Сквозные бизнес-процессы в компании

1. Сквозные бизнес-процессы в компании

• Взгляд на организацию, как на систему
• Эффекты синергии
• Проблемы, возникающие в организации из-за
неэффективных процессов
• «Сквозные» или межфункциональные
процессы
• Возможные подходы к организации
управления сквозными процессами

2. Организация как система

Организация – это сложная система
Система – сеть взаимозависимых компонентов,
работающих вместе для достижения единой цели
Чтобы управлять системой, нужно понимать
взаимоотношения между всеми компонентами в ее
пределах и людьми, которые в ней работают
Система требует управления. «Если компоненты
системы оказываются предоставленными сами
себе, они быстро становятся эгоистичными,
конкурирующими, независимыми и таким образом
уничтожают систему…»
В.В. Репин, 2009 г.
2

3. Различные взгляды на организацию как систему

Организация – трудовой процесс (Ф.Тейлор). Выделение и анализ блоков
«человек-труд», разделение труда на элементарные части и оптимизация
их выполнения, человек – запчасть.
Организация – машина (А. Файоль, Л. Урвик). Выделение
функциональных звеньев, планирование, координация, контроль.
Организация – община (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер). «Неформальная»
структура организации, социально-психологическая «организация в
организации».
Организация – система (Дж. Марч, Г. Саймон). Техническая подсистема,
административная, неформальная, экономическая и т.п.
Организация – организм. Внутренние органы, характер, болезни и т.п.
Организация – бюрократическая структура (М. Вебер).
Бюрократическая концепция социума, рационализация поведения
человека, стандартизация деятельности.
Организация – политическая система (М. Крозье). Классовая концепция
устройства. Групповые интересы.
Организация – дело (Г. Альтшуллер). Совокупность взаимодействующих
В.В. Репин, 2009 г.
процессов.
3

4. Понятие синергии

Синерги́я или Синерги́зм (от греч. συνεργία
Synergos — вместе действующий) — это
комбинированное воздействие двух или более
факторов, характеризующееся тем, что их
объединённое действие существенно превосходит
эффект каждого отдельно взятого компонента и их
суммы
1+1=4 или 6?!
Синергия внутри организации: сквозные процессы,
организация как система
Синергия при слиянии организаций
В.В. Репин, 2009 г.
4

5. Условия возникновения синергии

Наличие нескольких субъектов (организаций,
подразделений, специалистов)
Возможность налаживания коммуникаций между
объектами
Единая система измерений:
◦ ценности;
◦ цели и показатели;
◦ операционные определения;
Мотивация на получение эффекта
Наличие необходимых ресурсов для реализации
эффектов (в т.ч. времени руководителей).
В.В. Репин, 2009 г.
5

6. Синергия при взаимодействии

Продажа продукции компании – взаимодействие
менеджера по продаже, маркетолога, инженера,
финансиста…
Согласование условий договора – взаимодействие
менеджера по продажам, юриста, финансиста…
Разработка нового изделия – взаимодействие
маркетолога, менеджера по продажам, технолога,
менеджера по закупке, экономиста…
Прием на работу нового сотрудника –
взаимодействие менеджера по персоналу,
начальника подразделения, мастера-наставника,
бухгалтера…
В.В. Репин, 2009 г.
6

7. Примеры потерь и их причин

Управление
Установили слишком мощное оборудование
Процесс стратегического управления
Не смогли согласовать видение. Участники:
маркетинг, сбыт, инженерная служба,...
Некорректно спланировали производство
Процесс планирования
Не смогли согласовать план. Участники:
маркетинг, сбыт, производство, ПЭО
Загрузка оборудования на 50%
Отсутствие нужных компетенций у сотрудников
Процесс подбора персонала
Отдел персонала набрал неадекватный
персонал, т.к. получил некорректное
задание от производства
Простои рабочей силы
Затоваривание склада
Потери
ресурсов
Повреждения при хранении
Повторные доставки клиенту
Процесс сбыта
Ошибки при оформлении заказа
Процесс снабжения
Технолог не сформулировал
требования к условиям хранения
Привезли не то, что заказывал клиент
Нарушены условия хранения
Выбраковка по сроку годности
Отходы при производстве
Процесс снабжения
Непонимание проблем производства,
необоснованная экономия при закупке
Процесс сбыта
Сбыт не знал, что товар есть на
складе
Не продали товар вовремя
Неудобные заготовки
Технология
В.В. Репин, 2009 г.
7

8. Причины неэффективных процессов (один из возможных взглядов)

