Россия
1 Не включает мощности, не задействованные в силу естественных причин (включая ветряные электростанции и гидроэлектростанции)
ИСТОЧНИК: IEA (2006); EIA (2006); China Energy Statistical Yearbook; UCTE; РАО ЕЭС; анализ рабочей группы
McKinsey & Company |
4

5. И огромный потенциал для улучшений в области производительности труда

Производительность труда в сегменте генерации
ГВт·ч на сотрудника
15,3
13,6
11,2
Причины разрыва производительности труда
Индекс (США = 100%)
Россия 2007
15
x4
6,5
3,8
Неэффективные
бизнес-процессы
66
Производительность труда в передаче и распределении
ГВт·ч на сотрудника
Устаревшие
производственные мощности
18,8
13,4
13,4
19
x10
5,3
1,9
ИСТОЧНИК: национальные статистические службы; анализ рабочей группы
США 2007
100
McKinsey & Company |
5

6. Мосэнерго – одна из лучших компаний в России, но и мы отстаем по эффективности от наших коллег во всем мире

Сравнение отношения количества сотрудников к производимой мощности
Компания
Установленная
мощность
ГВт
Количество сотрудников
Чел/ ГВт
Iberdola
155
22
Drax
170
4
Nuon
Fortum
British Energy
India
230
40
250
3,7
370
9,4
540
11
780
93
790
30
9001
▪ Количество сотрудников
в генерирующих
компаниях, в основном,
определяется
количеством
сотрудников на
станциях
▪ Мосэнерго сравнимо по
приведенной
численности персонала
с компаниями
генерирующими
компаниями Индии и
Китая и 5-6 раз
превышают
Европейские
эквиваленты
11
1 ГД и персонал станций (начало 2009 года). Значительное уменьшение персонала по сравнению с 2007 из-за аутсорсинга и пр
ИСТОЧНИК: Годовые отчеты, официальные сайты компаний
McKinsey & Company |
6

7. План

▪ Производительность в российской энергетике
▪ Ситуация в "Мосэнерго"
▪ Проекты в "Мосэнерго"
▪ 3 составляющих Lean и 7 основных источников
потерь
▪ Результаты пилотного проекта
McKinsey & Company |
7

8. Почему Мосэнерго необходимо меняться?

2
1
Неприемлемо
низкий уровень
рентабельности
Давление
конкурентов,
регуляторов и
новые рыночные
условия
Бюрократия и
неэффективные
бизнес
процессы
Мосэнерго
необходимо
меняться!
6
Ухудшающееся
мнение
населения о
Мосэнерго
Снижающаяся
надежность
(стареющее
оборудование,
смена
поколений)
3
4
Недовольный
персонал
5
ИСТОЧНИК: презентация ВСПЦ от 27.03.2009
McKinsey & Company |
8

9. 1. Конкуренция и новые правила игры влияют на нашу рентабельность

Производство тепловой энергии в Москве
Тыс. Гкал
100
100
CAGR
Проценты
-3,5
94
Появление рынка мощности и либерализация цен на
электроэнергию влияют на нашу рентабельность
Рынок электроэнергии
▪ Либерализация цен происходит по плану
90
69
69
65
61
-3,9
▪
25
6
25
6
24
6
23
5
-2,0
▪
100% = 100
100
94
90
МЭ
МОЭК
Прочие
69,2
68,8
68,5
68,2
24,6
6,2
25,2
6,0
25,5
6,0
25,7
6,0
Средне- 2005
годовая
-1,1
темп.
0
C
06
07
2008
-1,8
+0,1
+2,0
МЭ
МОЭК
Прочие
-4,5
• Производство тепловой энергии падает за счет
температурных эффектов
• Доля МОЭК на рынке тепла в Москве растет за
счет падения доли МЭ
ИСТОЧНИК: презентация ВСПЦ от 27.03.2009
составленному РАО ЕЭС
На данный момент около 50% электроэнергии
торгуется на свободном рынке, на остальные 50%
устанавливается фиксированный тариф
В связи с последними событиями на СаяноШушенской ГЭС возможны изменения в сторону
более жёсткого регулирования рынка
Рынок мощности
▪ Новый механизм помогает окупать инвестиции в
▪
новые мощности
Правила игры до конца не определены, и цены на
мощность пока не зафиксированы, что ставит под
вопрос рентабельность многих проектов и заставляет
генерирующие компании менять планы капитального
строительства
• В связи с либерализацией цен на
электроэнергию, прибыльными будут те
компании, которые смогут производить наиболее
дешево
• В отсутствии определённости с рынком
мощности необходимо сокращать затраты для
финансирования ввода новых мощностей
McKinsey & Company |
9

