Управление рисками

1.

Управление рисками
кандидат физико-математических наук,
доцент, Николенко Алексей
Борисович
8 705 1925561, [email protected]

2.

Опыт работы
Иркутский Вычислительный центр СО АН СССР – заведующий сектором
«Автоматизация бортового программного обеспечения» – 1981 – 1994гг.
Проектно-консалтинговая фирма АнтАл – технический директор, начальник
отдела программирования – 2004 – 2011гг.
КазНТУ им. К.И.Сатпаева – заместитель директора Международного Центра
Проектного Управления – 2011 – 2013гг.
Доцент:
Иркутский гос. университет, каф. Алгебры, логики и кибернетики;
Новосибирский гос. университет, каф. Алгебры и логики;
КазНТУ им. К.И.Сатпаева, каф.
процессов и управление проектами
Компьютеризация
технологических
КазЭУ им. Т. Рыскулова, каф. Прикладная информатика
Алматинский филиал СПбГУП, каф. Экономики, информатики и математики

3.

Научные интересы
математическая и прикладная логика,
системы искусственного интеллекта,
управление проектами,
управление рисками

4.

Разработка программного обеспечения
Разработка системы автоматического доказательства теорем, решение
прикладных задач в области военного планирования – 1980 – 1990гг.
Система автоматизации проектирования бортового программного
обеспечения (для космических аппаратов) – 1986 – 1994гг.
Разработка
программного
обеспечения
для
решения
задач
прогнозирования и планирования в сфере горного производства –
2004 – 2010гг.
Разработка информационных систем управления предприятиями –
2005 – 2011гг.
Разработка программных систем управления проектами (ИСР, SWOTанализ, ССП) – 2009 – 2013гг.
Разработка
прикладных
систем
искусственного
интеллекта:
автоматизация планирования и синтез программ – 2006 – 2017гг.

5.

В сентябре 2005 года журнал New Scientist
определил 10 самых значимых для человечества
идей.
Идея риска оказалась на пятом(!) месте и даже
опередила теорию относительности.

6.

Управление рисками становится четвертым аспектом
ведения бизнеса.
Первым является управление персоналом.
Вторым, на пике промышленного производства, стало
управление бизнес-процессами.
Третий аспект появился благодаря развитию технологий.

7.

«Мы считаем, что среди сопоставимых компаний
наилучшие финансовые показатели демонстрируют те из
них, которые обладают наиболее совершенными
системами управления рисками.
Эта точка зрения основана на опыте работы с клиентами и
результатах исследований».
Рэндал Миллер
Руководитель
международного отдела
услуг в области бизнес-рисков,
компания «Эрнст энд Янг»

8.

Источники
1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами.
Шестое издание (Руководство PMBOK®) – 2017
2. Никонов В. Управление рисками: Как больше зарабатывать
и меньше терять. – М.: Альпина Паблишерз, 2009
3. Том ДеМарко, Тимоти Листер. Вальсируя с Медведями:
управление
рисками
в
проектах
по
разработке
программного обеспечения // Компания p.m.Office, 2005
4. Руководство по управлению проектами. INTERNATIONAL
STANDARD ISO 21500. Первое издание, © ISO, 2012
5. Международный Стандарт ISO 31000М. Риск Менеджмент –
Принципы и руководстваменеджмента - 2009

9.

Источники
Название взято из песенки, включенной в песенник д-ра Сьюса
«Кот в шляпе» (New York, 1967). В этой песенке поется о дядюшке
Тервиллилжере, который по субботам
Крадется вниз по лестнице
(не встретиться б с соседями!),
чтобы родной покинув дом,
вальсировать с медведями
http://pmo.ru/riskology/
Дядюшка Т. — это человек, с готовностью идущий на риск.
Нам остается только надеяться, что он умеет на деле оценивать
риск, принимать меры предосторожности и тем снижать его.

10.

Этика веры
Лондон, 11 апреля 1876 года.
Вильям Кингдон Клиффорд — профессор логики и математики
Лондонского университета. Тема доклада «Этика веры»
Хозяин корабля надеется на удачу, но корабль
выходит в море и гибнет со всеми
пассажирами.
Конечно, хозяин истинно виновен в смерти этих людей.
У него не было права верить на основании тех
фактов, которыми он располагал. Он приобрел свою веру не
путем честного и беспристрастного исследования, а заглушив
свои сомнения.

11.

Этика веры
Если кораблю удалось все-таки завершить рейс и никто не погиб.
Будет ли хозяин менее виновен?
Нет.
Человек не станет невиновным, просто его вина не будет выявлена.
Вопрос правоты связан с источником веры, а не ее предметом;
не в чем состояла вера, а как к ней пришли,
не в том, оказалась она истинной или ложной, а в том, было ли
право поверить на основании тех фактов, которыми
располагали.

12.

Этика веры
Вильям Кингдон Клиффорд:
если существуют факты, противоречащие твоей
вере, то закрывать глаза на эти факты и
использовать эту веру – неэтично.
Этика веры напрямую связана с управлением рисками.
Закрывать глаза на видимый риск и делать вид, что его не
существует – неэтично по отношению к себе и окружающим.

13.

Этика веры
Обязанность верить только в то, во что у вас
есть право верить, называется
управлением риском.
Эта базовая дисциплина применяет этику
веры Клиффорда ко всякой программе работ, в
которой есть неопределенности.

14.

Разработка программного
обеспечения (IT-проекты)

15.

Принятие решений в условиях
неопределённости всегда связано с рисками

16.

Неопределённость
Риски
порождаются
неопределенностью
будущих результатов, которая в самом общем
виде определяется
четырьмя основными группами факторов

17.

Неопределённость
Во
первых,
речь
идет
об
отсутствии
информации,
получение
которой
можно
обеспечить, но это требует либо затрат
денежных средств, либо существенных усилий и
затрат времени.
Во вторых, можно отметить действия или
противодействия
конкурентов
и
других
контрагентов, анализ которых также требует
существенных усилий, затрат и т.п.

18.

Неопределённость
В третьих, можно выделить случайную
реализацию факторов, перечень которых
известен на момент принятия решений, но не
известно, как и в какой форме они подействуют.
В четвертых, в будущем могут появиться
неизвестные на момент принятия решений
факторы, узнать которые в настоящее время
никто не может

19.

Неопределённость

20. Что такое риск?

Опасность, возможность убытка или ущерба
“Бизнес: Оксфордский толковый словарь”
Действия на свою удачу (в том числе - “на авось”),
деятельность
“без
верного
расчета”,
подверженная
случайности
“Толковый словарь русского языка” В.И. Даля (XIX век)

21. Что такое риск?

• Страховой бизнес:
– Событие, которое в случае осуществления,
приводит к определенным убыткам
• Финансовый бизнес:
– Принятие
решения
в
условиях
неопределенности,
что
может
иметь
результатом как прибыль, так и потери

22.

PMBOK
РИСК
неопределенное событие или условие, наступление
которого отрицательно или положительно
сказывается на целях проекта

23.

Международный Стандарт ISO 31000М
Риск:
Влияние неопределенности на цели

24.

Международный Стандарт ISO 31000М
ПРИМЕЧАНИЕ 1: Влияние рассматривается как
отклонение от ожидаемого — с позитивными или
негативными последствиями.
ПРИМЕЧАНИЕ 2: Цели могут иметь различные
аспекты (такие как финансовые; аспекты, касающиеся
профессиональной безопасности и здоровья; экологические задачи) и
могут относиться к различным уровням (таким как
стратегический уровень, организационный, уровень проекта, продукции
и процесса).