Повреждения
ресурсов
Простои,
ожидания
Срывы сроков,
задержки
Некомпетентный
персонал
Неэффективный
план
Не прописаны
регламенты
Ошибки
при разработке
Неэффективные
технологии
Пропажи,
воровство
Температурный
режим
Плохая организация
Низкое качество
инструмента
Узкие места
Нарушения
технологии
Плохая связь
Нарушения
технологии
Нет нужного
оборудования
Отходы
ресурсов
Неудобное
помещение
Нарушения
требований
по хранению
Ручной труд
Брак
(дефекты)
Недопоставки
ресурсов
Поломки
оборудования
Некомпетентный
персонал
Особенности
технологии
Отсутствие
контроля
Низкая
производительность
Особенности
технологии
Нарушения
технологии
Низкое
качество ресурсов
Несоответствие
требованиям
Перегрузка
оборудования
Несоответствующие
запасные части
Низкое
качество смазки
В.В. Репин, 2009 г.
Некомпетентный
персонал
процессы
Некомпетентный
персонал
Повышенный
износ
Плохо налаженное
оборудование
Неэффективные
Нарушения
технологии
Повреждение
оборудования
Особенности
технологии
Некомпетентный
персонал
Неадекватный
подбор персонала
Низкая зарплата
Повышенный
расход ресурсов
Несвоевременные
ППР
Неэффективный
план
Поломки
Простои
оборудования
8

9. Проблемы, возникающие из-за неэффективных процессов

Снижение прибыли, неэффективное
использование капитала
Низкий темп развития организации
Недостаточное качество продукции,
неудовлетворенные клиенты, потеря
рынка сбыта
Низкие зарплаты, неудовлетворенность
сотрудников своим трудом
В.В. Репин, 2009 г.
9

10. Пример № 1 схемы сквозного процесса. Прием заказа клиента

Менеджер по
продажам
Клиент
Сформировать
заявку на
продукцию
Инженер-технолог
Экономист ПЭО
- ошибки в заявке;
Заявка на
продукцию
Заявка на
продукцию
Выполнить
анализ заявки
НЕТ
Нужно
уточнить тех.
детали?
Техническая
информация
ДА
Уточнить
технические
детали
- неточная информация;
- не хватает компетенции для
качественной консультации;
Согласовать технические детали
заказа
- задержки при согласовании;
- не хватает полномочий для
ведения переговоров;
Определить
возможность
производства
НЕТ
Информация
для клиента
Пример № 1
схемы сквозного
процесса.
Прием заказа
клиента
Учебный пример
Менеджер по
финансам
Уведомить
клиента о
невозможности
производства
- задержки;
- ошибки в расчетах;
- расчет по полной с/с-ти;
Производство
возможно?
ДА
Конец
процесса
Подготовить
договор
- ошибки при оформлении договора;
- сроки подготовки договора;
- сроки проверки;
- качество проверки;
Проект договора
Проверить
договор
ДА
Исправить
договор
- сроки корректировки;
- ошибки при корректировке;
Замечания
есть?
НЕТ
1
В.В. Репин, 2009 г.
10

11. Пример № 2 схемы сквозного процесса. Разработка нового продукта

Отел маркетинга
Утверждена
стратегия
компании
Отдел продаж
Отдел главного
конструктора
Отдел Главного
технолога
Производство
Отдел закупки
- непонимание рынка;
- ошибки в концепции;
- нечеткие формулировки;
Разработать
концепцию
нового продукта
Концепция
нового продукта
Согласовать с Отделом продаж
Разработать
план по
созданию нового
продукта
- отсутствие плана и
ответственного за процесс
создания нового продукта;
- ошибки в плане;
- длительные сроки разработки
и согласования плана;
План разработки
нового продукта
Конструкция
нового
продукта
Разработать
конструкцию
нового продукта
- несоответствие концепции;
- конструктивные недостатки;
- недоучет требований
технологии и производства;
- чрезмерно длительные сроки
разработки;
- результаты обсуждения не
фиксируются;
- изменения не вносятся;
- излишние итерации при
согласовании;
Требования к
сырью
Согласовать возможность производства
- неэффективная технология
производства;
- ошибки в технологических
документах;
- недоучет реальных
производственных
возможностей;
Разработать
технологию
производства
Технология
производства
Закупить сырье
для нового
продукта
Выпустить
опытную партию
- погоня за дешевизной в
ущерб качеству и реальной
экономике производства;
- длительные сроки поиска
поставщиков;
- ненадежные поставщики;
Выполнить оценку пробной партии
Разработать
план
продвижения
нового продукта
1
Учебный пример
- ошибки и неточности в плане
продвижения нового продукта;
- опытная партия более качественная, чем серийная;
- неправильный расчет реальной себестоимости производства;
- длительные сроки подготовки и производства опытной партии;
- проблемы при оценке реальных результатов производства
опытной партии;
В.В. Репин, 2009 г.
11