10. 2,3. Низкая эффективность работы компании негативно сказывается на рентабельности производства

Сравнительный анализ численности Мосэнерго
Компания
Бизнес-процессы: основные наблюдения
Количество сотрудников
Чел/ ГВт
Наблюдения
▪ Многочисленные согласования между
155
Планирование
ремонтов
170
230
станциями и ГД приводят к длительному
процессу планирования ремонтов
▪ Размытие ответственности за принятие
решений по определению объемов и сроков
▪ Сметы, вместо рыночных механизмов
▪ Не учитываются стратегические цели
Бюджетирование
250
370
540
Отсутствие обратной связи при принятии
бюджета (спускается сверху вниз без
тщательного анализа индивидуальных
требований станций)
▪ Существенная задержка принятия бюджета
▪ Многочисленный анализ смет в различных
Закупки
780
службах ГД и станций
▪ Отсутствие КПЭ по экономии затрат на
станциях и в блоке закупок
790
▪ Отсутствие инициатив по повышению
Планирование
производства
900
▪ Кол-во сотрудников генерирующих компаний, в основном,
▪
определяется кол-вом сотрудников на станциях
Мосэнерго сравнимо по приведенной численности
персонала с генерирующими компаниями Индии и Китая и
в 3-6 раз превышает Европейские эквиваленты
ИСТОЧНИК: презентация ВСПЦ от 27.03.2009
эффективности и их защиты в ФСТ
▪ Недостаточная гибкость в диспетчеризации
станций/блоков Мосэнерго
▪ Забюрократизированные и неэффективно-выстроенные
бизнес-процессы негативно влияют на оперативность
принятия решений и раздувают штатную численность
компании
McKinsey & Company | 10

11. 4,5. Старое оборудование, выход на пенсию опытных сотрудников и высокая текучесть кадров являются риском для надёжности

Результаты анализа данных по персоналу
Значительная часть оборудования находится на грани выработки паркового ресурса
▪ Более двух третей
Распределение установленной мощности
по годам ввода в эксплуатацию
Проценты
Разбивка персонала
сотрудников станций станций по возрастам
находятся в возрасте
старше 40, что
созда-ёт риск ухода
многих опытных
сотрудников на
пенсию в ближайшем
будущем
▪ Текучесть наиболее
высока именно среди
сотрудников младше
30 и составляет 20%, Текучесть кадров со
станций по возрастам
в то время как в
целом по станциям
она составляет 7.2%
▪ Около 65% ушедших
сотрудников в
возрасте младше 40
назвали основной
причиной ухода
неудовлетворённост
ь заработной платой
ИСТОЧНИК: анализ рабочей группы
1960-69 <1960
5 2
Для надёжной
работы нам
необходимо
инвестировать в
оборудование
и персонал
2000-08
13
15 1990-99
1970-79 30
36
1980-89
▪ 37% установленной мощности на
оборудовании, которому свыше 30 лет
▪ 60% установленной мощности
выработает свой парковый ресурс в
следующие 5 лет
McKinsey & Company | 11