25.

Международный Стандарт ISO 31000М
ПРИМЕЧАНИЕ 3: риск часто характеризуется
отношением
к
потенциальным
событиям
и
последствиям или сочетанию данных пунктов.
ПРИМЕЧАНИЕ 4: риск часто выражается в
комбинации
последствий
событий
(включая
изменения в обстоятельствах) и связанной с ними
вероятности инцидентов.

26.

Международный Стандарт ISO 31000М
ПРИМЕЧАНИЕ 5: неопределенность — это состояние,
также частично, отсутствия информации относительно
понимания или знания события, его последствий или
вероятности.

27.

Угроза (опасность)
Риск
Проблема

28.

Введение в риск-менеджмент
Существуют различные методы и стандарты
управления рисками
- закон Сарбейнза-Оксли,
- различные спецификации систем управления рисками
(спецификация комитета спонсирующих организаций COSO
Integrated Risk Management Framework, модель Basel II),
- принципы корпоративного управления,
- стандарты по управлению риска информационной
безопасности
- PMI, MSF, ISO/IEC

29.

Введение в риск-менеджмент
Основные проблемы внедрения риск-менеджмента
в бизнес-практику

30.

Введение в риск-менеджмент
Проблема 1: миф о том, что системный рискменеджмент – это решение только для крупного бизнеса
1. Чтобы выйти на любую американскую фондовую биржу,
необходимо
получить
подтверждение соответствия
закону
Сарбейнза-Оксли, для чего требуется систематический рискменеджмент.
2.
Внедрение
системы
риск-менеджмента
многими
воспринимается как решение, стоящее по сложности в одном
ряду с внедрением ERP-системы (Enterprise Resource
Planning - информационная система управления ресурсами
предприятия)

31.

Введение в риск-менеджмент
Проблема 1: миф о том, что системный рискменеджмент – это решение только для крупного бизнеса
НО.
Внедрение системы управления рисками не
требует больших инвестиций и не подразумевает
внедрение информационной системы большой
сложности

32.

Введение в риск-менеджмент
Проблема 2: интуитивное, несистемное управление
рисками
Многие руководители считают, что они и без дополнительных технологий
видят полную картину своего бизнеса и интуитивно чувствуют риски.
Даже хорошая интуиция – это «стихийный» риск-менеджмент отдельно
взятого человека, «переваривающего » риски в своей голове.
Осознанный риск-менеджмент – объективная корпоративная
технология, не зависящая от настроения руководителя и
других факторов

33.

Введение в риск-менеджмент
Проблема 3: неполное определение рисков
Если определить только событие или только влияние и не
определить точки уязвимости (это – факторы, определяющие риск)
– то тогда риском будет управлять очень сложно.
Не определив слабые места в нашем бизнесе, мы не сумеем
понять,
из-за
чего
риск
может
реализоваться,
и,
соответственно, вряд ли нам удастся уменьшить вероятность
его наступления..

34.

Введение в риск-менеджмент
Проблема 4: «точечное» управление рисками
Любой бизнес подвержен множеству рисков
(здесь нет прямо пропорциональной связи с объёмом бизнеса):
- кредитным рискам,
- информационным рискам,
- рыночным рискам,
- рискам инфраструктуры,
- рискам, связанным с персоналом и т.д.
Увидеть и смягчить один риск – не значит управлять рисками.
Смягчив один риск, необходимо сразу же приниматься за
борьбу с другим

35.

Введение в риск-менеджмент
Проблема 4: «точечное» управление рисками
Чтобы не возникло ощущение замкнутого круга,
необходимо определять риски максимально полно.

36.

Введение в риск-менеджмент
Проблема 5: концентрация на незначительных рисках
(ошибки в расстановке приоритетов)
Риски различаются не только по типу, но и по значимости
для бизнеса.
При этом у них может быть различная вероятность
наступления.
Существует много методов количественной оценки рисков.
Нужно подобрать для себя методы оценки рисков,
которым вы будете доверять и которые сможете реализовать.

37.

Введение в риск-менеджмент
Проблема 6: неэффективные стратегии управления
рисками
Очень часто, даже при системном управлении рисками,
менеджеры концентрируются на их определении и
количественной оценке, которые сами по себе не приносят
результата.
Есть типовые стратегии управления рисками:
- принятие риска;
- диверсификация;
- хеджирование;
- страхование;
- аутсорсинг и т.д.

38.

Введение в риск-менеджмент
Рисками нужно управлять систематически и
профессионально
– это неотъемлемая и необходимая компетенция любого
менеджера любого уровня в любой сфере бизнеса
Управление рисками позволяет уменьшить неопределённость
и сделать бизнес более предсказуемым, а значит, более
успешным.

39.

Введение в риск-менеджмент
Для того, чтобы систематически и эффективно управлять
рисками нужно научиться:
1. Определять риски таким образом, чтобы было
понятно, что делать дальше с проектом, бизнесом,
компанией для того, чтобы избежать
дополнительных издержек и упущенной выгоды
2. Применять на практике методы, позволяющие
увидеть всю картину рисков, с которыми вы
можете столкнуться или уже сталкивались
3. Определять наиболее критичные риски, чтобы
правильно расставлять приоритеты, распределять
собственные ресурсы и в первую очередь решать
именно первоочередные задачи
4. Определять оптимальные стратегии
управления рисками, то есть те действия, не
сделав которые вы меньше заработаете или
больше потеряете (чем могли бы)
5. Создавать «подушку безопасности»,
планировать свои действия на случай, если
риски реализуются
6. Самое главное – реализовывать эти действия!
Действия, которые должны обеспечить управляемость
этих рисков, а также защищённость, предсказуемость,
прибыльность и конкурентоспособность вашего бизнеса
7. Использовать технологию управления рисками в
самых разных ситуациях: при принятии решений, при
определении стратегии организации, при управлении
проектами и процессами бизнеса, в котором вы
работаете

40.

Введение в риск-менеджмент
Банки и 1998 год
Представьте себя банкиром. Систематически анализируя риски,
вы увидели риск дефолта. Определили действия, чтобы
смягчить влияние этого риска – например, «выйти» из ГКО,
купить доллары. Вы потеряли значительно меньше, чем другие
Пейджинговая связь
Поставьте себя на место директора пейджинговой компании конца
1990-х. Вы увидели бизнес-риск (риск изменения спроса) и
вовремя среагировали – переориентировали бизнес (например,
стали оказывать услуги контакт-центра и диверсифицировали
продуктовую линейку, начав заниматься сотовыми телефонами)

41.

Введение в риск-менеджмент
Подумайте и перечислите пять событий, которые:
- не позволили вам получить то, что вы хотели;
- не позволили реализовать запланированное;
- привели к тому, что вы получили меньше, чем могли бы получить;
- привели к тому, что вы потеряли больше, чем могли бы потерять.
Определите свои «пять» событий и подумайте:
можно ли было их предотвратить?
были ли вы к ним готовы?

42.