12. Пример № 3 схемы сквозного процесса. Отправка и монтаж оборудования у клиента

Отдел сбыта
Оборудование
произведено
Отдел логистики
Производственная
бригада
Транспортная
компания
Монтажная
бригада
Клиент
Оборудование
оплачено
Спецификация
Сформировать
заявку на
отправку
оборудования
Заявка на
подготовку к
отправке
Заявка на
отправку
оборудования
Разобрать,
упаковать
оборудование
- не выдерживаются сроки;
- потери комплектующих;
- повреждения при упаковке;
- неправильная маркировка.
- ошибки в заявке;
Заказать
транспорт
- не вовремя подали транспорт;
- повреждения при погрузке;
- ошибки в заявке;
Заказ на
транспорт
Погрузить
оборудование
ТСД на
оборудование
- ошибки в заявке;
Уведомление
о доставке
Доставить
оборудование
- повреждения при разгрузке;
- повреждения при доставке;
- потеря части документации;
- нарушение сроков доставки.
Оборудование
доставлено
Сформировать
заявку на сборку
оборудования
Разгрузить
оборудование
- повреждения при хранении;
Хранить
оборудование
- ошибки в заявке;
Акт сдачи/
приемки
Заявка на
сборку
оборудования
Собрать
оборудование
Спецификация
Выполнить
пробный запуск
оборудования
Подписать акт
сдачи/приемки
Конец процесса
- ошибки с акте сдачи/приемки;
Информация
о готовности
оборудования
В.В. Репин, 2009 г.
- задержки с началом сборки;
- неготовность помещений и
коммуникаций;
- нехватка комплектующих;
- ошибки в спецификации;
- недостаточная
компетенция сборщиков;
- отсутствие необходимых
инструментов;
- нехватка смазочных
материалов;
- ...
12
Учебный пример

13. Пример № 4 схемы сквозного процесса. Выпуск «газеты» меню

Главный технолог
УК
Секретарь УК
Генеральный
директор
Управляющий
сетью
15 число 2-ого
месяца квартала
Подготовить
перечень блюд и
предложения по
ценам для нового
меню
Предложение по
рекламе
Перечень блюд,
калькуляции
Установить
наценку
Разработать
предложения по
размещению
рекламы
Информация о
наценке
Описания и фото блюд
Рассмотреть и
утвердить
предложения
рекламе
17 числа последнего
месяца квартала
17 числа
последнего
месяца квартала
Утвержденное
предложение по
рекламе
Макет «газеты»
меню
Предоставить
проект нового
меню на
рассмотрение
Менеджер по
рекламе
До 15 числа второго
месяца квартал
С 15 по 17 число второго
месяца квартала
Передать
описания и фото
блюд
Директор по
закупке
До 25 числа
второго
месяца
квартала
Заказать и
получить макет
«газеты» меню у
дизайнера
С 1 по 5 число последнего
месяца квартала
Рассмотреть проект нового меню. Провести обсуждение
О.К.?
Оформить
протокол
обсуждения
НЕТ
- не выдерживаются сроки согласования нового меню
и производства самой «газеты» (т.е. к первому
числу квартала новых «газет» меню в ресторане
нет);
ДА
Внести изменения
в меню
- несоответствующий дизайн обложки и
фотографий;
Утвердить новое
меню
Утверждено
новое меню
5 числа последнего
месяца квартала
- наличие ошибок (неточности в ценах,
несоответствие фотографий реально
производимым блюдам и т.п.);
В.В. Репин, 2009
г. качество полиграфии;
- низкое
13

14. Некоторые критерии определения сквозных процессов

Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Потребитель
Потребитель
Сквозной процесс
Подразделение
Подразделение
Подразделение
Выход поставляется внешнему (внутреннему) потребителю и:
◦ существует активное взаимодействие подразделения, выполняющего процесс, с другими
подразделениями;
◦ для получения выхода процессу необходимы ресурсы, которые полностью не могут быть
произведены внутри самого процесса и должны поставляться из других процессов на
промежуточных стадиях выполнения процесса;
Руководитель подразделения не может обеспечить требуемые показатели выхода
(результативность, качество) и удовлетворенность клиента, и:
◦ существенная (большая) часть поставляемого потребителю
продукта/услуги формируется в14
ввввв
других процессах на предыдущих стадиях. В.В. Репин, 2009 г.