12. План

▪ Производительность в российской энергетике
▪ Ситуация в "Мосэнерго"
▪ Проекты в "Мосэнерго"
▪ 3 составляющих Lean и 7 основных источников
потерь
▪ Результаты пилотного проекта
McKinsey & Company | 12

13. По каждому из направлений повышения эффективности ведется работа в рамках проектного офиса ГД

Станционные проекты
Увеличение продажи
тепла
Оптимизация
диспетчеризации
▪ Станций
▪ Блоков
▪ Увеличение объемов
выработки и продаж
тепловой энергии (Ерохин)
▪ Оптимизация
диспетчирования,
взаимодействие спроса и
предложения (Андреева)
▪ Реорганизация служб Генеральной
дирекции
Рычаги
Закупки и
инвестиции
▪ Совершенствование
закупочной деятельности
(Моченов)
Эффективная
Генеральная
дирекция
Расход топлива
Собственные нужды
Оптимизация
ремонтной
деятельности
▪ Бережливое производство
(Катиев)
▪ Бережливое производство: планирование, процессы
(Катиев)
▪ Составление бюджета и классификация ТО и
ремонтов (Roland Berger)
Source: McKinsey
McKinsey & Company | 13

14. План

▪ Производительность в российской энергетике
▪ Ситуация в "Мосэнерго"
▪ Проекты в "Мосэнерго"
▪ 3 составляющих Lean и 7 основных источников
потерь
▪ Результаты пилотного проекта
McKinsey & Company | 14

15. Lean обеспечивает борьбу с тремя врагами эффективного производства

Lean обеспечивает борьбу с тремя врагами эффективного
Потребительский
Потребительский
производства
Интеллект
спрос
спрос
Объем
производства
Объем
производства
Перепроизводство
Движения
Ожидание
Транспортировка
Переделывание
Потери
Товарноматериальные
запасы
Лишняя
обработка
Потери – это
использование ресурсов
сверх требуемых для
удовлетворения
потребностей клиента.
Сокращая потери, мы
уменьшаем затраты,
повышаем качество и
обеспечиваем его
стабильный уровень
Отсутствие
гибкости
Отсутствие гибкости, или неэластичность
– это неспособность быстро и действенно
реагировать на изменения в потребностях
клиента
Непостоянство
Непостоянство – это отклонение от
установленного стандарта. Ликвидируя эти
отклонения, мы обеспечиваем стабильность
процесса, и в итоге уменьшаем затраты и
улучшаем качество
ИСТОЧНИК: анализ рабочей группы
McKinsey & Company | 15

16. План

▪ Производительность в российской энергетике
▪ Ситуация в "Мосэнерго"
▪ Проекты в "Мосэнерго"
▪ 3 составляющих Lean и 7 основных источников
потерь
– Потери "Мосэнерго"
– Негибкость "Мосэнерго"
– Непостоянство "Мосэнерго"
▪ Результаты пилотного проекта
McKinsey & Company | 16

17. 7 основных источников потерь

Перепроизводство
Лишнее движение
Ожидание
Нерациональное
использование
ресурсов
Переделывание
Материальные запасы
Транспортировка
Чрезмерная обработка
McKinsey & Company | 17

18. Перепроизводство: производство раньше, быстрее или в больших количествах, чем необходимо заказчику

Примеры
Следствие
▪ Превышение графика РДУ при отпуске
электроэнергии (потери прибыли из-за разницы в
цене балансирующего рынка и рынка на сутки
вперед)
▪ При рассылке технической информации,
на каждую ТЭЦ приходит документ в
полном объеме (150 стр.), хотя для конкретной
станции в нем всего 10 страниц
В результате перепроизводства зачастую
происходит перерасход ресурсов
Перепроизводство может мешать
выполнению критически важных работ
Производить только те работы, которые требуются заказчику, в сроки,
которые определяются заказчиком
McKinsey & Company | 18

19. Ожидание: сотрудники или оборудование простаивают в ожидании завершения рабочего цикла

