Стратегическое маркетинговое планирование деятельности турфирмы

1. Стратегическое маркетинговое планирование деятельности турфирмы

Подготовили презентацию: Азизова Алина, Гилязова Регина
Группа: 4321, туризм

2. Введение

Стратегическое маркетинговое планирование —
процесс разработки специфических стратегий,
способствующих достижению целей турфирмы на
основе поддержания стратегического соответствия
между ними, потенциальными возможностями и
шансами фирмы в области маркетинга.

3.

Смысл особенности стратегического маркетингового планирования состоит в том, что оно:
- поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;
- координирует решения и действия в области маркетинга;
- сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;
- ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование
на уже происходящие изменения;
- позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно
более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их
достижения;
- служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах, является предпосылкой
конструктивной критики;
- мотивирует сотрудников, поскольку от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей
(карьера, зарплата, престиж);
- дает возможность обоснованно разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на достижение
поставленных целей;
- создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

4.

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд
уровней:
- ситуационный анализ;
- планирование целей предприятия;
- разработка альтернативных стратегий;
- выбор и оценка стратегий;
- разработка программы маркетинга.

5.

Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового
планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности туристского предприятия —
ситуационный анализ.
Ситуационный анализ — всесторонний анализ текущей деятельности туристского и гостиничного
предприятия. Это «внутренняя ревизия» фирмы, которую проводят 1 — 2 раза в год.
Ситуационный анализ выявляет:
- возможности и угрозы, возникающие во внешней маркетинговой среде;
- сильные и слабые стороны, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды
предприятия.
Анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон позволяет выделить маркетинговые
возможности фирмы.

6.

Маркетинговые цели предприятия должны:
- быть конкретными и измеримыми;
- быть достижимыми;
- быть ориентированными во времени;
- быть избирательными;
- формулироваться при участии персонала. Виды целей туристских
предприятий: экономические — увеличение объема продаж, доли рынка,
при были, конкурентоспособное лидерство;
«эгоистические» — престиж, имидж, высокая репутация;
социальные — социальный туризм, социальные программы, спонсорство,
благотворительная деятельность.

7.

Разработка альтернативных стратегий.
При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой
маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои
возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности.
На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и
разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.
При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт—рынок»
Продукт
Рынок
Существующий
Новый
Матрица образует четыре поля, характеризующие
положение фирмы в зависимости от сочетания двух
факторов (развития и обновления рынка и продукта):
Существующий
Глубокое
проникновение на
рынок
Развитие рынка
Новый
Разработка
продукта
Диверсификация
- фирма выступает на существующем рынке с
существующим (старым) продуктом;
- фирма выступает на существующем рынке, но с новым
продуктом;
- фирма выступает на новом рынке, но с существующим
продуктом;
- фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.
Матрица позволяет выбрать четыре альтернативные
стратегии маркетинга.

8.

Оценка альтернатив стратегий на основе матрицы
«продукт—рынок»
Стратегия
Глубокое
проникновение
на рынок
Разработка
продукта
Развитие рынка
Диверсификация
Вероятность успеха, % Расходы
50
Базис
33
Увеличение в 8 раз
20
5
Увеличение в 4 раза
Увеличение в 12—
16 раз
Выбор стратегии в зависимости от доли рынка
Цель турфирмы
Завоевание или расширение
доли рынка
Сохранение имеющейся доли
рынка
Уход с рынка
Вид стратегии
Атакующая
Оборонительная
Отступление

9.

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии
является квалификация персонала.
Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую
инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех
предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому
при выборе стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое
время будут действовать прежние обязательства, которые соответственно
будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых
стратегий.
Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно применяться во
внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для
фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные
временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые
календарные сроки может осуществлять стратегию, а только лишь тогда, когда
для этого появляется возможность.

10.

Оценка выбранной стратегии осуществляется по критериям ее соответствия:
- целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии
основных факторов, определяющих возможность ее реализации);
- состоянию и требованиям внешней маркетинговой среди (насколько стратегия увязана с
требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены
факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта, приведет ли стратегия к
появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.);
- потенциалу и возможностям предприятий (в какой степени выбранная стратегия увязана
с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли
существующая структура успешно реализовывать стратегию и т. п.);
- степени риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к
каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли
возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии).
В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых
исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в
ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).
В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности
программы, а также предусматриваются меры по контролю за ходом их выполнения, а
также проводится расчет бюджета маркетинга.