Введение в риск-менеджмент
Концептуальные аспекты современного риск-менеджмента
1. Прибыль и безопасность: больше
зарабатывать, меньше терять
Прибыль зависит от стабильности и
устойчивости, которые есть следствие
защищённости
3. Проблемы принятия решений:
интуиция и риск-менеджмент
Авантюрист видит только прибыль и
закрывает глаза на опасности,
зануда думает только об опасностях,
что мешает ему увидеть прибыль
2. Неопределённость:
можно ли добиться успеха, когда
неизвестно, что будет завтра
Уоррен Баффет: риски возникают,
когда вы действуете наугад
4. Стратегии управления рисками:
страхование, диверсификация,
хеджирование
Обеспечить защищённость бизнеса и
жизни можно только систематически
управляя всеми рисками
Диверсификация – разнесение деятельности по разным направлениям
Хеджирование – «ограда», «забор», например фиксирование сегодня цен будущих поставок

43.

Технология управления рисками: 5 простых шагов
Чтобы успешно управлять рисками (без формул и сложных расчётов)
нужно сделать несколько шагов
Эта технология предназначена в первую очередь для
управления ежедневными рисками
Шаг 1: определение и регистрация рисков
Шаг 2: разработка профиля рисков
Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Шаг 4: определение и внедрение стратегии
управления рисками
Шаг 5: создание «подушки» безопасности

44.

Шаг 1: определение и регистрация рисков
В основе рисков лежит неопределенность:
состояние нехватки информации о текущей ситуации или о
том, как будут развиваться события в дальнейшем
«Определить риск» означает выявить
четыре параметра риска:
Событие
Вероятность
Точки
уязвимости
Влияние

45.

Шаг 1: определение и регистрация рисков
Шаг 1: определение и регистрация рисков
«Определить риск» означает выявить
четыре параметра риска:
Событие
которое может
произойти, а может
и не произойти – мы
Вероятность
Точки
уязвимости
наверняка не знаем,
поскольку работаем в
условиях неопределённости ваши «слабые места»,
(например, «уволился
корни риска – все изключевой сотрудник»)
за чего рисковое
событие может
произойти. То, без чего
риск не реализуется («зарплата
меньше, чем на рынке»,
«переманивают конкуренты»),
Точек уязвимости
всегда несколько.
Влияние
которое окажет на
нас риск, - т.е.
последствия
реализовавшегося
рискового события –
сколько времени, энергии,
денег мы потеряем. Если
уволился ключевой
сотрудник, начнутся сбои в
ключевых процессах, не
заработаем
запланированных денег или
понесем убытки
наступления события.
Поскольку мы
работаем в условиях
неопределённости,
будем использовать
оценку вероятности:
высокую («скорее всего
уволится»), среднюю («может
быть уволится»), низкую («вряд
ли уволится»).
При
управлении ежедневными
рисками этого достаточно

46.

Шаг 1: определение и регистрация рисков
События, влияния и вероятности
Вы собираетесь поехать в
Москву:
- заключить сделку,
- сходить в Большой театр,
Решаете лететь самолетом,
купили билет
- навестить бабушку
Риски, связанные с поездкой почти одинаковы
вне зависимости от цели поездки, но влияние их
будет сильно различаться:
- нелётная погода – не улетели,
- опоздали в аэропорт,
- спектакль могут отменить,
- не успели купить билет на спектакль и т.д.
Главное – определить события, про
которые мы наверняка не можем
сказать, произойдут ли они, но
которые однозначно окажут на нас
влияние.

47.

Шаг 1: определение и регистрация рисков
Рисковое событие «попадание в ДТП»
Точки уязвимости:
- Недостаток опыта водителя
- Сложные дорожные условия
Если рисковое событие может и не наступить, то
уязвимое место – это данность, факт
Риски реализуются, когда активны несколько точек уязвимости

48.

Шаг 1: определение и регистрация рисков
Если точки уязвимости одновременно активны,
риск реализуется со значительно большей
вероятностью
Сложные
дорожные
условия
Неопытность
водителя
Авария
Именно одновременную активность
нескольких уязвимых точек называют
«трагическим стечением обстоятельств»
На самом деле - это результат
недостаточного управления
рисками

49.

Шаг 1: определение и регистрация рисков
Активные точки уязвимости всегда содержат в себе «условия»
(наличие горючих материалов) и «действия» (поджог)
Поджог
Горючие
материалы
Пожар
Определяя точки уязвимости, ищите условия и
действия

50.

Шаг 1: определение и регистрация рисков
Ликвидируя точки уязвимости нижнего уровня, мы
ликвидируем точки уязвимости верхнего уровня
Курящий
сотрудник
Кто-то курил
на складе
Другой
источник
огня
Не оборудованы
места курения
Поджог
Горючие
материалы
Пожар
Убытки, потеря
рыночных
позиций
В свою очередь «пожар» будет рисковым событием
для риска «убытки»

51.

Шаг 1: определение и регистрация рисков
Взаимосвязь между параметрами (факторами) риска
Поскольку есть точки
уязвимости «X», может
реализоваться риск «Y»
Рисковое
событие «Y»
Событие,
может наступить с
вероятностью «P»
Точки
Уязвимости «X»
Событие, если наступит,
окажет влияние «I»
Влияние
«I»
Вероятность
«P»
логика определения рисков
универсальна
для
всех
областей применения

52.

Шаг 1: определение и регистрация рисков
Взаимосвязь между параметрами риска на примере «Попадание в ДТП»
Поскольку есть точки
уязвимости «X», может
реализоваться риск
«Y»
Рисковое событие
«Попадание в ДТП»
Событие,
может
наступить с
вероятностью «P»
Точки уязвимости
«Сложные дорожные условия»,
«Неопытность водителя»
Событие, если
наступит, окажет
влияние «I»
Вероятность
«Высокая»
Влияние
«100 000тг и 5 часов
потерянного времени»

53.

Шаг 1: определение и регистрация рисков
Субъективность риска,
управление рисками и планирование
При определении рисков любого проекта нужно
чётко понимать, в чем цель этого проекта
Определение целей – важная
часть планирования
Планирование тесно связано с
риск-менеджментом
Если не планировать работу на всех
уровнях, то рисков будет ещё больше

54.

Шаг 1: определение и регистрация рисков
Субъективность риска,
управление рисками и планирование
Субъективность - важное свойство рисков.
Особенно проявляется, когда риски определяют
несколько человек (команда проекта или сотрудники
организации)

55.

Шаг 1: определение и регистрация рисков
Является ли позитивное, но
незапланированное событие риском?
Пример из строительства.
Предположим, что одновременно
реализуются два риска.
1.
2.
Поставщики бетона не
привезут его вовремя.
Наступят непредвиденные
заморозки
Позитивность и негативность
события – вещи относительные
Ещё один пример.
Вы должны прилететь в 3 часа
ночи. До 6 утра вам сидеть в
аэропорту. Самолет опоздал на
4 часа. Транзитные пассажиры
опоздали на свой рейс.
Риск – это событие, которое, если
наступит, приведёт к
несоответствию факта плану

56.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Профиль рисков – это документ, в котором отражаются
все риски, с которыми вы сталкиваетесь
Для создания профиля рисков удобно использовать
существующие классификации рисков.
Риски, с которыми мы сталкиваемся, по большей части стандартны

57.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Классификация Кейнса
Риски начали активно изучать в 20-х годах XIX века.
Кейнс – известный экономист. Основной труд – «Общая теория занятости, процента
и денег»
Предпринимательский риск – риск неполучения ожидаемого
дохода от вложения средств.
Риск «заимодавца» - риск невозврата кредита, включающий
в себя юридический риск (уклонение от возврата кредита) и
кредитный риск (недостаточность обеспечения).
Риск изменения ценности денежной единицы –
вероятность потери средств в результате изменения
курса национальной денежной единицы.

58.