Примеры
Следствие
▪ Ремонтные бригады теряют по 2 и более
часа ежедневно на допусках по нарядам
▪ Ремонтная бригада простаивает в
ожидания завершения работы в
мастерской
▪ Документооборот с Гендирекцией
занимает массу времени
▪ Ремонт производится силами большего
количества сотрудников, чем необходимо
Ожидания чаще всего возникает в результате
ошибок планирования и ведет к огромным
потерям ресурсов
Неизбежное время ожидания можно
использовать эффективно (например,
подготовка рабочего места, чистка, проверка
качества, разгрузка материалов и т.п.)
Изменить баланс операций и использовать стандартизованный запас заготовок и
повышать независимость рабочих мест в целях устранения простоев и ожидания
McKinsey & Company | 19

20. Транспортировка: излишнее перемещение материалов или сотрудников между процессами

Примеры
Следствие
▪ Рабочие возвращаются на склад за инструментом и
материалами по 4-5 раз за смену. Каждый поход
занимает 15-30 минут
Нерациональное использование времени
операторов и руководства
▪ Бумажный документооборот внутри станции и с
Гендирекцией, который может быть заменен
электронным (н-р, некоторые документы, не
требующие подписи, ГД требует в бумажном виде в
нескольких экземплярах)
Может привести к повреждениям материалов
и задержке производства
Склад
Свести к минимуму операции транспортировки путем оптимизации
последовательности шагов и закрепления ее стандартом
McKinsey & Company | 20

21. Чрезмерная обработка : операция или процесс, в которых нет необходимости для выполнения требований заказчика

Примеры
Следствие
▪ Многие инструкции на ТЭЦ подписывает ст. НСС,
начальник цеха, начальник ПТО, хотя пишет и
проверяет их только ст. НСС
▪ Использование большего количества ремонтников,
Чрезмерная обработка приводит к
перерасходу материальных и человеческих
ресурсов, при этом не увеличивая стоимость
для заказчика
чем реально необходимо – возможно небольшое
(однако не являющееся необходимым) ускорение
работ, но большое количество простоев в течение
работы
▪ Ведение нескольких журналов дефектов –
бумажного и электронного
Сформулировать четкие, ориентированные на удовлетворение требований
заказчика (но не более!) стандарты для каждого процесса
McKinsey & Company | 21

22. Материальные запасы: сырье, незавершенное производство или конечный продукт, не несущие добавленной стоимости

Примеры
Следствие
▪ Запчасти хранятся на складе так долго, что они
выходят из строя
▪ Избыток одних запчастей и недостаток других,
часто наиболее необходимых (датчики, арматура,
вентили, трубы)
Возрастают операционные расходы
(перевозка, хранение, риск устаревания) и
время производственного цикла
Зачастую является симптомов других
проблем в системе, кроющихся за растущем
уровнем материальных запасов
Определить необходимый уровень материальных запасов и свести его к
минимуму за счет повышения надежности процесса
McKinsey & Company | 22

23. Переделывание: повторение или исправление процесса

Примеры
Следствие
▪ Некачественное выполнение ремонта с первого
раза
▪ При согласовании инструкций и схем замечания от
каждого отдела приходят отдельно, следует
изменение и перепечатка, затем приходят
замечания от другого отдела и все повторяется
сначала
▪ Неправильное оформление нарядов
Доработка означает невыполнение принципа
"правильно с первого раза" и зачастую
приводит к многократному перерасходу
ресурсов
Требует привлечения дополнительных
ресурсов для предотвращения сбоя
производства
Повысить эффективность процесса путем анализа и устранения корневых
причин доработки
McKinsey & Company | 23

24. Лишнее движение: излишние движения сотрудников или перемещение оборудования в ходе процесса