15. Что дает выделение сквозных процессов?

понимание менеджментом организации как
СИСТЕМЫ и реальное управление процессами;
сотрудники начинают «видеть процессы целиком» и
понимают свою роль в удовлетворении
потребностей клиентов;
улучшение взаимодействия вовлеченных в
сквозные процессы подразделений (сотрудников) и
достижение синергетических эффектов;
как следствие «работы» со сквозными процессами
повышается результативность, эффективность и
качество. СИСТЕМА изменяется.
В.В. Репин, 2009 г.
15

16. Примеры реальных улучшений

Увеличение объема производства в 2 раза (на
тех же площадях)
Сокращение цикла разработки нового
изделия с 8 до 4 месяцев
Сокращение до нуля числа случаев поставки
некомплектного оборудования
Снижение времени простоев оборудования в
2 раза
Сокращение времени подготовки ответа на
заявку клиента с 2 недель до 3-4 дней
В.В. Репин, 2009 г.
16

17. Какие процессы не являются сквозными?

Наименование процесса
Интерпретация
«Процесс закупки,
производства и отгрузки
товарных свиней»
Это не сквозной процесс, а часть цепочки создания
ценности , выполняемой организацией
«Процесс производства
готовой продукции»
Это не сквозной процесс, а последовательность
процессов, обусловленная технологией производства
«Деятельность отдела сбыта»
Это не сквозной процесс, а набор фрагментов различных
процессов
«Процесс коммуникаций в
организации»
Это вообще не процесс с точки зрения управления, так
как нельзя корректно определить его границы
«Процедура управления
документацией внутреннего
происхождения»
Это не сквозной процесс, а описание
последовательности шагов по обработке документов
определенного типа
Операционная цепочка
Это не сквозной процесс, а некоторое субъективное
(описанная в виде схемы ARIS, представление цепочки операций, случайно
объединенных в рамках одной схемы
Casewise или Business-Studio)
из 58 шагов.
В.В. Репин, 2009 г.
17

18. «Типовой» перечень сквозных процессов организации

Стратегическое управление
Прием заказа клиента (в B2B)
Разработка новой продукции
Обслуживание оборудования
Открытие нового филиала (проект)
Бюджетирование
Прием/увольнение сотрудника
Перечень сквозных процессов - свой для каждой
организации!
В.В. Репин, 2009 г.
18

19. Как управлять «сквозными» процессами?

Способ № 1. «Ничего не менять»
Способ № 2. «Организация группы вокруг
процесса»
Способ № 3. «Матричное управление»
Способ № 4. «Куратор со стороны высшего
руководства»
Способ № 5. «Мониторинг владельцем
процесса и куратор свыше»
Способ № 6. «Управление через
регламенты»
В.В. Репин, 2009 г.
19

20. Организация группы вокруг процесса

Управление сквозными
процессами
Организация группы вокруг
процесса
Матричное управление процессами
В.В. Репин, 2009 г.
20

21. Куратор со стороны вышестоящего руководства

Управление сквозными
процессами
Куратор со стороны вышестоящего
руководства
Мониторинг владельцем
процесса и куратор свыше
В.В. Репин, 2009 г.
21

22.

Управление сквозными
процессами
В.В. Репин, 2009 г.
22

23. По каким критериям выбирать сквозные процессы для оптимизации?

ресурсы, находящиеся в управлении
(процесс стратегического управления);
возможный масштаб проблем, связанных с несоответствующими
выходами процесса (процесс разработки нового продукта,
процесс разработки меню и т.п.);
повторяемость процесса (много раз в сутки, несколько раз в
месяц и т.п.);
«Тиражируемость» процесса (использование в разных филиалах
и т.п.);
значительные потоки информации (документов);
важность процесса с точки зрения корпоративной культуры
(процесс приема/ увольнения сотрудников, процесс подготовки к
празднованию Нового года ;-)) и т.п.).
В.В. Репин, 2009 г.
23

24. Автоматизация сквозных процессов в BPM-системе

Все ли сквозные процессы целесообразно
автоматизировать в BPM-системе?
Критерии выбора сквозных процессов для BPM-системы:
◦ процесс является сквозным (т.е. проходит через несколько
подразделений);
◦ воспроизводимость процесса (оптимальный вариант – процесс
находится в состоянии статистической управляемости);
◦ процесс часто повторяется (несколько раз за рабочий день);
◦ в рамках процесса существует значительный документооборот
(десятки и сотни документов);
◦ в рамках процесса активно используется программное обеспечение;
◦ участники процесса имеют доступ к компьютерам; имеется сеть.
В.В. Репин, 2009 г.
24