59.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Рыночные и бизнес риски
Бизнес риски – события,
связанные с изменением
спроса на услуги, товары –
на то, что мы продаём
Бизнес риск – следствие
ошибок в операционной
деятельности
Источником бизнес риска для
организации является
зависимость компании от
рынка
Т.е. от того, насколько её
услуги удовлетворяют
потребности клиентов и
насколько эти потребности
обеспечены ресурсами
компании

60.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Рыночные и бизнес риски
Бизнес риски, имеющие стратегическое значение для
бизнеса и способные привести компанию к краху
реализуются, когда исчезает один из факторов:
потребность клиентов в услугах компании
возможность компании платить за удовлетворение
этих потребностей
возможность компании соответствовать требованиям
клиентов

61.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Рыночные и бизнес риски
Рыночный риск – это риск того, что ценность инвестиций (или
активов) уменьшится из-за изменения рыночных факторов
риск изменения процентной ставки
риск изменения стоимости акций
валютный риск
риск изменения стоимости материальных
ценностей

62.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Bank of China
Реализация валютного риска
В первой половине 2006 года Bank of China объявил о значительных финансовых
потерях из-за роста юаня по отношению к американскому доллару. За два квартала 2006
года банк потерял примерно 3,5 млрд юаней ($450 млн) за счёт изменения курса.
2,4 млрд юаней потерял China Construction Bank.
Европейский туризм
Существенный рост евро по отношению к американскому доллару заметно уменьшил
поток туристов в Европу.
По данным финского центра развития туризма в первом квартале 2007 года количество
российских туристов уменьшилось на 15% по сравнению с тем же периодом
предыдущего года. Если тенденция сохранится, то это скажется на экономике страны, т.к.
в среднем каждый российский турист оставляет в финских магазинах более 250
долларов.

63.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Вы решили построить баню на даче и накопили денег в
долларах
Доллар подешевел и на $1000 теперь можно купить не 500, только
400 брёвен. Это пример реализации валютного риска.
Если просто подорожали брёвна, то это – риск изменения
стоимости материальных ценностей
Пусть деньги для бани мы хранили не в долларах (смягчая валютный
риск), а в акциях какой-нибудь естественной монополии. Они вдруг
подешевели. Это – риск изменения стоимости акций.

64.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Кредитный риск – это риск потерь, возникающих из-за того,
что наши контрагенты
обязательства
не
выполняют
свои
кредитные
В банках технология управления кредитным риском
тщательно разработана и строго контролируется.
Другое дело – обычные компании. Оказала компания услуги – ей в
оговоренные сроки не заплатили. Для компании – это реализация
кредитного риска

65.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Операционные или «ежедневные» риски
Операционные риски – это риски, возникающие по причине:
- неадекватных, нечётких процессов организации (технологий, по
которым организация работает);
- сбоев, которые возникают в процессах;
- коллизий, возникающих из-за ошибок людей и систем;
- внешних событий.

66.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Операционные
риски
обсуждения, потому что:
требуют
подробного
их много и они реализуются ежедневно (по крайней мере
значительно чаще, чем другие риски);
из-за операционных рисков реализуется большая часть других
рисков (ежедневные риски становятся точками уязвимости для всех остальных рисков;)

67.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Операционные
риски
обсуждения, потому что:
требуют
подробного
Ежедневные риски могут остаться незамеченными, потому что
большая часть их имеет относительно незначительное влияние на бизнес.
Но есть такие операционные риски, которые реализуются редко, но приводят к
краху бизнеса;
Если на фондовом рынке можно «рискнуть», т.е. поставить себя в ситуацию когда
можно либо много заработать, либо много потерять, то с операционными рисками этого
сделать нельзя.
Чем их больше, тем меньше мы заработаем.

68.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Операционные
риски (HRриски)
Информационные риски
Поставщики (партнёры)
Риски
взаимоотношений
Надзорные органы
Инфраструктурные
риски
Риски бизнеспроцессов,
технологий
Внутренние коммуникации
Продажи
Разработка новых услуг
Внешние события
Оказание услуг
Риски проектов
Другие процессы

69.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Все риски, которые возникают в процессах компании
можно отнести к классу операционных рисков
Риски, связанные с персоналом: Сотрудники могут заболеть, уволиться,
раскрыть конфиденциальную информацию конкурентам, работать в личных
интересах и т.д.
Риски, связанные со взаимоотношениями с внешними сторонами:
поставщиками, с надзорными органами, с клиентами и т.д.
с
Информационные риски: «вирус», «падение» сервера и т.д.
Инфраструктурные риски: прорвало трубу, отключили электричество и т.д.
К операционным рискам относятся и внешние форс-мажорные обстоятельства.
Операционные риски становятся точками уязвимости для
бизнес-рисков, для стратегических рисков и т.д.

70.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Стратегические, репутационные риски и
риски ликвидности
Стратегические риски имеют огромное значение для бизнеса.
Включают в себя любого типа ошибки, допущенные при принятии
решений о стратегии развития организации:
Ошибки при позиционировании.
Ошибки при оценке конкурентных преимуществ.
Ошибки при оценке стратегий развития конкурентов.
В организации может быть минимальный уровень операционных рисков, но если наступает
риск стратегический, этого достаточно, чтобы организация понесла значительные убытки

71.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Kodak
В 1997 году проект компании Eastman Kodak Corporation под названием
«Advantix, Advanced Photo System» был признан лучшим проектом года по версии
института PMI.
Это был проект по разработке фотоаппаратов нового формата, более удобного,
чем традиционные камеры.
Пока компания Kodak с минимально возможным уровнем операционных
рисков разрабатывала эти камеры, в мире появились камеры цифровые. В 2004
году Kodak официально приостановила производство своей новой разработки и
понесла огромные убытки.

72.

Шаг 2: разработка профиля рисков
IBM
IBM первой создала персональный компьютер. Неправильно оценив его
рыночные перспективы, позволила тысячам компаний производить
аналогичные компьютеры бесплатно. Это первая стратегическая ошибка.
Недооценив рынок программного обеспечения, IBM позволила никому не
известной фирме Билла Гейтса разработать операционную систему. Это
вторая стратегическая ошибка.
Результат этих двух ошибок: появление компании Microsoft, капитализация
которой – более 100 млрд. долларов.

73.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Стратегические, репутационные риски и
риски ликвидности
Риски ликвидности - менее глобальные, чем риски стратегические
Риск ликвидности – риск убытков вследствие неспособности
организации обеспечить исполнение своих обязательств в
полном объеме

74.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Стратегические, репутационные риски
и риски ликвидности
Репутационные риски - риски потери деловой репутации.
Определяются негативным общественным мнением:
о нашей финансовой устойчивости;
о качестве услуг;
о нашем руководстве.
Репутационные риски
обязательном порядке
необходимо
смягчать
в

75.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Nike
Компанию Nike обвинили в том, что на производстве в Юго-Восточной Азии она
использует труд молодых девушек, работающих в нечеловеческих условиях по 12
часов в день.
Одновременно с этим на компанию обрушились обвинения в том, что она выводит
производство в Азию, оставляя американцев без рабочих мест.
Акции Nike упали сразу на несколько процентов.

76.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Правовые или юридические риски
правовой риск
вследствие:
- риск возникновения у организации убытков
а) несоблюдения организацией требований нормативных правовых актов и
заключённых договоров;
б) допускаемых правовых ошибок при осуществлении деятельности
(неправильные юридические консультации или неверное составление
документов, в том числе при рассмотрении спорных вопросов в судебных
органах);
в) несовершенства правовой системы (противоречивость законодательства
и т.п.);
г) нарушения контрагентами нормативных правовых актов, а также
условий заключённых договоров.