Примеры
Следствие
▪ Неграмотно выстроенный маршрут обхода
▪ Несмотря на возможность получения данных в
электронном виде, монтеры должны ходить по
распредустройствам и вручную списывать
показания счетчиков
▪ Неподготовленное рабочее место приводит к
излишним передвижениям сотрудников
Рабочие циклы - как ручного труда, так и
работы оборудования - зачастую включают в
себя элементы излишних перемещений
Излишние перемещения также могут
объясняться тем, что компоновка рабочего
места не оптимальна для различных
требований заказчика
Расположить инструменты, оборудование или детали вокруг рабочих мест и использовать
стандартизованные рабочие процессы с целью свести к минимуму перемещение
McKinsey & Company | 24

25. 8-ой тип потерь - потерянный потенциал трудовых ресурсов

“Отсутствие перспектив
приводит к текучке
кадров”
"Слесари 6-го разряда
занимаются откручиванием
гаек"
1
7
Потери
2
WASTE
6
"Квалифицированный
работник делает много
обобщающих, сводных
документов приходящих
от филиалов, вместо того,
чтобы выгрузить ее из
общей базы данных"
3
5
4
"Руководство к нам не
прислушивается. Зачем
проявлять инициативу?"
McKinsey & Company | 25

26. План

▪ Производительность в российской энергетике
▪ Ситуация в "Мосэнерго"
▪ Проекты в "Мосэнерго"
▪ 3 составляющих Lean и 7 основных источников
потерь
– Потери "Мосэнерго"
– Негибкость "Мосэнерго"
– Непостоянство "Мосэнерго"
▪ Результаты пилотного проекта
McKinsey & Company | 26

27. Потери из-за отсутствия гибкости являются следствием изменения внешних факторов и внутренних ограничений

Внешние факторы, изменение
которых влияет на экономичность
работы станции и требует
оперативного реагирования
Основные ограничения внутри
станции, не позволяющие быстро
реагировать на изменения внешних
факторов
▪ Характеристики
▪ Температура
наружного воздуха
▪ График РДУ
▪ График теплосети
ИСТОЧНИК: анализ рабочей группы
Отсутствие
гибкости – это
неспособность
быстро и действенно
реагировать на
изменения внешних
факторов, адаптируя
состав и режим
работы
оборудования
оборудования
– Масштаб
оборудования
– Отсутствие
модернизации
оборудования
(напр., гидромуфта)
– Возраст
оборудования
(надежность)
▪ Отсутствие детальных
инструкций по
оптимизации режима и
механизмов контроля
McKinsey & Company | 27

28. Примеры отсутствия гибкости на станции

Пример с количеством котлов
Пример со вспомогательным оборудованием
▪ Когда график РДУ позволяет остановить один
▪ Когда меняется уровень нагрузки потребление э.э.
▪
котел и работать на 2-х, как правило КТЦ-1
продолжает работать на трех
Это ведет к потерям эффективности и собственных
нужд, однако обеспечивает высокий уровень
надежности
на собственные нужды не меняется
▪ Часто в работе находится избыточное количество
вспомогательных насосов для обеспечения
повышенного уровня надежности
Нагрузка э.э. КТЦ-1
МВт
Нагрузка э.э. КТЦ-1
МВт
140
135
280
130
260
Pmax при работе 2-х котлов
240
125
120
220
200
Потребление э.э. на собственные нужды.,
МВт.ч
180
160
Pmin при работе 3-х
котлов
140
14,0
13,5
120
0
13,0
Июнь
Июль
ИСТОЧНИК: анализ рабочей группы
Август
12,5
Утро
День
Вечер
McKinsey & Company | 28

29. План

▪ Производительность в российской энергетике
▪ Ситуация в "Мосэнерго"
▪ Проекты в "Мосэнерго"
▪ 3 составляющих Lean и 7 основных источников
потерь
– Потери "Мосэнерго"
– Негибкость "Мосэнерго"
– Непостоянство "Мосэнерго"
▪ Результаты пилотного проекта
McKinsey & Company | 29