77.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Изменение правовой базы
Казанский химзавод «Хитон» в 2006 году понес убытки в размере 82 млн рублей.
Хотя объем произведенной продукции вырос по сравнению с 2005 годом на 26,4%.
Рост производства связан с увеличением выпуска лакокрасочных материалов и
моющих средств.
Убыток – уменьшение сбыта аэрозольной продукции вследствие изменения
российского законодательства по лицензированию продаж спиртосодержащей
парфюмерно-косметической продукции.

78.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Бизнес- риски
Рыночные риски
Подробная
классификация
рисков
Кредитные риски
Операционные риски
Какие бывают
риски?
Репутационные риски
Стратегические риски
Правовые риски
Риски ликвидности
По характеру
взаимодействия
Взаимоусиливающие
Взаимоослабляющие
Поглощающие
Аддитивные

79.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Уникальные
для нас,
но типичные
по сути
Новые
типичные
Падает сервер
Падает сервер
Риски
Уникальные
Типичные
Отключается
электричество

80.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Риски
по характеру
взаимодействия
Взаимоусиливающие
Поглощающие
Болезнь менеджера и рост
цен
Взаимоослабляющие
Заморозки и поставка
бетона
Кража колес, магнитофона и
угон авто
Аддитивные
При одновременном
наступлении не усиливаются

81.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Вымышленная история, основанная на реальных
событиях, или Шаги управления рисками
Представим себе, что однажды Уоррен Баффет, чтобы
диверсифицировать свой бизнес, решил сделать необычную
инвестицию – купить парк развлечений
Он собрал команду менеджеров и сформулировал свое
видение: организовать работу парка таким образом,
чтобы сделать бизнес прибыльным и безопасным.
«Нужно как можно больше заработать и как можно меньше
потерять»

82.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Колесо обозрения.
Посмотрел – вспомнил, как сам катался. Классика, всегда будет
популярно.
Большая очередь, преимущественно из молодых людей. Многие
с пивом.
Но это ладно – у оператора этой штуки вид очень усталый, и в
мусорном ведре – пустые бутылки из под пива (пытался
замаскировать, довольно неловко.
Надо будет узнать, какой доход приносит это колесо).

83.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Американские горки.
Пока
смотрел,
вспомнил
четыре
истории,
как
поезд
останавливался посреди дороги в положении, когда люди были
вверх ногами. Хорошо им там, наверное было…
Но судя по очереди за билетами – это основной источник
доходов.
Как-то странно поскрипывает вся эта система, когда трогается.
Спрашивал, когда последний раз проверяли, оператор сказал
«недавно», но акт проверки показать не смог.

84.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Карусели (для детей).
Детки счастливы, но некоторые родители волнуются, что с их
детьми что-нибудь случится, а некоторые, судя по их лицам,
устают ждать, пока их чада накатаются.
Какой-то не вполне адекватный юноша (судя по всему не очень
трезвый) предлагал доплатить оператору, чтобы его пустили
покататься. Очень сомневаюсь, что его эта штука выдержит.

85.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Лошадки (живые).
Здорово, видно, что детям очень нравится. Но: лошадки ходят по
дороге.
И очень хотелось бы посмотреть в глаза тому, кто написал в
плане развития сделать кафе на дороге, где катаются на
лошадях.

86.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Парк, где можно погулять. Хороший парк, практически лес,
свежий воздух… Только вот дорожки не асфальтированные.
Озеро (где можно кататься на лодках). Ценный актив,
романтика – жаль, лодок нет. Надо будет в озеро ещё лебедей
запустить.

87.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Четыре лотка со сладкой ватой. Выглядит внушительно, толпа
детей вокруг, интересно, а из чего её делают?
Кафе с пивом. Дело хорошее, только непонятно, насколько
совместимое с американскими горками… Правда, если убрать,
то популярность резко уменьшится, тут уж ничего не
поделаешь.

88.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Менеджеры позвонили «хозяину» и сказали, что бизнес по
определению рискованный и что все дружно задумались, как
этим бизнесов и его рисками управлять.
Тот ответил: «риски возникают, когда люди действуют
вслепую. Учитесь управлять рисками», - и повесил трубку.

89.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Определение рисков на примере кейса «Парк развлечений»
Что может случиться?
Колесо
обозрения
остановится в момент, когда
на нем находятся посетители
Колесо
обозрения
Какими будут последствия,
каким влияние?
-Посетители замерзнут.
-Будет большой скандал
-Популярность аттракциона
уменьшится
Где «слабые места»?,
в чем причина
Техническая неисправность;
оператор может не заметить
неисправность вовремя
Насколько это событие
вероятно?
Вполне может случиться,
хотя прецедентов не было

90.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Взаимосвязь между параметрами риска «Колесо обозрения»
Поскольку есть точки
уязвимости «X»,
может реализоваться
риск «Y»
Рисковое событие
«Колесо обозрения
остановится в момент,
когда на нем находятся
посетители»
Событие,
может наступить с
вероятностью «P»
Точки уязвимости
«Техническая неисправность»,
«Оператор может не заметить
неисправность»
Событие, если
наступит, окажет
влияние «I»
Вероятность
«Средняя»
Влияние
«Посетители замерзнут»
«Большой скандал»
«Популярность аттракциона
уменьшится»

91.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Любая ошибка, коллизия, сбой, отклонение от
планов и т.д. – это реализовавшийся риск
Что такое реализовавшийся риск
на примере «Парк развлечений»?
Представим,
что
пока
менеджеры
определяли
ещё
не
реализовавшиеся риски, одному из них позвонили из администрации
парка и сообщили три новости

92.

Шаг 2: разработка профиля рисков
В администрацию позвонила разъяренная мама ребенка и
сказала, что подаст на «весь ваш парк» в суд, потому что ее
ребенок отравился сладкой ватой
Прошел дождь и все дорожки в парке пришли в состояние,
когда гулять по ним можно только в резиновых сапогах «по
пояс»
Кафе, где продают пиво, вместо планируемых за неделю
10000, заработало только 5000, потому что посетителей было
очень мало

93.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Тем временем инвестор дал задание своей команде
представить ему полную картину рисков, которым подвержен
его новый бизнес

94.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Система оплаты за игру в теннис организована таким образом, что можно
поиграть и незаметно уйти, не расплатившись.
Очень близко открывается большой развлекательный центр, где будет
аквапарк, магазины, несколько кинозалов.
В Америке в очередной раз произошла авария на американских горках.
Грядет проверка надзорных органов (пожарники и т.п.).
В местном журнале появилась статья «Парки развлечений уходят в
прошлое», в ней активно обсуждалась смена собственников в нашем парке.

95.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Ходят слухи, что IT-подразделение не хочет работать с новой командой и
практически всем составом собирается уволиться.
Предыдущее руководство напоследок вложило значительную сумму в
ценные бумаги, которые непонятно, сколько будут стоить и можно ли их
будет продать.
Пиво для кафе закупается в Голландии за евро.
Новое руководство инициировало закупку нового аттракциона
«Пиратский корабль», а также хочет запустить наконец в озеро
лебедей и построить лодочную станцию.

96.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Бизнес-риски
Точки уязвимости
Рисковые события
Влияния
Наличие свободной площадки
неподалеку
Открытие развлекательного
центра
Падение спроса на услуги парка
развлечений
Неисправность аттракциона
«Американские горки»
Изменение спроса на
американские горки
Уменьшение прибыли
Рыночные риски
Точки уязвимости
Рисковые события
Влияния
Изменения рыночных факторов
(например, учетной ставки)
Изменение ставки по кредиту для
закупки аттракциона
«Пиратский корабль»
Увеличение стоимости
аттракциона,
уменьшение рентабельности
проекта
Профессионализм бывшего
руководства
Падение стоимости акций
(в которые предыдущее
руководство вложило
значительную сумму)
Неликвидность акций
Потери
Отсутствие свободных средств
для инвестирования
(зависимость от кредитов)

97.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Рыночные риски
Точки уязвимости
Рисковые события
Влияния
Пиво покупается за евро
Изменение макроэкономических
факторов
Подорожание евро относительно
рубля
Уменьшение рентабельности
кафе
Лоббирование конкурентов
Изменение рыночных факторов
Увеличение стоимости
Аттракциона «Пиратский
корабль»
Уменьшение рентабельности
проекта
Кредитные риски
Точки уязвимости
Неэффективность системы
оплаты
Рисковые события
Клиенты не будут платить за
услугу «Игра в теннис»
Влияние
Средние потери
$1000 в месяц

98.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Риски персонала
Точки уязвимости
Рисковые события
Влияние
IT-команда не хочет работать с
новыми собственниками
Саботаж сотрудников IT-отдела,
увольнение сотрудников IT-отдела
Прекращение оказания услуги
Оператор колеса обозрения
злоупотребляет спиртным
Оператор колеса обозрения не
заметит вовремя поломку и не
остановит аттракцион
Остановка аттракциона
Различные травмы, в том числе
моральные, у посетителей
«Моральная нестойкость» оператора
детской карусели
Небольшая зарплата оператора
детской карусели
Оператор карусели для детей
пропустит взрослого за деньги
Карусель выйдет из строя, ремонт –
минимум 2 дня

99.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Риски, связанные с поставщиками
Точки уязвимости
Объективная ненадежность
поставщика
Зависимость от одного поставщика
Рисковые события
Сбои в работе поставщиков
аттракциона «Пиратский корабль»
Влияние
Проект не будет реализован в срок
Правовые риски
Точки уязвимости
Неподготовленность к проверке
надзорных органов – невыполнение
требований (отсутствие
Огнетушителей и т.п.)
Рисковые события
Проверка надзорных органов
Влияние
Остановка бизнеса

100.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Риски инфраструктуры и внешние события
Точки уязвимости
Рисковые события
Влияния
Американские горки
«поскрипывают», нет акта
проверки исправности
Поломка на американских горках
Статьи в газетах
Падение спроса на услуги
Климатические условия
Холодное лето, дожди
Падение спроса на услуги
Риски процессов
Точки уязвимости
Рисковые события
Влияние
Ошибки проектирования
Слабая команда маркетологов
Кафе собираются построить у дороги,
где катаются на лошадях
Затраты на открытие кафе не окупятся
Кафе с пивом неподалеку от
американских горок
Пьяные посетители на американских
горках
Клиент может вести себя неадекватно
(возможны травмы)
Несовершенство технологии
Изготовления сладкой ваты
Кто-нибудь отравится сладкой ватой
Статьи в СМИ
Суды

101.

Шаг 2: разработка профиля рисков
Риски проектов
Точки уязвимости
Рисковые события
Влияния
Некомпетентность менеджера
проекта
Сбои в проекте «Установка
аттракциона «Пиратский корабль»
Аттракцион откроется позже, чем
планировали, и будет стоить
дороже
Непонятно, выживут ли лебеди в
такой воде и в таком климате
Лебеди погибнут
Затраты менее 500 000 руб.
Незначительное падение спроса
на услуги
Репутационные риски
Точки уязвимости
Конкурентная борьба
(«черный PR»)
Рисковые события
Статья в газете
«Парки развлечений уходят в
прошлое»
Влияние
Падение спроса

102.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Как определить, за какие риски браться в первую
очередь?
Для определения приоритетности действий необходимо
научиться определять тяжесть, или критичность
рисков.
Для этого риски нужно уметь оценивать и сравнивать
между собой

103.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Результат Шага 3:
более полная версия профиля рисков, где на первом
месте будут стоять наиболее критичные риски, а на
последнем – наименее значительные

104.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Чтобы определить критичность рисков, нужно понять, на
какие показатели успеха бизнеса эти риски могут повлиять.
«Успех» бизнеса – совокупный набор элементов, делающих бизнес
развивающимся, конкурентоспособным, реализующим требования и
ожидания всех заинтересованных сторон (клиентов, акционеров,
государства, общества и т.д.)
Эффективность
работы
Имидж
Взаимодействие
с надзорными
органами
Категории
успеха
бизнеса
Финансы

105.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Определив категории и шкалу «успеха» бизнеса,
мы сможем понять, какие последствия реализации
рисков будут для нас наиболее критичными в
каждой из них
Шкала влияния по каждому аспекту бизнеса:
тяжелые риски
средние риски
незначительные риски

106.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Определим категории успеха и шкалы влияния
в парке развлечений
1. Безопасность клиентов
Клиент получил травмы, несовместимые с жизнью
4. Репутация бизнеса
Клиент получил тяжелую травму
Негативное восприятие бренда всеми
жителями города
Клиент получил легкую травму
Статьи негативного содержания в прессе
2. Финансы
Слухи
Потери от 500 000 до 1 000 000 руб.
5. Соответствие требованиям
законодательных органов
Потери более 1 000 000 руб.
Отзыв лицензии
3. Эффективность бизнес-процессов
Штрафы
Потери менее 500 000 руб.
Остановка бизнеса
Прекращение предоставления некоторых услуг
Дополнительная работа для сотрудников
Замечания

107.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Общая шкала влияний рисков по различным категориям для
парка развлечений
К чему приводят
Эффективность
бизнеса
Финансы
Требования
Имидж
Безопасность
Тяжелые риски
Остановка бизнеса
Потери
более
1 млн.руб
Отзыв
лицензии
Стойкое
отвращение к
бренду
Очень тяжелые
Травмы
Средние риски
Остановка одного
аттракциона более
чем на час
Потери от
500 тыс.до
1 млн.руб
Штрафы
Статьи в СМИ
негативного
характера
Травмы средней
тяжести
Незначительные
риски
Дополнительная
работа
сотрудников
Потери
менее 500
тыс.руб
Замечания
Слухи
Легкие травмы

108.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Ранжирование рисков на основе влияния

109.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Тяжелые риски для парка развлечений
Тяжелые риски
Почему «тяжелые»
Открытие развлекательного центра
неподалеку
Приведет к нерентабельности бизнеса
IT-команда не хочет работать с новыми
собственниками
Приведет к остановке бизнеса (бизнес
зависим от IT-сервиса )
Оператор колеса обозрения не заметит
вовремя поломку и не остановит
аттракцион
Приведет к тяжелым травмам
Проверка пожарников и других
надзорных органов
Приведет к остановке бизнеса
Пьяные посетители на американских
горках
Приведет к тяжелым травмам