30. Непостоянство является следствием нескольких факторов и ведет к снижению эффективности

На постоянство результата и наличие
отклонений в деятельности влияют
несколько факторов
▪ Разная подготовка и
опыт сменного
персонала
▪ Отсутствие единых
стандартов
деятельности
▪ Легко достижимые
цели (нормативы)
▪ Отсутствие
механизмов
контроля
ИСТОЧНИК: анализ рабочей группы
Непостоянство – это отклонение от установленного
стандарта. Ликвидируя эти отклонения, мы
обеспечиваем стабильность процесса, и в итоге
уменьшаем затраты и улучшаем качество
Непостоянство и нестабильность результата
существуют как в эксплуатационной
деятельности, например, в виде отклонений
производственных параметров от значений
режимных карт, так и в ремонтной деятельности,
например, разное время выполнения однотипной
ремонтной операции
McKinsey & Company | 30

31. Примеры непостоянства на станции

Отклонения от графика РДУ
Различие в эффективности работы смен
К различиям в работе НСС
▪ С одной стороны ведет отсутствие контроля
и механизмов мотивации в совокупности с
разным опытом НСС
▪ С другой стороны колебания могут быть
обусловлены изменением внешних условий,
как например, температура наружного
воздуха, которая влияет на вакуум
К различиям в работе смен КТЦ
▪ С одной стороны ведет отсутствие
механизмов мониторинга и контроля расхода
топлива по сменам в совокупности с разным
опытом персонала
▪ С другой стороны дневные колебания могут
быть обусловлены внешними факторами
(температура наружного воздуха, состав
оборудования и т.п.)
Отклонения от графика диспетчера по
разным сменам
МВтЧ
Смена X1
-319
Смена X2
-421
Смена X3
Смена X4
-559
-332
ИСТОЧНИК: анализ рабочей группы
311
Удельный расход топлива
Ттыс.м3/мвтч
Смена X1
778
358
Смена X2
538
Смена X3
563
Смена X4
362
355
353
McKinsey & Company | 31

32. План

▪ Производительность в российской энергетике
▪ Ситуация в "Мосэнерго"
▪ Проекты в "Мосэнерго"
▪ 3 составляющих Lean и 7 основных источников
потерь
▪ Результаты пилотного проекта
McKinsey & Company | 32

33. Процесс управления эффективности – внедряемый на станции подход для выявления и быстрого решения проблем

Определение Ключевых ТЭП,
влияющих на расход топлива
Постановка целей и
7
четко определенных
«коридоров» отклонений
по каждому из
параметров
2
1
НА ПРИМЕРЕ
ВЕДЕНИЯ
РЕЖИМА
Параметр
Аудиты
Постановка
цели
3
Посменный
мониторинг
достигнутых
результатов
Анализ и
оценка
результато
в
Стандарт
6
Структурированный
процесс решения
проблем в течение
смены с подключением
всех необходимых
ресурсов
ИСТОЧНИК: McKinsey
Решение
проблем
Стандартная
операционная
процедура
5
Создание Стандарта по
ТЭПам (помощь в
локализации проблемы,
приводящей к
отклонению)
4
Четко определенный
порядок действий для НС и
машиниста при
возникновении отклонения
(вкл визуализацию
отклонения и проблемы)
McKinsey & Company | 33

34. Цели и допустимые отклонения от ключевых показателей эффективности (КПЭ)