110.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Риски средней тяжести для парка развлечений
Средние риски
Почему «средние»
Падение стоимости акций (в которые
предыдущее руководство вложило
значительную сумму). Неликвидность акций
Ущерб не превысит 1 000 000 руб.
Увеличение стоимости аттракциона
«Пиратский корабль»
Ущерб не превысит 1 000 000 руб., но составит более
500 000 руб.
Оператор карусели для детей
пропустит взрослого за деньги
Остановка оказания услуги более чем на час
Сбои в работе поставщиков аттракциона и сбои
в проекте «Постройка аттракциона «Пиратский
корабль»
Сбои в работе поставщиков приведут к тому, что
услуга будет приостановлена
Поломка на американских горках
Статьи в прессе негативного содержания
Кафе собираются построить у дороги,
где катаются на лошадях
Не окупятся затраты на открытие кафе, которые
больше 500 000 руб., но меньше 1 млн. руб.
Холодное лето
Остановка оказания услуг более чем на 1 час, т.к.
большая часть аттракционов - открытая

111.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Незначительные риски для парка развлечений
Незначительные риски
Почему «незначительные»
Изменение ставки по кредиту для закупки
аттракциона «Пиратский корабль»
При условии повышения ставки все равно не
превысят
500 000 руб.
Посетители отравятся сладкой ватой
Легкая травма, плюс появятся слухи
Подорожание евро относительно рубля
Даже если курс евро значительно повысится, затраты
не превысят 500 000 руб.
Клиенты не будут платить за услугу «Игра в
теннис»
Затраты в среднем 30 000 руб. в месяц (большая часть
клиентов – люди сознательные и будут платить)
По парку невозможно будет гулять
Приостановка предоставления услуг менее чем на час
Лебеди в озере не выживут
Затраты менее 500 000 руб.

112.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Теперь менеджеры могут сказать инвестору, что в
первую очередь необходимо подумать о том:
Как реагировать на открытие развлекательного центра
неподалеку
Каким образом уговорить IT-команду остаться (хотя
это всего лишь одна из стратегий управления такого сорта
рисками)
Что
нужны
деньги
для
того,
чтобы
подготовиться к проверке надзорных органов
Что
нужно
подумать,
насколько
совместимы кафе и американские горки

113.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Учет вероятностей – определяется вес рисков
Здесь существуют две проблемы:
Для большинства ежедневных рисков
очень сложно адекватно определить
вероятность
Вероятности все воспринимают по-разному.
То есть – это субъективное понятие

114.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Сделать прогноз на будущее
(т.е. предположительно оценить предполагаемый
ущерб и вероятность реализации рискового
события) можно двумя способами:
Оценить то, что было раньше (собрать статистику)
Спросить друзей , коллег, экспертов (собрать экспертные
оценки)

115.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Сводная экспертная оценка вероятности наступления
рисковых событий в парке развлечений
Риск
Вероятность
Открытие развлекательного центра неподалеку
Высокая
IT-команда не хочет работать с новыми
собственниками
Низкая
Оператор колеса обозрения не заметит вовремя
поломку
Средняя
Проверка пожарников и других надзорных
органов
Высокая
Пьяные посетители на американских горках
Средняя
Падение стоимости акций
Высокая
Увеличение стоимости аттракциона «Пиратский
корабль»
Низкая
Оператор карусели для детей пропустит
взрослого за деньги
Высокая
Сбои в работе поставщиков аттракциона
аттракциона «Пиратский корабль»
Средняя

116.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Сводная экспертная оценка вероятности наступления
рисковых событий в парке развлечений
Риск
Вероятность
Поломка на американских горках
Средняя
Кафе собираются построить у дороги, где
катаются на лошадях
Высокая
Холодное лето
Средняя
Изменение ставки по кредиту для закупки
аттракциона «Пиратский корабль»
Высокая
Посетители отравятся сладкой ватой
Низкая
Подорожание евро относительно рубля
Высокая
Клиенты не будут платить за услугу «Игра в
теннис»
Низкая
По парку невозможно будет гулять
Высокая
Лебеди в озере не выживут
Средняя

117.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Для того, чтобы учесть одновременно вероятность
и влияние, используют следующее разбиение
рисков на группы по тяжести:

118.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Опасные риски:
Риски с высоким влиянием (вне зависимости от вероятности)
Риски со средним
наступления
влиянием
и
высокой
вероятностью
Средние риски:
Риски со средним влиянием и средней вероятностью
Риски с низким влиянием и высокой вероятностью
Незначительные риски:
Риски с низкой вероятностью и низким или средним влиянием

119.

Шаг 3: определение наиболее критичных рисков
Матрица степени угрозы риска
Влияние на проект
Вероятность события
Низкая менее
20%
Средняя от 20%
до 60%
Высокая более
60%
Слабое
Возможно появление вопросов или
проблем в проекте, но вряд ли это
приведет к нарушению календарного
графика, бюджета или ухудшению
качества продукта
Низкая
Средняя
Средняя
Среднее
Возможно нарушение графика, увеличение
стоимости или ухудшение качества
продукта
Низкая
Высокая
Высокая
Сильное
Возможно
значительное
нарушение
графика, увеличение стоимости или
ухудшение качества продукта
Средняя
Высокая
Критическая

120.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Стратегия и тактика управления риском:
- направление, в котором двигаться;
- конкретные действия, которые необходимо реализовать.
Существует
несколько
управления рисками:
- принятие;
- избежание;
- смягчение;
- перенос;
базовых
стратегий

121.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Принятие риска
- осознанно признаем, что риск существует;
- смиряемся с этим фактом и работаем, несмотря ни на
что.
Принять риск можно только тогда, когда
знаешь все его параметры

122.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Рискнуть, т.е. осознанно принять риск,
означает следующее

123.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
- Мы знаем, чем и ради чего рискуем:
сколько мы можем заработать в случае, если риск не реализуется, и
наоборот – сколько мы можем потерять, если риск реализуется.
- Мы знаем все принятые риски и их параметры.
Риски не пугают нас, потому что мы их приняли осознанно.
- Мы знаем, что лежит в основе рисков.
Несмотря на то, что мы приняли риски, мы можем
подготовиться к их реализации и смягчить последствия.

124.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Когда имеет смысл и можно принимать риски?
Высокая прибыль
Незначительные убытки
То, что от нас не зависит
Как оформить принятие риска?
Сам факт принятия риска лучше документировать.
Создайте список принятых рисков.

125.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Смягчение риска
Смягчение риска – это любое действие, которое направлено
на то, чтобы уменьшить вероятность возникновения или
влияние рискового события
С точки зрения безопасности это основная
стратегия управления рисками

126.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
НО!
1. Смягчение рисков по большей части требует инвестиций,
которые будут являться для вас дополнительными издержками
2. Далеко не все риски можно смягчать
3. Если затраты на смягчение риска превышают потенциальное
влияние этого риска, то тогда риск смягчать смысла не имеет.

127.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Правило для выбора стратегии «смягчение риска»
Смягчать риски нужно только тогда, когда затраты
на борьбу с риском ниже, чем влияние этого риска

128.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Основные способы смягчения рисков

129.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Есть разные практики смягчения рисков
«правила двух рук» - помогают смягчить риск коррупции
регулярное резервное копирование - для смягчения риска
потери важной информации
курсы экстремального вождения

130.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Устранение точек уязвимости
Причин риска может быть слишком много:
падение курса доллара, падение стоимости акций
Либо отучить выпивать
Либо уволить
Нетрезвый
оператор
Колесо обозрения
остановится,
когда на нем
посетители
Техническая
неисправность

131.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Диверсификация
Не клади все яйца в одну корзину
Проект А.
Планируем открытие филиала в другом городе. В него вкладываем
ресурсы, покупаем помещение, нанимаем персонал и т.д.
У этого проекта есть риск – проект не окупится.
Проект Б.
Сдача купленного помещения в аренду. Тоже вкладываем деньги:
изучаем рынок, исследуем потенциальных арендаторов т.д.
И у этого проекта есть риск.
Суммарный риск этих
двух проектов меньше

132.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Диверсификация
New York Times: пример диверсификации медиаактивов
Руководство издательского дома New York Times вовремя распознало в
сети Интернет мощного конкурента и разместило бесплатную версию
газеты в Сети. Сегодня уже около 45% всех читателей читают ее только в
Интернете, то есть никогда не покупают печатную версию.
Доходы, полученные холдингом от рекламы в Сети в первый год (2005)
выросли почти на четверть,
а общие доходы издательского дома от рекламы – всего на 1%.