1 2
Цели и допустимые отклонения от
ключевых показателей эффективности (КПЭ)
КОТЛЫ
Параметр
ТУРБИНЫ
Цель и
допустимые
отклонения
±1° С
Температура
острого пара¹
560° С
Температура
уходящих
газов
±1° С
Режимная карта по
расходу газа (см.
приложение 1)
Содержание
О2
Разряжение в
верхней
части топки
котла¹
Температура
горячего
воздуха на
выходе РВП
Допустимые отклонения
±0.4%
Режимная карта по
расходу газа
(см. приложение 2)
±0.2 мм.
2 мм. Вод. Ст.
±3°С
Режимная карта по
расходу газа (см.
приложение 2)
Параметр
Давление
пара перед
турбиной
(ЦВД)¹
Температура
прямой
сетевой
воды
Цель и
допустимые
отклонения
±1 кгс/cм²
130 кгс/см²
±0.5 АТА
График теплосети
+
указания начальства
±0.2 АТА
Давление
обратной
сетевой
воды
График теплосети
+
указания начальства
±0.5%
Активная
электрическая нагрузка
1 Моментальные отклонения для данных показателей определяются как отклонения на конкретный
момент времени. Усреднённое значение за 5 минут должно соответствовать поставленной цели
Указания НСС
Заместитель главного инженера, начальник
Управления оперативной эксплуатации
McKinsey
& Company | 34
Дорохин
А.А.

35. Новые процессы в жизни ТЭЦ-23 (видеоролик)

Высветить проблему
3
3. Температура острого пара выше нормы
1.
Цель: 560° С
Допустимые отклонения: ±2.5° С
2.
Да
3.
Да Расход топлива на
котёл выше нормы ?
Да
Клапан
впрыска
открыт?
Есть ли расход через
клапан?
1.
2.
Нет 3.
4.
▪
▪
Да Температура
пара по паровому
тракту в норме?
1.
Да
Автоматика
Нет впрыска
включена?
1.
1.
1.
Нет
2.
Включить
автоматику
впрыска
Выставить
необходимое
задание
1.
Нет
Решить проблему
4
5 6
5
5
Идентификация
проблем
Ежедневные
встречи по анализу
работы смены и
решению проблем
Планирование
работ на основе
имеющихся
ресурсов
Ежедневный
контроль за
проведением
ремонтов
Загрузить
дутьевой
вентилятор
согласно
режимной
карте
Сообщить
Давление воздуха в общем
Да
начальнику
Нет коробе уменьшилось ?
смены
2.
Занести на
доски отклонений и проблем
Разряжение в
3.
Вызвать
верхней част и
начальника
1.
Проверить наличие Нет топки котла
смены автоНет
расцепления или
1.
уменьшилось?
матизации и
обрыва клапана
измерений для
впрыска
2.
проверки пока2.
Разгрузит ь ДРГ
заний датчика
Да 3.
Если ДРГ не
3.
температуры
дал результат,
острого пара
Нет
разгрузить котёл
4.
Сообщить
начальнику смены
Да
5.
Занести на доски отклонений и проблем
Задание верно?
Снять с
автоматики
клапан впрыска
Вручную
увеличить
расход воды
через впрыск
Сообщить
начальнику
смены
Занести на
доски отклонений и проблем
Стандарты нужны для
определения оптимального (по
экономичности и надёжности)
режима работы оборудования
Стандартные операционные
процедуры помогают определить
последовательность действий
для устранения отклонений от
нормативного значения
параметра
4.
КОТЁЛ
Снять с автомат ики
общий регулятор
топлива (КГ-03,34)
Снизить расход
топлива на котёл
согласно режимной
карте
Сообщить
начальнику смены
Занести на доски отклонений и проблем
Показано
в ролике
Загрузить
дымосос
согласно
режимной
карте
Разгрузить
ДРГ
Загрузить
дымососы
Увеличить
подачу
воздуха
дутьевыми
вентиля торами
Выставить
необходимое
задание
ИСТОЧНИК: Анализ рабочей группы
Стандартные
операционные
процедуры
7
Аудиты руководителей – инструмент контроля за
выполнением стандартов и помощь в решении проблем
К атегория
Навык
0.Нет опыта
Веде ние стабильного режима и
мини мизац ия отклонений
1.Зн ает/умеет
выполнять
нек оторые
эле мен ты задач и
под руководст вом
начальства
2.Может хоро шо
выполнять задачу
по д руководством
на чальст ва/ имеет
необходимые
знания для
выполнения
по ставленн ых задач
X
Дисциплина
Свое временное оповещение
начальс тва о проб лемах
X
Заполнение/обнов ление досок
про блем
Выполнение у казаний начальс тва
Запись проблем в журнал дефектов
Управле
ние
ремонтов
Техничес кие зна ния/на выки
Управлени
е
эксплуатац
ии
Реш ение произво дственны х пробле м
Управлени
е
технологии
Знание турбинного оборудования
X
Пус ки/ остановы ко тлов
X
Y
r
r
X
r
r
X
X
Статутс
X
X
Знание законов термодинамики и
пар ового цикла
Знание котельного оборудования
4.Эксперт - может
о бучат ь др угих
r
Следование СОП
Главный
инженер
3. Может
самостоятельн о
выполня ть
по ставлен ные
задачи и
аргумен тирова ть
правильнос ть
принятых р ешений
X
g
R
R
Y
Пус ки/ остановы турбин (блоков)
X
Пове дение в чрезвычайных ситуац иях
X
G
G
Информированность о с уществующих
про блемах с об орудованием
X
Y
Правильность действ ий при
возникновении отклонен ий
X
G
Верное определение первопричин
отклонений
X
G
Умение самостоятельно разработать
пла н д ейст вий по решен ию проблем
X
G
Привлечение необходимых ресурс ов
(из ТССР и других подразделе ний)
для решения проблем
X
G
▪ Функциональная оргструктура –
надежный фундамент новых процессов
▪ Система мотивации и компенсации на
основе КПЭ1
▪ Регулярная структурированная оценка
персонала (обратная связь)
1 Ключевые Показатели Эффективности
ИСТОЧНИК: рабочая группа проекта
McKinsey & Company | 35

36. Достигнутые результаты транслируются в значительное снижение затрат как на ТЭЦ-23 так и по всему Мосэнерго

Цель до конца 2009 г.
Млн. руб.
▪ В предположении, что
Расход топлива
10
Цель на 2010 г.
Млн. руб.
50
потребление топлива
в авг.-сен. составляет
25% от годового
▪ Основные рычаги
– Сокращение отклонений
по ТЭПам
– Распределение
–
▪ Для получения
Ремонтные
расходы
Численность
(расходы на
персонал)
Всего
Млн. руб.
0
денежного эффекта
требуются изменения
в контрактах
▪ Сокращение
25
30
▪ Основные рычаги
– Переход на оплату по
–
–
75
численности на
пилоте – 110 чел в
августе 2009 г.
нагрузки
Технические улучшения
нормо*часам
Сокращение норм
Приведение цен к
рыночному уровню
Млн. руб.
2 040
408
▪ -
2009
2010
35
185
2010
2010-2012
РаспроПродолжение
странение тестирования
на все ТЭЦ1
1 Не требует проведения дополнительных наблюдений и тестов
ИСТОЧНИК: анализ рабочей группы
McKinsey & Company | 36

37. За время выполнения пилотного проекта удалось снизить отклонения по большинству ТЭП

Октябрь лучше цели
Октябрь хуже цели
Котел в останове
Котлы
1
2
3
КТО-1
Июнь
4
4,5
Температура
острого
пара
2,2
0,7
1,5
1,0
1,0
1,9
1,1
0,6
1,0
1,0
9,5
Содерж
ание О2
7,4
6,0
3,9
4,7
3,3
ТЭП
Температура
уходящ
их газов
2,7
1,0
1,0
0.4
0,4
1,0
0,42
0,22
1,5
Разреже
ние в
топке
0,4
0,20
0,4
1,4
0,8
0,7
0,5
0,4
0,2
ИСТОЧНИК: Данные ТЭЦ 23
0,25
1,0
0,2
0,2
0,3
0,2
McKinsey & Company | 37

38.

McKinsey & Company | 38