133.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Стратегию диверсификации нужно использовать, когда вы
хотите смягчить риски, связанные с зависимостью от
какого-то одного фактора:
- Держите деньги в одной валюте
(риск падения курса)
- хранение денег в разных валютах
- Закупаете продукцию у одного поставщика
(риск приостановления оказания услуг)
- сотрудничество с несколькими
поставщиками
- Храните всю информацию на одном компьютере
(риск потери важной информации)
- дублирование информации на
разных компьютерах
- Носите все деньги в кошельке
(кошелек могут украсть)
- ношение в кошельке только части
денег
- Получаете основную часть бюджета
от продажи нефти
- развитие других источников
доходов

134.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Хеджирование
Это понятие из финансового риск-менеджмента.
Самый простой пример: на торгах в январе торгуется нефть, которую
добудут в апреле
Это упрощенный пример форвардного контракта
Существуют различные финансовые инструменты, относящиеся к
хеджированию:
фьючерсы, опционы, свопы и т.д.
Основная идея хеджирования:
Все параметры, которые в будущем могут
измениться, лучше фиксировать сейчас
(насколько это возможно)

135.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Когда хеджирование можно использовать?
Когда вы зависите от стоимости закупаемой продукции и
заключаете договор на поставку заранее.
Когда вы продаете свои услуги сегодня, а предоставлять их
начинаете через полгода (и договор подписываете сегодня).
Таким образом вы можете быть уверены в загрузке своих
ресурсов
Заказ столика в ресторане – это хеджирование риска
«Отсутствие мест в ресторане»

136.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Перенос риска
Продать риск страховой компании.

137.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Перенос риска
Аутсорсинг.
Риск можно отдать другой организации вместе с
деятельностью, которая этот риск содержит.
Критерий использования:
плата за перенос риска будет меньше,
потенциальный ущерб от его реализации.
чем

138.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Перенос риска
Аутсорсинг.
Популярная модель организации бизнеса как среди тех, кто
эти услуги оказывает, так и среди тех, кто эти услуги
покупает.
Основная идея аутсорсинга:
«делать только то, что мы умеем делать лучше всех».

139.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Аутсорсинг.
Любая компания выполняет множество функций, которые
не являются для нее основными – IT, бухгалтерия,
транспорт и т.д.
Если вы отдадите IT компании все соответствующие риски,
то:
- вам не надо переживать, что ключевой программист уйдет к
конкурентам;
- не надо думать, где искать новых сотрудников, когда старые
уволятся;

140.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Но эта модель сама по себе содержит риски:
- ваш партнер не выполнит те обязательства, которые на
себя взял;
- возникнут проблемы с качеством;
- поставщик обанкротится.
Тут будет единственный инструмент управления:
договор и договорные обязательства

141.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Аутсорсинг.
Критерий для принятия решения:
Если риски аутсорсинга окажутся меньше, чем риски без
аутсорсинга, тогда можно использовать эту технологию.
Если нет, проще все делать самим!

142.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Избежание риска
Избежание риска – это «неделание» того, что содержит в
себе этот риск.

143.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Критерии для избежания рисков:
- Если доход от деятельности меньше, чем затраты на смягчение
рисков, связанных с этой деятельностью, то лучше эту деятельность
приостановить.
- Если доход от деятельности меньше, чем влияние рисков, то
принимать эти риски смысла нет.
- Если затраты на перенос риска выше, чем потенциальное влияние также избегать.
Избегание риска – это не то, к чему надо стремиться!
Всех рисков не избежать!

144.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Диаграммы выбора стратегий
выигрыш
затраты на управление
рисками
влияние риска
Чтобы определить критерии стратегии
управления рисками, не нужно конкретных
значений
Достаточно знать, как эти параметры
соотносятся между собой

145.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Диаграммы выбора стратегий
выигрыш
выигрыш
затраты на управление
рисками
влияние риска
затраты на управление
рисками
влияние риска
Ситуации, когда риск стоит принять

146.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Диаграммы выбора стратегий
выигрыш
затраты на управление
рисками
влияние риска
Ситуация, когда риск стоит смягчить

147.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Диаграммы выбора стратегий
выигрыш
затраты на управление
рисками
влияние риска
Ситуация, когда риска лучше избежать

148.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Диаграммы выбора стратегий
выигрыш
затраты на управление
рисками
влияние риска
Ситуация, когда риска лучше избежать

149.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Диаграммы выбора стратегий
влияние риска после
переноса
выигрыш
затраты на управление
рисками
влияние риска
Ситуация, когда риск нужно перенести
Решения, связанные с выбором стратегии
уникальны и определяются множеством деталей.
Диаграммы не заменят здравый смысл.

150.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Выбор стратегий для рисков парка развлечений
Действия при реализации четырех стратегий управления риском
«Открытие рядом с парком развлекательного центра»
Принятие риска
Продолжаем работать также, зная, что скоро
рядом появится серьезный конкурент, новый
развлекательный центр
Избежание риска
Решаем продать парк развлечений, пока не
поздно
Смягчение риска
Препятствуем строительству, чтобы
развлекательный центр нельзя было построить
(получаем право на землю и т.д.)
Стараемся сделать так, чтобы в парке
развлечений было более интересно, чем в
развлекательном центре. Например, строим
аквапарк
Перенос риска
В этом случае неприемлемо

151.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Выбор стратегий для рисков парка развлечений
Влияние этого риска больше, чем
выигрыш (доход от работы парка)
выигрыш
затраты на управление
рисками
влияние риска
Ситуация 1. Диаграмма риска «Открытие
развлекательного центра»
Теперь оценим затраты на
аквапарк. Первый вариант: затраты
выше дохода от бизнеса
В этом случае – парк нужно
продавать

152.

Шаг 4: определение и внедрение
стратегии управления рисками
Выбор стратегий для рисков парка развлечений
Второй вариант: затраты ниже
дохода от бизнеса (мы сможем
построить аквапарк)
выигрыш
затраты на управление
рисками
влияние риска
Ситуация 2. Диаграмма риска «Открытие
развлекательного центра»
В этом случае – смягчить риск,
строя аквапарк

153.

Шаг 5: создание «подушки» безопасности
План реагирования на риски
Этот шаг необходим, потому что управление рисками не ликвидирует риски
а лишь делает их управляемыми,
уменьшает степень неопределенности, в которой вы находитесь
Очень важен сам факт того, что вы знаете о том, что может вам помешать
Подушка безопасности в автомобиле не изменяет вероятность
попадания в ДТП, но это – способ реагирования на реализацию
этого риска

154.

Шаг 5: создание «подушки» безопасности
Создание резервов (лимиты и т.д.)
Стабилизационные фонды